Семенцов Алексей Борисович
Практики-привычки лучших продавцов b2b

Я и мои клиенты

Эта книга – сборник практик и привычек лучших продавцов в b2b, или в опте, если говорить официальным языком российского делового оборота. Речь идет о менеджерах по продажам, менеджерах по работе с ключевыми клиентами, специалистах по сбыту и т. д. Наименований много. Много отраслей. Еще больше товаров и услуг, которые они продают. Роднит их то, что их клиентами являются предприятия и организации. А еще их объединяет принадлежность к бренду Школы Эффективного Бизнеса – тренинговой компании родом из Екатеринбурга. Все сотрудники, о чьем подходе к работе здесь рассказано, были или остаются сейчас моими студентами.

Школа Эффективного Бизнеса, в которой я работаю и которой руковожу, обучает пять-шесть тысяч человек в год, из которых не менее четырех тысяч приходится на участников тренингов по продажам, из них 90 % – это b2b. Свой отпечаток наложило место происхождения компании: хотя мы работаем по всей России и ближнему зарубежью, наша родина – Урал, промышленный регион, где много компаний, ориентированных на производство и продажу товаров и услуг для бизнеса. В Школе Эффективного Бизнеса мы учим только в корпоративном формате. Это значит, что на тренинге обучаются разом сотрудники одной компании, а программа обучения кастомизирована под их специфику. Сами тренинги построены на задачах и проблематике бизнеса с обязательным контролем применения усвоенного материала на практике. Большинство наших клиентов сотрудничают с нами на протяжении нескольких лет. Порой многих лет. Их команды меняются и обновляются, меняются задачи – а сотрудничество продолжается. За это им, нашим клиентам, большое спасибо. С частью менеджеров по продажам в этих компаниях я знаком уже довольно давно. Имею возможность видеть их изменение и развитие. Иногда нас связывают приятельские и даже дружеские отношения.

Слабые, средние и лучшие менеджеры по продажам

На протяжении всего времени моей работы меня занимает вопрос: что отличает лучших менеджеров по продажам от средненьких и плохих? Это и профессиональный интерес к теме продажи, и мой тренерский интерес. Не секрет, что при обсуждении корпоративного тренинга заказчики порой просят дать оценку сотрудникам, которые будут учиться. Если оценка касается поведения на тренинге – активности, вовлеченности, командной работы и т. д., то ее можно дать. Главное, чтобы это было не в ущерб основной задаче – проведению обучения, а также не было неэтичным по отношению к обучающимся. Если эти условия соблюдены, то пожалуйста. Но вот если заказчик в лице РОП или HR просит оценить на тренинге то, насколько хорошим или плохим менеджером является сотрудник в его практической деятельности, то такая оценка будет очень сомнительной. И не только с этической точки зрения. Дело в том, что человек может вести себя на тренинге так, а в работе иначе. Кроме того, не факт, что то поведение, которое хорошо подходит для обучения, полезно и в работе с клиентами. Я стараюсь объяснить ограничения такой оценки всегда, когда на нее есть запрос. И, признаться, стараюсь за нее не браться.

Тем не менее сам вопрос: что отличает хороших, средних и плохих менеджеров по продажам друг от друга, – правильный и актуальный. И именно невозможность дать на него достоверный ответ по ходу тренинга натолкнула меня на его пристальное изучение. Результат оказался интересным.

Само собой, на деле довольно легко сказать, какой менеджер успешнее и результативнее другого. Продажи – такая профессия, где результат говорит сам за себя. У успешных менеджеров устойчивые высокие результаты как по финансовым показателям (выручка, маржинальный доход, поступления денежных средств), так и по нефинансовым (общая клиентская база, активная клиентская база, удержание клиентов, длительность цикла сделки и т. д.). А вот с точки зрения того, что лучшие менеджеры собой представляют как люди или как профессионалы, т. е. с точки зрения их личных или профессиональных качеств, все посложнее. По моим и не только моим наблюдениям, среди лучших менеджеров по продажам есть быстрые и медлительные, харизматичные и почти незаметные, напористые и покладистые и т. д.

