# Карьерная травма: когда работа оставляет шрамы

Юлия Рябикина

«Карьерная травма: когда работа оставляет шрамы» — первая в России книга о профессиональных переживаниях как форме психотравмы.

Автор — Юлия Рябикина, психолог и HR-эксперт, — более 20 лет сотрудничает с корпоративными системами.

Книга раскрывает, как детские установки, культурный код и корпоративный абьюз делают уязвимыми даже внешне успешных людей, и показывает, что травма возможна даже в «здоровых» компаниях.

Предложен путь исцеления — от признания боли до построения устойчивой карьеры.

Отдельная глава посвящена травма-информированному менеджменту и ответственности организаций.

В условиях, когда всё больше людей пересматривают свои приоритеты после пандемии, экономических кризисов и социальных потрясений, книга призывает к переосмыслению культуры труда и созданию психологически безопасных профессиональных пространств.

Адресована начинающим специалистам и опытным профессионалам, пережившим карьерный кризис, а также психологам, коучам, HR-специалистам и руководителям.

## Введение

В последнее время мы переживаем череду бесконечных потрясений: пандемию, экономические кризисы, политическую нестабильность и вооружённые конфликты. Многие люди потеряли не только работу, но и устойчивость — пришлось срочно сменить профессию, покинуть привычное место жительства и заново найти смысл в том, что раньше казалось незыблемым.

Цифровизация и удалёнка, обещавшие свободу, обернулись для нас стиранием границ между работой и личной жизнью. Круглосуточная доступность, бесконечные чаты, ожидание мгновенных ответов, даже в выходные и отпуск, держат психику в состоянии перманентного напряжения.

Корпоративная среда, в которой ценность человека сводится к ключевым показателям эффективности (KPI) в бесконечной гонке за сверхрезультатами, превращается в источник хронического стресса. Практика регулярных увольнений, внезапных кадровых перестановок, резких смен приоритетов в ответ на внешние вызовы подрывает у людей базовые основы: ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне.

На рынке труда наблюдается явный дефицит компетентных руководителей. В 2025 году HeadHunter провёл исследование, в котором приняли участие более 2800 человек. Выводы оказались неутешительными: каждый третий сотрудник (32%) раздражён из-за напряжённой атмосферы, которую создаёт начальник. 31% недовольны тем, что руководство не прислушивается к ним и не интересуется их работой. 26% опрошенных сталкивались с грубостью со стороны начальства, 24% считают руководителя некомпетентным, а 13% жалуются на устаревшие методы и отсутствие инноваций.

Но самое показательное — то, что 43% респондентов не смогли назвать ничего хорошего в своём непосредственном руководителе, 48% описывают свои отношения с начальством как строго деловые — без доверия, без поддержки, без человеческого тепла, а 20% прямо называют эти отношения токсичными и абьюзивными.

Чаще всего с давлением и манипуляциями сталкиваются специалисты в сфере закупок (34%) и управления персоналом (31%). Получается, что те, кто, по иронии, должны обеспечивать справедливость и заботу в организациях, сами же от них и страдают.

Грубость, равнодушие и некомпетентность — это не «особенности менеджмента», а реальные факторы, способные нанести серьёзный ущерб психическому и даже физическому здоровью.

В результате каждый второй россиянин увольняется из-за состояния, которое мы привыкли называть «выгоранием». Для трети опрошенных оно длится несколько лет, превращаясь в хроническую форму.

Люди ищут спасения: берут отпуск, меняют компанию, погружаются в хобби, просят у работодателей гибкий график и поддержку. Но эти меры, увы, приносят лишь временное облегчение. Гибкий график не может исцелить от боли обесценивания. Отпуск не способен восстановить доверие, разрушенное предательством или несправедливостью. И никакое хобби не заменит утраченного чувства безопасности — того самого внутреннего знания: «Я в порядке. Мир предсказуем. Мои усилия имеют значение».

Эта массовая неспособность «восстановиться» привычными методами красноречиво доказывает, что выгорание — это верхушка айсберга. Под ним скрывается гораздо более глубокое и системное повреждение психики, вызванное болезненным профессиональным опытом: токсичной рабочей средой, дискриминацией, внезапным увольнением или регулярным обесцениванием усилий.


В то время, когда мы отчаянно пытаемся справиться с «выгоранием», корень проблемы — карьерная травма — требует совсем другого подхода.


Феномен карьерной травмы — тема, о которой заговорили сравнительно недавно. Одни считают её выдумкой: «Травмы нет, просто лень». Другие, напротив, начинают видеть её повсюду, превращая в модное объяснение любой неудачи.

Истина, как всегда, где-то посередине. Карьерная травма — это реальность, с которой ежедневно сталкиваются тысячи людей.

Она не зависит от должности, зарплаты или статуса. Карьерная травма может случиться с топ-менеджером и начинающим специалистом; с тем, кого уволили, и с тем, кто остался; с тем, кто «всё пережил молча», и с тем, кто публично ушёл в отставку. Даже если внешне всё выглядит «нормально» — вы ходите на работу, выполняете обязанности, улыбаетесь коллегам, — внутри может происходить настоящая эмоциональная катастрофа.


Эта травма, как шрам на коже, остаётся с нами — невидимый, но живой след прошлого.


На протяжении двух десятилетий своей профессиональной жизни и как руководитель отдела персонала, и как психолог я часто наблюдала следующую картину: за страхом собеседований, постоянной усталостью, прокрастинацией, неумением отстаивать границы и нежеланием расти скрывалась глубокая рана. Я видела, как талантливые специалисты теряли уверенность после болезненного увольнения, как амбиции угасали под давлением некомпетентного руководства, как переутомление от переработок перерастало в хроническое состояние и приводило к потере трудоспособности.

Несмотря на растущее внимание к ментальному здоровью, карьерная травма остаётся табуированной темой. В нашем обществе до сих пор отсутствует легитимность для боли, связанной с работой.

Мы стесняемся говорить открыто о своих переживаниях, боясь показаться слабыми, негибкими, неспособными справляться с нагрузкой.

Мы стыдимся своей уязвимости.

Мы боимся признать, что работа, которая когда-то была источником стабильности и реализации, стала зоной внутреннего разрушения, боли и страдания.

Мы обесцениваем свои переживания, продолжая думать: «Работа — это просто работа».

Мы не знаем, как распознать и назвать то, что с нами происходит, кроме как «выгоранием».

И потому — молчим.

А молчание усиливает страдание.


Эта книга призвана пролить свет на ту боль, которую мы подавляем, на травму, которую не называем, на восстановление, которое возможно.


ЧИТАТЕЛЮ НА ЗАМЕТКУ


Вы не найдёте здесь универсальных рецептов быстрого восстановления после увольнения, обещаний гарантированного успеха или призывов к радикальному отказу от карьеры.

Мы не будем обвинять работодателей, критиковать системы управления персоналом или превращать вашу боль в источник вдохновения из разряда «то, что нас не убивает, делает сильнее».

Вместо этого — уважительный и бережный диалог, основанный на принципах травма-информированного подхода. В его основе лежит простое, но часто игнорируемое понимание: травма — это нарушение целостности психики и тела, требующее уважения и поддержки. И встречается она гораздо чаще, чем кажется на первый взгляд.

В своей практике и в этой книге я опираюсь на научно доказанные методы психотерапии — когнитивно-поведенческую терапию (КПТ), разработанную Аароном Беком, метод EMDR (ДПДГ — десенсибилизацию и переработку движением глаз), созданный Фрэнсин Шапиро. Эти подходы имеют обширную эмпирическую базу и рекомендованы Всемирной организацией здравоохранения и ведущими профессиональными ассоциациями для работы с травмой и связанными состояниями.

Особое внимание я уделяю методам так называемой «третьей волны КПТ», которые фокусируются на принятии, осознанности и работе с глубинными схемами. В их числе:

Схема-терапия — для работы с устойчивыми негативными паттернами мышления.

Терапия принятия и ответственности (ACT) — для развития психологической гибкости.

Диалектико-поведенческая терапия (DBT) — для регуляции интенсивных эмоций.

Сострадательно-фокусированная терапия (CFT) — для формирования навыка самосострадания.

Эти подходы образуют целостную систему, позволяющую не только справиться с симптомами, но и достичь устойчивых личностных изменений.

Я сознательно избегаю методов, не подтверждённых исследованиями, потому что верю: работа с травмой требует не только сочувствия, но и ответственности перед наукой.

Мы рассмотрим карьерную травму через призму психологии, социологии и нейробиологии. Поймём, как она меняет мозг, поведение, восприятие себя и реальности. Узнаем, кто в группе риска — и почему даже «сильные», «успешные» и «устойчивые» бывают уязвимы.

Мы поговорим о том, почему одни люди справляются с трудностями и идут дальше, а другие годами не могут оправиться от боли.


Если вы столкнулись с подобным, знайте: ваши чувства важны, и эта книга призвана помочь вам исследовать полученный опыт.


Но она — не только для тех, кто пережил травму, но и для тех, кто создаёт и управляет.


Владельцы бизнеса, руководители и HR-специалисты найдут здесь ориентиры для создания безопасной и поддерживающей корпоративной среды, начнут иначе смотреть на показатели выгорания в команде и увидят в инвестициях в психологическую безопасность не затраты, а защиту активов компании.

Психологи и коучи — этичные инструменты для сопровождения клиентов в карьерных кризисах.

