# Мастер переговоров: от провала к триумфу

Роман Кузнецов

Бизнес-роман «Мастер переговоров: от провала к триумфу» — это увлекательное погружение в мир высоких ставок, стратегий и человеческой психологии. Автор, Роман Кузнецов, на основе 30-летнего опыта в переговорах, раскрывает не просто техники, а целую философию взаимовыгодного взаимодействия. Главный герой — Роман Белов — проходит путь от талантливого, но неопытного менеджера до признанного мастера, способного спасать миллиардные контракты и выстраивать долгосрочные отношения в самых сложных ситуациях. Через драматичные кейсы — от кризисных переговоров и международных сделок до борьбы с бывшими партнёрами — читатель осваивает ключевые принципы: активное слушание, карту интересов, BATNA, работу с психологическими типами и культурные коды. Книга учит не побеждать оппонента, а создавать ценность для всех сторон. Это не манипуляции, а искусство превращать конфликт в сотрудничество. Идеально для предпринимателей, руководителей и всех, кто хочет научиться договариваться на высоком уровне.

## Страница об авторе

Здравствуйте!

Меня зовут Роман Кузнецов.

На протяжении 30 лет я живу и дышу продажами. Я прошел путь от холодных звонков и случайных подработок до стратегических партнерств с крупными компаниями – и каждый этап этого пути научил меня чему-то бесценному.

За эти десятилетия у меня накопился не просто «громадный опыт» – у меня есть реальные боевые истории: провальные встречи, которые стали уроками; большие контракты, кризисы, превращенные в возможности?

Я верю, что умение продавать – это не просто навык, а ключ к успеху в любом бизнесе.

Это искусство создавать ценность, выстраивать доверие и находить решения, выгодные всем сторонам. Это не про манипуляции, а про взаимовыгоду. Не про победу над клиентом, а про совместную победу над проблемой.

В книге «Мастер переговоров: от провала к триумфу» я не просто делюсь техниками – я открываю вам свою систему, которая помогает выстраивать долгосрочные отношения с самыми сложными клиентами.

## ПРОЛОГ

### Звонок, который изменил всё

Телефон зазвонил в 23:07. Роман Волков знал это точно, потому что в момент первого сигнала его взгляд был прикован к циферблату швейцарских часов на запястье – подарок самому себе за первый миллион. Теперь таких миллионов было уже двадцать три, но привычка проверять время в стрессовых ситуациях осталась с тех пор, когда каждая минута могла стоить ему последних денег на счету.

Номер на дисплее заставил его выпрямиться в кресле. Андрей Соколов, CEO «Атлас Групп», никогда не звонил после десяти вечера. Никогда. У Соколова была железная дисциплина: рабочие звонки до 19:00, семья до 22:00, сон до 6:00 утра. Роман знал это, потому что изучал всех, с кем работал, до мельчайших деталей.

– Соколов, – голос в трубке звучал устало, но в нем чувствовалась стальная нота, которая появлялась у CEO только в критических ситуациях.

– Андрей Михайлович, добрый вечер, – Роман автоматически переключился в рабочий режим, хотя еще секунду назад расслабленно листал аналитические сводки, попивая виски.

– Добрый он был до получаса назад. Волков, у нас проблема. Большая. «Северная Нефть» разрывает контракт.

Роман почувствовал, как мир вокруг замедлился. «Северная Нефть» – их крупнейший клиент. Контракт на два миллиарда рублей. Четверть всего оборота компании. Потеря этого контракта означала не просто удар по прибыли – она могла похоронить «Атлас Групп» как ведущего игрока на рынке.

– Что случилось? – голос Романа остался ровным, хотя адреналин уже бурлил в венах.

– Их новый вице-президент по закупкам, некто Дмитрий Кравцов. Говорит, что мы завышаем цены на тридцать процентов, а качество наших услуг не соответствует заявленному. У него есть альтернативное предложение от конкурентов.

Роман мысленно прокрутил всю информацию о «Северной Нефти». Кравцов… это имя ему было знакомо. Где-то он его слышал. Молодой, амбициозный, пришел из «Роснефти» три месяца назад. Известен жесткими методами ведения переговоров и склонностью к радикальным решениям.

– Какие у нас сроки?

– Сорок восемь часов. Кравцов требует встречи в пятницу утром. Если мы не убедим его остаться, в понедельник они подписывают с «Омега Консалтинг».

«Омега». Роман сжал челюсти. Его бывший партнер Игорь Петров, с которым они разошлись три года назад не самым дружелюбным образом. Ирония судьбы – теперь Петров покушался на самый лакомый кусок в портфеле Романа.

«– Я займусь этим», – сказал Роман, уже вставая из кресла. – К утру у меня будет план.

– Волков, – голос Соколова стал тише, – ты понимаешь, что на кону? Если мы потеряем «Северную», придется сокращать треть штата. А репутационные потери… нас могут начать покидать и другие клиенты.

– Понимаю. Не потеряем.

– Откуда такая уверенность?

Роман подошел к панорамному окну своего кабинета на 40-м этаже. Внизу светилась огнями Москва – город, который когда-то казался ему недосягаемым, а теперь лежал у ног.

– Потому что я знаю, каково это – терять все. И я знаю, каково это – возвращать потерянное.

После того как связь прервалась, Роман долго стоял у окна, разглядывая свое отражение в стекле. Дорогой костюм от Брионе, уверенная поза, решительный взгляд – ничто не выдавало в нем того паренька, который семь лет назад ночевал в общежитии МГУ, перебиваясь случайными подработками.

### Семь лет назад

Роман Волков, 21 год, студент четвертого курса экономического факультета МГУ, сидел в пустой аудитории и в сотый раз перечитывал SMS от родителей: «Рома, извини, в этом месяце не сможем помочь. У папы урезали зарплату на заводе. Держись, все наладится».

На карточке оставалось 1847 рублей. До стипендии – две недели. За общежитие нужно было заплатить 3000. Съемная комната, в которой он жил последние полгода, стоила 15000 в месяц, и хозяйка уже намекала, что терпение у нее не бесконечное.

Роман закрыл глаза и попытался сосредоточиться. Вокруг все казалось таким простым для других. Одногруппники говорили о стажировках в крупных компаниях, о связях родителей, о том, где они проведут каникулы. У Романа не было связей. Зато было то, чего не было у многих других – жгучее желание доказать, что он может больше, чем предполагают обстоятельства его рождения.

Тогда, в той пустой аудитории, он принял решение, которое изменило все. Не ждать помощи. Не надеяться на удачу. Создать свою удачу самому.

Первым шагом стала небольшая консалтинговая услуга для местного магазина. Роман заметил, что владелец теряет клиентов из-за неэффективной выкладки товара и предложил оптимизировать торговое пространство. За анализ и рекомендации получил 5000 рублей. Это были его первые заработанные деньги в бизнесе.

Потом был ресторан, который терял прибыль из-за большого количества списаний продуктов. Роман провел неделю, изучая логистику кухни, и предложил систему контроля, которая снизила потери на 40%. Гонорар – 15000 рублей.

За полгода таких проектов набралось с десяток. Роман понял главное: большинство проблем в бизнесе решается не магией, а системным подходом и вниманием к деталям. Люди готовы платить за то, чтобы кто-то посмотрел на их дело свежим взглядом и предложил работающие решения.

