# Партнерство в бизнесе

Александр Степановский

Эта книга – практическое руководство по построению крепких и эффективных партнерских отношений в бизнесе, основанное на многолетнем опыте автора. Она структурирована как система проверенных принципов и инструментов, где каждая глава последовательно раскрывает ключевые аспекты успешного сотрудничества. Автор подробно разбирает, как создать прочную основу для партнерства: от формирования общих ценностей и заключения партнерского соглашения (своеобразной «конституции компании») до распределения ролей и оценки вкладов участников. На реальных примерах показано, как избежать типичных конфликтов и выстроить прозрачную систему взаимодействия. Каждая глава завершается кратким резюме и списком рекомендованной литературы для углубленного изучения темы. Это настольная книга для тех, кто хочет превратить партнёрство из источника стресса в конкурентное преимущество своего бизнеса.

В формате a4.pdf сохранен издательский макет книги.

## Введение

> Собраться вместе есть начало. Держаться вместе есть прогресс. Работать вместе есть успех.

> Генри Форд

Привет, дорогой читатель!

Меня зовут Александр Степановский, и я тот человек, который поможет вам лучше узнать себя и своих партнеров и стать счастливее, заключив, возможно, самое успешное партнерское соглашение в своей жизни.

Надеюсь, никто не сочтет проявлением неуважения тот факт, что время от времени я буду обращаться к читателю на «ты» и рассматривать его как партнера в этом путешествии по созданию партнерского соглашения. Тем более что партнеры – наши самые близкие люди, с которыми мы почти всегда на «ты». А говоря об участниках, акционерах, компаньонах, мы будем иметь в виду партнеров по бизнесу.

Посмотрите вокруг себя, посмотрите на себя и свою жизнь, и вы обнаружите, что каждый день присоединяетесь к маленьким и большим союзам, партнерствам, альянсам, братствам, сектам и прочим сообществам. Мы делаем это, абсолютно не задумываясь, поскольку в самой человеческой природе заложена потребность сотрудничать друг с другом, решать таким образом различные задачи – как свои собственные, так и общие, групповые – от семейных до глобальных. Только не всегда такое сотрудничество завершается удачно и с положительным результатом для каждой из сторон этих союзов и партнерств.

В 1996 году старый товарищ, с которым мы учились на юридическом факультете университета, предложил мне покинуть ряды корпоративных юристов и перейти в «настоящий консалтинг». Поскольку мы работали вдвоем, то быстро нашли общий язык в вопросе распределения доходов – пятьдесят на пятьдесят. При этом у каждого из нас были свои преимущества – я прекрасно знал законодательство и мог писать хорошие юридические тексты, мой партнер говорил и писал по-английски, а также охотно выступал «фронтменом» в переговорах с клиентами. Причем мы никогда не контролировали, кто и сколько работает – распределение денег всегда было равным. И главное, никто никогда друг на друга не обижался… До тех пор, пока мы не решили расширить свое дело и не пригласили в связи с этим еще одного коллегу стать нашим партнером. Тут-то все и посыпалось… Чьи клиенты, чьи деньги, как их делить, что с ремонтом офиса? Вопросов было больше, чем ответов. Тогда я просто собрался и ушел в одиночное плавание. Мои бывшие партнеры продержались еще немного, но через несколько лет их компания приказала долго жить. Сейчас, много лет спустя, я задаю себе вопрос: «Мы были отличными парнями, так что же у нас тогда не получилось?» И с высоты прожитых лет отвечаю сам себе – нам просто не хватило мудрости и смелости открыто проговорить все проблемы и договориться о рамках, в которых мы все будем работать. В тот момент мне казалось правильным обойти обсуждение острых углов партнерских отношений или вообще просто уйти. Но в 2007 году, создавая новую юридическую компанию, мы – четверо партнеров – всего за час набросали на двух страницах тетради в клеточку соглашение, которым потом успешно руководствовались много лет.

Конечно, в своей юридической практике мне и ранее приходилось заниматься соглашениями, регулирующими отношения партнеров по бизнесу. Так, совсем недавно клиент, с которым мы работаем уже тридцать лет, прислал мне на ревизию партнерское соглашение со своим новым партнером. Быстро просмотрев двухстраничный документ, я спросил у клиента, где он откопал это доисторическое творение. И к своему удивлению, услышал, что это форма соглашения, которую мы вместе с ним разработали в том же 2007 году. Я и не думал, что документы могут жить так долго, но это еще раз подтверждает важность поднятой темы.

В те далекие времена мы называли подобные документы «соглашениями по понятиям», поскольку никаким законодательством они не регулировались, а стороны таких соглашений зачастую закладывали в них условия, которые порой в принципе не соответствовали законодательству. Тем не менее подобные соглашения пользовались популярностью, поскольку базировались на известном принципе «пацан сказал – пацан сделал», а гарантией могли выступать даже жизни друг друга (конечно, это шутка). Чаще всего гарантией исполнения таких соглашений становились пресловутые «рукопожатность» и «моральная ответственность», но случалось и другое. Далее мы еще много будем говорить и о принципах, и об ответственности.

Однако темой партнерских отношений я осознанно стал заниматься с 2012 года, когда впервые прочитал книгу Дэвида Гейджа «Партнерские соглашения. Как построить бизнес на надежной основе». Осознанно – значит сознательно, обращая особое внимание на взаимоотношения партнеров при создании бизнеса. Я убедился, что для появления качественного документа нужно сначала проработать отношения между соучредителями. С той поры партнерские соглашения стали настоящей моей страстью.

В каждом деле, которым мне приходится заниматься, я стараюсь зарыться поглубже в тонкости и нюансы. Наверное, сказывается синдром отличника. Но этот подход дает уверенность в том, что ты по-настоящему разбираешься в своем деле. Поэтому в начале работы с партнерскими соглашениями я рассматривал их как отличный инструмент предупреждения корпоративных споров. Но, погружаясь в отношения партнеров по бизнесу, увидел, что они очень напоминают отношения в семье. Мало того, влияние семьи на бизнес часто определяет жизнеспособность бизнес-партнерства. Здесь закономерно возникает вопрос о семейном бизнесе, когда члены одной семьи являются собственниками одной компании. Да, это тоже партнерства, только очень сложные ввиду переплетения двух систем – семьи и бизнеса, каждая из которых функционирует по-разному. Поэтому в определенный момент в мою профессиональную деятельность по работе с партнерствами вошло взаимодействие с бизнес-семьями и семейными компаниями. Для этого я прошел обучение по курсу семейного бизнеса в Мичиганском университете, стал преподавать курс «Семейный бизнес» в одной из бизнес-школ и почти десять лет проработал адвокатом по семейным делам.

Будучи партнером компании с восемнадцатилетней историей и проведя множество партнерских сессий, я отчетливо понял еще несколько важных вещей.

Во-первых, настоящее сотрудничество в партнерстве зависит от атмосферы доверия, и оно возможно только в том случае, когда совпадают основные жизненные принципы партнеров. Можно сказать, что доверие – это среда, в которой живут и работают успешные партнерства.

Во-вторых, личные (персональные) жизненные стратегии каждого из партнеров должны совпадать хотя бы на каком-то временном промежутке – только тогда партнерство (и, соответственно, бизнес) сможет развиваться и двигаться вперед. Если личные стратегии партнеров не совпадают, такой деловой союз рано или поздно прекратит свое существование. Это вовсе не значит, что бизнес разрушится. Просто он станет другим. Но кому из партнеров от этого станет лучше?