А начинающие специалисты — возможность войти в профессию без токсичной установки «надо быть сильным любой ценой».


Книга адресована тем, кто хочет сохранить себя в мире стремительных перемен и бесконечного стресса.


Она состоит из четырёх частей, каждая из которых — этап в процессе восстановления:


Часть I. Понимание травмы: от отрицания — к признанию

Чем карьерная травма отличается от выгорания? Кто в группе риска? Как корпоративный абьюз маскируется под «результативность»?


Часть II. Последствия: как травма меняет нас изнутри

Экзистенциальный кризис после утраты профессиональной идентичности. Стыд как внутренний судья. Молчание как форма шока. И как всё это отражается на теле, мышлении и отношениях.


Часть III. Исцеление: от признания — к перерождению

Не мотивационные лозунги, а бережные шаги: признание своей боли, переосмысление опыта и восстановление внутренней устойчивости — без обесценивания, давления и спешки.


Часть IV. Этика профессионального пространства

Для HR, руководителей и владельцев бизнеса: как выстраивать культуру, в которой «карьерные травмы» сотрудников не оборачиваются прямыми финансовыми потерями, судебными исками и ударом по бренду работодателя. Эта часть для тех, кто хочет выйти за рамки операционного управления и влиять на здоровье всей организации.


На этом пути вас ждут научные данные, рефлексивные вопросы и практические инструменты. Они помогут не только восстановиться, но и оптимизировать работу HR и лидеров команд.


Некоторые строки могут вызвать сопротивление — раздражение, скепсис, желание закрыть страницу — это нормально. Могут всплыть воспоминания о тех моментах, которые вы долгое время старались забыть. Так реагирует нервная система на триггер — сигнал, напоминающий о прошлом. И в такие моменты особенно важно позаботиться о себе.


ПОЖАЛУЙСТА, ПОМНИТЕ:


Вы можете останавливаться в любой момент. Если текст вызывает дискомфорт — отложите книгу, позвольте себе взять паузу, сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов, выпейте воды. Не старайтесь «брать себя в руки» и читать через силу всё и сразу. Вернётесь, когда будете готовы.

Вы не обязаны выполнять все упражнения. Выбирайте только то, что сейчас вам по силам. Пропускайте то, к чему ещё не готовы.

Каждый маленький шаг важен. Даже если сегодня вы прочитали одну страницу и задумались — это уже движение вперёд. Вы просто идёте своим путём.

Вы не обязаны справляться в одиночку. Поделитесь с тем, кому доверяете. Иногда одного «Я рядом» достаточно, чтобы стало легче.

Если боль слишком велика — обратитесь к психологу. Эта книга — не замена терапии, а инструмент для самопознания. Профессиональная поддержка — ваш ресурс.


Я верю, что у вас есть внутренние силы справиться с опытом карьерной травмы.

Вы уже справляетесь.


Пусть эта книга станет для вас маяком, чтобы в тумане сомнений всегда находить дорогу к себе.


Спасибо, что вы здесь.


ПРИМЕЧАНИЕ ОТ АВТОРА


Я сознательно чередую формы слов: иногда пишу в женском роде, иногда — в мужском. Это не ошибка. Так я хочу напомнить, что каждая мысль, пример или рекомендация обращены ко всем, независимо от пола.

Я часто говорю «мы», потому что верю: многие переживания у нас общие. А если обращаюсь к вам напрямую — пожалуйста, не воспринимайте это как неуважение. Мне важно, чтобы текст звучал живо, но оставался открытым для каждого.

Все истории, приведённые в книге, основаны на реальных событиях, но имена, детали и обстоятельства изменены для соблюдения конфиденциальности. Некоторые случаи представлены в обобщённой форме. Любые совпадения случайны.

Материал книги защищён авторским правом. От идеи до обложки — результат моего личного и профессионального пути. Пожалуйста, уважайте мой труд. Любое использование — цитирование, воспроизведение, копирование, распространение полностью или частично — возможно только с моего письменного согласия. Я открыта к диалогу и сотрудничеству.

Если вы заметили опечатку, неточность или хотите поделиться своим опытом — напишите мне в социальных сетях. Я читаю каждое сообщение и благодарна за вашу обратную связь.


Итак, я приглашаю вас к разговору о боли, которую мы часто скрываем и молча носим в себе. О восстановлении, которое начинается не с подвигов Геракла, а с маленьких шагов. И о том, как жить дальше, оставаясь собой, даже тогда, когда мир вокруг рушится.

Даже если сейчас вам кажется, что это невозможно.

Особенно — если кажется невозможным.


С уважением и верой в вас,

Юлия Рябикина

Автор книги «Карьерная травма: когда работа оставляет шрамы»

Октябрь 2025 г.


## ЧАСТЬ I. ПОНИМАНИЕ ТРАВМЫ: ОТ ОТРИЦАНИЯ — К ПРИЗНАНИЮ


Перед тем как мы начнем наше путешествие по лабиринтам карьерной травмы, давайте договоримся о главном: мы не будем искать виноватых и ставить диагнозы. Мы будем исследовать.

В этой части нас ждет знакомство с невидимыми механизмами психики, которые превращают рабочий стресс в глубокую рану. Мы научимся отличать карьерную травму от выгорания, распознавать корпоративный абьюз и понимать, почему одни люди восстанавливаются быстро, а другие годами не могут оправиться от профессионального потрясения.

Эта часть — основа основ. Она как карта, без которой бесполезно отправляться в путь. Давайте начнем с честного разговора о том, что же на самом деле происходит с нами, когда работа оставляет шрамы.


## Глава 1. Невидимая рана: как распознать карьерную травму

> «Травма — это не то, что с нами случилось, а то, что произошло внутри нас в результате того, что с нами случилось. Это разрыв связи с самим собой, утрата аутентичности, которая становится источником страдания».

> — Габор Мате

Беспрецедентные вызовы последних лет открыли перед нами не только новые профессиональные возможности, но и невидимые угрозы для психики. Постоянная неопределённость и хроническое напряжение создали уникальный, накопительно уязвимый климат, в котором профессиональная среда всё чаще становится почвой для карьерной травмы.


Эта глава — приглашение к бережному исследованию.

Мы вместе попробуем понять, как профессиональный опыт может оставлять следы в нашей психике, и научимся распознавать их — сначала в себе, потом в коллегах и в тех, кто нам дорог.

Мы будем говорить о карьерной травме как о психологическом явлении, у которого есть свои механизмы, проявления и последствия.

И начнём с истории, которая, возможно, покажется вам знакомой. А если нет — прислушайтесь, какие струны души она задевает. Иногда мы яснее осознаём собственную боль, встретив её отражение в другом.


Однажды ко мне обратился Алексей с жалобами на то, что не мог сосредоточиться, избегал общения, чувствовал постоянную тревогу. Его поза выдавала напряжение, а голос звучал тихо и неуверенно, хотя когда-то он был известен как блестящий оратор.

«Кажется, я выгорел», — сказал он, и эти слова повисли в воздухе, полные недосказанности.

До 2020 года Алексей был тем, кого называют «успешным профессионалом». Руководитель отдела в международной компании, он уверенно шёл по карьерной лестнице, находил удовольствие в решении сложных задач, гордился своей командой. Пандемию он воспринял как вызов — быстро организовал удалённую работу, поддерживал коллег, находил нестандартные решения в самых тупиковых ситуациях.

«Сначала я не замечал, как меняется моё состояние, — поделился Алексей во время нашей беседы. — Бесконечные видеоконференции, стирание границ между работой и домом, постоянное ощущение, что ты должен быть на связи... Я думал, это временные трудности, которые нужно просто пережить».

Но к 2023 году стало ясно — «временные трудности» превратились в постоянные. Компания переживала несколько реорганизаций, атмосфера становилась всё более напряжённой, росло недоверие между сотрудниками и руководством. Алексей чувствовал, как постепенно истощаются его внутренние ресурсы, но продолжал работать на износ, считая это своей ответственностью перед командой.

Возвращение в офис в 2024 году, которое все так ждали, стало для Алексея моментом истины.

«На первом же общем собрании меня публично назвали "слабым звеном", обвинили в провале проекта, несмотря на то, что ключевые решения принимал не я, а руководитель филиала, — его голос дрожал. — Самое страшное было не в словах, а в том, как отреагировали коллеги — никто не заступился, все опустили глаза».

Увольнение стало формальностью. Но настоящая трагедия разворачивалась внутри.

«Прошло полгода, а я до сих пор не могу заставить себя обновить резюме. При мысли о собеседовании начинается паника. Бывшие коллеги предлагают помощь — я избегаю встреч. Будто что-то надломилось внутри», — говорил он и недоумевал от собственного состояния.

Алексей долгое время не решался поговорить об этом с семьёй — «не хочу их тревожить». Он не обращался к психологу — «это не такая уж большая проблема». Но его тело и психика реагировали так, будто он пережил нападение в подворотне: сон нарушен, аппетит пропал, появилась скованность в движениях.

История Алексея — это не просто рассказ о несправедливом увольнении. Это история о том, как одно болезненное событие способно не только перечеркнуть все успехи прошлых лет, но и поставить под сомнение будущее.


Реакция Алексея — не слабость характера, как он сам сначала думал. Это закономерный ответ психики на сложную смесь профессиональных и личных обстоятельств.