К концу пятого курса у него уже была команда из трех студентов и портфель из двадцати постоянных клиентов. Диплом он писал параллельно с работой над проектом по оптимизации логистики для сети автосервисов. Защитился на отлично, но на торжественном вручении дипломов не был – в это время проводил презентацию для потенциального клиента из нефтегазовой отрасли.

### Три года назад

– Ты сошел с ума, – Игорь Петров нервно ходил по офису, размахивая руками. – Мы же договаривались! Равные доли, равные права, равная ответственность!

Роман спокойно сидел за столом, перебирая документы. Последние два года работы с Петровым показали главное: амбиции партнера росли быстрее его компетенций. Игорь хотел больших денег, но не был готов к большой ответственности.

– Игорь, посмотри на цифры. Я привожу 70% клиентов, моя команда выполняет 80% проектов. Ты занимаешься административными вопросами и иногда помогаешь с продажами.

– Я основал эту компанию вместе с тобой!

– Именно. Вместе. И теперь я предлагаю честное разделение. Ты получаешь свою долю в денежном эквиваленте и создаешь собственную компанию. Я остаюсь с клиентской базой и командой.

Петров остановился, его лицо покраснело от злости:

– Ты думаешь, что без тебя я не справлюсь? Что я не смогу создать конкуренцию?

– Думаю, что мы оба заслуживаем возможности проверить это.

Разрыв был болезненным. Петров забрал с собой двух сотрудников и несколько небольших клиентов. Создал «Омега Консалтинг» и в течение года активно пытался переманить клиентов Романа, предлагая демпинговые цены и критикуя качество работы бывшего партнера.

Роман не отвечал на провокации. Вместо этого он делал то, что умел лучше всего – работал. Каждый проект выполнялся безупречно. Каждый клиент получал больше, чем ожидал. Репутация говорила сама за себя.

За три года «Атлас Групп» под руководством Романа выросла в десять раз. «Омега Консалтинг» тоже развивалась, но медленнее. И теперь Петров решил нанести главный удар – переманить «Северную Нефть».

### Сейчас

Роман вернулся к рабочему столу и открыл файл с информацией о Дмитрии Кравцове. Тридцать пять лет, MBA в Wharton, десять лет в нефтегазовой отрасли, репутация жесткого переговорщика. Разведен, двое детей, живет в элитном районе, водит Porsche Cayenne. Хобби – горные лыжи и коллекционирование вин.

Роман улыбнулся. Информация – это сила. А у него была привычка собирать информацию обо всех, кто мог повлиять на его бизнес.

Он открыл второй файл – досье на «Омега Консалтинг». Петров действительно подготовился серьезно. Его предложение было на 25% дешевле, а презентация выглядела профессионально. Но Роман знал слабые места бывшего партнера. Игорь всегда обещал больше, чем мог выполнить. И в критические моменты у него не хватало глубины экспертизы.

Телефон снова зазвонил. На этот раз звонил Максим Горин, его заместитель и правая рука.

– Рома, я слышал о «Северной». Что будем делать?

– Собирай команду на завтра в семь утра. Нужен полный анализ их текущих проблем и наше предложение по их решению. Не просто сохранить контракт – показать, что мы можем принести им больше пользы, чем они ожидают.

– Понял. А что насчет Петрова?

Роман задумался. Игорь всегда был предсказуем в своих действиях. Скорее всего, он сделает ставку на цену и обещания быстрого результата. Но у Романа был другой план.

– Максим, найди все, что можешь, о недавних проектах «Омеги». Особенно неудачных. И подготовь детальный анализ того, что мы делали для «Северной» за последние два года. Каждая сэкономленная копейка, каждое улучшение процессов.

– Хочешь играть от обороны?

– Нет. Хочу показать Кравцову разницу между обещаниями и результатами.

После разговора с Максимом Роман еще долго сидел в кабинете, обдумывая стратегию. За окном Москва постепенно засыпала, но в головах нескольких десятков людей в разных концах города уже крутились планы предстоящей битвы.

Роман знал, что следующие сорок восемь часов определят не только судьбу контракта с «Северной Нефтью». Они покажут, насколько далеко он продвинулся от того студента, который семь лет назад считал копейки в пустой аудитории МГУ.

Он посмотрел на часы – 23:47. До встречи с Кравцовым оставалось меньше двух суток. Времени было мало, но Роман улыбнулся. Он всегда лучше всего работал под давлением.

Потому что знал главный секрет: успех приходит не к тем, кто его ждет, а к тем, кто готов за него бороться. И Роман Волков был готов.

## ЧАСТЬ I: РОЖДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРЩИКА

### Глава 1: Талант в поисках мастерства

Роман Белов проснулся в 5:30 утра, как всегда. Без будильника – биологические часы работали точнее швейцарского механизма. За окном еще царила предрассветная тишина, но в голове уже крутились планы на день: звонок клиенту из Екатеринбурга, презентация для "МегаСтроя", подготовка коммерческого предложения для автомобильного завода.

В 28 лет Роман был одним из лучших менеджеров по продажам в "ТехноЛогистик" – компании, специализирующейся на комплексных решениях в области складской автоматизации. За три года работы он закрыл сделки на общую сумму более 800 миллионов рублей, и его имя знали все в отрасли. Клиенты звонили лично ему, минуя стандартные каналы продаж. Конкуренты пытались переманить, предлагая зарплаты в полтора-два раза выше.

Но Роман знал свой потолок. Пятьдесят миллионов рублей – максимальная сумма контракта, которую ему удавалось закрывать. Дальше начиналась другая лига, где действовали иные правила, и его природной харизмы было недостаточно.

Душ, кофе, деловые новости – утренний ритуал, отточенный до автоматизма. В 7:15 Роман уже сидел в машине, слушая аудиокнигу о психологии продаж. Привычка, которую он развил два года назад: превращать дорогу на работу в мини-тренинг.

Офис "ТехноЛогистик" располагался в современном бизнес-центре на Кутузовском проспекте. Двадцать второй этаж, панорамные окна, стеклянные переговорные – все как положено в успешной IT-компании. Роман поднялся на лифте, поздоровался с охранником и направился к своему рабочему месту в отделе продаж.

– Белов, в переговорную номер три, – окликнул его Игорь Семенович Краснов, коммерческий директор. – Планерка через пять минут.

Роман кивнул и зашел в переговорную. Там уже собрались все ведущие менеджеры отдела: Анна Петрова, специалист по работе с ритейлом, Сергей Волков, ответственный за промышленные предприятия, и Мария Козлова, которая курировала государственные контракты.

– Итак, коллеги, – начал Краснов, включая проектор, – у нас появилась возможность, которая может изменить весь год. Сеть "ГлобалМарт" объявила тендер на модернизацию логистической системы всех своих региональных центров.

На экране появилась презентация с впечатляющими цифрами. Семьдесят два региональных центра по всей России. Полная автоматизация складских процессов. Внедрение системы управления запасами. Интеграция с центральной IT-платформой.

– Бюджет тендера? – спросил Сергей.

– Пятьсот миллионов рублей, – ответил Краснов, и в переговорной повисла тишина.

Роман почувствовал, как учащается пульс. Полмиллиарда рублей. Это была сделка его мечты. Контракт, который мог вывести его в высшую лигу российских продажников.

– Конкуренция будет серьезная, – продолжал коммерческий директор. – "Системы Автоматизации Плюс", "ЛогистикТех", западные компании вроде Siemens и Honeywell. Но у нас есть преимущества: мы уже работали с "ГлобалМартом" по небольшим проектам, знаем их специфику.