Поэтому каждому, кто хочет создать бизнес с тем или иным партнером, стоит начать с понимания самого себя, своих целей, личной стратегии. После чего нужно обязательно поделиться с партнерами той частью своей стратегии, которая относится к бизнесу.

В-третьих, партнерство очень похоже на мотор, постоянно требующий топлива в виде энергии всех его участников. Если они не будут вкладываться в сотрудничество, двигатель сначала зачихает, а потом и вовсе заглохнет. И тогда ваш бизнес не взлетит, а начнет планировать (хорошо, если не падать камнем) к своему логическому финалу.

Именно поэтому я рассматриваю совместную работу над партнерским соглашением как особый вид энергии, которая может не только сплотить и укрепить сотрудничество, но и дать ему серьезный импульс для качественного движения вперед.

Хочу отметить, что все партнерства очень индивидуальны и порой представляют собой невообразимую смесь отношений. Что делает категорически разными все партнерские соглашения. Кстати, они всегда напоминают мне костюм, сшитый на заказ, – абсолютно индивидуальный, на определенную фигуру. Поэтому, с одной стороны, я хотел бы, чтобы эта книга дала вам новые идеи для более глубоких размышлений над вопросами, которые вы хотите отразить в партнерском соглашении, а также побудила к постоянному диалогу со своими партнерами в бизнесе и семье.

С другой стороны, есть много стандартных ошибок, которые совершают бизнесмены, создавая партнерства. Поэтому в своей книге я постарался максимально четко показать постоянно возникающие в партнерских отношениях проблемы. В этом смысле книгу можно рассматривать как практическое руководство по подготовке партнерского соглашения.

Буду надеяться, что мой труд окажется не напрасным и поможет вам построить крепкие отношения со своими бизнес-партнерами.

Удачи!

## Глава 1. Зачем нужны партнеры

> Хочешь идти быстро – иди один, хочешь дойти далеко – идите вместе.

> Африканская пословица

На дворе 2004 год, я стою перед газетным киоском и вижу в витрине журнал Forbes, на обложке которого двое моих коллег – Сергей Пепеляев и Андрей Голц-блат – совладельцы юридической фирмы «Пепеляев, Гольцблат и партнеры». Ну вот, думаю, пришло и у нас время зарабатывать деньги своим умом.

После прочтения статьи я написал Андрею Гольцблату, с которым был знаком по старым проектам, и попросил о встрече. Андрей пригласил меня приехать в Москву, где планировал участвовать в конференции, и предупредил, что сможет выделить на разговор не больше часа. И вот я сижу в холле гостиницы «Балчуг Кемпински», полным ходом идет первая конференция «Ведомостей» «Юридический бизнес в России», вокруг меня ходят важные юристы в дорогих костюмах, а я жду Андрея.

Мой вопрос к нему был простым – что нужно сделать, чтобы получать интересную и денежную работу от лучших клиентов? Андрей сформулировал свою мысль предельно четко: «Если хочешь работать с иностранными клиентами, получать интересную и денежную работу – нужно найти партнеров и создать юридическую фирму. Без фирмы, будучи даже семи пядей во лбу, ты не получишь от них ни одного заказа. В конце концов, даже если у тебя пока нет партнеров – создай юридическую фирму. Приезжай к нам – посмотришь, как все устроено». Я с благодарностью воспользовался предложением Андрея и получил много ценных уроков от посещения их компании. Но главным оказалось то, что именно там я познакомился с замечательными людьми, которые потом стали настоящими наставниками в деле развития нашей юридической компании, – Сергеем Пепеляевым и Светланой Клейменичевой. Кроме того, сам Андрей Гольцблат на протяжении долгих лет всегда поддерживал нас и советами, и заказами от своих клиентов.

Безусловно, посещение компании «Пепеляев, Голц-блат и партнеры» дало мне очень полезный опыт. Но в сутках двадцать четыре часа, поэтому успевать абсолютно все – и компанией заниматься, и уделять время клиентам – физически просто не было никакой возможности. К тому же у меня уже был печальный опыт взаимодействия с коллегами по работе, друзьями и родственниками. Это также было сдерживающим фактором в выстраивании отношений с партнерами.

Но где же искать этих партнеров, спросите вы? Почти два года я провел в разговорах с коллегами, друзьями и знакомыми, обсуждая перспективы создания «самой лучшей» юридической фирмы. Одни говорили, что компания им не нужна, другие заявляли, что «и так хорошо устроились». В общем, ничего не получалось с партнерами, пока на одной профессиональной тусовке я не встретил Татьяну Игнатовскую. Мне понравился ее профессиональный подход к обсуждению проблемы. Но вспомнил я о нашем разговоре только через шесть месяцев, в канун Нового, 2006 года, и предложил обсудить возможность создания совместной юридической фирмы. Татьяна только покинула свою компанию и потому приняла предложение пообсуждать тему. В течение нескольких месяцев мы провели бесконечное количество часов в дискуссиях о том, чего именно мы хотим и какой видим свою юридическую фирму. Параллельно мы говорили о книгах, которые читаем, о бизнесе, юриспруденции, искусстве, дизайне, в общем – обо всем на свете. Таким образом мы проверяли наши ценности на предмет их совпадения. Как люди, незнакомые до этого, мы просто пытались найти точки совпадения в том, что нас может объединять. В результате мы приняли решение «поработать вместе в одном кабинете», но каждый со своими клиентами, хотя при этом уже позиционировали себя как партнеры. И все же нам не хватало времени и ресурсов, чтобы справляться со всеми нашими делами, связанными с развитием партнерства.

И вот однажды на праздновании дня рождения нашей коллеги в конце мая 2006 года мы с Татьяной встретили Валерия Папакуля, с которым я был шапочно знаком по учебе на юридическом факультете. Сидя за праздничным столом, я загрузил его темой создания «самой лучшей» юридической фирмы, которую он с энтузиазмом поддержал. Оказалось, Валерий уже обсуждает возможность создания такой фирмы со своим коллегой Дмитрием Архипенко. Так у нас начался второй круг обсуждений на тему партнерства, который занял почти четыре месяца. В итоге мы пришли к решению о создании совместной юридической фирмы и 9 ноября 2006 года зарегистрировали ООО «Архипенко, Папакуль, Степановский и партнеры», после чего вместе встретили 2007 год, а уже в январе Дмитрий Архипенко сообщил, что «нам не по пути», и покинул компанию. Верно говорится в теории динамических систем, что «изменение одного элемента системы меняет всю систему». В итоге всем оставшимся пришлось снова договариваться о взаимодействии в партнерстве. Свое первое партнерское соглашение мы написали за час «на коленке» на двух страницах из тетрадки. Так в феврале 2007 года появилась наша компания «Степановский, Папакуль и партнеры» в том виде, в каком ее знают и сегодня. «Тетрадочным» соглашением мы руководствовались несколько лет, пока не объединились с нашими коллегами из юридической компании «Вашкевич, Сапего и Храпуцкий». И перед этим объединением нам снова пришлось много часов договариваться о принципах будущего партнерства.

Поэтому всякий раз свои выступления перед собственниками компаний я начинаю словами: «Если можешь делать дело в одиночку – сделай это один». Действительно, в ведении бизнеса в одиночку есть много преимуществ. Ты выигрываешь в скорости принятия решений, экономишь время на согласование и обсуждение разного рода вопросов с партнерами, да и распределение прибыли легче производить одному, нежели с партнерами.

