Данило Затта
Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли

The Pricing Model Revolution: How Pricing Will Change the Way We Sell and Buy On and Offline by Danilo Zatta

Copyright © 2022 Danilo Zatta.

All Rights Reserved.

Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency.

Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with EKSMO and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited.

No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.

В оформлении обложки использованы иллюстрации: oxinoxi, Popcat101 / Shutterstock / FOTODOM. Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM.

© Левин Л. П., перевод на русский язык, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Предисловие

Лучше изобретать будущее, чем переживать о том, что случилось вчера.

Стив Джобс

Многие руководители компаний уже поняли, насколько важно профессиональное управление ценами. Для большинства исполнительных директоров США, Европы, Азии, Ближнего Востока и Африки ценообразование стало приоритетом при планировании операций и ведении бизнеса. Практика показывает, что у предприятий с таким подходом прибыль выше, чем у конкурентов.

С развитием технологий и data science[1], а также появлением новых экосистем и перспектив маркетинга традиционная модель получения доходов становится все менее эффективной. Ускоряется так называемая «Революция в ценообразовании». Основой становятся способы повышения рентабельности за счет более грамотного и осознанного использования ценностей, которые компании предоставляют своим покупателям.

Внедрение современных моделей ценообразования позволяет кардинально изменить ситуацию, сменить курс с «увядания» и постепенного сокращения выручки на значительный рост и повышение доходности. Инновационные технологии помогают получить конкурентное преимущество по сравнению с компаниями, которые по-прежнему применяют классические схемы формирования цен.

Цель книги – показать возможные пути успешного ведения бизнеса с использованием новейших подходов к монетизации. В главе 1 рассматриваются общие предпосылки и контекст «Революции в ценообразовании». В главах 2-11 дается подробное описание десяти методов ценообразования, сопровождаемое примером из практики, анализом контекста и выводом. Каждому из них посвящена отдельная глава. В главе 12 приведены основные шаги, следуя которым вы добьетесь успеха в применении новых моделей.

Эта книга станет источником прорывных идей или основой для мозгового штурма. В ней вы найдете описание реального опыта, не без забавных случаев. Представленные алгоритмы ценообразования помогут найти свой путь к увеличению монетизации.

– Данило Затта

Рим/Мюнхен, май 2022 года

danilo.zatta@alumni.insead.edu

Благодарность

Мне очень повезло, что я занимался инновационной и стратегически важной темой ценообразования. Я благодарен компаниям и инвесторам из разных секторов и регионов, с которыми мне довелось сотрудничать, совместно планировать и разрабатывать стратегии, которые позволяют повышать прибыльность бизнеса. Полученный опыт лег в основу книги, которую вы держите в руках.

Хочу поблагодарить всех, кто взаимодействовал со мной и помог достигнуть результатов, к которым я пришел на сегодня. Их доверие, готовность к сотрудничеству и все этапы нашей совместной деятельности способствовали росту моего мастерства и профессионализма. Также выражаю благодарность всем, кто поделился со мной своими мыслями, практическими примерами и разрешил включить их в книгу. Я рад быть знакомым со многими ведущими экспертами в области ценообразования и бизнес-процессов. И очень ценю итоги этого общения.

Я благодарен энтузиастам монетизации, тем, кто внедряет ее в деле, – исполнительным директорам, советникам и партнерам – за плодотворные дискуссии и подробное обсуждение всех аспектов ценообразования. Перечисляю их в порядке внесенного вклада: Килиан Флеч, Филип Котлер, Сильвия Цифре-Виброу, Торстен Липс, Инеке Вессендорф, Франческо Квартуччио, Габор Адам, Хаарджив Кандхари, Бенджамин Шварцер, Кай-Маркус Мюллер, Бенджамин Гретер, Матиас Маркович, Мауро Гарофало, Патриция Хэмптон, Маркус Цаудерна, Анна ван Кессель, Гельмут Ахр, Аксель Борхердинг, Ральф Гайдуль, Ули Тойшер, Джованни Баттиста Вакки, Томас Ингельфингер, Витторио Бертаццони, Кристоф Беренс фон Раутенфельд, Алессандро Пиччинини, Франк Геллер, Альф Нойгебауэр, Луиджи Колавольпе, Дитмар Фоггенрайтер, Паоло Де Анджели и Симоне Доминичи.

Также благодарю редакторов и издателей этой книги за помощь и поддержку. Превращение любой идеи в публикацию требует командной работы, поэтому выражаю признательность за замечания и рекомендации Энни Найт, Дэбби Шиндлар, Кориссе Холленбек и Лауре Куксли за их активное участие с самого начала проекта.

Особая благодарность моей жене Бабетте и трем нашим детям – Натали, Себастьяну и Марилене. От них я получил вдохновение, стимулы и внешние условия, чтобы делать то, что мне нравится: изучать и делиться знаниями, которые помогают компаниям расти и процветать.

Глава 1. Монетизация как приоритет

Главный критерий в оценке бизнеса – потенциал ценообразования. Если можете поднять цены без риска для конкурентоспособности, то у вас очень успешный бизнес. Но если, прежде чем повысить стоимость продукта или услуги даже на 10 %, вы долго молитесь, то дела вашей компании плохи.

Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway

Ценообразование: новый источник конкурентного преимущества

Наиболее успешные компании, прибыль которых выше средних показателей, открыли для себя новый источник конкурентного преимущества – ценообразование, основанное на инновационных подходах к монетизации.

Несмотря на то что управление стоимостью продуктов – главный и сильнейший инструмент повышения доходности, многие предприятия пока только рассматривают возможность его использования. В результате они недополучают прибыль. А в худшем случае неадекватная модель ценообразования приводит к убыткам и потере клиентов.

Раньше продажи были чисто транзакционными, и бизнесмены так характеризовали процесс формирования цены: «Я всегда добавляю маржу к базовой стоимости продукта». Схема простая: вам продают продукт X, а вы взамен платите Y долларов. Такой подход считался вполне оправданным во времена, когда спрос превышал предложение, требования клиентов были несложные, конкуренты предлагали более или менее аналогичные товары, и технологии не были широко распространены в бизнесе. Однако сегодня такой принцип не работает, нужен новый.

Есть компании, которые осознают важность ценовой политики. Но из-за отсутствия структурного видения, как оптимизировать монетизацию – попросту игнорируют ценообразование. Особенно, если руководство не уделяет должного внимания этой ключевой теме и не использует рычаги, способные значительно повысить прибыльность бизнеса. Самыми успешными оказываются предприятия, для которых приоритет – приемлемые для клиентов стоимостные показатели в сочетании с инновационными подходами к монетизации.

Такие компании с самого начала уяснили для себя, что цена – главный инструмент повышения доходности.

Рассмотрим пример: продают 1 миллион единиц товара по цене 100 долларов. При этом фиксированные издержки равны 30 миллионам долларов, а переменные расходы на производство каждой единицы товара – 60 долларов. В результате прибыль составляет 10 миллионов долларов. Если улучшить каждый параметр поочередно на 1 %, и посчитать выручку от продаж за вычетом фиксированных и переменных затрат, мы получим следующие выводы: изменение цены оказывает наибольшее влияние на итоговый доход. Так, корректировка фиксированных расходов увеличивает этот показатель на 3 %, количества проданных единиц товара – на 4 %, переменных расходов – на 6 %. При этом повышение стоимости на 1 % приводит к росту прибыли на целых 10 % (см. таблицу 1.1).

Предприятия, чьи финансовые успехи выше средних, освоили этот метод уже достаточно давно. Они знают, что это не только самый мощный инструмент повышения дохода, но и самый быстрый. Для снижения расходов всего на 1 % требуются значительные инвестиции, эффект от которых будет получен далеко не сразу (например, перемещение заводов в страны, где возможны низкие производственные издержки). Повышение же цены на 1 % происходит мгновенно при нулевых вложениях (например, цифровые метки на товарах в розничных магазинах меняются за несколько секунд и никаких затрат).

Таблица 1.1. Влияние на прибыль улучшения каждого из параметров ценообразования на 1 %[2]

Как только компании осознают весь потенциал управления стоимостью, они начинают задаваться вопросом: какие инструменты выбрать для улучшения своих возможностей монетизации? На самом деле таких рычагов несколько. Как показано на схеме «Структура ценообразования» (рисунок 1.1), их можно разделить на четыре категории.

Рисунок 1.1. Структура ценообразования: от стратегии ценообразования к управлению ценами[3]

Первая категория – Стратегия ценообразования, которая включает в себя такие направления, как модель валового дохода, позиционирование и дифференцирование. Более того, выбор приоритетных подходов к монетизации также относится к этой группе, где ключевой фактор – готовность либо нежелание компании пожертвовать долей рынка ради увеличения прибыли. В автомобильной промышленности еще несколько лет назад ответ на этот вопрос был однозначным: нет. На первом месте стояли объем продаж и доля рынка. Однако сейчас и в этой индустрии взгляды кардинально изменились.

Вторая категория – Назначение цен. Ее основные составляющие – логика цен, ценообразование портфеля компании, ценообразование продуктов и сервисов. В качестве примера, рассмотрим «логику цен». Здесь возможен один из нескольких подходов к формированию стоимости товара: от «себестоимость плюс» до конкурентных цен и параметров, рассчитанных на основе ценности продукта. Выбор варианта зависит от степени зрелости компании в этом вопросе (см. рисунок 1.4).

В процессе продаж стоимость может меняться. Итоговая сумма сделки не всегда соответствует первоначально указанной в прайс-листе. В этом суть третьего этапа – Применения цен. В него включены положения и условия, которые компания предоставляет для своих продавцов и дистрибьюторов, исполнение и согласование цен. Если предприятие торгует напрямую или без прайс-листа (например, в проектном бизнесе с очень индивидуальными продуктами и сервисами), то такие продажи также относятся к третьей категории.

Наконец, компаниям необходимо контролировать и обеспечивать достижение целевой прибыльности к концу года. В этом помогают средства Управления ценами — четвертая категория. К ней относятся такие инструменты, как контроль цен, анализ цен и отчетность по ценам.