– Кто будет вести проект? – поинтересовалась Анна.

Краснов посмотрел на Романа:

– Белов, это твоя сфера. У тебя есть контакты в "ГлобалМарте", ты понимаешь ритейл. Готов взяться?

Роман встал из-за стола. В голове уже формировался план действий:

– Готов. Какие сроки?

– Подача заявок через месяц. Презентации для комиссии – через полтора. Окончательное решение – в конце квартала.

– Мне понадобится поддержка технических специалистов, маркетинга и юридического отдела.

– Получишь. Считай, что у тебя карт-бланш. Но помни – если мы выиграем этот тендер, то к концу года станем одной из пяти крупнейших компаний в отрасли. Если проиграем… – Краснов многозначительно пожал плечами.

После планерки Роман вернулся на свое место и открыл файл с информацией о "ГлобалМарте". Крупнейшая российская торговая сеть, более 500 магазинов в 200 городах, оборот 300 миллиардов рублей в год. Серьезная структура с многоуровневой системой принятия решений.

Он начал составлять список контактов. Виктор Андреевич Семин, директор по логистике, с которым Роман работал над проектом автоматизации московского распределительного центра два года назад. Ольга Михайловна Карпова, главный IT-директор, которая была на конференции, где выступал Роман. Несколько региональных менеджеров, которые могли дать инсайдерскую информацию.

Но чем больше он думал о масштабе задачи, тем больше понимал: его обычных методов будет недостаточно. Контракты на 10-50 миллионов можно было закрывать харизмой, личными отношениями и хорошим знанием продукта. Полмиллиарда рублей – это другая история. Здесь решения принимают на уровне совета директоров, учитывая десятки факторов, многие из которых не лежат на поверхности.

Роман достал блокнот и начал анализировать конкурентов. "Системы Автоматизации Плюс" – старый игрок на рынке, много референсов, но устаревшие технологии. "ЛогистикТех" – молодая компания с инновационными решениями, но мало опыта работы с крупными сетями. Западные гиганты – высокие технологии, но цены в два раза выше российских.

У "ТехноЛогистик" были свои плюсы: оптимальное соотношение цены и качества, опыт работы с российскими ритейлерами, гибкость в адаптации решений под специфику клиента. Но были и минусы: относительно небольшой размер компании, отсутствие громких международных проектов.

Телефон зазвонил. Номер был незнакомый.

– Роман Александрович? Это Семин, Виктор Андреевич. Слышал, что вы будете участвовать в нашем тендере.

– Виктор Андреевич, добрый день! Да, мы подаем заявку. Надеюсь на плодотворное сотрудничество.

– Роман Александрович, я вам скажу как есть. Тендер серьезный, конкуренция жесткая. У вас есть шансы, но нужно будет очень постараться. Хотите совет?

– Конечно.

– Познакомьтесь с Александром Сергеевичем Ковалевым. Он консультирует по сложным переговорам. Если кто и может помочь вам в этой ситуации, то только он.

Роман записал имя в блокнот.

– А где его можно найти?

– Он иногда читает лекции в МГУ на факультете экономики. Или попробуйте через Ассоциацию менеджеров. Но учтите – он работает не со всеми. Очень избирательный.

После разговора с Семиным Роман потратил час на поиски информации об Александре Сергеевиче Ковалеве. То, что он нашел, впечатляло. Двадцать лет в международных корпорациях, последние десять – в должности вице-президента по развитию бизнеса в крупнейшей логистической компании Европы. Закрыл сделки на общую сумму более 50 миллиардов рублей. Автор нескольких внутрикорпоративных методик по ведению переговоров.

Два года назад Ковалев ушел из большого бизнеса и занялся консалтингом. Клиентов у него было немного, но все – топового уровня. Стоимость консультаций начиналась от 50 тысяч рублей в день. Для Романа это были серьезные деньги, но ставки в игре были слишком высоки.

Он нашел контактный телефон через знакомого в Ассоциации менеджеров и набрал номер.

– Александр Сергеевич Ковалев слушает, – голос в трубке звучал спокойно и уверенно.

– Александр Сергеевич, добрый день. Меня зовут Роман Белов, я менеджер по продажам в компании "ТехноЛогистик". Мне дали ваш номер, сказали, что вы консультируете по сложным переговорам.

– Кто дал номер?

– Виктор Андреевич Семин из "ГлобалМарта".

Пауза.

– Семин… Да, помню. Хороший специалист. Что за проект?

– Тендер на полмиллиарда рублей. Модернизация логистической системы торговой сети.

– Понятно. А ваш опыт работы с контрактами такого масштаба?

Роман честно ответил:

– Максимальная сумма, которую я закрывал – 50 миллионов. Но я быстро учусь и готов работать.

Снова пауза.

– Хорошо. Завтра в 18:00, кафе "Прага" на Арбате. Будете в деловом костюме, при галстуке. Возьмите с собой всю информацию о тендере, о компании-заказчике и о конкурентах. Если опоздаете больше чем на пять минут – встреча отменяется.

– Александр Сергеевич, а вопрос стоимости…

– Обсудим при встрече. До свидания.

Гудки в телефоне. Роман посмотрел на часы – 16:30. До завтрашней встречи оставалось чуть больше суток. Нужно было подготовиться основательно.

Остаток дня прошел в интенсивной работе. Роман собрал всю доступную информацию о "ГлобалМарте": финансовые отчеты, новости о развитии компании, интервью с топ-менеджерами, аналитические обзоры отрасли. Изучил сайты всех основных конкурентов, их кейсы, ценовые предложения.

К вечеру у него была папка с материалами толщиной в несколько сантиметров. Но понимания того, как выиграть тендер, пока не было.

Следующий день тянулся медленно. Роман пытался сосредоточиться на текущих проектах, но мысли постоянно возвращались к предстоящей встрече. В 17:00 он выехал из офиса, чтобы не опоздать в пробках.

Кафе "Прага" – одно из старейших заведений в центре Москвы. Роман пришел за десять минут до назначенного времени и выбрал столик с хорошим обзором. В 18:00 ровно к нему подошел мужчина средних лет в дорогом, но не вызывающем костюме.

– Александр Сергеевич Ковалев, – представился он, протягивая руку.

– Роман Белов. Спасибо, что согласились встретиться.

Ковалев сел напротив, внимательно оглядел Романа с ног до головы.

– Костюм хороший, рубашка отглажена, туфли начищены. Первое впечатление важно в нашем деле. Документы принесли?

Роман протянул папку. Ковалев начал листать, изредка задавая вопросы. Его вопросы были точными и показывали глубокое понимание темы.

– Хорошо, – сказал он через двадцать минут. – Домашнюю работу сделали добросовестно. Теперь скажите честно: почему вы думаете, что сможете выиграть у "Системы Автоматизации Плюс"? У них оборот в три раза больше вашего, рекомендации от половины крупнейших ритейлеров страны.

– У нас более современные технологии…

– Стоп, – прервал Ковалев. – Это ответ для презентации. Я спрашиваю, что вы лично можете предложить такого, чего не может больше никто.

Роман задумался. Действительно, в чем его конкурентное преимущество?

– Я умею находить подход к людям. Клиенты мне доверяют, я чувствую их потребности…

– Лучше. Но этого недостаточно для контракта на полмиллиарда. На таком уровне решения принимают не эмоции, а расчет. Расскажите о самой сложной сделке в вашей практике.