Всё началось с публичного унижения. В тот момент, когда Алексея назвали «слабым звеном» при всех, его внутренний мир пошатнулся. Рабочее пространство, которое раньше ассоциировалось с ростом, признанием и стабильностью, вдруг превратилось в территорию угрозы. Основополагающее чувство безопасности — то самое, что позволяет человеку быть открытым, инициативным, уязвимым в профессиональной среде — было подорвано. Это не просто обида. Это травматические изменения в восприятии мира.

Слова руководителя ударили не только по репутации — они разбили ядро профессионального «Я». Пятнадцать лет успешной карьеры, десятки реализованных проектов, уважение коллег — всё это в одночасье оказалось зыбким. Он начал сомневаться в собственной компетентности, чувствовать себя недостойным, будто его ценность как специалиста стёрли одним комментарием. А ведь он верил в справедливость корпоративной системы, доверял тому, кто принимал решения. Предательство со стороны человека, чьё мнение имело для него вес, стало ещё одним ударом — уже по способности доверять вообще.

Но, пожалуй, самое тяжёлое — это ощущение полной беспомощности. Он не мог ответить, защититься, объяснить свою позицию. Его словно лишили голоса в момент, когда он был нужен больше всего. Такая ситуация, особенно в публичном пространстве, вызывает не просто гнев или разочарование, а глубокое чувство бессилия — один из ключевых маркеров психологической травмы.

Из-за этого Алексей замкнулся. Он перестал делиться происходящим даже с близкими, избегает встреч с бывшими коллегами, будто пытается стереть из памяти не только событие, но и всё, что с ним связано. Травма заставляет его прятать боль, а одиночество, в свою очередь, усиливает её.


Однако за всем этим скрывается ещё один пласт переживаний — горе. Алексей страдает не только от унижения. Он оплакивает утрату: прежнего «Я» — уверенного менеджера, социального статуса, ритма жизни, ощущения принадлежности. И, возможно, самого болезненного — веры в то, что мир справедлив, а труд и преданность обязательно будут вознаграждены.

Его горе застряло. Он то отрицает значимость случившегося, то обвиняет себя, то пытается мысленно «переписать» прошлое: «Если бы я тогда…». Внутренний гнев, не находя выхода наружу, обращается внутрь — в стыд, самобичевание, чувство вины. Апатия, бессонница, потеря аппетита — это не признаки лени, а язык тела, говорящий о перегруженной нервной системе.

Он не откликается на вакансии не потому, что не хочет двигаться дальше, а потому, что каждая попытка вспомнить о работе вызывает физическую боль и страх повторения травмы. Это избегание — не выбор, а защита психики.

Травма и горе сплелись в единый узел, блокируя путь к исцелению. Психика тратит все ресурсы на то, чтобы справиться с воспоминанием, и не остаётся сил на принятие утраты.


Алексей не «выгорел». Он был травмирован, но не мог признать это. В его понимании «взрослые люди не страдают из-за работы».


Выгорание или травма? Разные языки боли


Случай Алексея — классический пример того, как карьерная травма маскируется под другие состояния, и чаще всего — под общепринятое «выгорание».

Мы привыкли использовать этот термин как универсальное объяснение любой профессиональной боли. Но поведение Алексея говорило на языке посттравматической реакции.

Понимание разницы между выгоранием и травмой — это вопрос того, как мы будем исцеляться. То, что помогает при выгорании, может оказаться бесполезным — а иногда и опасным — при травме. Если принять её за выгорание, можно годами «отдыхать», «менять компании», «работать над собой» — и всё равно чувствовать, что «что-то не так».


Профессиональное выгорание — это результат хронического напряжения без пауз на восстановление. Его проявления могут варьироваться от лёгкой усталости до полного истощения, требующего медицинской помощи.


Выгорание говорит: «Ты истощён».


Это как медленная утечка воздуха из автомобильной шины — вы ещё едете, но становится всё труднее. Так же и психика постепенно истощается, но отдых, поддержка, восстановление границ, смена места работы или сферы деятельности обычно помогают вернуть вкус жизни.


Карьерная травма — это не клинический диагноз, а устойчивое психофизиологическое нарушение, возникающее в результате пережитых в процессе трудовой деятельности единичных или повторяющихся событий, которые субъективно воспринимались как угрожающие психической или физической целостности, достоинству или профессиональной идентичности человека и которые превысили его индивидуальную способность к адаптации и интеграции этого опыта.


Травма возникает тогда, когда наше человеческое достоинство, профессиональные достижения или личные границы игнорируют, обесценивают или используют против нас, а мы не можем защитить себя, выразить протест или найти поддержку.


Травма — это как прокол колеса на большой скорости: вы теряете контроль, и машину заносит. Даже если вы смогли остановиться, остались целыми и внешне невредимыми, внутри всё равно остаётся страх. Каждая попытка начать заново сопровождается дрожью в руках, тошнотой, замиранием дыхания.


Травма говорит: «Ты в опасности».


При травме эмоции, телесные ощущения и воспоминания не складываются в целостную картину.

Человек может логически понимать, что «это уже в прошлом», но тело всё ещё реагирует на триггеры — например, на письмо из отдела персонала, звук входящего уведомления или голос начальника. Внешне — собранный, внутри — в состоянии хронического шока. Это когда мы смотрим на своё резюме и не узнаём человека, описанного в нём.


Однако выгорание и травма могут переплетаться:


Выгорание становится почвой для травмы тогда, когда ресурсы истощены, человек легко уязвим — и одно событие (публичное унижение, предательство, внезапное увольнение) может запустить травматическую реакцию.


Травма маскируется под «выгорание», если пережитое не интегрировано, человек продолжает «работать на автомате», подавляя эмоции. Это выглядит как выгорание, но корень — в незажившей ране.


В случае Алексея публичное унижение стало причиной карьерной травмы, а не выгорания.

Именно поэтому Алексей не может «просто взять себя в руки» и «переключиться на поиск работы». Его нервная система застыла в моменте, когда его обесценили при всех, он не мог защититься, доверие к руководителю и корпоративной системе рухнуло, он почувствовал стыд, а не просто усталость. После этого у него не было «сил на поиск работы» — не из-за истощения, а из-за страха повторения боли. Его тело не «устало» — оно осталось в состоянии угрозы. Это психофизиологический след пережитого насилия — пусть и невидимого для постороннего глаза, но ощутимого каждой клеткой тела.


Почему это различие так важно для нас?


Речь не о том, какая боль «сильнее» или «значимее». И выгорание, и травма причиняют истинные страдания. Но это разные виды боли, требующие разного подхода.

Если бы Алексей выгорел, ему действительно помогли бы отдых, смена обстановки, поддержка близких — всё то, что восполняет ресурсы.

Но он был травмирован. А значит, ему нужно было не «подзарядиться», а обрести безопасность, признание и возможность переработать случившееся. Ему требовалось заново научиться доверять — себе, другим, жизни.

Для этого Алексею пришлось «нырнуть» глубже привычного: туда, где живёт невысказанная боль, где хранятся воспоминания, до которых страшно дотронуться, где прячется страх быть уязвимым. Именно в этой глубине — за пределами поверхностного восстановления — и зарождается подлинное исцеление.


Осознание этих различий важно не только для понимания, но и для сострадания — к себе и к другим. Оно спасает от двух ловушек:


— минимизации («Это же просто работа!»),

— и патологизации («Со мной что-то не так»).


На самом деле — с нами всё в порядке. Если мы пережили психотравмирующее событие, наша психика делает всё возможное, чтобы выжить.


Когда стресс становится травмой?


Не каждая сильная эмоциональная реакция на неприятную рабочую ситуацию — это сразу травма. В первые дни и недели после инцидента человек может испытывать растерянность, тревогу, бессонницу, навязчивые мысли, раздражительность или, наоборот, эмоциональное онемение. Это нормальная реакция психики на нарушение привычного порядка вещей.

Такое состояние называют острым стрессовым расстройством (ОСР). Оно может длиться от нескольких часов до одного месяца. В этот период нервная система «перезагружается»: пытается осмыслить произошедшее и найти способы справляться с новой реальностью. Человек может чувствовать себя как «в тумане», будто наблюдает за собой со стороны. Это не патология, а естественный процесс адаптации.

Именно поэтому в первые дни после тяжёлого события особенно важна поддержка, а не диагностика. Мы не нуждаемся в осуждении или поспешных выводах. Нам нужно пространство, где можно дышать, плакать, злиться, молчать — без страха быть непонятым.


Как психика пытается защититься?


Наша психика — гениальная система самосохранения. Столкнувшись с непереносимой болью, она создаёт сложные защитные механизмы — через тело, эмоции, привычки, которые мы принимаем за «странности характера».

Иногда она становится гипербдительной, как часовой, который не может расслабиться даже в тишине. Мы замечаем каждую интонацию в голосе руководителя, каждую паузу в сообщении коллеги. Мы ждём подвоха даже в добрых словах. Это не паранойя, а память тела: «В прошлый раз мы проморгали опасность — теперь будем начеку».

Иногда она замирает. Мы работаем «на автопилоте», без радости и интереса. Даже успехи не приносят удовлетворения — словно живём чужой жизнью. Это не лень, а защита: «Если не чувствовать — можно выжить».

