Клуб 4CIO
Цифровая культура: фактор успеха/провала трансформации

Цифровая культура: фактор успеха/провала трансформации

Мы знаем, либо слышали, что культура организации влияет на ее жизнь, в частности, на то, как организация реагирует на изменения, в том числе, цифровые.

Есть культуры, которые делают изменения невозможными, а есть те, в которые «встроены» поддержка изменений и стремление к совершенствованию и развитию. Большинство организаций располагаются между этими двумя полюсами.

В данной главе мы предлагаем руководителю цифровой трансформации ознакомиться с тем:

• 

что такое культура организации и как она соотносится с цифровой культурой;

• 

как определяется и как формируется;

• 

как влияет на изменения, связанные с цифровой трансформацией, как поддерживает и топит;

• 

каким образом может осуществляться управляемое изменение культуры;

• 

какой может быть роль руководителя цифровой трансформации в изменении культуры и при каких условиях имеет смысл брать на себя эту роль;

• 

как выстроить план действий по управляемому изменению культуры, и кто необходим в качестве союзников.

Центральный вопрос, который лег в основу содержания: «Эта штука под названием культура – она руководителю цифровой трансформации поможет, помешает, заблокирует исполнение замыслов, либо выкинет из организации? Как понять, какой из сценариев наиболее вероятен, как действовать, на что обращать внимание при оценке и анализе?».

Культура для

CDTO

: десятиминутное руководство

Корпоративная, или организационная культура – это правила, нормы поведения сотрудников, определенные через формально описанные (в виде документа, например, кодекса поведения) или неформально закрепленные ценности (например, «уважение», «стремление к совершенству») либо существующие на уровне слухов или легенд.

Ценности в сжатом виде описывают, что руководство и сотрудники в организации (либо, в какой-то ее части) считают правильным, а что недопустимым.

Культуру можно увидеть через регулярно повторяемые фразы (Табл. 1).

Табл. 1. Фразы-маркеры ценностей организации.

Есть еще неформальное, но очень показательное определение: «Культура, это то, как люди общаются, принимают решения, спорят, приходят к согласию в тот момент, когда на них не смотрит руководство».

В этом смысле некорректным будет тезис: «у нас в компании нет культуры». Пока большинство организаций не стали целиком состоять из алгоритмов и роботов, в них работают люди, они взаимодействуют и это происходит по определенным правилам, которые, собственно, и составляют культуру.

Зададимся вопросом: цифровая культура – это что-то отдельное, либо часть культуры организации? Интернет предлагает множество определений, скомбинируем из него следующее: «Цифровая культура – это набор ценностей и способов поведения, заключающихся в способах мышления и совместной работы, внедрении нового и в восприятии технологий».

Способы поведения определяются ценностями, поэтому будет логично утверждать, что цифровая культура является частью культуры организации.

Именно в развитой цифровой культуре ценится, например, принятие решений не на эмоциях и субъективных оценках, а на данных, в том числе, больших. Организация с развитой цифровой культурой в принципе стремится к тому, чтобы оцифровано и видно было все – решения, действия, производительность, проступки.

Корпоративная культура может формироваться по одному из трех основных сценариев.

1-й путь. Естественный способ

С момента создания до настоящего момента времени культура формируется под влиянием основателей, либо уважаемых и авторитетных руководителей, либо неформальных лидеров, которые оставили в истории и коллективной памяти организации наиболее глубокий след. Иногда их называют «ролевыми моделями», также иногда используется термин «герои». Они сознательно или неосознанно задают управленческий стиль, поведение и способ принятия решений.

Люди в первую очередь смотрят, как себя ведут и что делают “старшие товарищи” и в своих действиях ориентируются на примеры первых лиц организации и непосредственных руководителей. Реже, такими ориентирами могут быть неформальные лидеры, обладающие авторитетом среди коллектива, например, это может быть уважаемый профессионал, конструктор или ученый.

Бывает, что такой лидер покинул организацию десятки лет назад, но к его методам отсылаются, его принципы помнят, ссылаются на них и используют в рабочих ситуациях.

Лайфхак: если в организации, для которой вы реализуете цифровые изменения, существует корпоративный/ ведомственный музей – обязательно посетите его. Скорее всего, вы увидите там портреты тех, кто участвовал в формировании культуры организации, прочитаете их цитаты и документы, приблизитесь к пониманию ценностей организации.

