# Коммерческий директор. Практическое руководство

Елена Пясковская

Продажи ради продаж давно стали архаизмом и никому не интересным явлением. Сейчас на первый план выходит умение заряжать идеей: себя, подчиненных, клиентов (особенно, если речь идет о сфере В2В). Эта книга поможет вам написать собственный сценарий управления отделом продаж, раскроет секреты руководства компанией.

Именно о построении карьеры коммерческого директора, который отточил свои навыки, подобрал лучших сотрудников, замотивировал их и выстроил внутренние процессы продаж с помощью CRM-систем, и есть эта книга. Автор рассказывает все нюансы этой профессии, начиная с того, на каком этапе компания приходит к осознанию необходимости в профессиональном коммерческом директоре, и заканчивая реальными подсказками для действующих управленцев.

Станьте тем самым идеальным коммерческим директором, которого хочет заполучить в штат каждый собственник бизнеса!

Пять причин купить эту книгу.

1. Вы научитесь нанимать сильных сотрудников и развивать их.

2. Сможете создавать отдел продаж и выстраивать процессы в нем. Овладеете навыком координации работы отделов. Узнаете инсайдерские секреты о построении сильной и лояльной команды.

3. Освоите инструменты мотивации команды и будете грамотно использовать KPI.

4. Расширите арсенал маркетинговых приемов и лайфхаков.

5. Узнаете, как влиять на выручку компании за счет CRM-систем.

Все, что необходимо для увеличения продаж, детально разобрано и проиллюстрировано примерами из личного опыта автора и деятельности ее клиентов.

Книга будет полезна собственникам и руководителям предприятий, руководителям и менеджерам отделов продаж, а также всем тем, кто хочет создать свой бизнес, ориентированный на продажу продуктов или услуг в сфере В2В.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

© Пясковская Е., текст, 2025

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2025 © ООО «1000 бестселлеров», 2025

## Введение

Приветствую коллег и всех тех, кто только готовится стать предпринимателем!

Перед вами – книга о ведении бизнеса, связанного с продажами в сфере В2В. Мы поговорим о том, с чего стоит начинать, как развивать и что учитывать в управлении.

Давайте знакомиться. Меня зовут Елена Пясковская, совместно с мужем мы с 1997 года развиваем свою франчайзинговую сеть «ИнфоСофт», в которой работают более 400 человек. Наша миссия – родину автоматизировать, так как автоматизация помогает повышать эффективность бизнеса, для этого мы оказываем полный цикл услуг – от подбора, внедрения, обучения и сопровождения программного обеспечения 1С. Более 5000 клиентов обращаются в нашу франчайзинговую сеть ежегодно, 80 % из которых готовы нас рекомендовать, а это уже о чем-то говорит, на мой взгляд. Кроме того, мы развиваем свой учебный центр – Школу руководителей отдела продаж, а также занимаемся наставничеством в предпринимательстве. Это позволяет не только помогать коллегам, но и пополнять собственный опыт.

Свой первый отдел продаж мы открыли только в 2007 году, спустя 10 лет после запуска сети. Я лично занималась его построением. Так как, кроме меня, некому было поручить эту задачу. Слава богу, у меня было профильное образование по специальности «менеджмент», я прошла разные тренинги и курсы по построению отдела продаж, училась у великого Бакшта, Игоря Мана, Максима Баты-рева и других. У меня достаточно быстро сложилась картинка, каким будет мой отдел продаж. Как сейчас помню, приехала на встречу с клиентом и, пока его ждала минут 15, в ежедневнике накидала профессиональую лестницу развития менеджеров, матрицу компетенции, обороты на каждой ступени и портрет продавца. Как Менделеев, долго вынашивала, а потом за 15 минут сформулировала на бумаге. Вечером посовещалась с супругом, и он сказал, давай пробуй! И понеслась! Так я стала руководителем отдела продаж, а потом и коммерческим директором, а сейчас экспертом по продажам. За 27 лет много чего увидела у клиентов. Конечно же, и я совершала ошибки, поэтому мне точно есть чем с вами поделиться.

В предпринимательстве ведь как – на старте надо по чуть-чуть быть специалистом во всех областях: психологии, продажах, маркетинге, рекрутинге, бухгалтерском деле и прочем. Почему это так важно? На начальном этапе, когда еще нет приличной финансовой подушки, позволяющей взять в штат высококвалифицированных сотрудников в каждый отдел, приходится самостоятельно разбираться во многих вопросах. Уже потом, со временем, коллектив увеличивается и часть обязанностей удается делегировать «специально обученным людям», но ведь до этого еще как-то дойти надо, согласитесь? Давайте вместе подумаем, как в большинстве своем выглядят компании-новички? Как правило, это небольшой коллектив, где есть 1–2 амбициозных руководителя и 3–5 сотрудников, а иной раз и того меньше, они подготавливают какие-либо продукты или услуги и по мере своих возможностей предлагают их целевой аудитории. В зависимости от специфики кто-то стартует более успешно, кто-то менее. Однако цель у всех одна: настроить все так, чтобы деятельность приносила и удовольствие, и, конечно, материальное благополучие.