Существует дополнительный уровень поддержки – ценовые активаторы, которые помогают должным образом интегрировать схемы формирования стоимости в структуру компании. К ним относятся: четко выстроенная система ценообразования, определенные процессы (например, ежегодная коррекция и повышение цен), IТ-системы и навыки.

На рисунке 1.2 представлены разные инструменты, которые могут задействовать компании. Для каждого элемента в примере указано типичное влияние на прибыль. Эти параметры и их значимость в части доходности могут различаться для разных индустрий. Тем не менее одно существенное знание справедливо в любой сфере экономики: для увеличения прибыли необходимо задействовать сразу несколько элементов. Комплексный подход суммарно генерирует значительное повышение рентабельности.

Рисунок 1.2. Структура ценообразования: ключевые элементы и влияние на прибыль[4]

Ключевые факторы революции ценообразования

В последние годы компании меняют свой подход к монетизации. Те из них, кто смог понять, что именно клиенты ценят в их продуктах и сервисах, добились наибольшей прибыльности и устойчивого конкурентного преимущества.

Пандемия 2020–2022 годов дала новый импульс инновациям и цифровизации. Барьеры в ценообразовании, которые раньше казались непреодолимыми, были устранены.

В основе этих революционных преобразований – в способах монетизации ценностей, которые предприятия предоставляют своим клиентам, – существуют определенные элементы. Так называемые ускорители, или ключевые факторы революции ценообразования (рисунок 1.3). Они меняют и все больше будут менять методы, которыми компании извлекают прибыль из рынка.

Рисунок 1.3. Четыре ключевых фактора революции ценообразования

Первый ключевой фактор последних лет – Технологические инновации, которые заложили фундамент развития и подняли принципы ценообразования на новый уровень: цифровизация, облачные вычисления, интернет вещей (IoT), автономные системы, роботизированная автоматизация процессов (robotic process automation, RPA) и дополненная реальность. Облачные приложения или цифровое ценообразование часто являются предпосылками целостного подхода к управлению ценами, ориентированного на большой массив данных.

Второй ключевой фактор – Развитие data science. Современные объемы качественной доступной информации создают совершенно новые возможности ценообразования. А в сочетании с искусственным интеллектом обеспечивают гибкость ценовой политики в режиме реального времени, что позволяет устанавливать оптимальные скидки. Еще несколько лет назад подобные возможности data science в генерации знаний в области управления стоимостью продуктов казались научной фантастикой.

Аналогичная ситуация с третьим ключевым фактором – Новые экосистемы. Подход, основанный на совместном или повторном использовании товаров, без владения ими. Для этого типа экосистем требуются новые модели ценообразования, которых не было раньше в эпоху классических сделок купли-продажи.

Маркетинг будущего, или Маркетинг 5.0, завершает серию из четырех ключевых факторов. Одна из составляющих Маркетинга будущего – гиперперсонализация, которая началась с осторожного внедрения системы управления валовым доходом в сфере услуг. Затем этот подход получил более широкое распространение благодаря удачному сочетанию технологической инновации и развитию data science. Аналогично активное развитие маркетинга происходит с использованием наук о поведении и методов гибкого планирования.

Эти четыре ключевых фактора – основа «Революции в ценообразовании».

Революция в ценообразовании

Традиционная модель фактического ценообразования, основанная на владении продуктом, уходит в прошлое и во многих случаях работает плохо.

Намного эффективнее новые подходы, ориентированные на монетизацию использования продукта, либо результатов этого использования. Введение современных моделей формирования стоимости позволило компаниям, оказавшимся в кризисной ситуации, переосмыслить свою экономическую политику, снизить потери от нежелания клиентов приобретать продукты и поощрять их готовность платить. Как же меняется управление факторами, приводящими к росту прибыли?

На рисунке 1.4 показано, как развивалось ценообразование. У компаний, использующих базовые подходы, самые низкие показатели доходности. У них отсутствует последовательная логика формирования стоимости, цены не меняются в течение длительного времени. При расчете по принципу «себестоимость плюс» итоговая стоимость товара определяется исходя из только внутренних соображений: к себестоимости добавляется желаемая маржа. Такой способ удобен, если структура затрат постоянная. Но опять-таки здесь учитываются внутренние ожидания компании, а конкурентов и клиентов в расчет не берут. Конкурентное ценообразование идет дальше, но игнорирует потребности покупателей. Все эти нюансы учтены в ценообразовании на основе ценности продукта. До настоящего времени эта линия развития – наиболее комплексная и перспективная.

Рисунок 1.4. Эволюция ценообразования: от базового ценообразования до Революции в ценообразовании[5]

По мере того, как компании эволюционируют в подходах к ценообразованию, они увеличивают рентабельность продаж, в среднем – от 2 до 8 %, в зависимости от степени зрелости.

«Революция в ценообразовании» – вершина мастерства в управлении стоимостью продуктов.

Основываясь на ценности продукта, данная система развивается и становится более утонченной благодаря инновациям в монетизации, создает твердое конкурентное преимущество для компаний.

В этой книге мы выделили 10 основных методов «революционного» ценообразования:

1. Оплата за использование;

2. Подписка;

3. Ценообразование на основе результата;

4. Психологическое ценообразование;

5. Динамическое ценообразование;

6. Ценообразование на основе искусственного интеллекта;

7. Фримиум;

8. Ценообразование на основе симпатий;

9. Ценообразование на основе участия;

10. Нейроценообразование.

Эти подходы к монетизации не ограничиваются только отдельными отраслями или географическими регионами. Они постоянно развиваются и все больше меняют правила торговли, создают прозрачность в отношении потребностей покупателей, использования продуктов и готовности заплатить. Такая открытость ранее была недоступна. Продукты трансформируются в сервисы, а их ценность теперь можно количественно определить.

«Революция в ценообразовании» устанавливает стратегический императив: новый способ ценообразования, который постоянным источником конкурентного преимущества.

Выводы

Из всех факторов, влияющих на прибыль, – объема, цены и себестоимости – цена не только самый сильный, но и позволяет повысить доходность быстрее и эффективнее, чем остальные параметры.

Чтобы увеличить прибыльность за счет ценообразования, компании могут использовать множество рычагов. Можно сгруппировать ключевые элементы по следующим категориям: стратегия ценообразования, назначение цен, применение цен и управление ценами.

В дополнение ценовые активаторы помогают грамотно интегрировать современные подходы к монетизации в хозяйственную деятельность предприятий.

Существует целый комплекс рычагов управления ценой. Их суммарный эффект обычно значительно повышает доходность: рентабельность продаж в среднем возрастает от 2 до 8 %.

Наиболее прибыльные компании уже начали внедрять инновационные подходы к монетизации, создавать этим устойчивое конкурентное преимущество, которое ведет к революции в ценообразовании.

Есть четыре ускорителя, или ключевых фактора, «Революции в ценообразовании»:

– технологические инновации;

– развитие data science;

– новые экосистемы;

– маркетинг будущего.

10 методов, которые можно отнести к «революционным» и которые во многих случаях служат столпами конкурентного преимущества компании:

1. Оплата за использование;

2. Подписка;

3. Ценообразование на основе результата;

4. Психологическое ценообразование;

5. Динамическое ценообразование;

6. Ценообразование на основе искусственного интеллекта;

7. Фримиум;

8. Ценообразование на основе симпатий;

9. Ценообразование на основе участия;

10. Нейроценообразование.

Глава 2. Оплата за использование

Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе.

Фильм «Матрица»[6]

Случай из практики

Городская улица.

Солдат прислонился к окну прачечной.

В прачечную входит молодой парень, снимает темные очки. В то время, как из-за огромной стиральной машины высовывается голова ребенка, парень снимает футболку и джинсы, кладет их в машину и остается в одних трусах. Две красотки хихикают, пожилая женщина смотрит на парня в изумлении. Тот садится и начинает читать газету. Сидящий рядом с ним мужчина средних лет остается невозмутим. На экране триумф юности над каждодневной рутиной.

Это реклама джинсов Levi’s 1980-х с фоновой музыкой Heard It Through the Grapevine в исполнении Creedence Clearwater Revival. В роли парня – молодой Ник Кеймен – рано ушедший от нас певец, который произвел такое впечатление на Мадонну (и половину мира), что она выпустила его первую пластинку.

Транспортные компании производят эффект благодаря настроению, которое удается создать вокруг продукта. Точно так же достаточно изменить привычный порядок вещей, как в этой короткой истории – рекламный ролик джинсов Levi’s, который шел чуть больше полминуты, – и применить к динамике ценообразования. В частности, насколько важен был конкретный сюжет для демонстрации перемен. Необязательно раздеваться до трусов, чтобы поменять существующие правила. Но даже что-то совершенно простое, как стирка одежды, может привлечь внимание потребителей, если поместить это в непривычный контекст, как в упомянутом выше сюжете. Далее мы сами решаем, с какой позиции интерпретировать перемены: с позиции парня, ребенка, девушек или мужчины, рядом с которым уселся парень.

Представьте, что вы исполнительный директор компании (CEO), выпускающей бытовую технику премиум-класса. Ваша компания – лидер нишевого рынка с премиальными ценами. На самом деле, предприятие продает товары крупным корпоративным клиентам – например, сети отелей и ресторанов – работающим по модели B2B[7] и которые могут позволить себе приобретение дорогого оборудования.

Сначала благодаря стратегическому позиционированию продукции бизнес значительно растет. Но затем потребуется выход на новые рынки. Компания начнет рассматривать небольшие бары и рестораны как новый сегмент, который может увеличить ее доходы. Однако премиальные цены уже «насыщены», и нет возможности повышать их еще больше.

С точки зрения «оплаты за использование» это концептуальное ограничение. В фильме «Матрица» мальчик говорит герою Нео: «Не пытайся согнуть ложку. Это невозможно. Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе». Так же и с моделью «оплата за использование»: невозможно «согнуть» рынок. Лучше изменить маркетинговую политику, чтобы она больше подходила для торговых площадок. Тогда вы осознаете простой факт: текущая модель ценообразования мешает росту. Вы поймете, что нужно отказаться от логики традиционного формирования стоимости продукта, которая построена на владении, и найти инновационные способы привлечения новых клиентов.