Иногда мы отстраняемся. Нам кажется, что всё происходит «не с нами». Мы забываем детали встреч, теряем нить разговоров. Это не рассеянность, а способ нашей психики отдалиться от боли, когда физически уйти невозможно.

Иногда мы смотрим в кривое зеркало и перестаём верить в свои силы, даже если объективно они у нас есть. Каждый комплимент вызывает внутреннее сопротивление: «Они просто не знают, кто я на самом деле». Это не скромность, а след травмы, которая подорвала веру в себя.


Это язык выживания нашей психики, чтобы уберечь нас в моменты, когда угроза кажется непреодолимой. И как только мы начнём внимательно и бережно прислушиваться к нему, мы постепенно обретём ясность: начнём понимать, что с нами происходит — и почему мы так чувствуем, так действуем, так защищаемся.


Но если эти реакции сохраняются дольше месяца и не ослабевают, а, напротив, начинают мешать работе, отношениям, повседневной жизни — это может говорить о развитии посттравматического стрессового расстройства (ПТСР).


ПТСР возникает тогда, когда психика не может интегрировать пережитое болезненное событие в общий жизненный опыт. Нервная система продолжает реагировать на прошлое так, будто оно происходит прямо сейчас. Человек внезапно «возвращается» в момент травмы: сердце колотится, дыхание сбивается, тело напрягается — даже спустя месяцы. Он избегает определённых мест, людей, тем разговоров, а иногда — даже собственных мыслей. Ночные кошмары, гипербдительность, эмоциональное онемение… Это следствие того, что мозг не смог «закрыть» травматический эпизод и поместить его в прошлое.

Карьерная травма, как в случае Алексея, редко бывает однократным событием. Чаще она возникает в результате длительного, повторяющегося психологического давления: систематического обесценивания, манипуляций, публичных унижений, нарушения границ в условиях, когда человек не может уйти или защититься. Такой опыт не укладывается в классическую модель ПТСР, потому что травма здесь не единичный инцидент, а медленное, едва заметное разъедание основ личности.


Для таких случаев современная психотравматология всё чаще использует понятие комплексного ПТСР (к-ПТСР). Хотя официальный диагноз «комплексной травмы» пока не включён во все диагностические руководства, специалисты признают: хроническое психологическое насилие оставляет более глубокий след, чем единичный инцидент.


При к-ПТСР человек теряет ощущение собственной ценности, испытывает хронический стыд и убеждённость в том, что «со мной что-то не так»; не может строить здоровые отношения из-за нарушенного доверия; живёт в постоянном ожидании предательства. Он теряет связь с телом и эмоциями, будто отключает себя от реальности, чтобы выдержать боль.

Диагноз ПТСР или к-ПТСР может поставить только врач. При этом психолог или психотерапевт может помочь вам распознать симптомы и работать с последствиями, а при необходимости — направить к другому специалисту.

Не стоит ждать официального диагноза, чтобы начать заботиться о себе. Обращаться за помощью нужно гораздо раньше, чем симптомы станут подавляющими.


Обратите внимание на эти «тревожные звоночки»:


— Вы постоянно возвращаетесь мыслями к травмирующему событию — даже спустя месяцы и годы.

— Любое напоминание о работе вызывает панику, тошноту, дрожь или оцепенение.

— Вы чувствуете себя «не таким, как раньше»: будто потеряли связь с собой, с радостью, с будущим.

— Избегаете общения, новых возможностей, даже разговоров о профессии — не из-за нежелания, а из-за страха.

— Испытываете хронический стыд, чувство вины или убеждённость, что «со мной что-то не так».

— Сон, аппетит, концентрация внимания нарушились надолго — и отдых не помогает.


Эти признаки говорят о том, что ваша нервная система перегружена и нуждается в помощи, чтобы завершить незавершённое, интегрировать пережитое и вернуть себе ощущение безопасности.


Типология карьерных травм


Карьерные травмы формируются в профессиональной среде и имеют причинно-следственную связь между событием, внутренней раной и дезадаптивным поведением. Например:


Травма отвержения (внезапное увольнение, исключение из команды) проявляется избеганием собеседований и новых проектов, тревогой при получении рабочей корреспонденции.


Травма обесценивания (систематическая критика, игнорирование достижений) проявляется синдромом самозванца, невозможностью принимать комплименты, обесцениванием своих успехов.


Травма предательства (нарушение договоренностей, скрытые манипуляции) проявляется гипербдительностью, недоверием к коллегам, проверкой каждого шага и слова руководства.


Травма эксплуатации (хронические переработки, нарушение границ) проявляется чувством вины за отдых, трудоголизмом как способом защиты психики, высоким риском выгорания.


Травма свидетеля (наблюдение за несправедливостью, вынужденное молчание, собственное бессилие в неэтичной системе) проявляется моральной усталостью, чувством соучастия, развитием циничного отношения к работе и коллегам.


Но мы не называем такие переживания «травмой».

Вместо этого говорим о «стрессе на работе», «профессиональном выгорании» или «некомпетентном менеджменте». Это удобно и социально приемлемо.

После развода, утраты или болезни мы находим подходящие слова, чтобы выразить горе, поддержать или утешить. Но у нас нет языка для описания страдания от боли на работе, нет ритуалов прощания с карьерой, соболезнований при сокращении или признания заслуг, если ты ушёл «не по своей воле».

Почему человек, отдавший компании пятнадцать лет своей жизни, думает: «Надо было лучше стараться», вместо того чтобы признать очевидное: «То, что со мной случилось, разрушило мой внутренний мир»? Почему руководитель, столкнувшийся с корпоративным давлением, обвиняет себя в «недостаточной стрессоустойчивости» и не видит в этом проявления психологического насилия?

Ответ кроется не только в личных установках, но и в социальных нормах, в которых работа рассматривается как пространство, лишённое эмоций: страдание считается признаком слабости, а боль — поводом для стыда. В такой среде травма воспринимается как персональная неудача, игнорируя влияние внешних условий. И тогда пострадавший вынужден скрывать свою рану — даже от самого себя.


Долгое время карьерная травма оставалась «невидимой» и для общества, и для науки


Но современные исследования помогают понять, что переживания, подобные Алексею, — не индивидуальная слабость, а человеческая реакция на непереносимое. Осознание этого — первый шаг к освобождению от стыда и одиночества.

В 2024 году Всемирная организация здравоохранения впервые официально признала психологическое насилие на рабочем месте — включая публичное унижение, системное обесценивание и эмоциональный абьюз — как фактор риска развития посттравматического стрессового расстройства. Особенно уязвимы те, чья идентичность тесно связана с профессией: руководители, врачи, педагоги, эксперты.

Исследователи из Гарварда и университетов Европы подтвердили с помощью нейровизуализации: мозг реагирует на профессиональное предательство так же, как на физическую угрозу. Миндалевидное тело — центр страха — остаётся гиперактивным даже спустя год после ухода из токсичной среды. А префронтальная кора, отвечающая за ясность мышления и саморегуляцию, «отключается» — отсюда туман в голове, прокрастинация, ощущение, что «я больше не могу принимать решения».

Мета-анализ 78 исследований, опубликованный в начале 2025 года, показал: у трети людей, переживших системное унижение на работе, развиваются симптомы, соответствующие критериям ПТСР. А у более чем половины — признаки комплексной травмы: хронический стыд, разрушенное доверие к другим, чувство «я больше не тот».

В России ситуация не уникальна. По данным исследования Высшей школы экономики (2025), каждый пятый россиянин, столкнувшийся с несправедливостью на работе, испытывает симптомы, схожие с посттравматическим стрессовым расстройством (ПТСР): навязчивые воспоминания, избегание, тревога при упоминании прежнего места работы.


Наш мозг, образно говоря, — орган выживания, а не счастья


Его древние структуры (миндалевидное тело, гипоталамус) не отличают угрозу репутации от угрозы жизни.

Публичное унижение или предательство коллеги системами тревоги считываются как изгнание из племени — а в древности это был верный смертный приговор. Поэтому реакция — соответствующая: ступор, бегство, гипербдительность.

Эти данные подтверждают: то, что мы переживаем, — не слабость, не «недостаток стрессоустойчивости» и уж точно не «слишком тонкая кожа».

Это естественная и закономерная реакция нашей нервной системы на нарушение самых базовых условий человеческого существования: уважения, справедливости и безопасности.

И если наука начинает это признавать — значит, пришло время признать это и нам с вами.


Если вы чувствуете готовность исследовать свои переживания, можем сделать небольшую паузу


Возможно, это самый важный момент во всей книге.


Найдите тихое место, где у вас есть возможность побыть наедине с собой несколько минут. Возьмите тетрадь или откройте заметки в телефоне.

Можете начать с простого: закрыть глаза и представить себе рабочую среду, в которой вы чувствовали бы себя в полной безопасности. Когда откроете глаза, возможно, вам захочется оценить по шкале от одного до десяти, насколько безопасно вы себя чувствовали на предыдущем или нынешнем месте работы. Интересно, что мешало этой цифре быть выше? Можно записать несколько самых значимых факторов.

Возможно, вам будет полезно составить список ваших личных сигналов тревоги. Иногда тело говорит с нами через физические ощущения: ком в горле перед важной встречей, бессонница накануне понедельника, навязчивое желание проверять рабочую почту в выходные. Можно просто отметить эти сигналы — без оценки, с простым любопытством.