Примерно то же самое обнаружилось и в части профессиональной подготовки и опыта. Конечно, без знаний продукта и рыночного окружения сложно добиться успеха в продажах, но само по себе такое знание еще не гарантирует, что менеджер попадет в категорию лучших. Часто бывало и бывает так, что новичок без опыта быстро догоняет и перегоняет своих коллег со стажем и профильным образованием. Неслучайно, несмотря на все попытки в этой области, мне неизвестна модель личных и (или) профессиональных качеств, наличие которых обеспечивало бы надежный прогноз относительно того, будет ли сотрудник успешным в продажах или нет. И я, честно говоря, думаю, что такая модель не может быть разработана.

Практики и привычки лучших менеджеров

Итак, если успех в продажах очевиден, а его причины нельзя обнаружить в личностных или профессиональных качествах, то где их искать? Можно попробовать свести все к компетенциям. Само слово «компетенция» означает «выраженная способность». Человек компетентен в чем-то, если он умеет это делать и делает. Такой подход оказывается уже ближе к истине. Ключевой фактор успеха состоит именно в делании, а не в личностных качествах или потенциальном умении.

Лучшие менеджеры, очевидно, делают что-то такое, чего не делают их менее успешные коллеги. Или же они делают что-то иначе. Эта гипотеза возникла у меня в ходе исследования волновавшего меня вопроса. Так оно фактически и оказалось. Действительно, лучших менеджеров отличает от худших иной подход к решению типовых торговых задач. Плюс к этому они берут на себя и те задачи, которые худшие вообще не решают – или ленятся и отлынивают, или же они просто не приходят им в голову. Например, худшие менеджеры сводят на нет развитие клиентской базы, когда она достигает определенного размера. Себя они оправдывают, в том числе и перед самими собой, тем, что у них на это не хватает времени. Лучшие же никогда не останавливаются в этой деятельности. Они ищут новых клиентов столько, сколько работают в продажах. По ходу исследования этой гипотезы я нашел большое количество таких примеров деятельности, которую выполняют лучшие. В книге я называю ее практиками.

Такое объяснение меня удовлетворило. Но что отличает лучших от обычных? Тут оказалось, что способы выполнения и набор задач часто очень похожи или даже совпадают. У лучших и у обычных менеджеров много одинаковых практик. Ключевая разница – в их регулярности. Различия между лучшими и обычными менеджерами кроются в том, как именно они практикуют полезные действия и решают важные задачи. У обычных менеджеров полезные практики и задачи, как правило, результат сознательных усилий. То есть они часто знают или предполагают, что определенные практики могут быть полезны. Но чтобы эти действия произвести, им приходится в той или иной мере собираться с силами, «решаться». Для них это вопрос выбора, который может быть как в пользу «делать», так и в пользу «не делать». А что с лидерами в продажах? Те же самые действия и задачи, для выполнения которых средним менеджерам требуется сила воли, выполняются ими как бы на автомате, без особого обдумывания. Те же самые практики у них существуют на уровне привычек. Разумеется, когда-то им тоже пришлось прилагать усилия, чтобы привыкнуть к новым способам действия и к новым для себя задачам. Но к моменту достижения ими лидерства в продажах это все уже перешло в разряд автоматического поведения. Уже привыкли. Они выполняют свои практики всегда, когда это требуется, а самое главное – без необходимости каждый раз решать, делать или не делать.

Я использую слова «всегда» и «никогда» в качестве некоторых обобщений. Исключения бывают из любых правил, но суть эти обобщения передают верно. Я ее еще раз изложил в таблице ниже.

Задача этой книги в том, чтобы познакомить вас с обнаруженными мною практиками-привычками. Оказалось, что такие практики укладываются в одну из трех категорий.

Переговоры,
самоорганизация, эмоции

Привычки лучших в убеждении клиентов. Если обобщить опыт большого количества лучших менеджеров по продажам, то самой обширной и разнообразной категорией будут практики и привычки по убеждению клиентов. Иначе говоря, переговорные практики и привычки. Это привычки, связанные с разными этапами взаимоотношений с клиентами: от поиска и привлечения новых клиентов до удержания и развития клиентов действующих. Также эти практики и привычки касаются самых разных этапов отдельных сделок: от помощи клиентам в осознании своих потребностей до работы с дебиторской задолженностью. Не случайно в книге глава про переговорные практики оказалась самой большой. Этих практик тут 42.