Рассмотрим для примера опыт немецкой компании Winterhalter, лидера мирового рынка в секторе профессиональных посудомоечных машин – модель «оплата за мойку».

Исполнительный директор производства Winterhalter Ральф Винтерхальтер так описывает новую концепцию ценообразования: «Вы платите за посудомоечную машину, только когда используете ее»[8]. Это особенно важно для предприятий с сезонным бизнесом, например, горных курортов или пляжных баров, где не нужно мыть посуду круглый год. Ральф Винтерхальтер задался вопросом, адресуя его также своим покупателям: «Стоит ли инвестировать во владение посудомоечной машиной, которую вы будете использовать несколько месяцев в году?»

И компания запустила предложение Next Level Solutions, которое с помощью новейших цифровых технологий делает доступным профессиональное оборудование новому сегменту – службам кейтеринга. Ведь они обычно не могут позволить себе такой дорогой продукт.

Проект произвел двойной эффект, благодаря ставке на эксклюзивность. Клиент не только может получить удовлетворение от того, что платит меньше. Сам процесс объективно стал более результативным и устойчивым. А с психологической точки зрения – возможность использовать продукт высшего класса.

Цель новой модели ценообразования Winterhalter заключалась в предоставлении посудомоечных машин премиум-класса клиентам с разным бюджетом. С внедрением этой концепции покупатели получили важные преимущества: им больше не требуются первоначальные инвестиции, а работа ведется с нулевым риском.

Счет за использование посудомоечных машин выставляется на основе циклов работы оборудования. В стоимость одного цикла уже включены моющие средства и другие сопутствующие продукты, а также сервисное обслуживание и ремонт.

Более того, потребитель в любое время может отменить контракт с производителем без каких-либо обязательств, что дает максимум гибкости.

Проект Winterhalter показывает, что значит модель «оплата за использование». Клиенты пользуются продуктом, когда у них есть необходимость, без бремени владения этими товарами и платы за периоды, когда эти дорогие активы простаивают. Более того, они могут динамически адаптировать режим эксплуатации, увеличивая или уменьшая объем использования. Это помогает регулировать затраты с учетом разных непредсказуемых обстоятельств: спроса, финансовой ситуации, внешних условий и других обстоятельств той экосистемы, в которой они работают.

Также высвобождается больше времени и ресурсов на эффективное применение продуктов, так как не требуется монтаж, обслуживание и обновление. Каналы дистрибуции становятся цифровыми и работают все быстрее, поэтому пользоваться оборудованием можно начинать практически сразу с момента заказа.

Анализ контекста

Основа «оплаты за использование» – принцип привязки цены продукта к его фактической эксплуатации. Успех такого подхода заключается в возможности обойти ограничения, связанные с покупкой активов, и расширить рыночный потенциал за счет инновации существующей модели.

После внедрения «оплаты за использование» у предприятия формируется четкое представление о том, каким образом клиенты используют его продукты или сервисы. Благодаря этому компания, например, может понять, как обеспечить лучшее предложение по стоимости, чтобы расширить клиентскую базу и создать платформу для дальнейшего роста.

Все это позволяет делать более точные прогнозы, формировать цены и в некоторых случаях модифицировать разработку продукта для эффективного удовлетворения спроса.

Сама концепция ценообразования, основанная на использовании, не нова. Многие производители из разных секторов уже применяют ее (см. таблицу 2.1). Но до недавнего времени затраты на технологическое оборудование для настройки «оплаты за использование» были непомерно высоки по сравнению с приращением выгоды от ее использования.

С распространением цифровизации, появлением способов обработки больших объемов данных и искусственного интеллекта стала осуществимой возможность «завоевания» клиентов, которые готовы сотрудничать на основе потребностей.

Технологический прогресс в виде высокоскоростного интернета, удешевление микропроцессоров и расширение потенциала облачных вычислений сделали предложения компаний, использующих данную модель ценообразования, экономически устойчивыми. Также усовершенствовался процесс мониторинга и выставления счетов, как для бизнеса по модели B2C[9], так и B2B.

Таблица 2.1. Некоторые компании, которые уже внедрили оплату за использование

Во всех этих проектах ключевым фактором для внедрения моделей оплаты за использование стала способность удовлетворить скрытый спрос за счет снижения первоначальных затрат. Клиенты, которым эти активы не нужны, постоянно экономили на приобретении физических активов.

Это запустило процесс расширения рынка: новые потребители, которые при традиционной модели ценообразования были не способны купить дорогое оборудование, теперь получили возможность пользоваться им.

И это еще не все.

Данный феномен в сочетании с укороченным жизненным циклом продукта генерирует дополнительный спрос на гибкие и масштабируемые опции с более низкими рисками по сравнению с «традиционной» концепцией владения.

Ценообразование, основанное на координации стоимости товаров и их использования, может радикально изменить производственные структуры и стратегии компаний по выводу на рынок новых предложений.

И существующие, и потенциальные клиенты пересматривают возможности: как, где и когда можно использовать продукт. Как только предложение окажется способным удовлетворить запрос – получение даже небольшой выгоды и отсутствие необходимости значительных первоначальных вложений – круг потенциальных покупателей расширится.

Для выявления скрытого спроса на рынках, предприятия по всему миру внедряют различные опции модели «оплаты за использование». Оплата за одно мытье / одну поездку / один очищенный квадратный метр / одно упражнение / одну единицу используемой мощности / одну милю – это только начало того, как ценообразование на основе потребностей может реализоваться.

Рассмотрим подробнее некоторые из запросов подобного типа мотивации.

Оплата по «очищенным» квадратным метрам

Компании, занимающиеся обслуживанием зданий, особенно клининговые сервисы, обычно работают по фиксированным ценам.

Они могут, например, предлагать конкретную стоимость за объект. За эту сумму производится регулярная уборка с оговоренной периодичностью.

Но и в этом секторе начинают внедрять новые модели ценообразования. Например, некоторые компании предлагают услуги клининга с оплатой за «очищенный» квадратный метр.

Таким способом меняется модель доходов. Новые технологии усовершенствуют управление зданиями, существенно повышая эффективность процессов эксплуатации. Зачем нужна очистка пустующего офиса? С помощью сенсоров можно узнать, какие пространства в здании используются, а какие нет, и производить уборку лишь в нужных помещениях, оплачивая только за фактически «очищенные» метры. В цене за обслуживание квадратного метра можно напрямую учесть стоимость применяемого оборудования и моющих средств, что упростит работу сотрудников клининговой компании. Все это ускоряет и оптимизирует сервис.

Немецкая семейная компания Kärcher, крупнейший в мире производитель техники для уборки и очистки с сетью 100 дочерних компаний в 60 странах, также внедрила инновационную модель ценообразования. Они назвали этот тренд «клининг по требованию»[10].

Оплата за каждое упражнение

Каждый раз, когда мы покупаем абонемент в фитнес-клуб на месяц, то говорим себе одну и ту же фразу: «Ну, теперь-то я буду ходить на фитнес каждый день!» И, как обычно, мы переоцениваем свои возможности. За неделю до начала занятий мы идем в спортивный магазин и покупаем для фитнеса весь набор олимпийца, включая, разумеется, белые штаны, которые нам всегда нравились, профессиональную форму и даже эластичные тейпы, чтобы не растянуть мышцы. Однако затем что-то происходит, например, важная деловая встреча или событие. И мы говорим себе: «Хорошо, сегодня я пропущу, а завтра обязательно схожу». Но на следующий день какая-то другая причина мешает пойти в зал. И так проходит весь месяц, на который мы купили абонемент.

Срок действия предложения заканчивается, а вместе с ним и наши надежды привести себя в спортивную форму. В этой ситуации лучше подойдет «оплата за упражнение» или «оплата за посещение зала»[11], когда мы рассчитываемся за фактическое количество визитов или тренировок вместо ежемесячного абонемента[12].

Благодаря техническому прогрессу эта модель ценообразования стала широко применяться на практике. Вот как она работает.

Технология беспроводной связи Near-field communication (NFC)[13] дает возможность обмениваться данными двум электронным устройствам, например смартфону посетителя и тренажеру в зале. С помощью NFC клиент может самостоятельно включить аппарат, на котором он хочет позаниматься. Счет выставляется с учетом времени фактического использования оборудования. При этом не надо платить за абонемент или членство в фитнес-клубе. Все, кто зарегистрированы в системе, могут приходить на тренировку в любое время по своему выбору.

На сегодня все большее количество тренажеров для фитнес-клубов оборудованы системами коммуникации, такими как NFC. Это позволяет посетителям составлять собственный график занятий. Пришло время, когда формируется запрос на такой тип ценообразования.

С одной стороны, опция с оплатой за посещение/упражнение предоставляет привлекательную возможность тем, кто не может часто приходить в спортзал, – это экономит деньги. А с другой стороны, компания может привлечь легких на подъем клиентов, которым не так важны относительно высокие цены.

Таким образом, фитнес-клубы могут управлять спросом на определенные тренажеры. Их можно сделать постоянно доступными по повышенной стоимости для тех, кто не может ждать и готов заплатить больше, чтобы вне очереди получить необходимое тренировочное оборудование в свое распоряжение.

Такая модель ценообразования открывает новые горизонты руководству фитнес-клубов для регулирования режимов эксплуатации: они могут уменьшать цены в периоды, когда меньше посетителей, чтобы выровнять посещаемость в течение недели и предотвратить перегруженность зала. Более того, менеджеры могут иметь актуальные данные о том, какие тренажеры более интенсивно используются. Это позволяет адаптировать набор оборудования, например, приобретая наиболее «популярные» машины. И даже проводить целевые маркетинговые компании на основе данных о предпочтениях посетителей.

