# Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага

Борис Жалило

Перед вами – книга, которую категорически нельзя воспринимать всерьёз. Но читать – обязательно.

«Вредные советы для руководителей» – это ироничное зеркало современного менеджмента, в котором вы, скорее всего, узнаете:

себя,

своих коллег,

своих руководителей,

и любимые корпоративные грабли, на которые вы наступаете с завидным энтузиазмом.

Вместо занудных теорий и правильных (но скучных) методик здесь собраны яркие, гиперболизированные и беспощадно правдивые “рекомендации”, как:

развалить корпоративную культуру,

убить мотивацию персонала,

успешно провалить презентацию,

внедрить ИИ так, чтобы всем стало хуже,

и даже как продать бизнес подешевле, если вы уже всё испортили.

Идеальный подарок:

для руководителя с чувством юмора,

для сотрудника с лёгкой безнадёжностью,

и, конечно, для всех ваших конкурентов – с надеждой, что они всерьёз применят хотя бы пару советов из этой книги.

Читайте, улыбайтесь, узнавайте.

И главное – не повторяйте этого в реальной жизни.

## 1. Вместо предисловия. Предостережения


Вы устали. Не от жизни – от рекомендаций. От правильных, выверенных, глубоко научных и идеально бесполезных советов. Методики, модели, аббревиатуры, треугольники, спирали и воронки – всё вроде бы верно, но как-то не про вас, не про нас, не про реальность. И в голову не лезет, и в жизнь не лезет.

А вот когда на семинарах и выступлениях я – автор этих строк – начинал с юмором рассказывать, как делать не надо, что-то вдруг щёлкало: «О! Это же про нас!» «Это же прям как у нас на прошлой неделе!»

«А мы до сих пор так делаем!»

Так родилась эта книга.

Её первое издание вышло в свет ещё в 2012 году – и стало тем самым зеркалом, в котором многие впервые смеясь, узнали свои управленческие грехи. А теперь перед вами – новое, основательно дополненное издание. С новыми наблюдениями, свежими ошибками и ещё более ядовитым, но добрым юмором.

Читайте. Узнавайте себя. И, главное – НИЧЕГО из этого не делайте. Вообще. Никогда. Ни при каких обстоятельствах. А если уже делаете – прекращайте. Срочно. Смеясь расставайтесь со своими управленческими иллюзиями. Потому что смех, как известно, продлевает жизнь. В том числе и жизни вашего бизнеса.

И ещё одно. Очень важное.

Если у вас есть конкуренты (а они у вас точно есть), обязательно подарите им эту книгу.

С намёком. С добрым лицом. С надеждой, что они, наивные, возьмут и внедрят хотя бы часть этих “вредных” советов” у себя.


## 2. Разрушительные изменения в едином порыве…

УРА! Есть хороший предлог для того, чтобы довольно быстро расправиться с компанией под аплодисменты ее владельцев и сотрудников: начните изменения. Назовите их «реинжиниринг», или «реструктуризация» или «Внедрение системы CRM и ориентации на клиента», или «оптимизация корпоративной культуры» – правда, красиво? Можете придумать свое название или, поискав в литературе, скомпилировать что‑то вроде «Оптимизационный реинжиниринг и внедрение патерналистски партисипативной корпоративной культуры». Название ничего не решает, но оно обеспечит Вам хорошее прикрытие, при таком названии с Вами никто не сможет поспорить.

Еще бы хорошо для того, чтобы «подстелить себе соломки», пригласить консультанта. Неважно, что он сможет порекомендовать, Вы к этому даже не будете прислушиваться. Зато будет на кого потом свалить вину за результаты…

Фальстарт. Ничто не помогает так растратить впустую энергию и мотивированность сотрудников, как фальстарт. Если Вы начнете с того, что сообщите сотрудникам о начале изменений и произнесете внушительную речь о том, как они «все как один» должны участвовать в этих изменениях, а потом не дадите им план действий, четкое понимание целей изменений, а будете «кормить завтраками», Вашим «союзником» станет разочарование сотрудников…

Лучше всего, сообщив громко о грядущих изменениях, подольше не рассказывать о том, в чем они будут заключаться. Сотрудники как минимум пару месяцев будут активно обсуждать все связанные с этим слухи, тратя на это массу своего времени. Начните коллекционировать слухи, и Вы увидите какие причудливые формы приобретает человеческая фантазия. Слухи будут настолько разнообразны, что у Вас соберется неплохая коллекция. Поддерживайте иногда намеками некоторые из слухов, тогда они будут ветвиться и размножаться… Слухи вполне могут привести к тому, что многие будут ожидать увольнений, ухудшения условий работы и оплаты. А значит, лучшие сотрудники начнут искать себе (или просто перестанут отбиваться от предложений) другое место работы. А остальным просто будет обеспечена хорошая демотивация. Попробуйте – Вам понравится!