Если у вас есть желание, в течение недели можете понаблюдать за своими реакциями. Не обязательно вести подробные записи — достаточно коротких пометок вроде «утренний звонок от начальника — тревога — напряжение в плечах». Такая рефлексия иногда помогает увидеть закономерности и лучше понять природу своих переживаний.

Эти вопросы — не тест и не проверка на «правильность», а приглашение к диалогу с собой. Не ищите сложных ответов. Первая мысль, первый образ, первое чувство, которое придёт, — и есть ваша правда.

Не нужно ничего решать или исправлять прямо сейчас. Просто признайте: этот опыт был. Дайте ему право на существование. Это маленький, но смелый шаг — перестать отрицать свою боль.


Теперь, когда мы начали замечать карьерную травму как реальное явление, важно понять, почему одни люди оказываются в зоне риска, а другие, столкнувшись с теми же условиями, не травмируются?


Ответ лежит не только в обстоятельствах, но и во внутреннем мире человека.


В следующей главе мы обратимся к анатомии уязвимости: как детские установки, личностные особенности и культурный контекст создают почву для травмы задолго до первого рабочего дня. Мы увидим, как перфекционизм, тревожная привязанность и установка на успех становятся невидимыми факторами риска. И поймём, почему те, кого считают «успешными» и «сильными», часто оказываются наиболее уязвимыми.


## Глава 2. Анатомия уязвимости: кто в зоне риска?

> «Уязвимость — это ядро стыда, но также — ядро любви, принадлежности и творчества».

> — Брене Браун

Представьте двух сотрудников, которых уволили в один день. Один через полгода возглавляет отдел в другой компании, а второй не может заставить себя обновить резюме и выйти на рынок труда. В чем причина этой пропасти?

Разгадка кроется не в силе воли или профессиональных навыках. Она спрятана глубже — в том, как устроена их психика, какие детские раны носят внутри и какие культурные установки влияют на них.


Эта глава — исследование тех невидимых сил, которые делают нас уязвимыми перед карьерной травмой.


Когда мы приходим на собеседование, работодатель обращает внимание на резюме, опыт, навыки, образование и рекомендации. Но за этим фасадом скрывается разнообразный жизненный багаж — внутренние установки, эмоциональные переживания, модели отношений. Эти факторы формируются задолго до нашего первого трудоустройства — в детстве, под влиянием семьи, школы и культурной среды. Они определяют, как человек будет воспринимать успех, критику, справедливость и конфликт.

Чтобы справляться с этими вызовами ещё в детстве, наша психика вырабатывает особые программы — модели реагирования на стресс, способы получения любви и одобрения. Во взрослой жизни они продолжают работать на автопилоте, часто уже не помогая, а мешая.

Психологи называют такие устаревшие, но привычные модели дезадаптивными копинг-стратегиями — механизмами, которые когда-то защищали, а теперь ограничивают. Это «проторенные дорожки», по которым наша психика продолжает идти, даже когда они ведут в тупик.


Профессиональная среда — идеальный катализатор старых ран. Это не нейтральное пространство, а сложная система триггеров: постоянная оценка, неизбежное сравнение, давление иерархии, вынужденное подчинение.

Для одних людей это стимулирующая среда, а для других — болезненное эхо детского опыта. И тогда обычная критика на совещании или отказ в повышении могут стать травмой, потому что затрагивают глубокие слои личности.

В этой главе мы исследуем три уровня уязвимости — личностный, психологический и культурный, — чтобы понять, почему одни люди более уязвимы к карьерной травме, чем другие.


Когда сильные стороны становятся ахиллесовой пятой


Часто самые ценные сотрудники — ответственные, лояльные, высокопродуктивные — оказываются наиболее хрупкими перед лицом профессиональных потрясений. Почему?

В основе их уязвимости лежит самооценка, зависящая от внешнего подтверждения. Здесь действует принцип условного самопринятия: «Я имею ценность, только когда достигаю успеха или приношу пользу». Такие люди не просто хорошо работают — они испытывают внутреннюю обязанность быть безупречными.

Любой сбой в системе признания — молчание руководства, непринятая идея, неожиданное увольнение — воспринимается ими не как рабочая ситуация, а как свидетельство личной несостоятельности. Срабатывает глубинная формула: «Если меня не ценят — значит, я не имею ценности».


В психологической практике часто встречаются случаи, когда профессиональные трудности тесно переплетены с личностными особенностями.


Ко мне обратилась Ирина, талантливый продуктовый менеджер в IT-компании. Внешне — уверенный в себе профессионал, но в ходе работы проявилась совсем другая картина. Ирина постоянно брала на себя чрезмерную ответственность, не могла делегировать и работала по 12–14 часов в сутки. «Если я не контролирую каждый этап, всё развалится», — объясняла она.

В детстве Ирина была старшим ребёнком в семье, родители много работали, и ей приходилось заботиться о младших братьях. Установка «я должна со всем справляться сама» стала её внутренним девизом. Во взрослой жизни это превратилось в неспособность доверять команде и перфекционизм, который истощал не только её, но и подчинённых.

На очередной сессии Ирина с удивлением отметила: «Кажется, моя гиперответственность — это не сила, а страх, что без моего тотального контроля мир рухнет, как в детстве, когда от меня зависели младшие братья». Это осознание стало отправной точкой в исследовании того, как детские роли продолжают влиять на её профессиональное поведение.


Анна — талантливый дизайнер, чья жизнь подчинена перфекционизму. Каждое утро начинается с тревоги: сегодняшний проект должен быть лучше вчерашнего. Каждая деталь — безупречной. Любая, даже конструктивная критика, воспринимается как личное оскорбление.

Перфекционизм — это не стремление к качеству. Это установка: «Я имею право на существование, только если всё, что я делаю, безупречно». За внешними успехами таких людей скрывается изнуряющая внутренняя реальность: постоянное напряжение, парализующий страх ошибки, неспособность по-настоящему отдыхать.

Когда система, в которую они вложили всю свою идентичность, их отвергает, происходит не просто потеря работы, а наступает экзистенциальный коллапс: «Если я не лучший — то кто я? Если я не идеален — какую ценность я представляю?»


Михаил — надёжный сотрудник, всегда готовый помочь коллегам. Но когда начальник проходит мимо, не поздоровавшись, в его голове запускается лавина мыслей: «Что я сделал не так? Почему он меня игнорирует?»

Люди с тревожным типом привязанности (в рамках теории Джона Боулби) живут с глубинной неуверенностью в стабильности отношений и своей значимости для других. Их психика постоянно «сканирует» среду на предмет угроз отвержения. Нейтральное действие коллеги может быть интерпретировано как однозначный сигнал: «Я не нужен».

В профессиональной среде это проявляется как гиперреакция на критику, навязчивая потребность в одобрении и панический страх перед переменами. Этот внутренний диалог редко осознаётся как эхо детского опыта, где любовь зависела от «правильного» поведения. «Я ловлю себя на том, что постоянно жду подвоха, даже когда всё хорошо. Как будто затишье перед бурей», — делился Михаил, и в этой фразе — ключ к его постоянному внутреннему напряжению.


Ольга — душа коллектива, к ней идут за поддержкой, советом, просто выговориться. Она тонко чувствует настроение в команде, замечает малейшую несправедливость. Но к концу квартала Ольга чувствует себя опустошённой, как выжатый лимон.

Эмпатия в токсичной среде становится парадоксальным фактором риска. Сопереживающие люди становятся «эмоциональными контейнерами» команды — бессознательно поглощают и перерабатывают общий стресс.

Когда организация на протяжении многих лет принимает такую жертвенную отдачу, но при этом не отвечает взаимностью, наступает экзистенциальное разочарование. Оно редко осознаётся и часто маскируется под хроническую усталость, эмоциональную пустоту и желание исчезнуть.

Эмпатия — это не слабость, а дар. Но в токсичной системе этот дар становится уязвимостью. Эмпаты не могут делать вид, что не замечают эмоциональные нюансы. Они чувствуют дисбаланс на физическом уровне — и часто становятся его первой жертвой. «Иногда я ловлю себя на мысли, что просто хочу выключить эту свою „антенну“. Она улавливает слишком много чужой боли, и мне некуда от неё деться», — признавалась Ольга.


Психологические корни уязвимости — детские раны в костюмах взрослых


Истории Ирины, Анны, Михаила и Ольги — не исключения, а иллюстрации универсальных паттернов. Их корни, как и корни нашей профессиональной уязвимости, уходят глубоко в детство.

Мы редко осознаём, как детский опыт продолжает влиять на наши профессиональные решения. В детстве мы вырабатывали стратегии, чтобы получать любовь и чувствовать себя в безопасности. Теперь эти стратегии стали профессиональными ловушками.

«Я должен быть идеальным» — приводит к выгоранию и страху ошибок.

«Я должен всем угодить» — мешает отстаивать границы.

«Я не достоин» — проявляется как синдром самозванца.

«Я должен всё контролировать» — превращает в микроменеджера.

«Я не имею права отдыхать» — ведёт к трудоголизму.

Если вы узнаёте себя в этих установках — это не «проблема с характером», а детская рана, активированная профессиональной средой.