Некоторые фитнес-клубы могут опасаться, что применение схемы оплаты за использование резко сократит их доходы от абонементов с фиксированным сроком действия. Однако в больших городах очень высокая конкуренция между спортзалами, и тот клуб, который будет предлагать альтернативу помесячной оплате, может иметь сильное конкурентное преимущество.

Оплата за использование вычислительных мощностей

Корректировка цен на продукты и/или сервисы в соответствии с их использованием позволяет удовлетворять определенные потребности покупателей в различных условиях рынка.

Например, рост цен или другие непредвиденные обстоятельства, которые требуют гибкости и адаптации ценовой политики. Так, например, во время пандемии COVID-19 многие фитнес-клубы и бассейны, а также другие компании не работали больше года.

С началом финансового кризиса, который возник в 2007 году в США из-за проблем ипотечного кредитования, стало очень сложно управлять негативными рисками и иными непредсказуемыми факторами, которые часто возникают в сфере экономики. Особенно для клиентов, которые для обеспечения необходимых потребностей сталкиваются с крупными индивидуальными покупками различных инфраструктур.

Хороший пример – программа Gaia Европейского космического агентства.

Целью этого амбициозного проекта было построение самой большой и точной 3D-карты Вселенной[14].

Предпосылкой стала необходимость обработки информации спутниковых наблюдений за миллиардами звезд. Размер инвестиций для создания внутренней инфраструктуры и мощностей, способных обработать такой массив данных, исчислялся в более чем 1,8 миллиона долларов США. При этом такие ресурсы требовались агентству только две недели каждые шесть месяцев.

Чтобы справиться с настолько огромным объемом информации Европейское космическое агентство воспользовалось вычислительными мощностями Amazon Web Services, заплатив им за разработку данных шести лет наблюдений. В результате было потрачено меньше половины выделенной для этого проекта суммы.

Применение схемы «оплата за использование» позволяет «переориентировать» продукты, планируемые к покупке из-за необходимости инфраструктуры, в сервисы.

Именно в этом направлении работает Amazon Web Services (AWS). Компания предлагает услуги облачных вычислений на основе запроса частным лицам, предприятиям и государственным организациям. Стоимость предложений определяется исходя из объема обработанных данных, в гигабайтах.

Оплата за милю

Ценообразование с учетом использования – выгодный вариант для клиентов, которые покупают продукты редко или спонтанно.

Это давно уже поняли страховые агенты. Технологический прогресс привел к резкому снижению себестоимости небольших беспроводных датчиков километража, которые подключаются к диагностическому порту электронной системы машины. Благодаря их использованию MetroMile и некоторые другие страховые компании стали предлагать автомобилистам варианты полисов в зависимости от пробега. Система выгодна тем, кто ездит за рулем от случая к случаю, но при этом пользуется гарантиями во время поездки. По подсчетам Metromile, экономия при таком варианте услуги составляет в среднем 47 %[15].

Стоит отметить, что все модели ценообразования «по требованию» значительно расширяют возможности обоснованного выбора. Клиент может протестировать продукт или сервис и без значительных первоначальных затрат принять решение об использовании.

Другой пример «оплаты за мили» – предложение Michelin, крупнейшего производителя автомобильных шин[16]. Компания разработала инновационные покрышки для грузовиков, которые, как утверждается, изнашиваются на 25 % меньше, чем шины конкурентов. Руководство при этом понимало, что они не смогут повысить стоимость данного изделия для покупателя также на 25 %. И отдел продаж порекомендовал не устанавливать цену в корреляции с процентами по износу, а связать ее с эксплуатационными характеристиками.

Переход от ценообразования «за одну шину» к расчету «за один километр», в соответствии с классической формулой «оплата за использование», стал возможен благодаря технологии GPS[17], применяемой в автомобилях. Это позволило монетизировать всю дополнительную ценность продукта, обеспечиваемую инновацией. Чем дольше прослужит шина, тем больше доход Michelin.

Затем компания пошла еще дальше. Сегодня она предлагает комплексные решения для всех секторов: оплату за километры для автомобилей, посадки для авиалиний и перевезенные тонны самосвалами в секторе горнодобывающих перевозок[18].

Michelin превратилась из простого производителя шин в «провайдера сервисов для мобильности» с широким спектром цифровых услуг по управлению автопарком. Это позволило завоевать расположение клиентов.

Почасовая оплата мощности

Причинами, по которым некоторые большие компании еще не внедрили «оплату за использование», могут быть: относительно высокая цена продукта, устоявшиеся циклы закупок, в совокупности с постоянной и потенциальной клиентской базой, а также значительные затраты на внедрение новых схем ценообразования.

В середине 1980-х компания Rolls-Royce, а за ней и General Electric, представили на рынке реактивных двигателей услугу «Мощность по часам» – Power by the Hour[19].

С программой Power by the Hour покупатели – авиакомпании и туроператоры – платили только за фактический пробег и использование двигателя.

Сегодня такая система расчетов никого не удивляет. Однако 40 лет назад она продемонстрировала неоспоримые преимущества расценок, ориентированных на эксплуатацию, по сравнению с продажами.

На самом деле внедрение Power by the Hour стало хорошим примером. На аналогичные схемы перешли лидеры в различных областях. И причина для этого – необходимость значительно расширить базу покупателей за счет потребителей, которые при традиционной схеме ценообразования не могли обслуживаться в компании.

Каждый вызов рынка – это новый рубеж.

Ценообразование «оплата за использование» произвело революцию в тех секторах, где клиентская база могла вырасти очень резко. В то же время индустрия авиаперевозок с ее нормативными актами и другими высокими барьерами для входа новых операторов выросла намного меньше, чем ниши с большим числом компаний и низкими требованиями для входа.

Другой пример расчетов по времени – американская фирма аренды автомобилей Zipcar[20]. Оплата за использование определяется исходя из общего количества часов, в течение которых клиент использует машину. Достаточно часто водители платят за аренду дополнительную фиксированную сумму, которая значительно меньше стоимости покупки автомобиля. Клиенты Zipcar делают взнос 60 долларов в год за доступ ко всему парку автомобилей компании – эта небольшая сумма дает им ощущение свободы выбора, – и до восьми долларов за час эксплуатации машины.

Оплата по кубометрам сжатого воздуха

Даже основанная в 1873 году компания, крупнейшая в стране, лидирующая на местном и мировых рынках, может получить дополнительную выгоду от новых видов ценообразования. «Революционизировать» подходы к монетизации и укрепить свои конкурентные преимущества.

Так было в случае шведской компании Atlas Copco, производителя компрессорного оборудования.

Новым комплексным предложением аренды и обслуживания AIRPlan представители компании практически спрашивали: а почему бы не оставить оборудование в руках Atlas Copco? С AIRPlan вы получаете сжатый воздух, который вам необходим, и оплату осуществляете только на основе фактического объема потребления.

В презентации такой модели ценообразования производитель отвечал на риторический вопрос:

Так ли важно, используете вы собственный компрессор или чужой? Приобретение компрессорной установки может сильно влиять на фиксированные затраты. Помимо инвестиционных вложений, следует учитывать административные и капитальные, а также расходы на транспортировку, установку и прочее. Благодаря контракту AIRPlan вам не нужно приобретать дополнительные активы. И все затраты на сжатый воздух входят в операционные расходы. Кроме того, освобождаются денежные средства для других инвестиций, которые могут открыть вам новые возможности в бизнесе.

Поэтому компания предлагает оплату на основе фактически потребленных кубометров сжатого воздуха.

В те времена, когда Atlas Copco начала менять свое ценообразование, считалось, что для успеха в конкурентной борьбе производители оборудования должны сосредоточить все свои усилия на совершенствовании производства и оставить в стороне такие операции, как заключение контрактов с клиентами, поддержка дистрибьюторов и продавцов.

Тем не менее Atlas Copco решила сфокусироваться на качественном обслуживании и взаимодействии напрямую с клиентами, а не через оптовиков. Для этого требовалось создать отдельную сеть менеджеров по продажам и технических специалистов, чтобы они работали через глобальную инфраструктуру Customer Center. И постепенно, в долговременной перспективе, перевели бы каналы непрямого сбыта в каналы прямых продаж. «Мы хотели удостовериться, что держим под контролем взаимоотношения с клиентами, – рассказывал в интервью об истории компании Ронни Летен, бывший президент отделения компрессоров Atlas Copco Group. – На стороне цепочки производства мы сильно зависели от сотрудничества с поставщиками, в то время как наша модель продаж была более или менее вертикально скоординирована с конечными пользователями. Такой “тесный контакт” с покупателями резко контрастировал с подходами наших конкурентов. Их бизнес был слабо интегрирован с потребителями, они работали через дистрибьюторов».

После запуска инфраструктуры сети филиалов сервисный бизнес стал расти, так как спрос значительно увеличился. Клиентам нужны были сервисы, и Atlas Copco удовлетворяла эти потребности!

Вначале запрос в основном был на простые сервисы с транзакционной поддержкой, но затем началась его эволюция. Это стимулировало компанию расширить свое предложение.

Добродетельный цикл хороших идей, подобно культуре, знаниям и лучшим практикам, – это актив, который, когда им делятся, увеличивает, а не уменьшает свою ценность при совместном использовании.

Есть еще и другой аспект пользы, которую получил производитель, когда внедрил данный вид монетизации. Возможно, его труднее оценить количественно, но эффект не менее ощутим.

Для Atlas Copco тесное взаимодействие с клиентами означало необходимость постоянного реагирования на изменение их потребностей. Это позволило компании раньше конкурентов выявлять спрос на дополнительные продукты и сервисы. Таким образом, знание своего покупателя в сочетании с постоянными инновациями дало ощутимое превосходство в этой области[21].

Atlas Copco один из многих примеров великолепной трансформации бизнеса из продуктоориентированного в клиентоориентированный, при котором позиции компании на рынке укрепляются благодаря «защитной сети», сформированной ее собственным конкурентным преимуществом.

Оплата по весу

В авиаперевозках плата за перелет обычно устанавливается на одного человека / посадочное место, хотя могут быть скидки с учетом возраста пассажира, его статуса и других критериев.