Роман рассказал о контракте с автомобильным заводом. Три месяца переговоров, пять туров презентаций, жесткая конкуренция с немецкой компанией. В итоге победа досталась ему благодаря тому, что он сумел найти решение, которое экономило заводу не только деньги, но и время на внедрение.

– Хорошо, – кивнул Ковалев. – Вы интуитивно нащупали правильный подход. Но действовали вслепую, методом проб и ошибок. А что если ошибок не должно быть? Что если ставки настолько высоки, что второго шанса не будет?

– Именно поэтому я здесь.

Ковалев откинулся на спинку стула.

– Роман, переговоры – это не искусство, как думают многие. Это наука. Со своими законами, методами, техниками. Талант без знания методологии – как спортсмен без тренера. Может добиться определенных результатов, но до чемпионского уровня не дойдет никогда.

– А чемпионский уровень – это что?

– Способность закрывать любые сделки с любыми собеседниками при любых обстоятельствах. Но для этого нужно понимать психологию принятия решений, владеть техниками влияния, уметь структурировать информацию и управлять процессом переговоров.

Роман слушал, не перебивая. Каждое слово Ковалева попадало в цель.

– Хочу показать вам простое упражнение, – продолжал наставник. – Вы рассказывали про завод. Скажите, какие три самые важные фразы произнес директор по закупкам во время первой встречи?

Роман попытался вспомнить, но в памяти были только общие впечатления.

– Не помню точно…

– А должны помнить. Каждое слово собеседника – это информация о его интересах, мотивах, страхах. Первое правило профессиональных переговоров: активное слушание на трех уровнях.

Ковалев достал блокнот и нарисовал схему:

– Уровень первый: слышать. Фиксировать то, что говорит собеседник. Не все так делают – многие слушают вполуха, думая о своем ответе.

– Уровень второй: понимать. Расшифровывать смысл сказанного. Что стоит за словами? Какие эмоции? Какие скрытые потребности?

– Уровень третий: запоминать. Структурировать полученную информацию, чтобы использовать ее в дальнейшем разговоре и в будущих встречах.

– Звучит логично, – сказал Роман. – Но как этому научиться?

– Тренировками. Каждый день, с каждым собеседником. Начните с простого упражнения: повторяйте ключевые фразы собеседника. "Если я правильно понял, вас беспокоит…" или "Вы говорите, что главное для вас…". Это покажет, что вы слушаете, и поможет лучше запомнить информацию.

Роман записывал в блокнот.

– Второе правило, – продолжал Ковалев, – помните исследование Альберта Мехрабиана?

– Что-то слышал…

– Семь процентов информации мы получаем через слова, тридцать восемь – через тон голоса, пятьдесят пять – через язык тела. Большинство продажников сосредотачиваются только на словах. А вы должны читать собеседника полностью.

– Как это применить на практике?

– Если человек говорит "да", но при этом скрещивает руки и отводит взгляд – он сомневается. Если улыбается, но голос напряженный – что-то его беспокоит. Учитесь замечать эти сигналы и реагировать на них.

Ковалев посмотрел на часы:

– Последнее на сегодня. Метод "Карты интересов". В любых переговорах у каждой стороны есть три уровня интересов.

Он нарисовал новую схему:

– Поверхностные интересы – то, что люди говорят открыто. "Нам нужна надежная система по разумной цене".

– Глубинные интересы – то, что они хотят получить на самом деле. Может быть, не просто систему, а решение, которое поможет им обойти конкурентов.

– Скрытые интересы – то, о чем они молчат. Личные амбиции, карьерные планы, страхи потерять работу.

– И как выяснить скрытые интересы?

– Наблюдением, правильными вопросами, анализом контекста. Если директор по закупкам недавно получил повышение, он будет избегать рисков. Если компания переживает трудности, главным фактором станет цена.

Роман понимал, что получает бесценную информацию, но времени на усвоение было мало.

– Александр Сергеевич, вы согласитесь работать со мной над этим проектом?

Ковалев долго молчал, изучая документы в папке.

– Согласен. Но на определенных условиях. Во-первых, вы выполняете все мои задания без исключений. Во-вторых, полная открытость – рассказываете обо всех встречах, звонках, любой информации по проекту. В-третьих, оплата по результату – если выиграете тендер, платите триста тысяч рублей. Если проиграете – пятьдесят за потраченное время.

– Согласен, – Роман протянул руку для рукопожатия.

– Тогда завтра начинаем. Первое задание: проведите анализ всех ключевых лиц, которые будут принимать решение по тендеру. Найдите их резюме, интервью, публикации в соцсетях. Составьте психологический портрет каждого. Встречаемся послезавтра в это же время.

Выходя из кафе, Роман чувствовал прилив энергии. Впервые за все время работы в продажах он понял, что его природных способностей недостаточно для решения по-настоящему серьезных задач. Но теперь у него появился шанс научиться тому, что отличает профессионалов от любителей.

Дорога домой прошла в размышлениях о предстоящей работе. Месяц подготовки к тендеру превращался в интенсивный курс обучения переговорным технологиям. Роман понимал: это шанс не только выиграть крупнейший контракт в своей карьере, но и перейти на совершенно новый уровень профессионализма.

В квартире он достал блокнот и перечитал записи, сделанные во время встречи с Ковалевым. Активное слушание на трех уровнях. Правило "7-38-55". Карта интересов. Каждая техника казалась простой в теории, но Роман понимал – освоить их на практике будет непросто.

Он открыл ноутбук и начал поиск информации о ключевых фигурах в "ГлобалМарте". Предстояла долгая ночь, но это было только начало.

Роман Белов готовился стать переговорщиком.

### Глава 2: Цена самоуверенности

Роман провел полночи за изучением информации о ключевых фигурах "ГлобалМарта". К трем утра у него была папка с распечатками: биографии топ-менеджеров, интервью из деловых изданий, посты из социальных сетей. Материала хватило бы на небольшую книгу, но системы в голове пока не было.

Утром, выпив двойной эспрессо, он позвонил Марине Викторовне Соколовой, региональному директору по закупкам. Ее имя всплывало в большинстве документов о логистических проектах "ГлобалМарта". По информации из открытых источников, Соколова курировала все крупные тендеры в регионах, имела репутацию жесткого, но справедливого переговорщика.

– Марина Викторовна, добрый день. Роман Белов, компания "ТехноЛогистик". Мы подаем заявку на ваш тендер по модернизации логистических центров.

– Добрый день. Я помню вашу компанию, работали с нами по Московскому РЦ. Что хотели обсудить?

– Хотел бы встретиться, рассказать о наших возможностях по текущему проекту. Может быть, сегодня во второй половине дня?

Пауза.

– Хорошо. Четырнадцать тридцать, мой офис. Но предупреждаю сразу – времени у меня немного. Тридцать минут максимум.

Роман посмотрел на часы – 10:15. Четыре часа на подготовку. Он открыл досье на Соколову и начал изучать подробнее.

Марина Викторовна Соколова, 45 лет, высшее экономическое образование, MBA в области логистики. Пятнадцать лет в сфере закупок, последние семь – в "ГлобалМарте". До этого работала в крупной производственной компании, курировала поставки сырья. Замужем, двое детей-подростков.

Из интервью Роман выделил несколько ключевых фраз: "Ценю конкретику и честность", "Не терплю пустословия", "Главное в поставщике – надежность, а не красивые презентации". В соцсетях она редко постила что-то личное, в основном репосты деловых новостей с краткими комментариями.