Мы с супругом начинали с малого. В нашем регионе уже был крупный поставщик 1С, не монополист, но доля рынка у него была значительная – около 90 %. Мы определили для себя цель: потеснить конкурента и выйти на серьезный уровень, к чему и начали поступательно идти. У нас была задача построить такую компанию, которая точно обойдет конкурента по всем фронтам и будет лучшей за Уралом по продаже, внедрению и сопровождению программного обеспечения 1С, и качество продукции и обслуживание поддерживаются на высоком уровне и постоянно совершенствуются. В то время мы следовали принципу: чем выше твои амбиции, тем больших результатов ты достигнешь. Мы смогли сделать цели своей реальностью, поэтому решили, что уже обладаем достаточным опытом, чтобы помогать как новичкам, так и тем, кто пока еще не особенно уверенно стоит на своих предпринимательских ногах.

В этой книге я хочу осветить некоторые особенно важные моменты для тех, кто решил пойти именно в сферу В2В: как подбирать команду, какие нюансы надо учитывать, как грамотно выстраивать материальную и нематериальную мотивации сотрудников, какие инструменты необходимы для ведения бизнеса и т. д. Я очень надеюсь, что каждый из читателей найдет на страницах издания много полезного и интересного для себя. Если что-то все же останется непонятным, вы всегда можете обратиться ко мне в телеграм-канале или пройти обучение в нашей школе – мы открыты для общения и с удовольствием поделимся своим опытом.

Безусловно, я не буду утверждать, что как только вы прочитаете эту книгу, то сразу же станете гуру бизнеса – инфоцыганство мне как-то не по душе. Одно могу сказать точно: после изучения этого материала во многих вопросах вы будете разбираться гораздо лучше. Я делюсь опытом с удовольствием, но ни в коем случае не навязываю свое мнение. Некоторым из нас почему-то гораздо проще учиться именно на собственных ошибках.

Кстати, заметила, что многие современные бизнес-тренеры, преподносящие себя едва ли не экспертом в сфере предпринимательства, грешат тем, что фактически остаются лишь теоретиками, а практического опыта у них либо нет, либо его совсем немного. Да, что-то полезное можно найти и у них, но ведь перенимать «живой» опыт гораздо полезнее.

В общем, принимать решение о том, читать эту книгу или нет, только вам. Надеюсь, наше совместное путешествие по страницам будет для вас увлекательным. Плодотворного всем времяпрепровождения!

## Раздел 1. Люди решают все

Никколо Макиавелли когда-то написал: «Короля делает свита». Эта книга не о королях, однако фраза применима к любому представителю руководящего состава. Именно от подбора сильной команды зависит работа всей организации и ее развитие. Поэтому одной из главных задач руководителя с первых дней развития бизнеса является формирование крепкой основы.

Кто-то называет своих сотрудников винтиками-болтиками, деталями одного большого механизма, кто-то читает руководство по управлению рабами. Мне эти сравнения не по душе. Я считаю, что в команде есть стажеры и специалисты высокого уровня, и именно из первых при правильном отношении могут получиться Сотрудники – именно так, с большой буквы. Уже на этапе стажировки я смотрю, насколько совпадают ценности кандидата и компании, и если они сильно отличаются, то грамотного взаимодействия, увы, не получится.

Основная ценность любого предприятия – это люди. Чем бы вы ни занимались – продажи, услуги, производство, – именно люди стоят за выполнением работы. Даже компьютерами и станками чаще всего управляет человек. И он же выстраивает алгоритмы. Люди – основная ценность любой компании. Допустим, вы набрали сотрудников, выбрали «тех самых», а что дальше? Как сформировать командный дух? Давайте разбираться.

Важную роль играет отношение к коллективу. Люди чувствуют все, что вы про них думаете, как вы к ним относитесь, – это происходит на подсознательном уровне. Поэтому они будут возвращать вам сторицей ваше же отношение. Скопировав, допустим, безразличие, аналогичным образом станут относиться и к вам, и к рабочим моментам. Поэтому старайтесь не упускать из виду собственное отношение к подчиненным.