Полинезийская авиакомпания Samoa Air предложила совершенно другую схему ценообразования.

Цена авиабилета рассчитывается исходя из веса пассажира и корректируется в соответствии с дальностью полета. Стоимость билетов варьируется от 1 до 4,16 доллара за килограмм. Пассажиры платят за свой вес в сумме с весом багажа.

Например, билет от Самоа до Фалеоло стоит один доллар за один килограмм.

Самоа занимает третье место по проценту людей с избыточной массой тела и намного обгоняет США по этому показателю. Поэтому применение такой схемы ценообразования стало вполне закономерным шагом. Кто-то может увидеть здесь дискриминирующую позицию, но на практике это обоснованный запрос персонализации с учетом потребителей.

Исполнительный директор Samoa Air Крис Лангтон активно продвигал такую модель формирования стоимости: «У нас нет дополнительных сборов, например, за перевес багажа. Пассажир платит только за килограммы». Он пояснял: «Чем меньше самолет, тем меньше допускается разницы веса пассажиров. Более того, люди в среднем стали больше, шире и выше, чем были 50 лет назад».

С новым вариантом ценообразования некоторые семьи с детьми могли бы платить за авиабилеты меньше. Это вполне логично.

Более того, только вес пассажира, а не возраст или статус влияют на стоимость.

«И, развивая линию такого подхода, мы подстраиваем системы в соответствии с теми же измерениями, которые мы создаем для их контроля. Почему тогда, если расчет за перевозку товаров производится по весу, то же самое не может быть справедливо и для людей?» – вот каким вопросом задались менеджеры Samoa Air.

Лангтон также предположил, что такой шаг привлечет внимание к проблеме состояния здоровья жителей острова. Процент людей с избыточным весом среди населения острова Самоа сейчас один из самых высоких в мире. Согласно отчету ООН за 2021, он был равен 84,7 %, то есть из примерно 200 000 островитян «нормальный» вес только у 31 000[22].

Как бы то ни было, такая модель ценообразования останется только экспериментом, который длился некоторое время, возможно, из-за дискриминационных последствий. Во всяком случае сейчас некоторые американские авиакомпании уже стали просить пассажиров с избыточным весом покупать два билета, если самолет почти полностью заполнен.

Внедрение и ограничения

По мере дальнейшего развития технологий, совершенствования подключений к всемирной Сети через интернет вещей (IoT[23]) и потенциальному увеличению небольших транзакций (например, с помощью блокчейнов) применимость и привлекательность моделей «оплаты за использование» продолжит возрастать. Особенно на тех рынках, где продукты и сервисы могут быстро пересылаться клиентам.

С помощью искусственного интеллекта, автоматизированного обучения, расширения возможностей интернета и интегрированного анализа данных компании получают возможность намного быстрее и подробнее узнавать: когда, где и как клиенты используют их продукты и сервисы.

Полученные таким образом углубленные знания могут быть использованы для совершенствования ранее выпущенных продуктов и сервисов с учетом потребностей покупателей. Последние, в свою очередь, выиграют от персонализации этих продуктов и прямой связи с их разработчиками.

Такое развитие рынка – вызов для давних игроков, которые хотят защитить свою сложившуюся клиентскую базу, но при этом не готовы приносить в жертву часть источников доходов и задаваться вопросами. Например: что ценят покупатели в их продукте и как обеспечить эту ценность.

Обычно зрелые компании не хотят внедрять модель бизнеса на основе использования. Они боятся потерять доходы от прямых продаж продуктов.

Кроме того, для интеграции новых подходов необходимо перестраивать всю систему – необходимы другие стимулы, не только объемы сбыта.

В традиционных моделях бизнеса продажи, поддержка и каналы дистрибуции оптимизированы под крупные закупочные контракты. Это не самая благоприятная среда для модели «оплата за использование».

Кроме того, введение новой системы может усложнить взаимоотношения с теми клиентами, которые совершили предоплату за продукт. Такие компании годами получали основные доходы от продажи дорогих товаров и сервисов ограниченному кругу потребителей. Данная модель бросает вызов сложившимся предположениям предприятий о том, кто для них основные покупатели и каковы их потребности.

Компании, так называемые «держатели» рынка в той или иной сфере, когда-то были первооткрывателями в этих областях. За годы деятельности они добились уважения, сформировали лояльную клиентскую базу. Их бренд хорошо известен, и давно налажено сотрудничество с другими предприятиями, поставщиками услуг, отстроена логистика и торговые сети. Все перечисленные факторы приводят к следующему – эти игроки больше не заинтересованы в изменениях. Они считают, что знают практически все о своем секторе рынка. Это становится определенного рода ограничением.

Руководство подобных организаций тем не менее продолжает поддерживать прежнюю позицию: «Если до сих пор мы успешно вели бизнес, предлагали комплексные продукты по высокой цене крупным клиентам, которые хотят владеть этими активами, зачем нам менять стратегию и заниматься труднопредсказуемыми продажами и по более низким ценам, мелким покупателям?»

Для многих предприятий переход от традиционной модели ценообразования к оплате за использование непрост, несмотря на то что основной продукт, который они производят, остается тем же. По некоторым видам товаров клиенты, как B2C, так и B2B, ожидают, что компании расширят и дифференцируют свои предложения.

Модель «оплаты за использование» особенно актуальна для продуктов с высокой стоимостью первоначального приобретения, но эксплуатация которых носит динамичный, изменчивый или непредсказуемый характер.

Она также подойдет для дорогих, высокотехнологичных продуктов, для товаров, в отношении которых предпочтения клиентов переориентируются очень быстро или которые используются от случая к случаю либо циклически.

В автомобильном и страховом бизнесе, где компании работают с прямыми покупателями, а также в розничной торговле в индустрии элитной модной одежды уже наблюдается внедрение сервисов «по требованию». В области инфраструктуры или товаров, пользующихся наименьшим спросом. Вместо автомобилей клиенты могут приобрести мили. Можно получить страховку, действующую на время фактического использования транспортного средства, а не полис на год, наряд на время тожественного приема, а не насовсем. То же самое относится и к сектору, где компании работают с компаниями (B2B).

Предприятия уже начинают применять облачные технологии, чтобы поддержать растущие и меняющиеся потребности рынка.

Однако оплата за использование подходит не для всех продуктов и сервисов. Особенно если речь идет о дешевых вариантах, на которые есть высокий спрос. Один из примеров, где рассматриваемая модель не подходит – розничная продажа обуви. Потребители будут покупать обувь, как и раньше, потому что ее трудно предоставлять по требованию, она быстро изнашивается и мало кто согласен пользоваться ею с другими людьми.

Еще один барьер внедрения ценообразования с оплатой за использование – отсутствие необходимых финансовых ресурсов. Например, при использовании за мойку: необходимы вложения, чтобы установить оборудование на посудомоечные машины и застраховать их для последующих расчетов по числу моек. Не все компании располагают свободными средствами, но многие кредитные организации готовы предложить поддержку проектов по реорганизации бизнес-моделей производителей.

Хотя ценообразование на основе использования вносит определенный вызов, «повышает ставки» для игроков многих секторов рынка, есть некоторые «позитивные» исключения, лишь подтверждающие правила.

Так, в индустрии производства авиадвигателей переход на подобную систему произошел без особых «потрясений». Частично потому, что барьеры для входа на этот рынок, как для клиентов, так и для поставщиков, не позволили появиться новым игрокам извне.

Но, несмотря на ограничения и препятствия, которые мы обсудили выше, компании из самых разных сфер остаются в выигрыше при переходе от традиционной системы ценообразования (основанной на владении приобретаемыми активами) к подходам, основанным на монетизации ценностей.

Инновационная природа и креативность этих моделей ценообразования позволяет максимально использовать потенциал технологий и цифровых решений.

И в результате получать конкурентные преимущества и привлекать новых клиентов, которые не хотят покупать продукты, но готовы их использовать.

Выводы

«Оплата за использование» означает, что покупатель передает средства поставщику только за фактическое пользование продуктом или сервисом.

В отличие от аренды или лизинга, при котором обычно клиент получает полные права владения на определенный период времени, «оплата за использование» тесно связывает расчеты с определенным способом применения продукта или сервиса.

«Оплата за использование» наиболее привлекательна для потребителей, которые редко эксплуатируют продукт. Они могут получить доступ к качественным ресурсам без значительных первоначальных инвестиций.

По мере прогресса облачных вычислений, средств управления данными и других высоких технологий «оплата за использование» широко распространяется в разных секторах. Среди современных крупных компаний тому достаточно примеров: Winterhalter, которая применяет данную модель в сфере домашней бытовой техники, Rolls-Royce – для авиадвигателей, Atlas Copco – для компрессорного оборудования, Zipcar – для аренды автомобилей. Вот лишь некоторые из многочисленных отраслей экономики, в которых внедряется данная система.

Решение предприятий перейти к ценообразованию с оплатой за использование может быть вызвано разными причинами: необходимость повысить гибкость бизнеса, получить новые финансовые потоки, расширить экономическую доступность своих продуктов и услуг, повысить степень удовлетворенности клиентов или дать им возможность уйти от «бремени владения» активами/продуктами.

Правильно выстроенная политика «оплаты за использование» позволяет устранить барьеры, связанные с приобретением продукции, и монетизирует ценность, которую предоставляют компании клиентам, в соответствии с заданными целевыми показателями. Инновационные виды бизнеса, которые вводят такое ценообразование, могут получить значительную выгоду за счет важных масштабных внедрений технологических проектов. И даже забрать существенную долю рынка у тех игроков, которые ограничиваются только продажей товаров.

Глава 3. Ценообразование на основе подписки

Клиентская база – это новый двигатель роста.

Шантану Нарайен, исполнительный директор Adobe

Случай из практики

Огромный металлический «динозавр» в лучах заходящего солнца, отражающихся в винтах и хромированных пружинах. Через большие окна в комнату проникает пыль, которую рано или поздно уберут.