Привычки лучших в тайм-менеджменте и распределении приоритетов. Эта категория практик охватывает те из них, благодаря которым лучшие менеджеры самостоятельно организуют собственную работу. Они о том, как менеджеры управляются с вопросами планирования, определения приоритетов и распределения времени. Конечно, на эффективность работы менеджера большое влияние оказывает существующая в компании и отделе система правил и регламентов, а также общая корпоративная культура. Но даже с учетом их рамок у менеджера, как правило, есть высокая степень свободы относительно организации собственной деятельности. То, как он или она этой свободой распоряжается, радикальным образом влияет на результативность. Неслучайно для опытных менеджеров главным лимитом роста их результатов выступает именно недостаток времени (а вернее, неумение им распорядиться, ведь времени объективно не становится ни больше, ни меньше), а не проблемы коммуникации с клиентами. В книге этих практик 11.

Последнюю по порядку, но не по значению группу составляют привычки в управлении эмоциями. Сюда попадают практики, связанные со способностью менеджера по продажам распознавать свои эмоции, регулировать интенсивность их проявления. Кроме того, здесь же вопросы антистресса и умения правильно настроить себя на работу как перед конкретными переговорами или рабочим днем, так и глобально. Вплоть до уровня правильных профессиональных ценностей. Таких практик в книге собрано 12.

Получается, суммарно в книге описано 65 практик-привычек. Но не надо искать все эти привычки в одном человеке. У любого из конкретных менеджеров, даже из категории лучших, набор практик-привычек не такой уж обширный. Редко можно найти такого человека, у которого их было бы больше 15. Очень усредненный профиль привычек выглядит так: 4–5 привычек из категории работы с клиентами, 2–3 привычки в организации собственной работы плюс еще 1–2 привычки из области работы с эмоциями. Вот и получается около десятка. Немного. Но в действительности их оказывается вполне достаточно, чтобы попасть в категорию лучших менеджеров и прочно там удерживаться. Даже при существенных изменениях в бизнесе компании или в рынке.

Эти практики-привычки прививаются и формируются не одновременно. Они скорее похожи на бусины, которые нанизываются на нитку одна за другой. И уже потом мы видим такое своеобразное «ожерелье» – набор, часто уникальный, торговых практик-привычек.

Обычно первыми в арсенале менеджера по продажам оказываются переговорные практики. Ведь именно взаимодействию с клиентами обычно нужно научиться в первую очередь для успеха в продажах. Если эта задача успешно решается, практики становятся полезными привычками.

Дальше следуют практики самоорганизации. На этом этапе менеджеры ощущают, что могут в принципе провести любые переговоры с любым клиентом, но все упирается в ограничение времени и в распределение приоритетов.

Если и эта задача решена и времени, как оказалось, хватает, а соответствующие практики усвоены, то в игру вступает необходимость управления эмоциями и умение противостоять профессиональному выгоранию. Тогда осваиваются и формируются практики эмоциональной саморегуляции и подпитки.

Это упрощенная и обобщенная схема. Но она в целом неплохо описывает типичный путь становления менеджера по продажам через практики и привычки.

Почему бы просто не спросить самих менеджеров?

Лидеры продаж становятся примером для подражания внутри компании. Их определяют в наставники, на них стараются равняться, их подходы и опыт изучают. Отличное решение! Единственным исключением из этого должен стать опрос самих таких лидеров. О чем речь? О том, что не стоит спрашивать ваших лучших продавцов, благодаря чему они достигают превосходных результатов. Они просто этого не знают. Во-первых, это из-за того, что лучший продавец фактически находится внутри процесса, а изнутри увидеть себя довольно проблематично – и как эффективного сотрудника, и как не очень эффективного. Во-вторых – и это, вероятно, даже важнее, – именно лучшие продавцы находятся «в потоке». Они не просто механически общаются с клиентами, когда продают, а еще и в значительной степени вовлечены в продажу эмоционально. Продолжая метафору с потоком, их «несет». Это еще больше затрудняет для них возможность увидеть в своем поведении то, что определяет их успех.