«Замативировав персонал» в начале изменений, делайте все, чтобы мотивация испарилась в течение ближайшего времени. Начинайте с того, что раскритикуйте все, что делается сегодня в компании, продолжите тщательным поиском того, кто виноват во всех бедах и неудачах компании в прошлом. Постарайтесь найти как можно больше виноватых. И, что важнее всего, просто не обращайте внимания и не реагируйте на какие-либо старания‑успехи‑достижения‑предложения‑идеи Ваших подчиненных. Если Вы их будете игнорировать, они очень скоро прекратятся. Этот подход действует даже лучше, чем постоянная МАТивация персонала за все неудачи и ошибки.

Между прочим, не забудьте, что права на ошибку нет ни у кого в компании! Устройте «публичную казнь» первому же попавшемуся сотруднику, который принял неправильное решение или предложил «неправильную» идею, или допустил ошибку. Помните, что никогда не ошибается тот, кто ничего не делает. Так пусть они будут бояться допустить ошибку и… ничего не делают!

Для «правильной» мотивации также старайтесь создавать «правильные» ролевые модели: старайтесь публично поощрять тех, кто создает видимость бурной деятельности, кто реальную деятельность занимает работой на публику и пустым декларированием.

Предотвратите даже возможность поддержки изменений со стороны персонала и участия в этих изменениях. Либо не формулируйте вообще никакого четкого видения того, как должна выглядеть компания после изменений, а также плана изменений, либо ограничьтесь общими фразами. Никакой конкретики – иначе кто‑то начнет что‑то из сказанного выполнять… И вообще, дезориентируйте, не давайте цели, не давайте возможности их сформулировать самим сотрудникам, критикуйте любую цель, которую они сформулируют. Если возможно, почаще изменяйте направления изменений. Сегодня говорите об «автоматизации процессов», завтра об «ориентации на клиента», послезавтра о «реинжиниринге», потом о команде, коучинге, ISO и системах качества, корпоративной культуре, обучении руководителей, улучшении тайм‑менеджмента… Пусть все делают сразу! Так сложнее и непонятнее. И больше вероятности того, что не догонят ни одного зайца… Вы же помните принцип Морской Свинки: „Человек, делающий два дела одновременно, напоминает морскую свинку… которая не имеет никакого отношения ни к свиньям, ни к морю…” Ну а каша в голове, которая в результате получится, будет только способствовать дезориентации и потери остатков веры в изменения…

Напустите туману. Говорите об изменениях много, непонятно, разное, бессвязно, неструктурировано, долго… В тумане люди теряют ориентиры, могут заблудиться, им может стать страшно, им будет легче ошибиться и труднее принять решение и сделать что‑нибудь хорошее. А если Вы еще будете почаще говорить о конфиденциальности информации, о том, что эта информация не предназначена для подчиненных – «стратегию» изменений должно знать только руководство… «успех» Вам ПРОСТО ОБЕСПЕЧЕН!

Ни в коем случае не допускайте ИХ к планированию изменений. Тогда, во‑первых, план, составленный Вами, будет понятен только Вам, во‑вторых, будет много несогласных с планом, с ним будут открыто спорить или закрыто саботировать. В‑третьих, Вы не дадите им возможность задуматься о проблемах и улучшениях… А ведь Вы «не платите им за то, чтобы они думали…», Вы платите за то, чтобы они работали…

Замените действия словами. Чем больше Вы говорите, тем меньше остается времени и сил на реализацию. Чем больше они говорят, тем меньше у них остается времени на работу. Можете еще воспользоваться «модной фишкой» Paralysis by Analysis. Заставьте их все бросить и начать анализировать. Анализировать и рассчитывать все, что возможно. Строить всевозможные графики, модели, и обсуждать, обсуждать, обсуждать. Если все это делать действительно активно и забыть чувство меры, можно очень сильно «преуспеть» и просто не оставить персоналу ни шансов, ни времени на то, чтобы делать свою работу…