Как и на знаменитой фотографии, которая была опубликована в 1932 году в воскресном приложении New York Herald Tribune под названием «Обед на небоскребе». Снимок был сделан во время строительства «Рокфеллер-центра» в Нью-Йорке: 11 рабочих «отдыхают» на металлической балке на высоте нескольких сот метров над землей.

Фотография иллюстрирует решимость людей двигаться вперед, несмотря на Великую депрессию, которая была в те времена.

Аналогичным образом для выхода из двойного – финансового и экономико-экологического – кризиса начала XXI столетия потребуется другая воодушевляющая картинка как олицетворение надежды и строительства будущего.

Представим, что мы – мировые лидеры в одном из сегментов рынка машиностроения. Мы продаем печатные станки – офсетные печатные машины, которые покупают типографии по всему миру. Наша компания более 170 лет реализует эти продукты по высокой цене.

Однако наступает день, когда с осознанием того, что происходит в мире, исходя отнюдь не из филантропических побуждений, а только из прагматических соображений, мы решаем поменять нашу модель ценообразования.

После разработки и сравнения концепций переходим к прототипам и гипотезам для монетарных инноваций.

На следующем этапе нам понадобится зримый образ, с помощью которого можно рассказать о сложившейся идее. Мы найдем его в нужный момент, когда на основе практики определим конкретные варианты решения.

Наши лучшие покупатели получат такое предложение: вместо приобретения машин для офсетной печати, средняя цена которых 2,5 миллиона долларов, мы предлагаем фиксированную цену за печать определенного числа листов.

За ежемесячную оплату в 100 000 долларов оборудование будет установлено в типографии клиента. В сумму подписки входит обслуживание и программное обеспечение, стоимость бумаги, краски, лаков, моющих средств и резиновых подушечек для чистки печатных форм. Если клиент отпечатает большее количество листов, чем максимально определено в предложении, например 30 миллионов штук, то стоимость подписки может быть увеличена.

Какая «воодушевляющая картинка» подойдет для этой рекламной кампании?

Люди сидят на балке, канатоходцы, синее небо и облака. Ротогравюрные машины, из которых выходят газеты. Печатные станки, новые трансформеры, переоборудованные машины. Самолетами наша печатная продукция доставляется по всему миру: Париж, центр Каракаса, Рим, Дели, Нью-Йорк. Лица детей в трущобах Найроби, новый остров Oceanix, городские леса в Стокгольме. Надпись на черном фоне: «Нет далеких мест».

Это не фильм, а реальная история, которая произошла с производителем Heidelberger Druckmaschinen после внедрения подписки Heidelberg Subscription.

Сперва предложение начали использовать медийные компании, затем фирмы разработчики программного обеспечения.

Сегодня такой подход к получению доходов укореняется в самых разных сферах по всему миру.

Прямо сейчас: зашифрованные коды, буквы на клавиатуре, символы перемещения курсора, смешные фигурки – оплата по продолжительности просмотра. Вы смотрите телевизор, выбираете передачу, сидя на полу и поедая пиццу во время пикника на паркете у вас дома. Дети опрокинули ваш напиток. Но в холодильнике есть еще, газировка и лимонад. Возможно, это образ «новой» жизни, которая уже осязаема, но которую мы никогда не замечали.

«Самого главного глазами не увидишь», – как говорилось в «Маленьком принце»[24].

Время – самая большая ценность.

После того, как 1800-е предвосхитили и обогнали время, 1900-е потеряли его – две мировые войны (на основе высказывания Марселя Пруста). И затем 2000-е ускорили его, разрушили и даже рассеяли – «атомное время». Возможно, сегодня мы осознали: время – единственное, что надо принимать в расчет. Пространство, реальное и цифровое – это, по существу, транспортное средство для перемещения во времени.

Время, которое «путешествует» вверх намного быстрее, чем вниз. Синусоиды, изменившие наше восприятие его линейности навсегда.

Теперь мы знаем, что все одно, рекурсия[25], цикличность исчезла. И мы будем вынуждены все больше и больше приспосабливаться. Сильнейший не выигрывает, и Дарвин также остался за пределами современных тенденций. Сегодня побеждает тот, кто адаптируется быстрее и лучше.

Аналогично, вместо того, чтобы быть зависимым от беспорядочных чередований падения и роста продаж, когда в один сезон можно реализовать много товаров, а затем во времена «тощих коров» – да простят меня индуисты за упоминание всуе их священного животного – нужно вводить скидки и затягивать ремни, нужно искать новые подходы. Сегодня с использованием подписки даже производители станков или других, рассчитанных на длительный срок службы активов, могут получить выгоду от стабильного и достаточно хорошо прогнозируемого дохода. Также значительно увеличивается и так называемая «ценность клиента для компании».

Нет ничего более желаемого, как для инвесторов, так и для предпринимателей, чем наблюдать регулярное потребление сервисов за определенную плату. Иными словами, потребление по подписке.

Именно поэтому подписка Heidelberg Subscription считается взаимовыгодным (win-win) решением как для производителя, так и для клиентов. Последним не надо закупать оборудование по высокой цене и испытывать дискомфорт от необходимости инвертирований. Более того, с точки зрения Heidelberg, покупатели даже экономят: по предложению печать одного листа стоит всего лишь три цента. При традиционной модели, с учетом простоев, она вырастает до пяти и даже шести центов[26].

Для Heidelberg подписка стала панацеей от нестабильности рынка и позволила продавать больше сервисов и расходных материалов. Это увеличило доход компании и сделало ее бизнес независимым от труднопредсказуемых циклов роста и падения спроса.

В Heidelberg также уверены, что они могут управлять своими машинами более эффективно, чем отдельные типографии. При руководстве парком из 15 000 единиц с помощью собственного облачного сервиса компания собирает огромный массив качественных данных. И затем на их основе оптимизирует работу техники.

Кроме того, предприятие получает скидки за крупные объемы расходных материалов: чем больше листов отпечатано по подписке, тем выше доход Heidelberg.

Цель руководства этого ведущего немецкого производителя полиграфического оборудования – повысить обороты и прибыль за счет подписки. Компания ориентируется на лидеров рынка высоких технологий, которые, перейдя на новые модели оплаты услуг, значительно увеличили свои доходы.

Сектор программного обеспечения начал внедрять сервисы по подписке примерно 10 лет назад с помощью облачных технологий.

На долю «софта как сервиса» (SaaS – Software as a Service) приходится более трети всех доходов софтверных компаний. Сегодня выручка от SaaS превышает 100 миллиардов долларов. Этот показатель быстро растет: по оценкам аналитического агентства Gartner, каждый год он увеличивается на 20 %[27].

Идя по этому пути, исполнительный директор Microsoft Сатья Нарделла смог добиться рекордных результатов среди самых дорогих компаний в мире.

Фирмы, которые сделали ставку на подписку, добились темпов роста, в пять раз превышающих развитие компаний в секторе фондового рынка США, индекса S&P. Именно так Amazon, Salesforce и SAP стали самыми привлекательными для инвесторов.

Анализ контекста

Подписка в B2C

Периодические покупки частными пользователями особенно распространены в сферах, где обеспечена цифровая поддержка или сопровождение покупателей. Развитие этой тенденции еще больше ускорилось во время пандемии COVID-19 2020–2022 годов. Сначала все были ошеломлены. Наше существование висело на волоске, мы напряженно слушали и смотрели выпуски новостей. Жизнь замерла в мировых столицах. Рим, Нью-Йорк, Москва, Токио – все они превратились в асфальтовые пустыни. Кабаны на улицах Абруцци, медведи в центре Франкфурта – природа брала свое до тех пор, пока приятная суета и желание что-то делать не наполнили мир снова.

Когда ты вынужден находиться дома и жить текущим моментом, это заставляет по-другому посмотреть на время, общественное пространство, и как на это реагирует отдельно взятый человек. Мы нашли новую энергию там, где любое усилие могло оказаться напрасным, и преобразовали микрокосмос в новое пространство для воображения.

Такая трансформация отчасти стала возможной благодаря Netflix и провайдерам стримингового мультимедиа – DAZN, Spotify и Amazon Prime. Бизнес этих компаний быстро и значительно вырос в период восстановления.

То же верно и для таких разработчиков игр, как Blizzard и ее нестареющей саги World of Warcraft, для «вечнозеленых» Sony и PlayStation и для медиа-компаний, начиная от New York Times и до Wall Street Journal. У Тима Кука, который возглавил Apple после смерти Стива Джобса, есть четкие планы. Подписку на музыкальные сервисы он намерен расширить на фильмы, игры и новостные каналы, и обеспечить этим новые источники прибыли для компании.

По подписке уже можно пользоваться многими продуктами каждодневного потребления.

Например, Procter & Gamble предлагает таким образом памперсы и лезвия Gillette, как и его конкурент на рынке лезвий – Dollar Shave Club. Nestlé стала пионером сервисов по подписке для кофемашин и ежемесячной доставки капсул. Эта модель применяется и для множества других бытовых товаров: начиная от обуви JustFab[28] за ежемесячную оплату и до собачьего корма The Farmer’s Dog с еженедельной оплатой[29].

Шины можно предлагать с оплатой за использование, например, по пробегу в милях, для клиентов B2B, либо по подписке клиентам B2C. Мультинациональный производитель шин – компания Zenises – со штаб-квартирами в Лондоне и Дубае, которая недавно попала в Книгу рекордов Гиннесса с ее самыми дорогими в мире покрышками (600 тысяч долларов за комплект), недавно стала предлагать европейским розничным клиентам свою продукцию по подписке.

Новый сервис представил исполнительный директор компании Харджив Кандхари:

«“Подписка на шины” доступна в Германии через партнерскую сеть Alzura X, насчитывающую 600 магазинов. Модель данного сервиса основана на небольших платежах, которые пользователи осуществляют, пока им необходима эта услуга: месячная подписка всего за 4,99 евро покрывает любые расходы, связанные с новыми шинами. Все операции выполняются с помощью онлайн-платформы Cartyzen, которая предоставляет сервисы и решения в соответствии с запросами конкретного клиента и параллельно собирает данные об общих предпочтениях потребителей. Cartyzen также обеспечивает гарантийное покрытие: замену шин в случае износа, прокола или иного повреждения, независимо от пробега, – все, чтобы удовлетворить клиента. Zenises стала первой в мире компанией, предлагающей шины по подписке, продолжив стратегию по внедрению инновационных моделей в области продажи данных изделий»[30].