Знакома ли вам «Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала», которую я настоятельно рекомендую к прочтению? Ее автор, профессор Гарвардской школы бизнеса Ноам Вассерман, отмечает, что «…основатели постоянно сталкиваются с необходимостью принимать различные решения, делая выбор в пользу увеличения богатства или сохранения контроля. Основатель, который хочет остаться „королем“, в конечном итоге будет иметь меньше денег, чем тот, кто стремится стать „богачом“». И продолжает свою мысль таким наблюдением: «…в научной литературе богатство и власть часто идут рука об руку. Изучая властвующую элиту, Ч. Р. Миллс, к примеру, приходит к выводу, что власть и богатство, которыми обладает высшее руководство компании, взаимно усиливают друг друга, – высокая должность служит источником богатства, а деньги дают власть. Однако мое исследование показывает, что в качестве факторов мотивации предпринимателя богатство и власть находятся на разных полюсах. Очень редко основателям стартапов с высоким потенциалом удается одновременно достичь богатства и власти. Большинству из них приходится выбирать что-то одно, при этом многие в итоге остаются ни с чем».

Отсюда первый очевидный вывод: хочешь сам принимать решения – работай один, но твой бизнес будет расти слишком медленно. Хочешь быть богатым – делись властью с партнерами. При этом компании, в которых есть несколько партнеров, растут быстрее, чем компании с одним собственником.

Михаил Иванов в книге «50 бизнес-моделей новой экономики» отмечает: «На длинном горизонте партнерства работают лучше. Чаще всего у успешного бизнеса несколько основателей. Команды более продуктивны и устойчивы: люди дополняют компетенции друг друга. Этот вывод подтверждает и мой личный опыт. Так, эта книга тоже написана в команде. Все свои бизнесы я начинал с партнерами».

А Маркус Бакингем и Курт Коффман, авторы книги «Сначала нарушьте все правила», дают хороший совет на тему партнерств:

«Веря в то, что лидерами становятся, а не рождаются, десятки тысяч новоиспеченных менеджеров ежегодно отправляются на курсы по развитию лидерских качеств…

Участие в тренинге может помочь разобраться, почему определенные таланты важны и как они работают. Но каким бы усердным ни оказался человек, никакой тренинг не поможет ему овладеть талантами, которых у него нет.

Но не все так плохо. Большинство известных лидеров в истории корпоративной Америки меньше всего думали о том, как стать безупречными. Они знали о собственных недостатках, но никто из них не пытался превратить их в достоинства. Они понимали, что это безнадежная трата времени. Поэтому они делали кое-что другое – они искали партнера.

Уолту Диснею не надо было далеко ходить, чтобы найти своего брата, Роя. Благодаря добрым отношениям со своим стэнфордским профессором Уильям Хьюлетт нашел Дэвида Паккарда. Биллу Гейтсу и Полу Аллену посчастливилось наткнуться друг на друга в компьютерном клубе своего университета. Никто из этих сверхуспешных лидеров не был безупречным. У них были обширные познания в своих сферах бизнеса, однако каждый из них обладал только одним или двумя ключевыми талантами, а остальных им недоставало. Партнерство в приведенных примерах оказалось таким эффективным потому, что там, где один опускал руки, другой успешно решал проблему. Безупречным было партнерство, а не партнеры».

К чему я так подробно рассказал свою историю объединения с партнерами? Давно и неоднократно я задавался вопросом, что люди дела ищут в партнерстве, – и когда писал эту книгу, и ранее. Вначале я считал, что, работая в сфере консалтинга, мы продаем клиентам свое время. В сутках всего двадцать четыре часа, и успевать все просто невозможно. Поэтому партнеры – отличная возможность распределить обязанности (взять на себя те или иные роли), разделить ответственность (включая моральную) – и вместе достичь большего.

Потом я понял, что не только разные роли помогают достичь успеха, но и наш опыт, знания и связи. Мы с партнерами очень разные. У каждого из нас есть то, что делает его вклад в общее дело ценным. Например, я по складу характера скорее интроверт, люблю сидеть дома и читать книжки, а мои партнеры предпочитают активно общаться и знают «почти всех» в городе, что очень здорово для привлечения новых клиентов. И главное, что оказалось важным для меня, – возможность обсудить, поделиться своими сомнениями в том или ином вопросе. То есть возможность разделить эмоциональный груз ответственности. Не зря говорится, что «вместе и батьку бить легче».

> «Три вида капитала: человеческий, социальный и денежный»

В связи с этим снова хочу вернуться к мысли Ноама Вассермана о том, что каждый из нас обладает тремя видами капитала: человеческим, социальным и денежным, которые необходимы для создания любого бизнеса. Вот что он про это пишет:

«Продвигаясь по служебной лестнице, будущий основатель постепенно накапливает человеческий капитал. В данном контексте человеческим капиталом мы называем навыки, знания и профессиональную компетенцию, необходимые для создания стартапа. Он включает как умения общечеловеческого характера (например, лидерские качества и способность четко выражать свои мысли в устной и письменной форме), так и специфические знания и навыки (например, знание технологии производства конкретного продукта). Человеческий капитал включает формальную и неформальную составляющие. Первая приобретается в процессе обучения (например, степень по биомедицинской инженерии или компьютерным наукам), вторая – в процессе работы и накопления опыта (например, умение вести переговоры при закупке оборудования).

Вместе с человеческим капиталом люди нередко накапливают социальный капитал, который тоже служит подспорьем при создании собственной компании. В данном контексте социальный капитал – это сеть социальных и профессиональных связей, которые помогают основателю получить доступ к необходимым ресурсам».

Относительно денежного капитала Вассерман рассуждает так: «Многие потенциальные основатели, работая по найму, стараются сделать сбережения, которые в дальнейшем позволят им уйти с работы и взяться за создание стартапа. От размеров такой подушки безопасности во многом зависит, сколько времени основатель может отдать стартапу, в какие сроки ему нужно сделать свое детище прибыльным и какие решения он будет принимать при создании компании.

Наличие одного вида капитала помогает привлекать другие его виды. Исследования говорят о том, что социальный капитал, накопленный перед основанием компании, способствует привлечению человеческого капитала (например, соучредителей) и денежного капитала (например, посевного капитала), которые помогают запустить стартап, и сделать это быстрее».

В заключение этой главы поделюсь еще одной маленькой историей. Мало кто знает, что у Соитиро Хонды, основателя компании Honda, был партнер – Такео Фудзисава. Попробуйте сами порыться в сети, и вам придется приложить усилия, чтобы найти информацию об этом человеке. Сам Хонда был прекрасным изобретателем и публичным человеком. А вот Такео Фудзисава отвечал за финансы и маркетинговую стратегию компании и был очень скромным и непубличным человеком. При этом делал свою работу наилучшим образом. Именно он (как гласит корпоративная легенда) изобрел «вайгайя» – собрания с расплывчатой повесткой дня, которые могли проводиться сотрудниками в любом месте, – фирменную фишку компании Honda. Фудзисаве казалось, что три слога, из которых он составил свой неологизм, похожи по звучанию на гул, возникающий, когда говорит много людей одновременно, – вай-га-йя, вай-га-йя, вай-га-йя. Так что на русский язык «вайгайя» можно условно перевести как «шум и гам».