Приучите их по малейшему поводу обращаться к Вам. И навесьте на себя всех обезьян. Не поняли про обезьян? Ну как же: каждое дело, задача, проект, это обезьяна. Когда к Вам приходят и о чем‑либо спрашивают, обещайте разобраться, подумать, ответить. Таким образом, сотрудники будут ждать Вашего следующего хода «перевесив обезьяну на Вас». А обезьян нужно кормить. Вашим временем. И если у Вас не хватит корма на всех, большая часть обезьян благополучно зачахнет и даже издохнет… Наиболее крупные, выносливые и агрессивные обезьяны начнут вымогать корм, больно кусаясь и создавая проблемы и кризисы… Так что Вы убьете нескольких зайцев (обезьян?) сразу…

Запомните и всячески используйте в своих целях «принцип лягушки»:

«Как‑то раз несколько лягушек захотели устроить соревнования по бегу. Их целью было добежать до вершины высокой башни. Много зрителей собралось, чтобы посмотреть соревнования и подбодрить участников. Итак, забег начался…

Сказать по правде, никто из зрителей не допускал даже мысли о том, что лягушки могут добежать до вершины. Ото всех можно было услышать такие слова:

„Ах, как тяжело!!! Они НИКОГДА не достигнут вершины!“

или: „У них не получится, башня слишком высокая!“

Одна за другой лягушки начали сходить с дистанции… Кроме одной, которая упорно карабкалась все выше…

Люди продолжали кричать: „Это слишком тяжело!!! Никто не в силах справиться с этим!“

Все больше лягушек теряли последние силы и покидали соревнование… Но одна лягушка продолжала настойчиво продвигаться к цели. Она никак не хотела сдаваться! В конце концов не осталось никого, кроме этой лягушки, которая с невероятными усилиями единственная достигла вершины башни!

После соревнования другие участники захотели узнать, как ей это удалось! Одна из лягушек‑участниц подошла к победительнице, чтобы спросить, как ей удалось достичь таких невероятных результатов и прийти к цели. И оказалось… что победившая лягушка была ГЛУХОЙ!!!»

Ни одни изменения не приведут к успеху, если все будут свято верить в то, что они не приведут к успеху! И всячески это высказывать. Кстати, любите, лелейте и берегите негативистов – они – Ваши союзники!

Сделайте себя идеологом изменений. Генерируйте массу разноречивых идей. Пусть считают, что это Ваши изменения, Ваши планы. До тех пор, пока они не станут ИХ идеями, целями и планами, не стоит ни о чем беспокоиться. Не слушайте остальных руководителей и сотрудников компании, им нечего дополнить, предложить. Это не их планы – это Ваши планы! Пусть даже и не мечтают о лаврах! (хотя, когда изменения провалятся, не забудьте часть вины переложить и на них – они ведь тоже активно участвовали на свою голову…)


Да, чуть не забыл самое главное! Масштаб изменений тоже имеет значение! Обязательно уведите в сторону от бизнеса – начните с мелочей… Пусть подумают о том, как уменьшить количество расходуемой бумаги. О том, как снизить затраты на телефонные разговоры (например, перестать звонить клиентам и деловым партнерам! Супер!) и тому подобных «проблемах». Это наверняка отвлечет их от размышлений о главном: об объемах продаж, удовлетворенности клиентов и качестве сервиса, процессах и взаимодействии между подразделениями и скорости‑качестве принимаемых решений!