Например, Сергей — блестящий аналитик, но каждый раз, когда речь заходит о повышении, он отказывается. «Есть кандидаты лучше, чем я», — говорит он. На самом деле внутри звучит голос отца: «Ты никогда ничего не добьёшься». В детстве Сергея постоянно сравнивали с более успешными одноклассниками. Его достижения воспринимались как должное, а ошибки высмеивались. Теперь, будучи взрослым, он неосознанно сам дисквалифицирует себя до того, как это сделают другие.


Рассмотрим пять основных сценариев уязвимости:


Сценарий достижения — «Меня любят за успехи».

Детский опыт: родительская любовь была условной, зависела от достижений.

Профессиональное проявление: трудоголизм, невозможность отдыхать, выгорание.


Сценарий угождения — «Меня любят, когда я удобен».

Детский опыт: приходилось подстраиваться под настроение родителей.

Профессиональное проявление: невозможность сказать «нет», работа в ущерб себе.


Сценарий невидимости — «Меня не замечают».

Детский опыт: эмоциональная холодность, игнорирование потребностей.

Профессиональное проявление: страх проявлять инициативу, занижение своих достижений.


Сценарий гиперответственности — «Я должен всё контролировать».

Детский опыт: родительская несостоятельность, роль «взрослого ребенка».

Профессиональное проявление: микроменеджмент, недоверие к коллегам.


Сценарий выживания — «Я должен быть сильным».

Детский опыт: травматическое детство, необходимость рано повзрослеть.

Профессиональное проявление: игнорирование собственных потребностей, работа до изнеможения.


Признание своей уязвимости требует огромного мужества, особенно для людей, привыкших всегда быть сильными.


Олег, основатель строительной компании, переживал глубокий кризис после неудачного проекта. «Настоящие мужчины не ноют, а решают проблемы», — говорил он, пытаясь найти новые инвестиции, хотя внутренне был полностью истощён.

На сессиях он держался жёстко, рассказывая о планах и стратегиях, но избегал говорить о чувствах. Переломный момент наступил, когда он признался: «Иногда ночью я просыпаюсь от собственного стука сердца и не могу дышать».

«Когда Олег наконец смог сказать: „Мне страшно. Я не знаю, что делать дальше“, в его голосе прозвучало не поражение, а невероятная сила. Это признание стало для него не крахом, а началом настоящей внутренней опоры, основанной на принятии своей человечности, а не на иллюзии всемогущества».


Культурный код как усилитель уязвимости


Наши личные уязвимости многократно усиливаются культурной средой, которая их не признает, а зачастую — поощряет.

Мы восхищаемся «стойкими», «сильными», «выдерживающими». Нам с детства внушают: «Не плачь», «Терпи», «Умей справляться». Особенно мужчинам — им почти не оставляют права на боль. Женщины чаще приходят к осознанию первыми, потому что им хоть немного разрешено говорить о чувствах. Но и те, и другие становятся мишенью для карьерной травмы. Такая культура — и есть та самая идеальная почва, на которой она прорастает.


«Терпи и трудись»: нормализация страданий

С детства нам внушают:

«Без труда не вытащишь и рыбку из пруда», когда труд воспринимается как борьба и страдание.

«Терпение и труд всё перетрут», когда выносливость ценится выше эффективности.

«На том свете отдохнём», когда жаловаться на работу считается кощунством.

Чем это опасно? Мы учимся игнорировать сигналы своего тела и психики. Усталость и боль воспринимаются не как повод остановиться, а как доказательство того, что мы «хорошо трудимся».


«Кто не работает, тот не ест»: ценность через полезность

В этом мировоззрении право на существование нужно заслужить тяжёлым трудом: отдых — не необходимость, а награда. Болезнь воспринимается как проступок, нарушающий трудовой процесс. Потеря работы рассматривается не как неудача, а как утрата социальной ценности.

Чем это опасно? Формируется базовое чувство собственной «недостаточности». Мы постоянно доказываем, что достойны просто существовать.


«Начальник — всегда прав»: культура вертикали власти

Исторически сложившаяся иерархия поощряет беспрекословное подчинение, наказание за инициативу, восприятие личных границ как неуважения.

Чем это опасно? Создаются идеальные условия для травматизации на работе.


«Не выноси сор из избы»: культура молчания

Жаловаться и просить помощи стыдно. Проблемы нужно решать в одиночку: любая неудача воспринимается как личная ответственность. Позитивное мышление используется как инструмент подавления реальной боли. Фраза «На твоём месте кто-то мечтает работать» усиливает чувство вины за собственные страдания.

Чем это опасно? Травма усугубляется изоляцией. Мы остаёмся один на один со своей болью, боясь осуждения.


Объективные факторы повышенного риска уязвимости


Помимо личностных особенностей и культурного давления, существуют социальные и профессиональные условия, которые объективно повышают риск травмы.


1. Люди с предыдущим травматическим опытом


Нервная система обладает памятью. Если вы уже переживали психологические травмы (в детстве, в личных отношениях, на предыдущих местах работы), ваш порог чувствительности к новым угрозам может быть ниже.

И тогда даже незначительный стресс на новой работе (резкий тон начальника, несправедливая критика) может запускать мощную эмоциональную реакцию, неадекватную текущей ситуации. Это происходит потому, что триггер задевает старую, незажившую рану.


2. Высокочувствительные люди (HSP)


Высокочувствительные люди (HSP — Highly Sensitive Person) — это не диагноз, а врожденная особенность нервной системы, которую подробно исследовала и популяризировала Элейн Эйрон.

Мозг HSP тонко и детально воспринимает все нюансы: сенсорные (звуки, свет, запахи), эмоциональные (свои и чужие), социальные (атмосфера в помещении).

Это глубокая обработка информации и тонкое восприятие — дар в здоровой среде и проклятие в токсичной.

Высокочувствительные люди считывают скрытую агрессию, ложь, напряжение там, где другие ничего не замечают. Они буквально «поглощают» эмоции коллектива, что приводит к быстрому эмоциональному истощению.

Важно понимать, что это не обидчивость и не эгоизм, не болезнь и не расстройство, а нейробиологическая особенность, встречающаяся примерно у 15-20% населения (и у многих видов животных), и она не связана с полом и возрастом.

В отличие, например, от тревожных расстройств или аутистического спектра, высокая чувствительность сама по себе является нормальным вариантом функционирования нервной системы.


3. Люди в периоды жизненных кризисов


Любой кризис — это стресс, который истощает ресурсы психики и делает ее более уязвимой. В такие периоды человеку особенно нужны поддержка и безопасность.

В коллективе можно выделить несколько уязвимых групп:

Молодые специалисты, которые испытывают неуверенность и страх ошибки из-за недостатка опыта.

Сотрудники после повышения, страдающие синдромом самозванца, ощущают давление ответственности.

Родители, вернувшиеся из декретного отпуска, чувствуют себя профессионально нерелевантными, испытывают вину за прерванную карьеру.

Сотрудники в возрасте 45+, которые боятся возрастной дискриминации, ощущают, что «поезд ушёл».

Люди, сменившие профессию, вынуждены постоянно доказывать свою компетентность.


4. Люди в заведомо неравных условиях власти


Травма часто возникает там, где есть дисбаланс власти и нет возможности защититься. В группу риска входят подчиненные в системе с авторитарным руководством, новички против устоявшейся «старой гвардии», представители различных меньшинств (этнических, гендерных, люди с ограниченными возможностями) в нетолерантной среде, интроверты в культуре, где ценится только громкая самопрезентация и публичность.


5. Люди без надежной системы поддержки


Социальная поддержка — главный буфер против травмы. Её отсутствие катастрофически увеличивает риски: некуда выплеснуть боль, не с кем обсудить сомнения, не от кого получить валидацию, что происходящее — ненормально. Человек остается один на один со своей тревогой, что заставляет его винить во всем себя. Одиночество усугубляет травму. Поддержка — это не роскошь, это психологическая необходимость.


6. «Герои» и «спасатели»


Их идентичность построена на том, чтобы «спасать», «держаться» и «быть сильными». Они игнорируют собственные потребности, пока не падают от истощения. Они редко просят о помощи, потому что боятся показаться слабыми. В токсичной системе их эксплуатация принимается как должное. Их травма — это результат выгорания и манипуляций.


7. Невидимая «вторая смена»


Помимо формальных обязанностей, существует колоссальный пласт невидимой эмоциональной и организационной работы, которая непропорционально ложится на женщин — как в офисе, так и дома.

Эта работа редко вписана в должностные инструкции и почти никогда не оплачивается, но отнимает огромные психологические ресурсы. Женщины часто выполняют её автоматически, потому что с детства усвоили: «Забота о других — твоя обязанность».


«Вторая смена» в профессиональном контексте включает в себя:


Эмоциональный труд: успокаивать коллег, сглаживать конфликты, отслеживать настроение в команде, поддерживать благоприятный психологический климат.


Организационная работа: помнить о днях рождения коллег, организовывать корпоративы, координировать совместные обеды, вести неформальные чаты поддержки.


Ментальная нагрузка: держать в голове сроки завершения задач всей команды, заранее предвидеть проблемы, координировать разрозненные процессы.


Неоплачиваемое менторство: к женщинам-лидерам чаще приходят за неформальными советами по личным вопросам, ожидая от них эмпатии и готовности выслушать.


Эта «вторая смена» — мощный фактор карьерной травмы. Пока один сотрудник фокусируется на стратегических задачах, другой тратит те же часы на невидимую поддержку системы. Когда приходит время повышений, видимыми оказываются лишь стратегические результаты первого. Ресурсы второго сотрудника истощены из-за «невидимой работы», и его критикуют за недостаток инициативы или продуктивности.