И очень примечательно, что даже в отставку со своих постов в компании Соитиро Хонда и Такео Фудзисава ушли одновременно, в 1973 году. Действительно, безупречным должно быть партнерство, а не сами партнеры!

> Итоги:

> 1. Компании с несколькими партнерами растут быстрее. Поэтому если хотите власти – работайте в одиночку. Если хотите богатства – работайте с партнерами.

> 2. Все люди обладают тремя видами капитала: человеческим, социальным и денежным.

> 3. Каждый из нас неидеален. Ищите партнеров, которые могут дополнить ваш капитал своим капиталом.

> 4. Безупречным должно быть партнерство, а не партнеры.

> Что почитать по теме:

> • Иванов М., Горный А., Черняк А. 50 бизнес-моделей новой экономики. – https://50i.ru.

> • Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие менеджеры делают по-другому. – М.: Альпина Паблишер, 2022.

> • Вассерман Н. Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

## Глава 2. Партнерское соглашение

> Когда достигнуто понимание – свобода обретена!

> Л. Рон Хаббард

Партнерское соглашение как основа сотрудничества и предупреждения конфликтов в бизнесе

Что ж, с важностью партнерства более-менее разобрались. Теперь пора ответить на вопрос, зачем вообще нужно партнерское соглашение? Я не зря в качестве эпиграфа к этой главе вынес изречение Л. Рона Хаббарда. Действительно, понимая друг друга, мы становимся свободнее. Свободнее в принятии решений, в своих действиях. Теперь мы лучше понимаем, чего ожидать от наших партнеров, а это является фундаментом возникновения доверия, без которого никакое партнерство невозможно.

Тема партнерских соглашений стала популярна у нас в последние годы, особенно после выхода в 2012 году на русском языке книги Дэвида Гейджа «Партнерские соглашения. Как построить бизнес на надежной основе».

Однако сама по себе тема партнерских отношений стара как мир; во все времена она была популярна и регулировалась законодательством. Давайте хотя бы вспомним годы позднего СССР и «временные трудовые коллективы», которые создавали для реализации каких-то отдельных проектов и в народе называли «шарашками». А в 90-е годы были невероятно популярны совместные предприятия с участием иностранных компаний.

Сто лет назад Гражданским кодеком РСФСР 1922 года (ГК 1922) и Гражданским кодексом БССР 1923 года (ГК 1923) предусматривались такие формы организации совместной деятельности партнеров, как простое товарищество, полное товарищество, товарищество на вере, товарищество с ограниченной ответственностью и акционерное общество (паевое товарищество). В частности, статьей 297 ГК 1922 года и статьей 334 ГК 1923 года устанавливалось: «Договор полного товарищества, под страхом недействительности, должен быть заключен в письменной форме и засвидетельствован в нотариальном порядке». За советский период организационно-правовые формы юридических лиц претерпели значительные изменения, но в итоге мы снова вернулись к проверенным временем понятиям. Так, еще в начале двухтысячных годов при создании обществ с ограниченной ответственностью (далее – ООО) участники заключали договор о создании и деятельности ООО, который действовал в течение срока деятельности самого общества. А что это, как не разновидность партнерского соглашения? Хотя со временем договоры были исключены из законодательства ввиду того, что они почти полностью повторяли собой устав общества. А зря, сейчас в них можно было бы вдохнуть новое содержание.

С другой стороны, в законодательстве появилось понятие корпоративного договора, акционерного соглашения и договора об осуществлении прав участника общества с ограниченной ответственностью, что дает возможность регулирования отношений между собственниками бизнеса. При этом популярность партнерских соглашений не падает, а как раз растет. Полагаю, этот факт объясняется тем, что партнеры могут сами, без участия юристов обсудить, подготовить и заключить партнерское соглашение.

В чем сила, брат?

Какова же в таком случае юридическая сила партнерского соглашения? Как можно обеспечить его исполнение партнерами? Эти вопросы возникают всегда, когда партнеры еще только изучают возможность заключения партнерского соглашения. Это соглашение, охватывающее самые широкие аспекты сотрудничества партнеров, как правило, не обладает юридической силой.

Однако в большинстве случаев оно прекрасно работает. Почему? Ответ, как мне представляется, довольно прост. Работая над соглашением, каждый из партнеров вынужден быть искренним, делиться своими опасениями и надеждами, ожидая взаимности от коллег, т. е. пропускать через себя всю гамму эмоций, в результате которых у всех партнеров появляется чувство ответственности за свои слова. Ведь не зря существовало раньше такое понятие, как «слово купца». По сути, это обязательство обеспечивалось только репутацией. Потеря репутации была равна потере лица в сообществе предпринимателей и приводила к плачевным результатам – никто с такими людьми не хотел иметь дела.

В западной литературе по вопросам семейного бизнеса в отношении различных документов, например, семейной конституции или делового протокола семьи, говорится о моральном принуждении. То есть эти документы можно рассматривать как деловые обычаи, и исполняются они по тем же причинам – в силу традиции, риска потери собственной репутации, страха отлучения от активов семьи. Поэтому можно сказать, что юридическая сила партнерского соглашения заключается в моральном принуждении, поскольку основывается на добром имени и репутации. В конце концов, никто не хочет выглядеть в глазах других людей непорядочным бизнесменом.

Однако многие клиенты убеждены, что сейчас слово ничего не стоит, и нужно, чтобы принуждение к исполнению обеспечивалось законом.

Ладно, говорю я им, давайте возьмем договор поставки или купли-продажи. Законом все детально урегулировано, правда? И как часто вы судитесь по вопросам поставок?

Оказывается, очень часто! Вот и весь сказ. Если ваш партнер хочет добросовестно исполнять свои обязательства, он всегда это сделает, а если не может это сделать, то найдет способ договориться с вами о другом подходе к исполнению своих обязательств. Но когда человек не считает нужным исполнять свои же обязательства, вы абсолютно точно встретитесь в суде. При этом не имеет значения, сколько законов призвано понудить недобросовестное лицо к исполнению своих обязательств.

Если вас пугает сила морального принуждения, можете попробовать втиснуть договоренности в юридические формы, установленные законодательством о хозяйственных обществах, о которых я упоминал выше. От страны к стране эти формы могут разниться, поэтому ваши юристы точно подскажут, какую форму выбрать.

Подводя итог вышесказанному, готов дать следующее определение понятию «партнерское соглашение»:

Партнерское соглашение – это договор, заключаемый участниками какого-либо проекта, в котором стороны определяют все существенные условия совместного сотрудничества на весь период реализации проекта с учетом его срочности и возможных изменений как внутренних, так и внешних условий его реализации.

Перечислю наиболее важные характеристики партнерского соглашения.

> Итак, соглашение:

> • всегда заключается физическими лицами. Доверие как базовый принцип сотрудничества может быть только между физическими лицами;

> • чаще всего обладает силой морального принуждения. То есть его сила обеспечивается репутацией сторон;

> • регулирует существенные условия сотрудничества сторон в реализации какого-то проекта;

> • регулирует отношения сторон на протяжении какого-то срока (реализации проекта или иного срока, оговоренного сторонами);

> • предусматривает возможность изменения его условий в связи с событиями, которые могут произойти у сторон соглашения, или ввиду внешних условий.