Из описания понятно, что культура формируется всей историей развития организации, при этом она может эволюционировать, либо стагнировать и деградировать, это зависит от прошлых и нынешних «ролевых моделей». Важное следствие: изменение культуры требует времени, точно так же, как и её формирование.

Важно помнить, что отрицательный пример и негативные ценности (ругань, обесценивание, переход на личности и повышенные тона) более заразительны и легче впитываются, нежели положительные (поддержка, поощрение успеха, конструктивный диалог в эмоционально сложных ситуациях, клиентоцентричность, готовность меняться).

2-й путь. «Ломание через колено»

Руководители зачастую декларативно заявляют, каким ценностям и критериям соответствует возглавляемая ими организация.

Такими маркерами могут быть, например, «клиентоориентированность», «приверженность инновациям», «забота о сотрудниках», «мы – семья», «мы – Amazon в своей индустрии» либо что угодно. Главное в том, что эти декларации не сопровождаются действиями руководителей по соотнесению заявлений и реальности, при этом не делается даже попытка выстраивания базового PDCA ¹ – цикла достижения соответствия декларируемым ценностям.

Пример на поверхности: декларация «мы-команда», без уточнения, что по реальному повседневному взаимодействию это команда обитателей «корпоративного серпентария».

С ценностью «мы – как одна семья» тоже не все хорошо. Полагаю, многие читатели встречали такие компании-семьи, из которых более всего хотелось сбежать.

Здесь мы подходим к важному промежуточному выводу: культура может быть токсичной сама по себе, но не менее токсично расхождение между декларацией и реальностью. Говорим одно, делаем другое. Реакцией сотрудников будут насмешки, отторжение, сарказм, недоверие к чему бы то ни было, что делает организация.

3-й путь. Осознанное управление

Оно заключается в формировании руководством организации образа «что такое хорошо и что такое плохо и почему именно так» и неуклонное, осмысленное, непрерывное внедрение и поддержание этого образа среди сотрудников.

Это означает, что лидерам необходимо будет вплести ценности и нормы в повседневную жизнь организации. Набор инструментов для решения этой задачи состоит из трех позиций:

• 

Самим неукоснительно следовать устанавливаемым ценностям и нормам поведения;

• 

В повседневной работе давать сотрудникам подкрепляющую, либо пресекающую обратную связь в случае следования новым ценностям и нормам и отклонения от них;

• 

Подавать сигнал сотрудникам: лидером изменений может стать каждым, присоединяйся, делай как мы, стань частью новой культуры, будь на правильной стороне «волны».

Один из мощнейших инструментов реального, не-имитационного управления культурой – найм, продвижение, расставание с сотрудниками по принципу совпадения/несовпадения ценностей и следование нормам. Упрощенно – организация может расстаться с сотрудником не только в связи с несовпадением ожиданий в части результатов, но и за систематическое отклонение от следования ценностям культуры.

Это оружие, заостренное с двух сторон: способствует «калибровке» персонала по матрице общих ценностей, но оно же может подтолкнуть организацию в сторону стабильности, застоя, болота.

Скорость изменений культуры зависит от масштаба организации, ее гибкости, либо, наоборот, консерватизма, а также амплитуды изменений. Для осознания того, с какой скоростью меняется поведение людей и коллективов, скажем, что диагностику культуры не рекомендуют проводить чаще, чем раз в два года, быстрее люди просто не успевают рассмотреть, осознать, применить к себе и начать следовать новым ценностям и нормам.

Во всех указанных сценариях культура формируется людьми, которые находятся внутри компании.

Возможна ли ситуация, когда в одной организации сосуществуют несколько культур? Да, если мы не говорим о «команде двух пицц», которая работает в одном помещении. И такой сценарий особенно вероятен, если культура формируется по первому из указанных выше сценариев. Разные подразделения – разные истории, разные лидеры, следовательно – разные культуры.

Портрет цифровой культуры

Прежде чем говорить о ценностях цифровой культуры, посмотрим, что, собственно, руководство организации ожидает от цифры, что это означает для сотрудников, какого отношения и каких действий от них потребует. Три направления в Табл. 2 иногда называют подходом «less money-more money-new money», то есть «меньше тратим – больше зарабатываем – зарабатываем по-новому через применение цифры».