При этом, зная, что на них равняются и к ним прислушиваются, лучшие продавцы, скорее всего, не станут отмалчиваться, когда их спросят о причине их успеха. Но в ответ на свои вопросы вы, вероятно, получите лишь пару банальностей, сказанных на теоретическом языке и не имеющих отношения к реальным факторам их успеха. Что-то типа «я эффективно отрабатываю возражения» или «я стараюсь выявить потребности».

Вместо вводящих в заблуждение расспросов об успешных методах продаж имеет смысл использовать наблюдение за поведением, включая прослушивание и анализ звонков, анализ протоколов встреч, историй контактов с клиентами. Кроме того, если вы попросите лидера продаж рассказать небольшую неформальную историю об успешной сделке, то получите более достоверную информацию о том, что действительно помогло продаже.

Собственно, чтобы помочь лучшим менеджерам по продажам осознать факторы их успеха, а также показать эти факторы тем, кто стремится к лидерству в продажах, и написана эта книга.

Как стоит читать эту книгу

Лучше всего, если у вас будет печатная версия книги. Купите, распечатайте, сделайте копию или украдите. Разницы нет. Ваш личный экземпляр позволит вам черкать, делать закладки и прочее. Так и нужно читать деловую литературу. Именно для этого после каждого раздела я оставляю пустое место для ваших пометок. Делайте пометки сразу. Иначе отлóжите, потом еще раз отлóжите, и в конце концов все забудется, и пользы получите минимум.

Если привыкли к электронной версии, все равно делайте пометки. Моя практика: я, когда читаю электронную книгу или слушаю аудиоверсию, завожу отдельную заметку, озаглавливаю ее названием книги и делаю записи туда.

Что я предлагаю вам делать после прочтения каждого раздела? Дать ответы на три вопроса.

– Насколько вам было понятно? Если непонятно – прочитайте еще один раз, так как существует примерно 50 %-ная вероятность того, что не автор путано изъясняется, а вы протупили. Дайте себе шанс. Ставьте оценку от двух до пяти, где «два» – «вообще непонятно», а «пять» – «абсолютно понятно».

– Насколько эта практика полезна в том бизнесе/отрасли, где вы работаете? То же самое – от двух до пяти. От «совсем неприменимо» до «полностью применимо».

– Насколько вы уже владеете этой практикой/привычкой? Здесь шкала тоже от двух до пяти, но оценки имеют более сложную расшифровку. «Два» – «ни разу не слышал раньше, очень удивился, не практикую». «Три» – «слышал, понимаю, но не практикую». «Четыре» – «практикую, но приходится себя заставлять или настраивать». «Пять» – «у меня есть устойчивая регулярная практика или привычка (делаю на автомате)».

В конце книги я еще раз вернусь к вашим оценкам и дам пару советов, как перейти от самооценки к развитию хороших практик и формированию привычек.

Приступим!

1. Искусство переговоров

От поиска клиентов до работы с дебиторкой: техники убеждения, выявления потребностей, удержания и развития клиентской базы.

Напомню, что эта группа практики и привычек связана с самоорганизацией и самоменеджментом – то есть с теми решениями относительно работы, которые менеджер по продажам может принимать самостоятельно. В итоге эти практики и привычки опираются на набор стандартных управленческих навыков, только применительно к самому себе, а не к подчиненным. Плюс учет специфики работы в продажах.

«+1 попытка»

Суть этой практики в том, что лучший менеджер по продажам, даже если получил окончательный отказ от клиента, находит повод и возможность выйти на связь и еще раз попытаться совершить продажу.

Некоторые менеджеры используют такой скрипт: «Иван, я понял, что вы мне отказали и остановили выбор на продукции другой компании. Разрешите я еще раз повторю, почему, как я считаю, вам стоит работать с нами. Я не буду вас убеждать и уговаривать, просто хочу для очистки собственной совести повторить свои аргументы…». Подача на самом деле бывает разной. Удивительно, отдача от такой дополнительной попытки оказывается порой неожиданно большой. Это значит, что 10–15 % отказов удается конвертировать в возврат к переговорам и продолжение обсуждения. Это, конечно, еще не сделки, но процент очень значительный.