Партнерское соглашение – конституция вашей компании

Обычно все рассматривают партнерское соглашение как инструмент предупреждения корпоративных конфликтов, «страховку» от непредвиденных ситуаций. А что, если мы немного изменим точку зрения на соглашение и посмотрим на него как на возможность развития и придания дополнительной энергии партнерству, а следовательно, и бизнесу?

Размышляя над сущностью партнерского соглашения, я считаю, что очень уместно сравнить его с конституцией. А почему нет? Думаю, это отличная идея.

С одной стороны, партнерское соглашение может быть актом прямого действия, четко предписывающим, что и как будут делать партнеры. С другой стороны, это соглашение может и должно служить источником и основой других идей, связанных с бизнесом, а также базой для подготовки других документов. В частности, акционерного соглашения или договора об осуществлении прав участника общества с ограниченной ответственностью/корпоративного договора, уставов компаний, различных внутренних правил и положений, инструкций и трудовых контрактов. Например, базовые требования к найму сотрудников могут послужить основой для разработки различных политик мотивации, должностных инструкций (ролей сотрудников), трудовых контрактов и так далее.

Наряду с этим ценности, заложенные партнерами в основу сотрудничества, могут (и должны) послужить краеугольным камнем для формирования корпоративной культуры компании.

Именно поэтому я убежден, что партнерское соглашение является важнейшим документом, который может служить отправной точкой для начала своего бизнеса, а также фундаментом для дальнейшего развития всей компании.

Партнерское соглашение как инструмент предупреждения корпоративных конфликтов

Теперь давайте обратимся ко второй важнейшей задаче партнерского соглашения – предупреждению конфликтов между партнерами.

Само по себе партнерское соглашение очень напоминает брачный договор. Но много ли вы знаете пар, которые заключили брачный договор? Кстати, а у вас, дорогой читатель, имеется брачный договор? Как бывший адвокат, который девять лет занимался вопросами брачных отношений, включая различного рода семейные конфликты и связанные с ними конфликты в бизнесе, могу ответить, что брачному договору отдает предпочтение менее одного процента семейных пар, а заключается он чаще всего, когда брак уже трещит по швам. Поэтому практически любой брак и почти всякий бизнес теоретически могут существовать безо всякого брачного договора или партнерского соглашения.

Однако, на мой взгляд, наличие брачного договора, а в нашем случае – партнерского соглашения – это признак «взрослости», жизненного опыта, готовности обсуждать сложные вопросы бизнеса и семьи и, в конце концов, доверия друг другу.

Кто же приходит к нам за помощью в подготовке партнерских соглашений? Практически в ста процентах случаев это люди, которые:

> • создают не первый бизнес;

> • пережили/переживают конфликт с партнером по бизнесу;

> • прошли через расторжение брака и раздел имущества;

> • имеют проблемы с наследниками партнера после его смерти;

> • имеют/имели проблемы с правоохранительными органами по экономическим вопросам;

> • решают вопрос о продаже или выходе из бизнеса;

> • решают вопрос об уменьшении личного участия в бизнесе для получения свободного времени.

Из перечисленного выше следует, что наши клиенты – это люди, у которых уже были проблемы с партнерами, или же они находятся в стадии решения таких проблем. То есть у них уже имеется негативный опыт, и потому с целью предупреждения будущих неприятных ситуаций они обращаются за помощью.

Оглядываясь назад, не могу сказать, что все мои партнерства были удачными. На сей момент мой личный счет в пользу неудачных партнерств к удачным – три к одному. Партнерства с коллегой по работе, братом и другом назвать неудачными не могу – они оказались полезным опытом для будущих партнерств. Любой такой опыт, если только он не приводит тебя к смерти, является удачным. Потому что ты учишься чему-то новому в своей жизни. Все примеры в данной книге – это либо мой личный опыт, либо опыт наших клиентов.

Давайте вспомним, как мы создавали первые свои компании. Появлялась причина, которая вдохновляла. Такой причиной могли стать какая-то прибыльная идея, возможность, человек, который пришел с мыслью о новом бизнесе. Обсудили – кажется, все должно сложиться, и – понеслось. Юристы сделали устав, который никто не читал, подписали документы и побежали делать деньги.

И только потом до нас доходит, что и идея была не очень, и возможности упустили, да и партнер – так себе. Кредитов успели набрать, с сотрудниками нужно рассчитываться, и так до бесконечности. Стандартным в этом случае становится сценарий, когда деньги заработаны, но партнеры переругались при их дележке (зарплаты, бонусы, дивиденды – все это борьба за деньги) или же при разделе кабинетов, машин, да чего угодно (тут появляется борьба за власть). Конец таких компаний заранее предсказуем. И подобных историй миллионы. Уверен, что почти каждый читатель, у которого был или сейчас есть бизнес, узнает себя в этой истории.

Посмотрим с другой стороны: могут ли компания и партнерство существовать вечно? Ответ довольно прост. Компании могут жить почти вечно. Истории известны случаи, когда компании существуют сотни лет. Google говорит, что старейшая компания мира и по сей день благополучно работает в Японии. Это строительная фирма Kongo Gumi, которая ведет свою историю с 578 года и занимается строительством храмов. Как правило, самые старые компании – семейные. В Европе существует ассоциация компаний с двухсотлетней историей, в которую входит сорок две организации. То есть они действительно существуют уже более двухсот лет. И это потрясающе!

Партнерства же не могут существовать вечно. Их жизнь ограничена временем жизни самих партнеров. Кроме того, жизнь – штука непредсказуемая, со временем любая ситуация может измениться. Поэтому партнерам стоит заранее предусмотреть возможности понятного и максимально комфортного для каждого из них существования в рамках партнерства, а также выхода из него – завершения своего участия в нем.

Как узнать, кто твой партнер? Будет ли тебе удобно с ним работать? Есть такое устойчивое выражение – «химия отношений». Более подробно вы можете почитать об этом в книге Виктории Михайловой и Гора Нахапетяна «Тандемократия. Искусство „рулить“ вдвоем». Скажу лишь, что эта химия чаще всего рождается (а иногда и не рождается) в ходе долгих, очень долгих разговоров.

Работа над партнерским соглашением – процесс бесконечных обсуждений многих сложных вопросов и один из важнейших результатов для партнеров, которые притираются друг к другу, учатся искать консенсус, находить удобные для всех варианты и формулировки, лучше понимать друг друга. В итоге партнерское соглашение – это не только и не столько документ, сколько сам процесс его создания. Обсуждение всего и вся для создания общей картины мира партнерства и каждого из партнеров в отдельности.

Самым ярким примером в моей практике, пожалуй, была работа над партнерским соглашением для одного из российских производителей. Пять партнеров вместе со мной на протяжении двух лет и двух месяцев каждую неделю по три часа работали над партнерским соглашением, обсуждая каждую деталь. Я очень признателен ребятам за этот проект и буду часто обращаться к результатам нашей работы в своей книге.

Кстати, после того как соглашение было подготовлено, я спросил у одного из партнеров, довольны ли они результатом работы. Ответ меня приятно удивил. Он сказал, что за время работы над соглашением они «стали другими людьми». Научились слушать и слышать, принимать и уважать позицию друг друга. Полагаю, что именно это могло стать главным результатом нашей совместной работы.

И это правда. В нашей практике известны случаи, когда партнеры, работающие вместе на протяжении десяти лет и более, никак не могут договориться и заключить партнерское соглашение. Например, почти пять лет я пытался помочь двум таким партнерам в создании соглашения, но воз и ныне там, а бизнес по-прежнему работает.