Приведу пример из своего недавнего опыта. В нашей компании есть услуга «Руководитель отдела продаж в аренду». Через управление чужими менеджерами по продажам в течение некоторого времени я нахожу слабые места в той или иной организации и предлагаю руководству варианты их исправления. Буквально недавно к нам обратилась компания, в которой, казалось бы, были достаточно неплохие продажники, качественно настроены учетная система и CRM, но… не хватало души от самого руководителя отдела. Он считал, что его сотрудники не отличаются высоким интеллектом, этакие «неразумыши» в мире продаж, которые вечно все делают не так. Думаю, вы уже догадываетесь, в чем здесь кроется основная ошибка. Даже не высказывая свои мысли подчиненным, руководитель подсознательно транслировал им: вы неудачники, вас везде нужно страховать, вести «за ручку». То есть он сам настраивал работу отдела на отрицательный результат. В этой компании у руководителя и коллектива не было не только коннекта между собой, но и желания его выстроить, что недопустимо для тех, кто хочет заниматься бизнесом эффективно и долгосрочно.

Лидер команды должен (тут нет ошибки – именно должен) выстраивать коммуникационный мост со своими сотрудниками, чтобы они понимали, куда и зачем он их ведет. На эту тему есть множество книг, курсов и тренингов, но все они будут бессмысленны при отсутствии желания и стремления со стороны руководителя учиться самому и менять отношение к людям и бизнес-процессам. У психологов, к примеру, есть такое выражение: если вы осознаете, что у вас есть проблема, это уже первый шаг на пути к ее решению. В случае возникновения затруднений не пускайте все на самотек, не старайтесь сменить команду целиком или отдельных сотрудников, разбирайтесь, где и на каком этапе произошел сбой в работе.

Надеюсь, ниже вы найдете ответы на многие свои вопросы.

### Глава 1. Мои «секреты» работы с сотрудниками

Периодически читателям своего канала в рамках рубрики «Вопрос – ответ» я предлагаю задать интересующие их вопросы, чтобы понять потребности своей аудитории. Сканируйте QR-код, переходите по ссылке на мой telegram-канал.


Некоторое время назад меня спросили, как я в принципе выстраиваю взаимодействие с сотрудниками.

Есть у меня ряд, скажем так, «секретов», которые ежедневно приносят мне отличный результат.


Секрет первый: все начинается с подбора

Что может стать залогом успеха подбора классного кандидата? Конечно, качественно проработанная вакансия! Еще до начала поисков следует четко определить профиль должности того или иного сотрудника: чем он будет заниматься и круг его обязанностей. Затем обозначить показатели успешной деятельности (тот самый план) и размер вознаграждения. Только после этого можно составлять вакансию и начинать поиск «своего» сотрудника. Каждый кандидат хочет понимать, что и за какую цену ему нужно будет делать.


Секрет второй: постоянное развитие

Ведущая мотивация для сотрудников нашей компании – возможность развития как внутри сети, так и персонально. Безусловно, в каждом подразделении свои тонкости: у «продажников» – это профессиональная лестница, в других отделах – возможность участия в стратегических мероприятиях.

> ЕСЛИ ПОСМОТРЕТЬ В ЦЕЛОМ, ТО УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС В ПРИНЦИПЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ. И НАИЛУЧШИМ ВАРИАНТОМ БУДЕТ ИМЕННО ВОВЛЕЧЕНИЕ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ В ЭТОТ ПРОЦЕСС.

Во-первых, это поможет избежать элементарной стагнации. Один собственник, каким бы активным человеком он ни был, может попросту не успевать заниматься всеми вопросами. Количество оперативных задач иногда зашкаливает: кассовые разрывы, оплата постоянных затрат, заработная плата сотрудников, а еще часто приходят разные мысли в голову по поводу развития бизнеса.

За что хвататься? Когда воплотить свои мечты в жизнь? Собственник может работать на разрыв, именно поэтому я и говорю о необходимости вовлечения всех сотрудников в деятельность компании – такой подход способен многократно повысить шансы на успех. Во-вторых, это позволит устанавливать и укреплять доверительные отношения, которые тоже можно расценивать как нематериальную мотивацию.


Секрет третий: правильно назначенные показатели деятельности каждой должности

В зависимости от направленности деятельности того или иного сотрудника оцифруйте показатели, по которым сможете понять, что он выполняет работу качественно. Например, в вопросах удержания клиентской базы это может быть процент продления сотрудничества. При этом обязательно давайте инструмент контроля – это может быть автоматизированная программа, в которой будут формироваться отчеты.