Роман составил план презентации. Начать с результатов работы по предыдущему проекту, показать экономию, которую получил "ГлобалМарт", перейти к новому предложению, подчеркнуть уникальные преимущества их решения.

В 14:00 он уже стоял в приемной офиса Соколовой в бизнес-центре "Белая площадь". Секретарь предложила подождать – Марина Викторовна заканчивала совещание.

Роман пролистал подготовленные материалы. Презентация на двадцать слайдов, коммерческое предложение, технические характеристики, референсы. Все выглядело солидно и профессионально.

– Роман Александрович, проходите, – появилась в дверях женщина средних лет в строгом деловом костюме. Марина Викторовна выглядела точно как на фотографиях: волевое лицо, внимательный взгляд, уверенные движения.

Ее кабинет был обставлен просто, но со вкусом. Большой стол, два кресла для посетителей, книжные полки с профессиональной литературой. На стене – дипломы и сертификаты, фотографии с отраслевых конференций.

– Садитесь. Итак, что нового вы можете предложить по нашему тендеру?

Роман открыл ноутбук и начал презентацию. Рассказал о прошлом проекте – внедрении системы управления складом в московском распределительном центре "ГлобалМарта". Привел цифры экономии, сроки реализации, отзывы пользователей.

– Хорошо, – кивнула Соколова. – Этот проект действительно был успешным. Что предлагаете для региональных центров?

Роман перешел к основной части. Рассказал о возможностях их системы, технических характеристиках, преимуществах перед конкурентами. Говорил уверенно, иллюстрируя слова слайдами и диаграммами.

– Понятно, – сказала Марина Викторовна через пятнадцать минут. – А теперь скажите, что вы знаете о специфике наших региональных центров?

– Ну… – Роман растерялся. – Я изучил общую информацию о "ГлобалМарте", знаю масштабы сети…

– Это не ответ на мой вопрос. Вы знаете, чем отличается РЦ в Екатеринбурге от центра в Краснодаре? Какие у них разные потребности?

– Честно говоря, в деталях – нет.

Соколова откинулась в кресле. В ее взгляде появилась холодность.

– Роман Александрович, вы пришли предлагать решение для семидесяти двух объектов в пятидесяти регионах, но не знаете их специфики. Как это понимать?

– Марина Викторовна, мы готовы изучить особенности каждого центра и адаптировать наше решение…

– После того, как получите контракт? А что если наши потребности кардинально отличаются от того, что вы предлагаете?

Роман почувствовал, что теряет контроль над разговором. Он попытался вернуться к преимуществам их системы, но Соколова прервала его:

– Скажите, какую главную проблему мы должны решить этим проектом?

– Автоматизацию складских процессов для повышения эффективности…

– Слишком общо. Какую конкретную проблему? Что нас больше всего беспокоит в текущих процессах?

Роман понял, что не знает ответа. Он изучил общую информацию о компании, но не углублялся в операционные детали.

– Извините, но я не готов дать точный ответ на этот вопрос.

– Тогда объясните, почему мы должны выбрать вас, а не "Системы Автоматизации Плюс"?

– У нас более современные технологии, гибкий подход к клиентам…

– Роман Александрович, остановитесь, – жестко сказала Соколова. – Вы произносите общие фразы, которые мог бы сказать любой продавец. Где конкретика? Где анализ наших потребностей?

Роман попытался переключить внимание на технические детали, но чувствовал, что Марина Викторовна уже потеряла интерес. Она смотрела на часы, отвечала односложно, явно готовясь завершить встречу.

– Марина Викторовна, может быть, мы могли бы организовать техническую презентацию для ваших специалистов? Показать систему в действии?

– Для чего? Вы до сих пор не объяснили, какую проблему собираетесь решать. Зачем мне тратить время коллег на презентацию решения неизвестно чего?

– Но наша система действительно эффективна, у нас отличные референсы…

– Роман Александрович, – голос Соколовой стал еще жестче, – за пятнадцать лет в закупках я видела сотни таких презентаций. Продавцы приходят, расхваливают свой товар, но не могут объяснить, зачем он нужен конкретно нам. Вы потратили полчаса, рассказывая о том, какие вы хорошие, но не задали ни одного вопроса о наших потребностях.

Роман почувствовал, как краснеет лицо. Он понял, что встреча провалилась, но не знал, как исправить ситуацию.

– Марина Викторовна, я готов изучить ваши потребности детально…

– Когда? После того, как мы уже подпишем контракт с кем-то другим? – она встала из-за стола. – Встреча окончена. Спасибо за время.

– Но Марина Викторовна…

– До свидания, Роман Александрович.

Выходя из офиса, Роман чувствовал себя школьником, которого отчитали за невыученный урок. Все его уверенность испарилась за тридцать минут жесткого разговора.

В машине он попытался проанализировать произошедшее. Что пошло не так? Презентация была качественной, материалы подготовлены хорошо, он говорил уверенно… Но результат оказался катастрофическим.

Роман достал телефон и набрал номер Ковалева.

– Александр Сергеевич, у меня провал. Можем встретиться сегодня?

– Что случилось?

– Встреча с представителем "ГлобалМарта". Полный разгром.

– Кафе "Прага", через час. Берите с собой все материалы, которые готовили к встрече.

Ковалев уже сидел за столиком, когда пришел Роман. Выглядел наставник спокойно, но во взгляде читалось любопытство.

– Рассказывайте. Подробно. С кем встречались, как готовились, что говорили, как реагировал собеседник.

Роман пересказал встречу с Соколовой от начала до конца. Ковалев слушал не перебивая, изредка задавая уточняющие вопросы.

– Покажите материалы, которые готовили.

Роман протянул папку с информацией о Соколовой и распечатки презентации. Ковалев внимательно изучал документы, делая пометки в блокноте.

– Хорошо, – сказал он через несколько минут. – Теперь проведем анализ провала. У меня есть пять ключевых вопросов, которые помогают понять, что пошло не так.

Он открыл блокнот на чистой странице.

– Вопрос первый: что пошло не так? Не с точки зрения результата, а с точки зрения процесса. Что конкретно вы делали неправильно?

Роман задумался:

– Я не смог ответить на ее вопросы о специфике региональных центров. Не знал их основных проблем. Говорил общими фразами.

– Хорошо. Вопрос второй: почему это произошло? Какие ошибки в подготовке привели к таким результатам?

– Я изучил только общую информацию о компании. Не углублялся в операционные детали, не анализировал конкретные проблемы каждого региона.

– Правильно. Вопрос третий: что вы могли сделать по-другому?

– Потратить больше времени на изучение их процессов. Поговорить с людьми, которые работают в регионах. Подготовить вопросы вместо презентации.

– Хорошо. Вопрос четвертый: какие сигналы собеседника вы пропустили?

Роман вспоминал встречу:

– Она сразу спросила о конкретных проблемах. Потом несколько раз подчеркивала, что не видит конкретики в моих ответах. Но я продолжал рассказывать о наших преимуществах.

– Именно. И последний вопрос: как избежать этого в будущем?

– Готовиться не к презентации продукта, а к разговору о проблемах клиента. Изучать их процессы, говорить с разными людьми, задавать вопросы вместо монологов.

Ковалев кивнул:

– Неплохой анализ. Теперь разберем ваши ошибки по категориям. Первая – недооценка подготовки. Вы изучили биографию Соколовой, но не изучили бизнес-процессы, которые она курирует. Это как изучить резюме хирурга, но не понимать, какую операцию он должен провести.