Иногда процесс работы над партнерским соглашением приводит к корпоративному конфликту и разрушению партнерства. Чаще потенциальные партнеры, проведя несколько сессий, понимают, что им не по пути, и просто расходятся. У меня есть уже достаточно толстая папка подобных незавершенных соглашений. Но в этом как раз и заключается польза работы над соглашением – можно быстро понять, кто есть кто, и потом уже не тратить нервы, время и деньги на расставание с «партнером».

Работа над соглашением предполагает честность, открытость, искренность и ясность позиций. Если партнеры не готовы вести диалог в подобной манере, это неизбежно приводит к подозрительности, недоверию и в конечном итоге – к конфликту или даже разрушению партнерства.

Именно поэтому партнерское соглашение – сложный в создании документ, и приступая к работе над ним, каждый из участников процесса должен быть готов раскрыться перед своими партнерами. Результатом должно стать доверие, на основе которого строится настоящее сотрудничество.

Вот что говорит по этому поводу Патрик Ленсиони, автор ряда бестселлеров, включая книгу «Пять пороков команды»: «В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину».

Следующим важным моментом в работе над партнерским соглашением является сам процесс обсуждения, который сам по себе непрост. В связи с этим вспомнилась забавная история. Как-то приходит запрос с предложением поучаствовать в тендере на создание партнерского соглашения. Я подготовил предложение – список вопросов для обсуждения, примерные временны'е затраты на обсуждение, стоимость работы, процедуру подготовки соглашения – и направил заказчику. Через пару дней получаю ответ: заказчик недоумевает, почему это он сам должен работать над соглашением, а деньги за это получу я. Пришлось объяснить, что обсуждение условий соглашения – это именно совместная работа партнеров, а не консультантов. Моя же задача – обеспечить процесс и оформить результат. Ведь документ, по которому будут жить и работать партнеры, нужен им, а не мне. В противном случае партнерское соглашение будет мертвым, как все наши уставы, а не живым документом.

> «Процесс обсуждения – важнейший результат работы над партнерским соглашением»

Отлично, когда кто-то из партнеров обладает способностью к модерации обсуждений. В этом случае можно не посвящать третьих лиц в секреты отношений партнеров и их договоренности, а также сэкономить на внешнем модераторе. С другой стороны, наличие внешнего модератора в большинстве случаев положительно влияет на динамику обсуждений. Партнеры, с которыми мы два года разрабатывали соглашение, потом говорили мне, что за эти два года их взаимоотношения здорово улучшились, поскольку каждый научился уважать чужое мнение, прислушиваться друг к другу. Поэтому роль модератора очень важна – он способен помочь партнерам отделить рациональное от эмоционального. А без эмоций в обсуждениях уж никак не обходится.

Так что процесс подготовки партнерского соглашения – это важнейший результат работы, который имеет, может быть, даже более весомое значение для отношений партнеров, чем обычно предполагают.

> Итоги:

> 1. Сила партнерского соглашения обеспечивается моральным принуждением. И это работает, потому что основывается на репутации. Никто не желает выглядеть непорядочным в глазах других людей.

> 2. Если хотите юридической защиты договоренностей, заключите корпоративный договор – акционерное соглашение или соглашение об осуществлении прав участника общества с ограниченной ответственностью.

> 3. Рассматривайте партнерское соглашение как своего рода «конституцию компании» – источник и основу для развития других идей вашего бизнеса и создания различных рабочих документов – уставов, политик и так далее.

> 4. Работа над соглашением предполагает честность, открытость, искренность и ясность позиций. На этой основе рождается доверие, без которого партнерство не состоится.

> 5. Процесс обсуждения партнерского соглашения так же важен, как и результат.

> Что почитать по теме:

> • Гейдж Д. Партнерские соглашения. Как построить бизнес на надежной основе. – М.: Сколково, 2012.

> • Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

> • Михайлова В., Нахапетян Г. Тандемократия. Искусство «рулить» вдвоем. – М.: Альпина ПРО, 2022.

## Глава 3. Содержание и структура партнерского соглашения

> Главное – не забывать главное.

> Льюис Кэрролл

Партнерское соглашение как живой документ

Мои наблюдения за партнерствами показывают, что вначале, на этапе создания и первых лет развития бизнес-проекта, между партнерами очень сильна эмоциональная связь. Поэтому энергии хватает на то, чтобы переваривать негативные эмоции от бурных обсуждений по развитию и управлению бизнесом. Партнеры довольно часто встречаются в неформальной обстановке, проводят время вместе, отмечают семейные праздники. Все это способствует поддержанию сплоченности команды. На этой стадии отношения партнеров вполне открыты, они готовы слышать критику в свой адрес и позитивно реагировать на нее.

С течением времени, по мере того как бизнес «взрослеет» – взрослеют и партнеры. Бизнес становится более устойчивым, прогнозируемым, и отношения между партнерами постепенно становятся рутинными. У них появляются семьи, дети, а нередко и «новые семьи» с детьми от вторых или третьих браков, в результате чего фокус внимания и приоритетов постепенно переключается на внутрисемейные дела. Частота контактов между партнерами постепенно начинает уменьшаться. Все реже происходят посиделки вне работы. Все больше партнеры погружаются в «зону своей ответственности» или просто занимаются личными делами.

Есть такое правило, что скорость бегущей группы определяется скоростью последнего бегуна. Но что, если один или несколько человек бегут не со всеми, а в сторону? Какова при этом скорость всей группы? Так и в бизнесе. Если раньше партнеры напоминали группу бегущих вместе людей, то по мере отдаления друг от друга они становятся похожими на одиноко бегущих спортсменов, порядком уставших друг от друга. Отлично, если они бегут хотя бы в одном направлении. Описанной картиной я, видимо, никого не удивлю. Тот, кто занимается бизнесом больше десяти лет, подтвердит мои наблюдения. Это значит, что мы всегда забываем о времени и групповой динамике. Поэтому партнерское соглашение тоже должно быть динамичным документом, своего рода сценарием фильма под названием «Совместный бизнес».

Именно сценарный подход дает возможность подготовить качественный документ, который будет учитывать интересы каждого из партнеров. На обсуждение различных жизненных ситуаций, которые могут возникнуть в будущем, и на поиск приемлемых решений для их разрешения уходит много времени. Конечно, заранее все случаи и сценарии предусмотреть невозможно. Поэтому в соглашение сразу следует включить пункт о пересмотре его текущих условий. Как часто нужно это делать – зависит от вашего желания. Но делать это часто не рекомендую, поскольку соглашение должно создавать ощущение стабильности. Если вы напишете, что любой из партнеров может выступать с инициативой о пересмотре всех или какого-то отдельного пункта соглашения раз в течение одного-трех лет, – это будет нормально. Таким образом, соглашение будет живым документом, а не «памятником, высеченным в граните».

Должно ли соглашение детально регулировать все аспекты отношений, или оно может иметь более общий характер? Этот вопрос практически всякий раз появляется в повестке дня на старте работы над очередным соглашением. Используя аналогию с кино, напомню, что партнеры на этом этапе часто воспринимают свои взаимоотношения в виде идеальной розовой картинки, «как в фильмах». Они хотят, чтобы было все подробно и красиво, чтобы каждый момент их взаимодействия был задокументирован и описан. Однако в жизни чаще всего бывает по-другому. Даже когда между партнерами царит атмосфера доверия и взаимопонимания, глубокое погружение в детали отношений вызывает жестокие споры и дискомфорт.