Средняя европейская семья каждый месяц тратит около 130 долларов (примерно 5 % своего бюджета) на покупки для дома, включая подписки на доступ к музыке, видео, софту и играм, а также доставку свежих фруктов, кофе или косметики[31].

Модель продаж по подписке применялась и раньше, особенно в секторе медиа, однако сочетание пандемии и цифровизации существенно ускорили ее внедрение. В 2021 году во всем мире на подобный сервис было потрачено 700 миллиардов долларов. К 2027 году ожидается, что эта сумма утроится и превысит 2100 миллиардов долларов[32].

Пандемия вынудила сети розничных магазинов, такие как английские Ocado и Morrisons или итальянские Barilla, Illy и Scotti, предлагать товары по подписке. Например, Barilla, запустила пакет CucinaBarilla, который стоит около 40 долларов в месяц. Это предложение предусматривает доставку домой клиенту девяти наборов для приготовления еды. Их можно выбрать из десятков рецептов. Каждый сет рассчитан по крайней мере на две порции и содержит ингредиенты для выбранного рецепта. От пользователя требуется только положить продукты в правильную «умную» печку. Она тоже включена в подписку – бесплатно передается в аренду и доставляется на дом.

Такая модель оплаты услуг становится популярной и в других секторах, например, в автомобильном.

BMW, Mercedes и Porsche в некоторых городах предлагают свои автомобили по подписке сами или через определенных дилеров. Porsche начала с Porsche Passport[33] в США и Канаде: за 3000 долларов в месяц пользователь вместе с машиной получает страховку, оплату налогов, обслуживание и замену шин. Производитель автомобиля, на эмблеме которого изображен герб Штутгарта с гарцующим черным конем в центре, также позволяет менять модель в зависимости от потребностей клиента: например, летом он ездит на кабриолете с откидным верхом, а зимой – на кроссовере. Для модели 911 подписка в Европе стоит 1899 долларов в месяц.

Volvo сделала большую ставку на использование подписки: ожидается, что в ближайшие несколько лет доход от программы Care составит 50 % от общего оборота компании[34].

Такая система сильно отличается от аренды или лизинга. Она не рассчитана на стимулирование покупки дорогих продуктов за счет отсрочки платежей.

Цель подписки – установить долгосрочную связь с покупателями, с которыми в большинстве случаев нет контакта после продажи.

Эта связь, часто цифровая, позволяет узнавать о потребностях и предпочтениях клиента и предлагать ему соответствующие дополнительные сервисы. Например, BMW предоставляет цифрового персонального помощника с голосовым управлением, который находит место для парковки, включает любимые песни и читает вслух электронные письма[35]. Подписка на сервис Hey BMW стоит до 379 долларов, что дает фирме достаточно ощутимую маржу.

Модель оплаты за подписку (B2C) позволяет увеличить доход даже при работе с уже существующей клиентской базой, а не только с привлечением новых пользователей, что также требует затрат. Шантану Нарайен, исполнительный директор компании Adobe, первооткрыватель подписки, так сформулировал свою мантру: «Клиентская база – это новый двигатель роста».

Подписки B2B

Подписки также обеспечивают великолепный потенциал развития для компаний производителей.

Если продукты продаются, то у покупателя возникают затраты на капитальные вложения и соответствующие расходы, связанные с владением. Если потребитель пользуется сервисом, то затраты относятся к операционным. Такая модель предлагает экономико-финансовый выход, освобождает от проблем, связанных с собственностью, и предоставляет доступ к активам на базе «оплаты за использование». Модель подписки, которую применяет Heidelberg, идет дальше и устанавливает долговременные отношения с клиентом благодаря регулярным платежам – заранее определенным операционным издержкам, – которые включают все расходы по содержанию и обслуживанию печатных машин и учитываются на балансе производителя (см. рисунок 3.1).

Многие предприятия уже начали подключать к всемирной сети Internet of Things (IoT) свое оборудование и бытовую технику, генерируя петабайты (миллионы гигабайтов) данных. Однако их использование часто носит ограниченный характер. В большинстве случаев они применяются для дистанционного сервисного обслуживания, позволяя сэкономить на выездах мастеров к клиентам.

Согласно недавнему исследованию консалтинговой компании Horváth, только 5 % компаний рассматривают возможность получать доход с помощью подобных услуг. Нет модели бизнеса, позволяющей монетизировать подобные сервисы, поэтому производителям техники нужен новый подход, при котором продукт можно было бы так усовершенствовать, чтобы он подходил для любых ситуаций и даже предлагать дополнительные опции, о которых не просили клиенты. Это возможно сделать через сеть передачи данных о реальном использовании оборудования, где измерены все показатели эксплуатации вплоть до мельчайших деталей. Многие предприятия этого сектора игнорируют возможность создания такой ценности. Что и было в случае ведущего производителя воздушных фильтров Mann+Hummel.

Рисунок 3.1. Разница между продуктом, сервисом и подпиской

В 2018 году в США Mann+Hummel начал предлагать подписку Senzit.

За 199 долларов в месяц клиент может установить на воздушном фильтре своего комбайна или экскаватора интеллектуальный датчик, напрямую передающий на портал senzit.io данные о положении фильтра, его состоянии, отработанных часах и оставшейся емкости. За дополнительные 20 долларов в месяц менеджеры, отвечающие за эксплуатацию техники, смогут получать на свой смартфон оповещения о замене фильтра.

Так, Mann+Hummel не ограничился только продажей продуктов, но и предоставил сервис, увеличивающий до максимума возможности использования дорогой техники.

Этот сервис можно дополнить автоматической доставкой запчастей или техническим обслуживанием «на месте», которые увеличат удовлетворенность клиентов. Представьте визит сервисного инженера в сельскую местность. В полях всходит пшеница, распускаются цветы, вас ждет белое вино компании в холодильнике, нужно лишь закончить проверку фильтров. Работники приходят после окончания своей смены, фрукты прямо с дерева и масса свежего воздуха. Что еще надо человеку для полного счастья? Это описание показывает, как, подобрав нужные слова, можно легко разбудить воображение читателя или слушателя: в конце концов за 300 тысяч лет Homo Sapiens мало изменился, и на людей по-прежнему сильно действуют загадочные истории, толкования и символы.

Однако применение подписки, как в случае Heidelberger Druckmaschinen, требует серьезных инвестиций.

Ведущий производитель станков, инструментов и лазерной техники для промышленных производств Trumpf передал эти финансовые риски своему банку – Trumpf Bank. После окончания подписки, обычно рассчитанной на 36 месяцев, Trumpf забирает свои машины и продает на вторичном рынке оборудования.

Производитель в сфере отопления и кондиционирования Viessmann двигается в том же направлении: недавно компания запустила подписку на системы отопления[36] сопровождая ее слоганом «Легко, как подписка на музыку».

За 106 долларов в месяц клиент на 10 лет получает новое отопительное оборудование вместе с его обслуживанием, ремонтом, чисткой труб и поставкой газа.

Новая система – всего лишь за 100 долларов в месяц вместо 20 тысяч долларов ее полной стоимости. Такая опция пользуется хорошим спросом. Особенно нравится эта подписка домовладельцам, поскольку ее стоимость можно включить в арендную плату жилья или получить на нее налоговый вычет как на текущие расходы.

Пять шагов для успешного запуска оплаты по подписке

Подписка удобна тем, что позволяет использовать активы, продукты и сервисы, которые до этого были слишком дорогими или вовсе недоступны. Кроме того, подписка не вечная, а это особенно важно для современного переменчивого мира.

Рассмотрим пять шагов перехода к данной модели получения дохода.

1. План перехода к подписке.

Переход от управления на основе сделок (я продал товар, получил за него деньги, и на этом мое общение с покупателем закончено) к модели управления на базе подписки с «регулярными» доходами предполагает несколько изменений: корректируются не только предложения компании для покупателей, ценообразование, но и бизнес-процессы с IТ-системами. Необходимо понимать, что стиль бизнеса компании станет другим. Возможно, потребуется компьютеризированная система самоанализа, отслеживания потребления, мониторинга и оценки, адаптированная к продуктам компании.

Нужно переплыть через океан из старого мира в новый. На этом пути ждут приключения и неопределенность, поэтому требуется крепкий корабль.

Чем быстрее структура доходов мигрирует в сторону модели подписки, тем более стремительным и революционным окажется переход. В этом случае крайне важно с самого начала иметь четкую картину целей, на которые можно ориентироваться, а также соответствующим образом спланированные операционные процессы.

Для больших компаний даже быстрая трансформация может занять несколько лет. Поэтому рекомендуется предусмотреть переходный период, когда оплата по подписке будет предлагаться наряду с традиционными видами продаж. Это позволит уменьшить риски и накопить опыт, который поможет скорректировать новую стратегию.

2. Формирование предложения на основе потребности клиентов.

Успех подписки означает адаптацию структуры предложения в соответствии с потребностями покупателей.

Все начинается с клиентов, ими и заканчивается. Предлагаемая подписка должна обеспечивать пользователю уникальную и важную ценность, которая соответствует его предпочтениям и ожиданиям (см. рисунок 3.2).

Как обычно, надо начинать не с ответов, а с вопросов.

Как писал Алехандро Ходоровски: «Ответ – это и есть вопрос». Люди прячут свою мудрость в сказки и истории, а правильно сформулированные задачи раскрывают наши умственные процессы и выявляют полученные знания. В данном случае это корпоративная культура.

Какие проблемы есть у клиентов? Когда и как им можно помочь в решении этих запросов?

Как сегментировать рынок?

Какой уровень или уровни подписки предложить, кому, и в каких сегментах?