Домашняя «вторая смена» и ментальная нагрузка создают накопительный эффект.


Это работа диспетчера, проектного менеджера и семейного психотерапевта одновременно, которая не заканчивается никогда.


Мозг, даже решая сложные рабочие задачи, фоново отслеживает, не закончился ли детский йогурт и не пропущен ли визит к логопеду. Это состояние постоянной «боевой готовности» не оставляет ресурсов для глубокой концентрации на карьере, что является прямым путём к профессиональному выгоранию.


Так рождается особая карьерная травма — мучительный разрыв между необходимостью быть эффективным профессионалом и социальным ожиданием быть идеальной хозяйкой и матерью. Результат — хроническое истощение, которое выдают за норму.


Осознание как исцеление


Уязвимость — это не диагноз и не приговор. Её признание — первый шаг к заботе о себе.

Когда вы понимаете: «Да, я склонен интерпретировать критику как отвержение, потому что в детстве меня критиковали за всё», — вы получаете возможность выбрать другую реакцию. Не подавить боль, не винить себя, а сказать: «Это мой старый страх. Сейчас я в безопасности. Я могу выбирать, как ответить по-другому».


Уязвимость можно трансформировать в ресурс:


Перфекционизм — во внимание к качеству и деталям.

Тревожность — в повышенную чуткость к контексту и рискам.

Эмпатию — в способность создавать глубокие связи.

Гиперответственность — в лидерские качества.

Склонность к самопожертвованию — в способность заботиться.


Главное — не позволять другим использовать эти качества против себя.


Попробуйте поисследовать свои уникальные особенности с помощью визуализации


Для этого можете нарисовать круг и условно разделить его на секторы, которые кажутся вам важными: например, перфекционизм, ответственность, потребность в признании, детские установки. Затем посмотрите — какие из этих секторов кажутся вам наиболее наполненными? Какие из них создают наибольшие сложности в профессиональной жизни?

Обратите внимание на установки о работе, которые вы, возможно, усвоили в детстве. Иногда они звучат как «нужно быть полезным» или «отдых — это роскошь». Интересно проследить, как эти убеждения проявляются сейчас в вашей профессиональной жизни.

А еще можете попробовать простое телесное исследование. Лежа удобно, поочередно направляйте внимание на разные части тела — от стоп до макушки, замечая, где живут напряжение и тревога, связанные с работой. Часто страх говорить о себе живёт в области горла, груз ответственности — в плечах, тревога о будущем — в солнечном сплетении. Можете просто отметить эти ощущения — так мы учимся слышать язык своего тела.


Проявите сострадание к себе и вместо того, чтобы ругать себя за «уязвимость», вы можете сказать:

«Да, мне страшно. Это нормально. В детстве меня учили, что ошибки — это стыдно. Но сейчас я взрослый. Я могу защитить себя. Я могу быть неидеальным — и всё равно быть достойным человеком».

Наша уязвимость не делает нас слабыми. Она делает нас человечными. Те, кто глубже чувствует, больше отдаётся работе, острее переживает несправедливость — именно они чаще страдают. Это следствие того, что они живут в системе, которая не учитывает их внутренний мир.

Понимание своей уязвимости — это признак зрелости. Осознав свою «ахиллесову пяту», мы можем выбирать: больше не жить по старым сценариям, а строить новую жизнь — не ради одобрения, а ради себя.


Подводя итоги этой главы, выделим несколько ключевых моментов:

Уязвимость — не дефект, а результат адаптации.

Наши сильные качества могут становиться ахиллесовой пятой в токсичной среде.

Детские установки продолжают влиять на наши профессиональные решения.

Культурный контекст может усиливать нашу уязвимость.

Существуют объективные группы риска.

Уязвимость можно трансформировать в ресурс.


Однако трагедия карьерной травмы заключается в том, что её причина редко кроется только в нас. Даже самого психологически устойчивого человека может сломать система, где практика насилия маскируется под «эффективность».


В следующей главе мы рассмотрим корпоративный абьюз и узнаем, как токсичные практики скрываются за «мотивацией» и становятся частью «корпоративной культуры».


## Глава 3. Корпоративный абьюз: работа в режиме выживания

> «Эмоциональное насилие на работе

> часто маскируется под “жёсткое

> управление” или “высокие

> стандарты”, но последствия для

> психики такие же, как и в личных

> отношениях».

> — Сузан Форвард

Сегодня на сайтах многих компаний мы видим слова о «ценностях», «командной работе» и «поддержке». Но когда система даёт сбой, за этими красивыми фразами может скрываться реальность, в которой сотрудники чувствуют себя измотанными, униженными и не услышанными, но не могут выразить свои чувства.

Мы говорим о стрессе и выгорании, но часто не замечаем их истинной причины — травмирующего взаимодействия. Это не физическое насилие, а незаметные, повторяющиеся и легитимизированные действия, которые подрывают самооценку и профессиональную идентичность. Такие ситуации редко возникают из-за одного «плохого человека»; обычно это результат того, как организованы процессы, общение и иерархия.


Цель этой главы — показать, как такие практики могут проникать в рабочую среду, в каких формах они проявляются и почему их так сложно распознать. Мы будем говорить не о случайных конфликтах, а о системных проблемах, которые травмируют даже тех, кто внешне успешно справляется.


Важно сразу отметить, что мы не будем обвинять работодателей и утверждать, что все компании токсичны. Многие организации действительно стремятся создать здоровую и уважительную рабочую атмосферу.

Но даже в изначально благополучных коллективах под влиянием различных факторов — смены руководства, кризисов, рыночных изменений или хронической нехватки ресурсов — могут появиться и укорениться практики, которые систематически травмируют сотрудников.

Чтобы понять этот механизм, важно дать название тем процессам, которые разрушают профессиональную среду. Эти понятия — не просто модные слова, а точные инструменты, которые помогают распознать структуру насилия.


Язык насилия: называем вещи своими именами


Газлайтинг (Gaslighting) — это методичное манипулятивное воздействие, целью которого является заставить человека усомниться в адекватности своего восприятия, памяти и рассудка: «Этого не было», «Тебе показалось», «Ты всё выдумываешь» или «Ты слишком остро реагируешь». Со временем жертва газлайтинга теряет доверие к себе и своей способности оценивать реальность, что делает её крайне уязвимой.

Боссинг (Bossing) — это травля, исходящая непосредственно от руководителя. Это злоупотребление властными полномочиями, когда подчинённому ставят невыполнимые задачи, саботируют его карьерный рост, присваивают достижения или систематически унижают. Боссинг особенно опасен своей псевдолегитимностью, маскирующей абьюз под «жёсткий менеджмент» или «естественные требования руководства».

Моббинг (Mobbing) — это групповая, коллективная травля одного сотрудника. Жертва оказывается в положении «осаждённой крепости»: её игнорируют, распускают о ней сплетни, коалиционно выступают против неё, лишают доступа к информации и ресурсам. Моббинг создаёт у человека ощущение тотальной изоляции и неприятия, ломая его волю и психику.

Буллинг (Bullying) — это травля, агрессивное преследование и унижение, носящее систематический характер. В его основе всегда лежит дисбаланс власти, где у агрессора больше полномочий, влияния или поддержки. Буллинг проявляется в виде постоянных оскорблений, необоснованной критики, унизительных поручений или открытых угроз. Его цель — демонстрация власти и подавление жертвы.

Эйблизм (Ableism) — это дискриминация и систематическое предубеждение против людей с инвалидностью или хроническими заболеваниями (как видимыми, так и невидимыми). Проявлениями эйблизма являются игнорирование потребностей сотрудника, отказ в создании доступной среды, обесценивание его ограничений («Все устают, возьми себя в руки») и сомнения в его профессиональной компетентности из-за состояния здоровья.

Эйджизм (Ageism) — это дискриминация человека по возрастному признаку. Может быть направлен как на молодых специалистов (обвинения в «незрелости», «неопытности», завышенные требования к карьерной скорости), так и на сотрудников старшего возраста (сомнения в способности осваивать новое, намёки на «устарелость», давление с целью ухода).

Харассмент (Harassment) — это домогательства, прежде всего сексуального характера, но также может включать и другие формы нежелательного навязчивого поведения (например, сталкинг (stalking) — навязчивое преследование, выходящее за рамки рабочего пространства и времени). Харассмент создаёт запугивающую, враждебную и унижающую достоинство атмосферу. Критически важно понимать, что ключевой критерий харассмента — это не намерение обидчика, а восприятие и чувства жертвы.

Хейзинг (Hazing) — это практика «ритуального» унижения новичков или «неудобных» сотрудников под видом «корпоративных традиций», «посвящения» или «проверки на прочность». Это могут быть бессмысленные поручения, абсурдные испытания, чрезмерные нагрузки, оправдываемые необходимостью «влиться в команду».

Висхолдинг (Withholding) — намеренное утаивание информации, ресурсов и возможностей, критически важных для эффективной работы и профессионального роста, чтобы создать у жертвы состояние «информационного голода» и беспомощности. Когда сотрудника лишают необходимых инструментов и контекста, он не может работать полноценно. Это создаёт почву для последующей критики и манипуляций: «Вы не справляетесь, потому что вам не хватает компетенций / инициативы». Висхолдинг — это ловушка, где сотрудника сначала лишают возможности добиться успеха, а затем обвиняют в его отсутствии.