В одном из проектов партнеры стали обсуждать возможность выкупа доли у того из них, кто «нанесет ущерб бизнесу посредством своего аморального поведения». Обсуждение того, что же является аморальным поведением, вылилось в многочасовую жесткую дискуссию. Нам пришлось остановить диалог и отложить его на несколько месяцев. Спустя некоторое время страсти улеглись, и было принято коллективное решение об исключении из обсуждения данного вопроса. Поэтому я выступаю скорее за то, чтобы начинать с общих и довольно коротких соглашений. По мере выработки у партнеров привычки/навыков обсуждения сложных и неоднозначных вопросов можно подходить к диалогу по более щекотливым вопросам и углубляться в детали взаимоотношений партнеров.

Как правильно отмечает Ноам Вассерман, слишком подробное соглашение порой подрывает взаимное доверие в команде.

Что еще должно быть в партнерском соглашении? В него стоит включить все вопросы, разногласия по которым способны привести в последующем к корпоративному конфликту. Они могут носить как материальный, так и процессуальный характер.

Во-первых, это те вопросы, которые каждому из партнеров кажутся очень важными, лично значимыми. Часто слышу от клиентов: «…а я не знаю, какие вопросы для меня самые важные». Это вызывает улыбку, потому что, отвечая таким образом, человек немного лукавит. Каждый прекрасно знает как минимум несколько важных пунктов, которые потребует согласовать с партнерами и отразить в соглашении. Ими могут быть, например, доля в бизнесе, размер дивидендов или распределение зон ответственности.

Во-вторых, приступая к обсуждению партнерского соглашения, я всегда прошу сделать «домашнее задание» – взять Гражданский кодекс, или Закон о хозяйственных обществах, или даже просто скачать из интернета какой-нибудь устав ООО или ОАО и просмотреть список вопросов, относящихся к компетенции общего собрания участников, наблюдательного совета/совета директоров, правления, руководителя. А после этого выписать вопросы, определенная позиция по которым является важной или принципиальной. Это и будут те самые вопросы, которые уже на старте обсуждения необходимо включить в проект партнерского соглашения. Кроме того, я всегда направляю всем участникам обсуждения специальный вопросник для письменных ответов – буквально одно предложение/один абзац на каждый вопрос. Ответственное выполнение этого «простого» задания помогает понять, что же действительно важно для партнера. Чаще всего никто это задание не выполняет. А зря. Поскольку потом партнеры расплачиваются за это легкомыслие собственным временем и деньгами.

Недавно, в очередной раз проведя три часа за столом переговоров со своим партнером, клиент пожаловался, что тратит время на нудные диалоги с потенциальным компаньоном, вместо того чтобы общаться с клиентами и зарабатывать деньги. Согласен, работа с клиентами интереснее, а с новыми клиентами – тем более. Это что-то сродни охоте. Однако достижение согласия с партнером – может быть, еще более важная работа, чем «охота» за клиентами. Все предприниматели проскакивают этот момент, а когда возникает конфликт, судорожно бросаются читать устав и прочие документы. Только читать уже поздно… пазл сложился, нужно разрешать спор с использованием того, что вы подмахнули не глядя. «Когда нужно – уже поздно» – знакомая картина, правда?

В-третьих, давайте еще раз вернемся к целям, которые мы преследуем, заключая партнерское соглашение. «Главное – не забывать главное», как говорил Льюис Кэрролл. Если ваша главная цель – предупреждение конфликтов, тогда нужно максимально сконцентрироваться на потенциальных конфликтных ситуациях и их предупреждении.

По сути, все проблемы, которые мы обсуждаем в книге, могут служить источником конфликтов. Ниже приведен примерный перечень этих источников. Безусловно, он не исчерпывающий. Любые неосторожные, а тем более умышленные действия партнеров, которые способны разрушить доверие между ними, могут оказаться стартовой точкой для возникновения конфликта. Итак:

> • сам собственник бизнеса, его поведение и поступки;

> • семейные конфликты, наследники и их влияние на партнерские отношения;

> • личная стратегия и стратегия бизнеса;

> • разные жизненные принципы собственников;

> • бизнес, основанный на дружбе;

> • споры о лидерстве и выяснение, кто главный в бизнесе;

> • нереализованное одним из партнеров лидерство (а я бы мог сделать это лучше, чем ты);

> • противоречие между собственником и менеджером (собственником-менеджером) как агентская проблема;

> • новые партнеры как новые угрозы;

> • неправильное распределение ролей в бизнесе и проблема «ресурсного участника»;

> • неверная комбинация вкладов в капитал компании;

> • «несправедливая» дивидендная политика;

> • «несправедливое» распределение долей в бизнесе;

> • неопределенные границы текущего партнерства;

> • различного рода непредвиденные ситуации.

Следовательно, все эти причины и могут стать содержанием партнерского соглашения.

С учетом того, что бизнес чаще всего создается людьми, уже состоящими в браке, я очень рекомендую описать различные ситуации, связанные с минимизацией влияния семейных проблем (расторжение брака, смерть, болезнь) на бизнес и партнерские отношения.

Если подходить к партнерскому соглашению как к живому документу, то вначале оно может быть очень коротким – буквально на пару-тройку страниц. В нем стоит отразить следующие моменты:

> • видение и стратегия/текущая ситуация в бизнесе;

> • принципы взаимоотношений;

> • владение бизнесом;

> • управление бизнесом;

> • коммуникации партнеров и разрешение конфликтов.

При этом следует договориться с партнерами, что каждый из них один раз в год или же один раз в два-три года может поставить вопрос о пересмотре или дополнении партнерского соглашения. По мере развития бизнеса будут возникать и новые моменты, требующие обсуждения, – и они тоже могут включаться в соглашение.

Клиенты часто просят предоставить им «какой-нибудь образец партнерского соглашения». Конечно, в этом нет никакой проблемы, но я всегда объясняю, что соглашение – это костюм, сшитый на заказ, то есть для каждого партнерства должен быть создан индивидуальный документ. То, что хорошо работает для одних партнерств, вовсе не обязательно подойдет другим. Например, в одном проекте партнеры детально прописали взаимодействие с наследниками, а также управление долями в бизнесе на случай, если кто-то из партнеров тяжело заболеет. А в другом случае клиенты принесли соглашение, написанное от руки на трех страницах, с пояснением: «…вот мы тут записали итоги обсуждения важнейших для нас вопросов, а теперь хотим более цивильный документ». А потом мы с ними еще три месяца обсуждали цивильное соглашение. После этого в течение многих лет они уже сами несколько раз вносили изменения в свое соглашение и даже успешно включили в состав совладельцев нового партнера, который ранее занимал пост наемного руководителя компании. На мой взгляд, так и должно работать хорошо продуманное партнерское соглашение.

> Итоги:

> 1. Выполните домашнее задание – определите наиболее важные для себя вопросы, которые необходимо обязательно включить в партнерское соглашение.

> 2. Сначала создайте короткое соглашение.

> 3. Обязательно включите в соглашение положения по принципам взаимодействия партнеров, владению, управлению и разрешению конфликтов между ними.