Сформируйте завышенные ложные ожидания в стиле «через четыре года здесь будет город‑сад», при этом спрессуйте сроки в год или полгода. Тогда Вы достигнете эффекта разочарования уже через полгода. А разочарованные сотрудники помогут Вам завалить любую работу… В качестве хорошего побочного эффекта также обещаю, что, если Вы будете называть столь нереально короткие сроки, часть руководителей просто не поверит в серьезность изменений и Вас не поддержит, что уже само по себе «хорошо»… Или чрезвычайно затяните процесс – и в планах и, особенно в реальности. Ведь торопиться некуда…

Есть еще некоторые изощренные тактики. Например, создайте проектную группу для управления изменениями. Пусть в нее войдет как минимум человек десять. И пусть они 3 месяца обсуждают‑создают программу изменений. Будьте уверены – если сотрудники заняты работой, не понимают, чего именно Вы хотите, и не имеют успешного опыта создания таких программ – они не опасны. Не давайте людям поднять голову – завалите их массой задач и поручений. Хорошие идеи и серьезные планы генерируются тогда, когда есть возможность подумать. Более того, завалив человека задачами и поручениями, Вы делаете его исполнителем, и отучаете планировать и думать‑решать самостоятельно…

Можете еще попробовать бомбить процесс информацией. Высылайте массу статей, требуйте на них отвечать, комментировать, рассылайте по нескольку десятков электронных сообщений за день – и люди просто утонут в информации, не смогут из нее выудить действительно важное. Можете еще запланировать побольше совещаний, на которых также будет масса разговоров, масса информации, побольше участников и поменьше решений. Не постарайтесь держать подальше от таких собраний модераторов‑фасилитаторов‑консультантов – они могут испортить Вам всю малину! И вообще, переориентируйтесь с реализации изменений на их публичное декларирование.

Если хотя бы часть описанного выше Вы попробуете у себя в компании, я как консультант могу быть спокоен – когда Вы меня пригласите, у меня будет масса работы (годика на два‑три) по решению проблем и расхлебыванию получившейся ситуации… До встречи!


## 3. Избавиться от лучших сотрудников? Одним махом!


Бизнес делают не стены или станки. Бизнес делают люди. Разрушайте бизнес их руками и разрушайте бизнес, избавляясь постепенно от этих людей!

Если Вы все еще этого не сделали, то необходимо немедленно понять одну неоспоримую истину: Ваши подчиненные – вот корень всех бед и проблем, которые происходят в организации. Если Вы их не можете уволить всех сразу и вздохнуть спокойно, по крайней мере, воспользуйтесь предложенными в этой главе методами. И они постепенно уйдут сами…

1. «Я теряю корни…» или Начинаем с рекрутинга и отбора

Поставьте себя на место соискателя. Если бы Вы искали работу, куда бы Вы пошли на собеседование в последнюю очередь? Правильно, в ту компанию, о которой Вы слышите и видите не совсем лестные отзывы. В нашей стране большинство компаний не предпринимают никаких целенаправленных усилий для формирования на рынке позитивного образа работодателя. И правильно делают! Если Вашей целью является отсеять как можно большее количество кандидатов на место в Вашей компании, обратите свое внимание на этот пункт.

Когда человек, достаточно квалифицированный и опытный для того, чтобы претендовать на работу в хорошей компании и иметь право выбирать работодателя, ищет работу, то он проведет своеобразное «мини‑исследование» и соберет всю возможную информацию о той компании, куда он собирается устраиваться. И только после этого пойдет на собеседование. Уже на этом этапе Вам нужно сделать все для того, чтобы стоящий кандидат мог собрать побольше такой информации, которая бы говорила ему о том, что к Вам стоит обращаться только в том случае, если Вы останетесь единственным на планете. Таким образом, с самого начала Вы отсеете практически всех квалифицированных кандидатов. А от таких, как известно, потом будет гораздо сложнее избавиться, так как у Вас будет гораздо меньше поводов для придирок.

Итак, на этом этапе Вашей целью является создание негативного образа Вашей компании как работодателя на рынке. Откуда в основном берутся сведения о потенциальном работодателе? Источники различные, от СМИ, Интернета и выставок и до опросов коллег, друзей, знакомых и различных слухов.

Согласно исследованиям Британских ученых, в России и других странах постсоветского пространства соискателей приводит в компанию:

• Возможность интересной творческой работы;

• Достойный уровень заработной платы;

• Возможность карьерного и профессионального роста.

Отталкивает потенциальных сотрудников:

• Бюрократизм;

• Плохой менеджмент;

• Низкий уровень оплаты труда, не соответствующий вложенным усилиям;

• Отсутствие возможностей профессионального и карьерного роста.