Табл. 2. Ожидания руководства от цифровой трансформации.

Табл. 2 (окончание). Ожидания руководства от цифровой трансформации.

Если подвести итог, ключевое ожидание от цифровой культуры – поддержка изменений, от непрерывных и поэтапных до прорывных.

При построении ценностей цифровой культуры, мы предлагаем также принять в расчет значимый элемент контекста, влияющий на сотрудников: серьезная и растущая неопределенность, в которой функционируют как организации, так и отдельные сотрудники.

В нынешнем веке факторы PESTEL (политические, экономические, социальные, технологические, природные, законодательные) как с цепи сорвались, мы видим значительные изменения по каждому из них и эти изменения влияют на организации, их руководителей, то, как они принимают решения, на сотрудников и то, как все они себя чувствуют.

Если коротко – у людей растущее беспокойство, им непросто, поэтому при формировании и внедрении цифровых изменений и цифровой культуры отнесемся к этому с пониманием.

Культура и ценности, поддерживающие цифру

Примерно десять лет назад в лексиконе корпоративных руководителей самых различных направлений бизнеса стала модной фраза: «мы не только машиностроительная (например), но и немного цифровая компания». В полной мере соответствовать этому тезису не получится, если и культура компании не вберет в себя элементы культуры ИТ, или цифровой компании.

О возможном наборе этих цифровых ценностях и поговорим.

Инновации

Ранее мы рассмотрели содержание цифровых изменений и о том, что они потребуют от организации, руководителей и сотрудников. Цифра может как инициировать изменения в указанных направлениях, так и обеспечивать их реализуемость. В связи с этим на первое место мы поставим ценность, которая говорит о том, что ничего не остается неизменным – меняются продукты, процессы, структура, роли и необходимые навыки сотрудников. Ее формулируют как «Инновации», либо «Стремление к инновациям». Можно также встретить вариант «Открытость к изменениям», в нашем случае – к цифровым. В нормах раскрывается, что нужно быть не просто готовым к изменениям и в нужный момент кивать головой и яростно демонстрировать поддержку, а понимать и принимать, что изменения (в том числе цифровые) могут привести к тому, что завтра сотрудник может делать иное, чем сегодня, и/ или делать по-другому, что цифра может полностью поменять содержание его должности, сделать ее ненужной, но при этом открыть новые окна возможностей, требующих новых знаний и компетенций.

Врезка: в культуре Alibaba Group эта ценность сформулирована как «Единственная постоянная – это изменения». Следование ей встроено в механизмы подбора, оценки, продвижения персонала.

Доверие

Эта ценность нашла свое место в списке потому, что при реализации любого из направлений цифровой трансформации:

• 

будут взаимодействовать сотрудники подразделений, между которыми ранее общение было минимальным, либо, отсутствовало (например, при построении нового цифрового процесса либо алгоритма принятия решений на основе данных);

• 

на практике будут проверяться гипотезы, часть из которых окажутся ошибочными. Осмысление опыта, которое не будет сопровождаться взаимным обвинениями в неудаче и перебрасыванием ответственности, совместный выбор гипотез о применении цифровых продуктов и сервисов требует доверия участников.

В условиях отсутствия доверия это общение и совместная деятельность будут занимать кратно больше времени, быть во много раз менее эффективными, либо общение будет формальным, либо вообще не состоится. Сценарии многочасовых и многочисленных совещаний и попытки достижения согласия через многомесячный обмен письмами – для цифровой организации это часть очень мешающего прошлого.

Доверие работает не только в принятии трансформационных решений, но и в повседневной работе. В исполнении цифровых процессов участвуют различные подразделения, на каждом шаге порождаются данные, необходимые для последующих шагов. В отсутствие доверия участники процесса могут начать перепроверять друг друга, а в случае ошибок – обвинять соседей по процессу вместо того, чтобы спокойно разобраться и быстро устранить ошибку, как бывает при наличии доверия.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Итеративный цикл управления (цикл Деминга-Шухарта) – метод управления, основанный на циклическом выполнении четырех этапов цикла: Plan (Запланировать) – Do (Сделать) – Check (Проверить) – Act/Adjust (Скорректировать)

Вернуться