– Понял.

– Вторая ошибка – неправильное позиционирование. Вы продавали товар, а не решение. Рассказывали о том, какие вы хороший, но не объясняли, какую пользу принесете клиенту.

– А в чем разница?

– Товар – это то, что вы делаете. Решение – это то, что получает клиент. Клиенту не нужна система управления складом. Ему нужно снизить операционные расходы, ускорить доставку, уменьшить потери. Система – это только инструмент.

Роман записывал в блокнот.

– Третья ошибка – игнорирование сигналов собеседника. Соколова несколько раз давала понять, что ей нужна конкретика. Но вы продолжали говорить общими фразами. Профессиональный переговорщик должен чувствовать настроение собеседника и адаптировать свой подход.

– Как этому научиться?

– Наблюдением. Следите за мимикой, жестами, тоном голоса. Если человек отвлекается, смотрит на часы, отвечает односложно – он теряет интерес. Нужно менять тактику.

– Четвертая ошибка, – продолжал Ковалев, – попытка давить вместо выяснения потребностей. Когда Соколова задала вопрос о главной проблеме, вы должны были честно признать, что не знаете ответа, и попросить ее рассказать об этом.

– Но тогда я бы выглядел некомпетентным.

– Роман, вы и так выглядели некомпетентным. Но честность производит лучшее впечатление, чем попытки скрыть незнание общими фразами.

Ковалев перелистнул страницу.

– Пятая ошибка – неумение работать с возражениями. Когда Соколова сказала, что вы говорите общими фразами, вы должны были остановиться и переключиться на вопросы. Вместо этого вы продолжали презентацию.

– А что нужно было сделать?

– Сказать: "Марина Викторовна, вы правы. Расскажите, пожалуйста, какие конкретные проблемы вас беспокоят больше всего?" И слушать. Записывать. Задавать уточняющие вопросы.

Роман понимал, что получает бесценный урок, хотя и дорогой ценой.

– Теперь изучим несколько техник, которые помогут избежать подобных ошибок в будущем, – сказал Ковалев. – Первая – метод BATNA.

– Что это?

– Best Alternative to a Negotiated Agreement. Лучшая альтернатива заключению сделки. Перед любыми переговорами вы должны четко понимать, что произойдет, если сделка не состоится.

Ковалев нарисовал схему:

– У вас есть три варианта BATNA. Слабая – вы готовы согласиться на любые условия, потому что альтернативы нет. Сильная – у вас есть хорошие альтернативы, поэтому можете позволить себе отказаться от невыгодной сделки. Оптимальная – вы знаете свой минимум и не опускаетесь ниже него.

– И как это применить к ситуации с "ГлобалМартом"?

– Определите, что будет, если вы не выиграете тендер. Есть ли другие крупные проекты? Сможет ли компания обойтись без этого контракта? Понимание BATNA дает психологическую устойчивость и возможность вести переговоры из позиции силы.

– Вторая техника, – продолжал наставник, – принцип "Позиция против интереса". Это фундаментальный закон переговоров.

– В чем разница?

– Позиция – это то, что человек требует. "Мне нужна скидка двадцать процентов". Интерес – это то, почему он это требует. Может быть, у него ограниченный бюджет. Или он хочет выглядеть эффективным менеджером в глазах руководства.

Ковалев привел пример:

– Если клиент требует скидку, не торгуйтесь сразу. Выясните, зачем ему эта скидка. Может быть, ему нужно просто уложиться в бюджет. Тогда можно предложить рассрочку или изменить комплектацию. Или ему важно показать начальству, что он умеет торговаться. Тогда дайте скидку, но попросите что-то взамен.

– Как выявлять истинные интересы?

– Правильными вопросами. "Зачем вам это нужно?", "Что изменится, если мы сделаем так?", "Какие у вас ограничения?", "Что для вас самое важное в этом проекте?".

Роман записывал каждое слово.

– Александр Сергеевич, а что теперь делать с Соколовой? Шансы на тендер потеряны?

Ковалев задумался:

– Не обязательно. Соколова – профессионал. Она жестко, но справедливо оценила вашу подготовку. Если вы покажете, что способны работать над ошибками, у вас может появиться второй шанс.

– Что для этого нужно?

– Написать ей письмо. Честно признать свои ошибки. Попросить возможность встретиться еще раз через месяц-два, когда вы изучите их процессы детально. Но главное – действительно изучить. Не поверхностно, а глубоко.

– А если она откажется?

– Тогда у вас будет еще один урок: некоторые ошибки нельзя исправить. Но я думаю, она даст второй шанс. Соколова ценит честность и профессионализм. Покажите и то, и другое.

Роман достал телефон и начал набирать текст письма.

– Не сейчас, – остановил его Ковалев. – Сначала изучите то, что должны были изучить перед первой встречей. Потом напишете письмо. Иначе это будут просто красивые слова без содержания.

Следующие два часа они разбирали конкретные шаги. Ковалев составил план изучения "ГлобалМарта": анализ финансовой отчетности, изучение операционной модели, интервью с сотрудниками региональных центров, анализ конкурентов.

– Это займет несколько недель, – предупредил наставник. – Но только так вы сможете говорить на одном языке с Соколовой.

– А что с другими участниками тендера? Нужно с ними тоже встречаться?

– Обязательно. Но только после того, как подготовитесь должным образом. Одна ошибка – случайность. Две подряд – закономерность. Третья – конец репутации.

Выходя из кафе, Роман чувствовал странную смесь разочарования и воодушевления. Провал с Соколовой был болезненным, но он получил ценный урок. Теперь он понимал разницу между природным талантом и профессионализмом.

Дома он открыл ноутбук и начал составлять план изучения "ГлобалМарта". Если Соколова даст ему второй шанс, он должен быть готов идеально.

Через неделю интенсивной работы Роман написал Марине Викторовне письмо:

"Уважаемая Марина Викторовна!

Прошу извинить меня за непрофессиональную подготовку к нашей встрече. Вы были правы – я пришел продавать решение, не понимая проблемы, которую оно должно решать.

За прошедшую неделю я изучил операционную модель "ГлобалМарта", проанализировал специфику ваших региональных центров, провел интервью с несколькими сотрудниками из регионов.

Теперь я понимаю ваши основные вызовы: разные уровни автоматизации в регионах, сложности с интеграцией систем, высокие логистические издержки в удаленных центрах.

Готов ли бы Вы дать мне второй шанс для встречи через два-три месяца? Обещаю, что в следующий раз мы будем говорить о ваших задачах, а не о наших преимуществах.

С уважением, Роман Белов"

Ответ пришел на следующий день:

"Роман Александрович, признание ошибок – признак зрелости. Через три месяца, если вы действительно изучите наши процессы, мы сможем встретиться еще раз. Но учтите – второго второго шанса не будет.

М.В. Соколова"

Роман перечитал письмо несколько раз. Три месяца – это много, но и мало одновременно. Много для изучения всех деталей бизнеса "ГлобалМарта". Мало для того, чтобы стать профессиональным переговорщиком.

Но выбора не было. Цена самоуверенности оказалась высокой, но урок был получен. Теперь началась настоящая работа.

Глава 3: Первые победы

Две недели после провала с Соколовой Роман проводил в офисе до глубокой ночи. Днем работал с текущими клиентами, вечером изучал материалы по "ГлобалМарту" и переговорным техникам. Каждые три дня встречался с Ковалевым для разбора теории и планирования следующих шагов.