Лучшую отдачу здесь приносит именно привычка. Это значит, что менеджер, у которого есть регулярная практика второй попытки, не задумывается о том, стоит ли совершать дополнительную попытку продать в каждом конкретном случае. Он просто делает это всегда, когда представляется возможность. И спокойно реагирует на повторные отказы, которые, не секрет, порой граничат с раздражением клиента.

У меня есть история в продолжение этой темы. Мой клиент и одновременно мой тезка – Алексей – совершает эту плюс одну попытку в совершенно необычных условиях. Алексей руководит компанией, которая производит фильтрационное оборудование для промышленности, прежде всего химической. Его номенклатура подпадает под формализованный закуп. Объявляются и проводятся тендеры, работают электронные площадки, все строго и официально. Но только вот если Алексей проигрывает тендер, а у него есть возможность опуститься по цене, он или его менеджер снимают трубку, звонят клиенту и говорят: «Мы готовы дать минус x %». И хотя в восьми случаях из десяти представители клиентов крутят пальцем у виска и говорят, что, мол, раньше надо было думать и т. п., в двух случаях тендер отменяется, потом снова открывается и совершаются разные другие действия, в результате которых Алексей получает контракт, а клиент – заявленный дисконт. Речь, еще раз обращаю внимание, идет об очень крупных и зарегулированных федеральных компаниях, лидерах отрасли. По словам Алексея, этих двух случаев из десяти с лихвой хватает, чтобы терпеть возмущение и удивление в остальных восьми. Ну и на хлеб с маслом хватает, разумеется, тоже.

Практика «+1 попытка» может касаться как сотрудничества в целом, так и отдельного вопроса: новинок, увеличения объема поставок и т. д. в зависимости от того, в чем именно вам приходится убеждать клиентов.

Я также хочу отметить интересный вариант этой практики. Он состоит в том, что +1 попытка совершается не один раз, а регулярно, если вопрос важный, а убедить клиента не удалось даже после дополнительной попытки. В этом случае менеджер повторяет +1 попытку с некоторой периодичностью. Например, если клиент не соглашается на расширение приобретаемого ассортимента. То есть что-то берет, а что-то упорно не берет. В такой ситуации менеджер возвращается к предложению дополнительного ассортимента не каждый раз, а через некоторый промежуток. Например, два контакта посвящены поставляемому ассортименту, отгрузкам, платежам и т. д. А на третий раз помимо обсуждения текущих вопросов менеджер возвращается к дополнительному ассортименту и совершает попытку убедить клиента. Кстати соотношение один к трем встречается мне чаще других. Два контакта по текущей работе и один, где поднимается вопрос развития продаж (см. также «3 к 1»).

«+1 человек»

Клиентская база лучших менеджеров по продажам обладает большой устойчивостью. Эта устойчивость имеет разные причины и достигается разными путями. Одна из причин в том, что от лучших менеджеров клиенты уходят реже, чем от обычных. Для этого у лучших есть несколько вариантов, обеспечивающих удержание и лояльность клиентов.

Поделюсь одной интересной практикой. Выдающиеся менеджеры при общении со своими ключевыми клиентами всегда стараются познакомиться с кем-то из сотрудников или как минимум получить новые контакты. При этом вопрос о пользе этих знакомств для продаж не ключевой. Ценным считается сам круг контактных лиц у клиента. И для пополнения этого круга используется любая возможность.

В отличие от лучших рядовые менеджеры зацикливаются на одном контактном лице в компании-клиенте. Как правило, это менеджер отдела материально-технического снабжения (ОМТС) или руководитель того или иного уровня. Задача, которую ставят перед собой обычные менеджеры, проста: найди лицо, принимающее решения (ЛПР), и сосредоточься на общении с ним. Плюс такого подхода – экономия времени и усилий. Все верно, именно такой подход и стоит практиковать при работе со средними и мелкими клиентами.

Ошибка же посредственных менеджеров состоит в том, что они распространяют этот подход на всех клиентов, включая крупняк. Здесь кроется главная опасность. У крупных клиентов есть отличия, которые делают концентрацию на ЛПР рискованной.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.