Микроагрессии — это небольшие, на первый взгляд, вербальные или невербальные оскорбления, которые наносят урон именно своей регулярностью и неочевидностью. Например, постоянные перебивания, пренебрежительные взгляды, «безобидные» шутки на стереотипные темы, обесценивающие комментарии вроде «Ну ты же мужчина, потерпи» или «Для женщины ты очень логично мыслишь».


Мы намеренно избегаем ярлыков вроде «абьюзер», чтобы сосредоточиться на поведении и процессах. Наша задача — не найти и наказать виновного, а понять механизм управленческих и коммуникационных практик, которые могут привести к разрушительным последствиям.


Как травмирующие практики становятся нормой


Знать названия явлений — это лишь первый шаг. Следующий — понять, как эти практики встраиваются в повседневную жизнь организации, формируя ту самую токсичную среду, которая методично подтачивает психическое здоровье сотрудников. Чаще всего это не злой умысел, а результат системного сбоя, при котором абьюзивное поведение либо поощряется, либо остаётся безнаказанным.


1. Отрицание реальности сотрудника


В основе многих травмирующих ситуаций лежит газлайтинг — практика, при которой ваши переживания, оценки и сама картина происходящего систематически обесцениваются или объявляются неверными.

Представьте, что вы говорите: «Мне неудобно, когда мою работу критикуют при всех». В ответ слышите спокойный, уверенный голос: «Вы слишком чувствительны. Это просто обратная связь, такова наша культура». Вы замечаете, что вашу идею проигнорировали, а вам заявляют: «Вам показалось, мы все это вместе обсуждали». Фразы «Этого не было», «Вы неверно истолковали», «В нашей команде так не принято» становятся привычным фоном.

Со временем человек, столкнувшийся с газлайтингом, теряет доверие к собственному восприятию. Он начинает ловить себя на мысли: «А может, и правда я ошибаюсь? Может, это я неадекватен?» Особенно разрушительно, когда такое отрицание реальности поддерживается несколькими участниками системы — руководителем, коллегами, даже представителем HR. Это создаёт у сотрудника ощущение полной изоляции и потери всякой опоры.


В качестве примера давайте рассмотрим случай Олега, который работал в консалтинговой компании с безупречной репутацией. С приходом нового руководства сменились приоритеты: акцент сместился на жёсткую экономию и быстрое выполнение KPI. Команда Олега столкнулась с ростом нагрузки, расплывчатыми заданиями и постоянной сменой целей.

Когда он попытался обсудить перегрузку и нехватку ресурсов на встрече, новый руководитель ответил: «Вам нужно лучше расставлять приоритеты. В других отделах справляются». Фактически, его реальность отрицалась. Коллеги, боясь показаться слабыми, поддерживали нарратив о «новых вызовах».

Олег начал сомневаться в своей компетентности. Он работал по ночам, но его проекты всё чаще критиковали за «недостаточную проработку». Когда он ушёл с выгоранием, в отделе заговорили, что он «не выдержал конкуренции».

Эта история показывает, как в любой компании смена стратегии может запустить каскад травмирующих практик. Проблема была не в «злом» руководителе, а в новой системе координат, где человеческий ресурс перестал быть приоритетом.


2. Системное игнорирование и микротравмы


Травля редко начинается с открытого конфликта. Чаще она проявляется как моббинг — групповая травля, или через микроагрессии — множество мелких, почти незаметных действий, направленных на исключение и пренебрежение.

Вас регулярно перебивают на совещаниях. Ваш вклад остаётся незамеченным, пока ту же идею не озвучит кто-то другой — и её встречают аплодисментами. Вас «случайно» забывают добавить в ключевую рассылку или пригласить на важное обсуждение. По отдельности каждый такой эпизод можно списать на недосмотр или плохой день. Но их систематичность складывается в чёткое, неозвученное послание: «Ваше присутствие и ваше мнение не имеют значения».

Это не всегда чей-то осознанный план. Чаще это симптом размытой, нездоровой коммуникационной культуры, в которой процветает буллинг и отсутствуют правила уважительного взаимодействия.


Максим, руководитель отдела аналитики, пришёл с жалобами на постоянную тревожность и бессонницу.

Его компания гордилась «динамичной атмосферой», но за этим скрывались ежедневные многочасовые планерки с публичным разбором ошибок, внезапные проверки и атмосфера всеобщего подозрения. «Я чувствую себя как под микроскопом, — делился он. — Любое неверное движение может стать поводом для унизительных вопросов при всём коллективе». Формально всё было законно: переработки оплачивались, требования — в рамках инструкций.

Когда Максим смог назвать происходящее не «жёстким менеджментом», а систематическим унижением и моббингом, его восприятие изменилось. «Я думал, что просто не выдерживаю конкуренции, а оказалось — это не конкуренция, а издевательство».

Это осознание позволило ему работать не с последствиями «слабой стрессоустойчивости», а с реальной проблемой.


3. Управление через неопределённость


Один из самых мощных источников хронического стресса — ситуация, когда сотрудник не понимает реальных критериев успеха. Ему говорят расплывчатые формулировки: «Нужно проявлять больше инициативы» или «Вам стоит лучше вписаться в команду», но не дают ни конкретных, ни измеримых ориентиров.

Это заставляет человека жить в состоянии перманентной тревоги и работать всё больше, пытаясь «угадать» ожидания руководства. Но поскольку фокус постоянно смещается, а признания его усилий не следует, такая система не мотивирует, а истощает, поддерживая у человека чувство собственной неполноценности.


4. Присвоение результатов и размытие ответственности


Нарушение базового чувства справедливости происходит, когда ваши ключевые достижения систематически приписываются другим (часто — руководителю, что является элементом боссинга), а ответственность за провалы, к которым вы не имели отношения, перекладывается на вас.

Например, вы годами ведёте проект, а финальный отчёт подписывает руководитель. Или же провал проекта объясняют «ошибками команды», хотя ключевые решения принимались без вашего участия.

Такая практика, даже если она не осознаётся как несправедливая, подрывает веру в то, что усилия имеют значение. Это приводит к выученной беспомощности и угасанию внутренней мотивации.


5. Легализация травмирующих практик через корпоративный язык


Главная причина устойчивости этих явлений — их виртуозная маскировка под норму с помощью специального корпоративного языка. Этот язык служит для легализации травмирующих практик, делая их невидимыми и неоспоримыми.

Жёсткий буллинг и боссинг превращаются в «культуру открытой обратной связи» и «эффективный менеджмент».

Хронические переработки и игнорирование границ называют «вовлечённостью», «авральным режимом» и «сплочённой, почти семейной атмосферой».

Хейзинг по отношению к новичкам оправдывают необходимостью «пройти обкатку» и «влиться в коллектив».

Эйджизм и эйблизм маскируются под «заботу о команде» и «стремление к высоким результатам».

Такой язык делает проблему невидимой. Сотрудник, который пытается указать на дискомфорт, рискует быть объявленным «негибким», «некомандным игроком» или «нелояльным». Внутренние HR-процедуры в такой ситуации часто направлены не на разрешение конфликта и защиту сотрудника, а на минимизацию рисков для репутации компании, что лишь закрепляет порочную систему.


Четыре лика травмы: как мы учимся выживать в корпоративной системе


Когда мы долгое время находимся в системе, которая последовательно отрицает нашу реальность, игнорирует наши границы и присваивает наши достижения, это неизбежно затрагивает самые глубинные, психофизиологические уровни нашей жизни. Мы вынуждены регулярно мобилизовывать ресурсы организма для борьбы с невидимой, но постоянной угрозой. В таких условиях психика обращается к автоматическим стратегиям выживания.

Практики, описанные ранее, — это внешний токсин, яд системы. А наши реакции на них — это симптомы отравления, попытка организма справиться с интоксикацией. Психология травмы выделяет четыре таких фундаментальных способа реагирования на хроническую угрозу: бей, беги, замри, уступи.

Эта реакция — не черта характера, а автоматическая адаптация, сработавшая тогда, когда угроза казалась неизбежной. Давайте вместе исследуем, как каждая из этих стратегий выживания находит своё воплощение в корпоративной реальности. Возможно, вы узнаете в них свои собственные реакции и — впервые — позволите себе перестать винить себя за них.


«Бей»: броня контроля


В основе этой стратегии лежит внутреннее убеждение: «Если я сам не стану угрозой, то непременно окажусь жертвой». Со стороны это может выглядеть как амбициозность или сильное лидерство, но в своей сути это — паническая потребность доминировать, чтобы заглушить собственную уязвимость. Это постоянный страх оказаться «снизу», который заставляет человека всеми силами удерживать других «на расстоянии удара».

В офисе такой человек часто предстаёт в образе руководителя-обвинителя, чьи публичные унижения маскируются под «жёсткую обратную связь», хотя их истинная цель — не научить, а самоутвердиться за счёт другого. Или это информационный диктатор — коллега, который саботирует общие проекты, утаивая критически важные данные, выстраивая вокруг себя иллюзорную крепость и ведущий огонь по «своим» из-за её стен. Или же это микроменеджер, который, формально делегируя, на самом деле топит команду в бесконечных правках и тотальном контроле, будто бы пытаясь доказать всему миру: «Без меня всё развалится».