– Роман, вы изучили структуру компании, – сказал Александр Сергеевич на очередной встрече в кафе "Прага". – Теперь нужно научиться читать людей. Самая сложная часть переговоров – понять, как думает ваш собеседник.

– В смысле?

– У каждого человека есть определенный психотип, свой стиль принятия решений, свои мотивы. Если вы умеете это определить в первые пятнадцать минут разговора, то можете адаптировать свой подход под конкретного человека.

Ковалев достал планшет и открыл схему.

– Изучим систему DISC. Это одна из самых эффективных моделей для понимания поведенческих особенностей людей в деловом общении.

На экране появилась диаграмма с четырьмя квадрантами.

– Четыре основных психотипа. Первый – D, Dominance, доминантность. Такие люди прямые, решительные, ориентированы на результат. Они не любят долгих объяснений, хотят видеть конкретные выгоды. Говорят быстро, принимают решения быстро.

– Как их определить?

– По речи и поведению. Короткие фразы, четкие требования, нетерпеливость. Часто перебивают, смотрят на часы. В переговорах с ними нужно быть конкретным и энергичным.

Ковалев перешел ко второму квадранту.

– I – Influence, влияние. Общительные, оптимистичные, творческие. Любят рассказывать истории, им важны отношения. Принимают решения на эмоциях. Подход к ним – через личные связи и яркие презентации.

– S – Steadiness, стабильность. Терпеливые, надежные, не любят риски. Им нужно время на обдумывание, они ценят гарантии. Медленно принимают решения, но если решили – остаются верными.

– C – Conscientiousness, добросовестность. Аналитичные, осторожные, внимательные к деталям. Им нужны цифры, документы, обоснования. Могут задавать множество технических вопросов.

Роман записывал в блокнот, пытаясь сразу определить психотипы знакомых клиентов.

– А как понять психотип Соколовой?

– Судя по вашему описанию встречи – классический C с элементами D. Аналитичная, требует конкретики, но при этом решительная в суждениях. С ней нужно говорить фактами и цифрами, но не затягивать процесс.

– Понятно. А где можно попрактиковаться?

– У вас есть текущие проекты?

– Да, несколько небольших. И один интересный – сеть "Продукт Плюс" рассматривает автоматизацию своих складов. Пятнадцать миллионов рублей.

– Отлично. Это будет ваша тренировочная площадка. Кто принимает решения?

– Дмитрий Олегович Кузнецов, коммерческий директор. Тридцать пять лет, работает в ритейле семь лет. По характеру – активный, всегда спешит.

– Звучит как D-тип. Попробуем построить стратегию под него.

Следующие два часа они разрабатывали план переговоров с Кузнецовым. Ковалев объяснил две новые техники: якорение цены и метод эмоциональных качелей.

– Якорение цены – это создание точки отсчета для переговоров, – рассказывал наставник. – Первая названная цифра влияет на восприятие всех последующих предложений.

– Как это работает?

– Если вы хотите продать за миллион, начните с полутора. Клиент будет торговаться относительно этой суммы. Когда вы "уступите" до миллиона двухсот, он почувствует, что получил скидку.

– А если он сразу откажется от высокой цены?

– Тогда объясните, из чего складывается стоимость. Покажите максимальную комплектацию, потом предложите урезанный вариант. Психологически человек будет сравнивать не с нулем, а с первоначальной суммой.

Вторая техника – эмоциональные качели – была сложнее.

– Это управление эмоциональным состоянием собеседника, – объяснял Ковалев. – Сначала вы создаете проблему или усложняете ситуацию, потом предлагаете простое решение. Человек испытывает облегчение и становится более сговорчивым.

– Можно пример?

– Клиент хочет систему за миллион. Вы говорите: "К сожалению, для ваших объемов потребуется более мощное решение за полтора миллиона". Он расстраивается. Потом вы добавляете: "Хотя, если мы изменим конфигурацию, можем уложиться в миллион двести". Он чувствует облегчение от того, что сумма не полтора миллиона.

– Это же манипуляция?

– Роман, все переговоры – это взаимное влияние. Вопрос в том, используете ли вы техники для взаимной выгоды или только для своей. Если ваше предложение действительно выгодно клиенту, то помочь ему принять правильное решение – не манипуляция, а профессионализм.

Встреча с Кузнецовым была назначена на следующую неделю. Роман потратил три дня на подготовку, изучив не только бизнес "Продукт Плюса", но и личность коммерческого директора.

Дмитрий Олегович Кузнецов, 35 лет, высшее экономическое образование, MBA. Карьеру начинал в крупной FMCG-компании, последние четыре года – в "Продукт Плюсе". Сеть росла быстро: за два года количество магазинов увеличилось в полтора раза. Кузнецов курировал всю коммерческую деятельность, включая закупки и логистику.

Из интервью в отраслевых изданиях Роман выделил ключевые фразы: "Скорость принятия решений – конкурентное преимущество", "Время – деньги, особенно в ритейле", "Лучше сделать быстро и исправить потом, чем долго планировать".

Классический D-тип, подтверждал Роман свои выводы.

Офис "Продукт Плюса" располагался в новом бизнес-центре в районе "Москва-Сити". Двадцать пятый этаж, современный дизайн, много стекла и металла. В приемной играла энергичная музыка – все соответствовало имиджу динамично развивающейся компании.

– Дмитрий Олегович ждет вас в переговорной, – сказала секретарь, проводив Романа через коридор.

Кузнецов встретил его стоя – высокий, энергичный мужчина в дорогом костюме. Говорил быстро, жестикулировал, несколько раз посмотрел на телефон за первые две минуты разговора.

– Роман Александрович, рад знакомству. Слышал, что вы автоматизировали склад "ГлобалМарта". Нам нужно что-то подобное, но быстрее и дешевле.

D-тип в чистом виде, мысленно отметил Роман.

– Дмитрий Олегович, давайте сначала определимся с вашими потребностями. Какие основные проблемы вы хотите решить?

– Время! У нас скорость оборота товара – ключевой показатель. Сейчас от поступления товара на склад до отгрузки в магазины проходит три дня. Конкуренты делают это за день. Нас это убивает.

– Понятно. А какие еще узкие места?

– Ошибки в комплектации. Примерно пять процентов заказов собирается неправильно. Это штрафы от магазинов, недовольство клиентов. И самое болезненное – нехватка товара в магазинах при наличии его на складе. Система учета не справляется.

Роман записывал каждое слово. Теперь у него была четкая картина проблем.

– Дмитрий Олегович, у меня есть решение, которое закроет все три проблемы. Полная автоматизация складских процессов с интеграцией в вашу учетную систему. Сроки поставки сократятся до одного дня, ошибки комплектации – практически до нуля, а онлайн-контроль остатков позволит избежать дефицита в магазинах.

– Звучит отлично. Сколько стоит и когда можем запустить?

Время применить якорение цены.

– Для полного решения ваших задач потребуется комплексная система стоимостью двадцать один миллион рублей, – спокойно сказал Роман. – Срок внедрения – четыре месяца.

Кузнецов резко остановился.

– Двадцать один миллион? Это больше, чем мы планировали потратить на всю IT-модернизацию за год!

– Понимаю ваше удивление. Давайте разберем, из чего складывается стоимость.