Зная это, Вам необходимо формировать имидж компании, погрязшей в бюрократии, не имеющей четкой стратегии развития и какого‑либо развития вообще, с низкой заработной платой и требующей отдачи 24 часа в сутки. Желательно еще, чтобы о склоках менеджеров Вашей компании говорили далеко за ее пределами, а текучка персонала была быстрее, чем смена дня и ночи. Не говоря уже о том, что Ваше предприятие должно быть бессменным лидером в черном списке работодателей страны.

Чтобы Вам было легче избавляться от сильных сотрудников, желательно их вообще не брать на работу, логично? Чем времязатратнее для кандидата отбор, чем глупее задаваемые вопросы и используемые тесты, тем больше шансов отпугнуть адекватных кандидатов. Уж постарайтесь. И не берите никого старше 30 лет: чем опытнее сотрудник, тем выше риск, что у него уже выработался иммунитет к корпоративному идиотизму и разрушительному менеджменту.

Не забудьте также о том, что чем выше требования к кандидату, тем труднее Вам будет подобрать достойных, тем дольше вакансия не будет закрыта, и тем проще будет принять “хоть кого-нибудь”, чтобы наконец-то заткнуть кем-то (естественно, временно), эту вакансию. Высшее образование, знание английского языка и отраслевой опыт на аналогичной позиции не менее 5 лет – обязательны! Особенно с учетом того, что кандидатов старше 30 Вы рассматривать не будете принципиально. Особенно в продажи на руководящие позиции.

2. «Осторожно! Во дворе злая собака» или Прием на работу

Здесь можно очень много и долго говорить… Прежде всего, не повторяйте ошибку, которую совершают многие компании, которые ударились в создание позитивного имиджа своей компании как работодателя. Не прописывайте систему требований к кандидату, давайте только некорректную информацию о вакансиях и требованиях, которые предъявляются к сотруднику. Это даст Вам возможность неправильно позиционировать компанию на рынке труда – тогда на конкурс к Вам придет много людей, а результатом этого станет разочарование, неоправданные надежды, а значит, отрицательные отзывы. Вот Вам и готовые слухи, и негативные отзывы.

Если Вы все же решили взять человека на работу, а он оказался настолько смел, что готов на нее согласиться, то при разговоре о размере его будущей заработной платы и социальном пакете завышайте ожидания и обещайте «золотые горы». Благодаря этому, когда он столкнется с реальным положением вещей по этому вопросу, то вполне возможно, сделает Вашу работу за Вас и уволится сам подобру‑поздорову.

3. «Последний герой» – отдыхает! Или Рабочий процесс

И вот он, улыбающийся и исполненный светлых надежд, стоит на пороге Вашего кабинета. Очень важно не пропустить этот момент. Помните, что первое впечатление – самое важное. Необходимо, чтобы этот выскочка, претендующий на роль Вашего подчиненного, сразу же понял, что Вы здесь – царь и Бог, а он – никто, и звать его «Никак».

На этом этапе Вам необходимо сделать так, чтобы новоиспеченный сотрудник не задержался надолго. Согласно тем же исследованиям британских ученых (в России), среди факторов, удерживающих менеджеров в компании, лидируют следующие:

• Корпоративная культура и межличностные отношения;

• Содержание работы;

• Оплата труда, соответствующая вложенным усилиям;

• Возможность профессионального и карьерного роста.

Соответственно, если Вы хотите побыстрее уволить сотрудника, начните это делать целенаправленно и систематично. Действуйте по пунктам, указанным выше.

Логично предположить, что в первое время для нового сотрудника размер заработной платы будет гораздо важнее корпоративной культуры и отношений внутри коллектива, поэтому начинайте Вашу атаку с этого пункта.

С самого начала дайте понять, что его зарплата и его будущее – исключительно в Ваших руках. Используйте каждую возможность, чтобы напомнить (доказать?) ему об этом. И ни в каком случае не давайте уверенности в завтрашнем дне, иначе сотрудник может выйти из‑под Вашего контроля.

Когда новый человек входит в Ваш коллектив, он слегка напуган. Он проявляет усердие, он пытается разобраться в процессах. В этот момент для него очень важна Ваша поддержка, Ваше понимание и терпение. Ваша задача сейчас – углубить этот страх, запугать его так, чтобы он самостоятельно не мог сделать даже простейшую операцию. Он должен понять, что сам он не способен принимать элементарные решения и должен спрашивать о каждом шаге. И вот тут Вы можете заявить о его полной несостоятельности!