> 4. Рассматривайте партнерское соглашение как живой документ – будьте готовы к тому, что впоследствии в него необходимо будет вносить определенные изменения.

## Глава 4. С чего начать работу над партнерским соглашением?

> Кто не знает, в какую гавань плывет, для того нет попутного ветра.

> Луций Анней Сенека

Начните с персональной стратегии

Да, начинать стоит с себя. К такому заключению приходишь, принимая в расчет время, обстоятельства и личность собственника бизнеса. Давайте попробуем разобраться со всем по порядку.

Возраст. Именно возраст дает отличное понимание конечности своего бытия (смертности), особенно когда впереди остается значительно меньше времени, чем позади. Хотя многие собственники бизнеса (и не только они) ведут себя так, будто они бессмертны, что приводит к катастрофическим последствиям для их окружения. Однако время – ресурс ограниченный и конечный для каждого человека, что все-таки приходится учитывать.

Внешние обстоятельства. За последние несколько лет картина будущего многих людей, включая и мою собственную, была полностью разрушена внешними обстоятельствами. Были мы готовы к этому? Вряд ли. Но сущность каждого человека – жить будущим. Это зашито в нас от природы, пусть даже будущее окажется только завтрашним днем. Подумайте, изменились ли ваши мечты после наступления неблагоприятных внешних обстоятельств? Думаю, что кардинально не изменились. Каждый из нас мечтает о лучшей жизни для себя, семьи, близких. Но что точно изменилось, так это пути достижения того, о чем вы мечтаете. Другими словами, ваши мечты – своеобразная цель. Причем это не событие, а процесс, отражающий то, как именно ты хотел бы жить. Дороги к этим целям могут быть разными – в зависимости от обстоятельств, как внутренних, так и внешних. Но если целей нет – что тогда делать? Плыть по течению? В одном из своих романов великий киргизский писатель Чингиз Айтматов очень здорово сказал, что «человек умирает тогда, когда все его цели в жизни достигнуты». Даже если человек физически еще жив. Отсюда вытекает еще одна сложная проблема – смысл или цель человеческой жизни.

Смысл или цель жизни. Сейчас вы скажете – и этот туда же, в мотивацию и психологию. Нет, я пишу про смысл жизни с абсолютно прагматичной целью. Когда тебе тридцать лет, ты можешь проделывать со своей жизнью что угодно – впереди еще вагон и маленькая тележка времени. А когда осталось лет десять-пятнадцать активной жизни, начинаешь невольно задумываться, как использовать это время с максимальной пользой, не суетясь по поводу и без повода. Тут как раз и помогает понимание того, чего же ты хочешь от жизни. Четкое определение собственных ценностей дает возможность фокусироваться на правильных усилиях, не отвлекаясь на ненужные вещи.

Личность предпринимателя (собственника). Считаю, что Майкл Э. Гербер, американский эксперт по малому бизнесу, дал одно из лучших определений личности предпринимателя: «Предпринимательская натура превращает самые обычные условия в необыкновенные возможности. Предприниматель является нашим прорицателем, фантазером, той энергией, которая необходима для каждого нашего поступка. Предпринимательское воображение приоткрывает нам завесу над будущим. Предприниматель является катализатором перемен. Он никогда не живет прошлым, лишь иногда – настоящим и практически всегда – будущим… Каждая предпринимательская личность стремится к исключительному контролю над ситуацией. Мысленно витая в будущем, она нуждается в контроле над людьми и ситуацией в настоящем, для того чтобы сосредоточиться на своем видении будущего».

Кроме того, мы постоянно забываем о том, что «все течет, все меняется». То, что актуально для нас или наших партнеров в текущий момент, завтра (или через пять-десять-пятнадцать лет) потеряет актуальность или полностью обесценится. Могу сказать, что я в тридцать семь лет, то есть в момент создания нашей компании, и я сегодняшний, в свои пятьдесят шесть, – это совсем разные люди. Со временем общая картина мира партнеров неизбежно начинает распадаться, что приводит к эрозии партнерских отношений. Я давно пришел к такой мысли и теперь все чаще вижу подтверждение этой идеи на примерах историй собственников других компаний.

В моем понимании предприниматель – это своего рода «солнце», центр «солнечной системы», в орбите которого крутится много «планет», то есть выгодоприобретателей (бенефициаров, стейкхолдеров), получающих выгоду от его деятельности. Давайте посмотрим, кто все эти люди и каковы риски для предпринимателя при взаимодействии с ними.

Сам предприниматель. Очень часто предприниматель (его поведение и интересы) – источник основных рисков для себя и своего бизнеса.

Семья предпринимателя (особенно когда браков было несколько и есть дети от разных браков). Про семью предпринимателя мы отдельно поговорим в главе 11.

Партнеры по бизнесу. Партнеры и их семьи – источник рисков для предпринимателя, точно так же, как и он для них.

Ваш бизнес. Например, если ваш бизнес (руководители вашего бизнеса) не платит налоги, совершает другие правонарушения, это создает риски в первую очередь для вас – от потери бизнеса, денег или имущества до потери свободы.

Государство. Государству нужны ваши деньги в виде налогов. И для вас государство может представлять серьезную угрозу, если ваша деятельность непрозрачна.

А теперь представьте, что у вас пять партнеров. Это значит, что у вас пять «солнечных систем», которые могут оказывать существенное влияние как на вас лично, так и на бизнес, где вы являетесь одним из партнеров. И одна из важнейших задач партнеров как раз и состоит в том, чтобы из этих «солнечных систем» создать «вселенную» партнерства. Поэтому глобальное решение этой задачи заключается в следующем: персональную стратегию каждого партнера привести к общему знаменателю – стратегии партнерства, далее транслировать ее менеджменту и сотрудникам бизнеса, чтобы превратить в полноценную стратегию бизнеса.

Это задача непростая, но очень важная. Потому что, не построив на основе персональных стратегий образ будущего своего партнерства и бизнеса, очень скоро вы получите корпоративный конфликт, поскольку у ваших партнеров будет собственная картина будущего. Например, по результатам международного исследования семейного бизнеса (а это чаще всего партнерский бизнес. – Прим. авт.), проведенного PwC в 2010–2011 годах, главной причиной конфликтов в семейных компаниях являлись споры по поводу будущей стратегии развития бизнеса (44% от общего количества споров). Уверен, что с той поры ничего существенным образом не поменялось.

Жизнь предпринимателя, собственника компании неразрывно связана с бизнесом; разделить ее на личное, семейное и деловое очень сложно. То есть известная формула «work/life balance» для таких людей не работает. Предпринимательство – это такой стиль жизни, где все смешано. Продвигая идеи заключения партнерских соглашений, я часто выступаю перед собственниками компаний и показываю слайд с тарелкой сваренных спагетти, которая отлично иллюстрирует образ жизни предпринимателя. Это всегда находит веселый отклик у участников, поскольку наша жизнь действительно напоминает запутанный клубок различных взаимоотношений – с бизнес-партнерами, супругами, детьми (очень часто от нескольких браков), поставщиками, покупателями, государством и так далее. Мы каждый день куда-то бежим, занимаясь рутинными делами и задачами, часто не имея возможности остановиться, перевести дыхание и привести свои личные дела в порядок. Поэтому работа над персональной стратегией может стать отличным способом притормозить и помечтать о собственном будущем, расставить точки во взаимоотношениях, прояснить то, что вы всегда откладывали на потом.