Роман достал калькулятор и начал детализировать:

– Программное обеспечение – восемь миллионов. Оборудование: сканеры, конвейеры, роботизированные системы – девять миллионов. Внедрение и обучение персонала – четыре миллиона.

– Всё равно дорого. У нас бюджет пятнадцать миллионов максимум.

Время для эмоциональных качелей.

– Дмитрий Олегович, я понимаю ваши ограничения. К сожалению, для решения всех трех проблем одновременно нужна именно такая система. Но есть вариант…

Роман сделал паузу, изображая раздумье.

– Что если мы реализуем проект в два этапа? Первый этап – автоматизация самых критичных процессов за пятнадцать миллионов. Это даст вам ускорение в полтора раза и сократит ошибки на семьдесят процентов. Второй этап – через год, когда вы увидите результат.

– А что входит в первый этап?

– Программная часть полностью, основное оборудование, внедрение в двух самых загруженных зонах склада. Вы получите большую часть эффекта, но не все сразу.

Кузнецов задумался. Роман видел, что тот мысленно просчитывает варианты.

– Пятнадцать миллионов… А сроки какие?

– Три месяца. Но есть нюанс – если мы хотим уложиться в эти сроки, нужно начинать на следующей неделе. У нас освобождается команда после завершения проекта в Питере.

– Почему такая спешка?

– Дмитрий Олегович, вы же сами говорили, что время –это деньги. Если мы начнем через месяц, сроки сдвинутся на шесть недель из-за праздников и отпусков. А каждый день задержки – это потери для вашего бизнеса.

Кузнецов встал и начал ходить по переговорной. Роман молча ждал.

– Хорошо, – сказал коммерческий директор. – Пятнадцать миллионов, три месяца. Но с условием: если не уложитесь в срок, штраф один процент за каждый день задержки.

– Согласен. А если сдадим раньше – бонус в том же размере?

Кузнецов усмехнулся:

– Договорились. Когда можете прислать договор?

– Завтра утром. Но мне нужно уточнить несколько технических деталей.

Следующий час они обсуждали спецификации, интеграцию с существующими системами, требования к персоналу. Роман задавал много вопросов, демонстрируя глубокое понимание процессов.

– Впечатляет, – сказал Кузнецов в конце встречи. – Обычно продавцы рассказывают только о своих преимуществах. А вы разобрались в наших проблемах лучше, чем некоторые наши сотрудники.

– Дмитрий Олегович, нельзя предложить решение, не понимая задачу. Мы не продаем оборудование – мы продаем результат.

– Правильный подход. Договор жду завтра, начинаем в понедельник.

Выходя из офиса, Роман чувствовал прилив адреналина. Пятнадцать миллионов рублей – самая крупная сделка в его карьере. И главное – он впервые осознанно применил изученные техники.

Вечером он позвонил Ковалеву.

– Александр Сергеевич, контракт подписан. Пятнадцать миллионов.

– Поздравляю. Расскажите, как применили техники.

Роман подробно пересказал встречу. Ковалев слушал внимательно, изредка задавая уточняющие вопросы.

– Хорошая работа, – подвел итог наставник. – Вы правильно определили психотип, грамотно использовали якорение и эмоциональные качели. Но главное – задавали правильные вопросы и слушали ответы.

– Я чувствовал, что контролирую процесс. Впервые в жизни.

– Это и есть профессиональные переговоры. Не интуиция, не везение, а четкое понимание того, что и зачем вы делаете. Как ощущения?

– Потрясающие. Словно играл в шахматы, где знаешь все правила, а противник – только некоторые.

– Не увлекайтесь, – предупредил Ковалев. – Это была относительно простая ситуация. Кузнецов хотел купить, нужно было только помочь ему принять решение. В тендере "ГлобалМарта" будет намного сложнее.

– Почему?

– Там не один человек принимает решение, а комиссия. Там играют политические факторы, личные амбиции, корпоративные интересы. И конкуренция в десять раз жестче.

– Но принципы те же?

– Принципы те же, но уровень сложности другой. Пока вы научились играть в шашки. Впереди – шахматы.

На следующее утро Роман принес в офис договор с "Продукт Плюсом". Коммерческий директор Краснов был в восторге.

– Пятнадцать миллионов за один день переговоров! Белов, ты превзошел сам себя.

– Игорь Семенович, это только начало, – ответил Роман. – К концу года будет еще интереснее.

– Ты имеешь в виду "ГлобалМарт"?

– Именно. Через два месяца подаем заявку на тендер.

– А шансы реальные?

Роман подумал о Соколовой, о своем провале и предстоящей второй встрече с ней.

– Теперь – да. Реальные.

Остаток дня прошел в работе над договором и планировании проекта для "Продукт Плюса". Но мысли постоянно возвращались к "ГлобалМарту". Успех с Кузнецовым дал уверенность, но Роман понимал – это была только разминка.

Вечером он открыл файл с информацией о ключевых фигурах "ГлобалМарта" и начал составлять психологические портреты каждого участника тендерной комиссии. Впереди была самая сложная игра в его жизни.

Но теперь он знал правила.

### Глава 4: Математика уступок

Успех с "Продукт Плюсом" дал Роману уверенность, но уже через неделю его ждал новый вызов. Игорь Семенович Краснов вызвал его в кабинет с серьезным выражением лица.

– Белов, есть интересная возможность. Производственная компания "МеталлПром" хочет наладить прямые поставки оборудования, минуя посредников. Контракт на тридцать пять миллионов рублей.

– Какие сложности?

– Их главный инженер по закупкам, Анатолий Петрович Морозов. Двадцать пять лет в металлургии, знает каждый болтик и каждую копейку. Славится тем, что выжимает из поставщиков максимальные скидки. Некоторые называют его "душителем маржи".

Роман записал имя в блокнот.

– А что за оборудование?

– Система автоматизации прокатного стана. Сложная техника, много компонентов, серьезная интеграция. Они сейчас покупают через "ПромКомплект", но хотят исключить посредника и сэкономить.

– Сколько времени на подготовку?

– Встреча назначена на пятницу. Четыре дня.

Выходя из кабинета Краснова, Роман понимал, что предстоят переговоры совершенно другого типа. Если с Кузнецовым основной задачей было убедить купить, то здесь главной темой будет цена. А ценовые переговоры – это математика, где каждый процент имеет значение.

Вечером он позвонил Ковалеву.

– Александр Сергеевич, нужна помощь с новым проектом. "МеталлПром", тридцать пять миллионов, жесткие переговоры по цене.

– Морозов?

– Вы его знаете?

– Слышал. Профессионал высокого уровня. С ним нужна особая подготовка. Завтра встречаемся, изучим ценовые техники.

На следующий день в кафе "Прага" Ковалев разложил на столе несколько листов с расчетами.

– Роман, ценовые переговоры – это не торг на рынке. Это точная наука со своими законами и формулами. Первое правило: никогда не начинайте переговоры, не зная структуру своих затрат до копейки.

– Что имеется в виду?

– Вам нужно знать: сколько стоит оборудование у производителя, какова ваша наценка, какие дополнительные расходы на логистику, внедрение, гарантийное обслуживание. И самое главное – ваш абсолютный минимум, ниже которого работать убыточно.

Ковалев нарисовал схему:

– Представьте ваше предложение как слоеный пирог. Каждый слой – отдельный компонент стоимости. Основное оборудование, дополнительные модули, программное обеспечение, услуги по внедрению, обучение персонала, гарантийное обслуживание.