Подобные размышления не только проясняют текущую ситуацию с учетом накопленного опыта, но и благотворно влияют на развитие в будущем. Помогают выяснить, какой именно спрос необходимо сгенерировать.

Рисунок 3.2. Пример потребностей клиентов как стимула ценности подписки[37]

3. Определение цены предложения.

После того как подготовлено предложение для подписки, нужно установить ее цену. Как это сделать? Например, ответить на такой вопрос: как будет измеряться пользование услугой (за что клиент будет платить)?

Можно измерять в единицах времени, в отпечатанных листах (как в случае Heidelberger Druckmaschinen), количестве пользователей, сайтов, загрузок и т. п.

Кроме того, необходимо решить, какой тариф лучше подойдет: фиксированный либо гибридная стоимость. И как дифференцировать цену в зависимости от готовности клиента платить. Также важно определить сопутствующие детали, например, условия выставления счета или применение скидок для клиентов, приобретающих подписку сразу.

Это только некоторые из вопросов, на которые нужно четко ответить в самом начале.

4. Тестирование предложения.

Перед полномасштабным переходом на подписку нужно проверить, как на нее отреагирует рынок.

Пилотный запуск сервиса позволит собрать ценную информацию для его окончательного запуска, получить обратную связь об использовании предложения клиентами и их удовлетворенности. На основе этого можно будет спрогнозировать доходы от подписки и консолидировать связанные с ней бизнес-планы.

5. Подготовка к запуску предложения – последний шаг.

С точки зрения коммуникации с пользователями – это выбор наиболее подходящих СМИ. Например, Volvo для анонсирования своей подписки Care успешно использовала социальные сети. Также необходима активизация внутренних коммуникаций: подготовка персонала отдела продаж к позиционированию новой стратегии ценообразования и обеспечение правильных инициатив для запуска предложения.

Выводы

Мантра «если мы произвели какой-то товар, то для него всегда найдутся покупатели» больше не работает.

Осуществляется переход от владения вещами к их совместному использованию. От покупки активов к приобретению опыта.

На смену собственности приходят сервисы. У Эриха Фромма есть размышления об огромной разнице между «быть» и «иметь». Точно так же классические решения трансформируются в модели доходов в зависимости от полученных результатов. Компании адаптируют свои торговые стратегии и операции, чтобы стать более клиентоориентированными.

Предпочтение отдается продажам непосредственно покупателям. И они могут совершаться повторно.

Это справедливо как для сферы бизнеса B2C, так и для B2B. Экономика, ориентирующаяся на физические активы и сделки, перестраивается в гибкую систему, не привязанную к владению.

В первом случае акцент делается на привлечение новых клиентов с помощью постоянных стандартных предложений и разовых сделок, после которых начинается поиск других потребителей.

Во втором подходе отношения с клиентом становятся основой модели бизнеса: продажи выстраиваются с учетом особенностей конкретного покупателя, который получает специально подстроенный под его потребности сервис.

Для успеха нужно пройти пять этапов:

1. Планирование перехода к подписке: управление на базе подписки с «регулярными» доходами требует значительных изменений в компании. Не только в части предложений для покупателей и ценообразования, но и в бизнес-процессах и IТ-системах. Необходимо перестроить стиль работы.

2. Формирование предложения на основе потребностей пользователей: для успеха подписки нужно адаптировать ее структуру под запросы клиентов.

3. Определение цены: после формирования предложения нужно установить его стоимость.

4. Тестирование: перед полномасштабным внедрением предложения по подписке рекомендуется проверить реакцию рынка.

5. Подготовка запуска: последний шаг – планирование коммуникаций и запуск.

При таком подходе к монетизации главное не владение, а мгновенный доступ и результат. Вместо запланированного устаревания происходит постоянное совершенствование, которое удовлетворяет растущие ожидания и формирует долговременные отношения с клиентом.

Также возрастает вариативность предложений для пользователей: пакеты на основе объемов, фиксированные тарифы, долгосрочные контракты – это только некоторые из опций, предоставляемых покупателям. Сервисы непрерывно адаптируются, что обеспечивает долговременную лояльность клиентов.

Глава 4. Ценообразование на основе результата

Люди не хотят покупать четвертьдюймовое сверло, им нужно четвертьдюймовое отверстие.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Data Science (наука о данных) – междисциплинарная область, которая использует научные методы, процессы, алгоритмы и системы для извлечения знаний данных, сочетает в себе математику, статистику, программирование и анализ. – Прим. ред.

Вернуться

2

Источник: Zatta Danilo et al. Price Management. – Franco Angeli, 2013. – P. 15.

Вернуться

3

Horváth (2022). https://www.horvath-partners.com/en/?hcc=en-us.

Вернуться

4

Horváth (2022). https://www.horvath-partners.com/en/?hcc=en-us.

Вернуться

5

Horváth (2022). https://www.horvath-partners.com/en/?hcc=en-us.

Вернуться

6

Матрица (The Matrix), реж. Лоуренс и Эндрю Вачовски, США, Warner Bros., 1999. – Прим. ред.

Вернуться

7

Business-to-business (B2B) «бизнес для бизнеса» – модель торговых взаимоотношений, где покупателями компаний являются другие компании. – Прим. науч. ред.

Вернуться

8

Оплата за стирку от Winterhalter (2022). https://www.pay-per-wash.biz/uk_en/.

Вернуться

9

Вusiness-to-customer (B2C) «бизнес для клиента» – модель торговых взаимоотношений, где покупателями компаний являются розничные клиенты. – Прим. науч. ред.

Вернуться

10

https://www.kaercher.com/de/professional/digitale-loesungen.html.

Вернуться

11

Constine, J (2017). Gym-as-you-go. https://techcrunch.com/2017/12/03/gym-as-you-go/.

Вернуться

12

O’Malley, K. (2020) 16 of the best pay-as-you-go gyms, perfect for exercise commitment-phobes. – Elle, September 30. https://www.elle.com/uk/life-and-culture/culture/a31007/best-pay-as-you-go-gym/.

Вернуться

13

Near Field Communication (NFC) – система беспроводных технологий малого радиуса действия. Позволяет передавать небольшой объем данных между оборудованием с тегом NFC и индивидуальным электронным устройством или между двумя индивидуальными электронными устройствами. – Прим. науч. ред.

Вернуться

14

Программа Gaia стартовала в декабре 2013 года. С результатами исполнения данной программы можно ознакомиться на сайте Европейского космического агентства https://www.esa.int/Science_Exploration/Space_Science/Gaia. – Прим. науч. ред.

Вернуться

15

Metromile (2022): «С Metromile ваш тариф базируется на ваших реальных привычках вождения. Наши клиенты экономят в среднем 47 % по сравнению с тем, что они платили своему предыдущему автострахо- вщику».

Вернуться

16

Michelin (2022). https://business.michelinman.com/freight-transportation/freight-transportation-services/michelin-fleet-solutions.

Вернуться

17

GPS – спутниковая система навигации. Позволяет измерять расстояние, время и определять местоположение в системе координат WGS 84. – Прим. науч. ред.

Вернуться

18

Michelin (2022): «Компания Michelin уже давно продает не шины, а километры, посадки и перевезенные тонны. Все эти решения основаны на встроенных системах контроля давления, которые используются для оптимизации профилактического обслуживания и минимизации времени простоя автомобиля. Преимущество этой бизнес-модели заключается в том, что клиенты платят только за то, что используют. Это делает мобильность более доступной и эффективной». https://www.michelin.com/en/sustainable-development-mobility/working-towards-sustainable-mobility/more-accessible-mobility/.

Вернуться

19

Rolls-Royce (2022). https://www.rolls-royce.com/media/our-stories/discover/2017/totalcare.aspx.

Вернуться

20

Zipcar (2022). https://www.zipcar.com/en-gb/daily-hourly-car-hire.

Вернуться

21

Visnjic, I. and Leten, R. Atlas Copco: От продажи компрессоров до предоставления сжатого воздуха в качестве сервиса. – ESADE working paper 275, February 16, 2021.

Вернуться

22

https://samoa.un.org/en/130272-food-aplenty-poor-nutrition-undermines-good-health-samoans.

Вернуться

23

Internet of Things (IoT) – «интернет вещей», термин, означающий коллективную сеть взаимосвязанных устройств и технологию, которая обеспечивает взаимодействие устройств. – Прим. науч. ред.

Вернуться

24

Сент-Экзюпери А. де. Маленький принц / Пер. с фр. Нора Галь. – М.: Издательство «Росмэн», 2020. – Прим. ред.

Вернуться

25

Рекурсия (recursion) – это поведение функции, при котором она вызывает сама себя. Такие функции называются рекурсивными. В отличие от цикла, они не просто повторяются несколько раз, а работают «внутри» друг друга. – Прим. науч. ред.

Вернуться

26

Müller, E. Die Netflix Industrie. Manager Magazin, July 2019. PP. 94–97.

Вернуться

27

Gartner (2022). https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-04-21-gartner-forecasts-worldwide-public-cloud-end-user-spending-to-grow-23-percent-in-2021.

Вернуться

28

Justfab website (2022). https://www.justfab.com/how-it-works.

Вернуться

29

Обзор подписок корма для домашних животных. https://hellosubscription.com/best-fresh-dog-food-subscription-boxes/ (проверено 25 декабря 2023).

Вернуться

30

Проведенное автором интервью исполнительного директора Zenises Харджива Кандхари, январь 2022.

Вернуться

31

Horváth Research, January 2022.

Вернуться

32

Horváth Research, January 2022.

Вернуться

33

Впоследствии программа была переименована в Porsche Drive и изменен подход.

Вернуться

34

Horváth Research, January 2022.

Вернуться

35

BMW (2022). https://www.bmwnews.it/bmw-intelligent-personal-assistant-hey-bmw.

Вернуться

36

Viessmann (2022). https://www.viessmann.de/de/wohngebaeude/viessmann-waerme.html.

Вернуться

37

Источник: Farknot Architect / Adobe Stock.

Вернуться