Секрет четвертый: искренне верьте в свое дело

Для себя я выделила главное – вера в свое дело может сотворить чудо. Если поверите сами, то поверит и команда. Тот же принцип я декларирую в продажах: невозможно быть суперпродавцом, не любя свой продукт. Ваше дело имеет глубинный смысл для общества, вы же не просто так открыли свой бизнес. Обычно, разговаривая с предпринимателями, я всегда вижу предназначение – оно кроется в том, чтобы исправить какую-то несправедливость в этом мире. Например, предназначение «ИнфоСофт» – помогать бизнесу с помощью автоматизации быть успешными на рынке! На мой взгляд, вера собственника в свое дело – это одна из самых сильных мотиваций для сотрудников, ведь они подсознательно считывают отношение собственника.


Секрет пятый: любовь

Любите каждого члена своей команды, уважайте его интересы и раскрывайте их таланты, ведь именно в этом случае у вас все получится! Безусловно, многое из того, что я перечислила, как раз зависит от команды. Предлагаю рассмотреть с азов – собеседования. Если вы все грамотно подготовили, то, казалось бы, удача уже за углом. Однако бывает всякое…

### Глава 2. Собеседование: мы дальше вместе или врозь

Условно любое собеседование состоит из трех частей.

• Знакомство и начальное общение. Здесь кандидат «открывается», отвечает на вопросы – это позволяет вам узнать его.

• Тестовые задания и кейсы. На данном этапе можно проверить профессионализм кандидата или его потенциал. Например, дважды в год, весной и осенью, в рамках программы «Суперстажер» мы принимаем студентов-третьекурсников. Не все из них становятся нашими постоянными сотрудниками, тем не менее таким образом мы пополняем наши ряды. К примеру, из 100 человек последнего набора около 15–20 получат офферы – они показали лучшие результаты при прохождении испытательного срока и готовы и дальше совмещать работу и учебу.

• Вопросы кандидата о будущей должности. Здесь в большей степени вы отвечаете на вопросы, однако именно их качество позволяет вам понять, как мыслит ваш потенциальный сотрудник.

Думаю, здесь все весьма стандартно и понятно. В случае успешного собеседования вы обретаете нового сотрудника, а он, соответственно, работу. Сторонами подписывается договор – и… поехали! Однако, помимо обычного трудового контракта, я «заключаю» и психологический. Слышали о таком?

«Википедия» подсказывает, что это «неявная система взаимных ожиданий и представлений между работником и работодателем. Термин используется при анализе трудовых отношений или при обосновании реакции работника на организационные изменения».

Уже из определения понятно, что это неявное действие, чаще всего не подразумевающее подписания бумаг, а происходящее устно. Я рассматриваю это как введение нового человека в нашу корпоративную культуру, разъяснение ему того, что допустимо и запрещено в компании.

Задача психологического контракта – обязательно обозначить то, что остается между строк в должностной инструкции. Причем касаться это может не только новичка, но и уже действующего сотрудника при условии каких-либо глобальных изменений в фирме.

> ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ ВСЕГДА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ. ЛУЧШЕ ВСЕГО ДЕЛАТЬ ЭТО ИНДИВИДУАЛЬНО, ОДНАКО ДОПУСТИМО И ГРУППОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ.

Последнее, к слову, более подходит для «старожилов» при системных изменениях, поэтому я также отражу это в текущей главе.

Как это делаю я? Так и говорю: «Сейчас мы заключим психологический контракт и обсудим, что можно делать в нашей компании, а что категорически запрещено». Уже в это я вкладываю серьезность намерений и призыв к ответственности. Так у сотрудника – действующего или потенциального – возникает понимание того, что это не обычная беседа, а некий договор «по понятиям». Проводить лучше лично, в крайнем случае по видеосвязи: это позволит вам сразу видеть реакцию человека.

Обозначу, что «прописано» именно в нашем психологическом контракте.

1. У нас принято обращение на «ты». Безусловно, к людям, которые намного старше, при желании можно обратиться и на «вы», однако первый вариант никто обиженно не воспримет «тыканьем». На мой взгляд, это значительно упрощает преодоление барьеров, что очень важно при работе с молодежью – так они быстрее адаптируются, обучаются, решают различные задачи и получают квалификацию.

Такое обращение обусловлено нашим демократическим стилем управления и, как следствие, открытой и дружественной корпоративной культурой. Конечно, во многом стиль общения зависит от возраста основной массы ваших сотрудников. Например, лично мне, уже достаточно взрослой даме, в первое время было немного некомфортно, но потом я привыкла. В целом заметила, что люди из поколения 1970-1990-х годов переходят на «ты» только спустя время, да и то не все. Причина мне видится в воспитании – оно, в отличие от современного, просто другое.

Резюмирую: я выступаю за обращение на «ты», но с соответствующим уважением и без излишнего панибратства – авторитет руководителя должен быть непререкаем.


Как-то один из подписчиков поделился личной историей: в их компании тоже принято обращение по имени и на «ты». Однако в случае каких-то оплошностей со стороны сотрудника руководитель называет его по имени и отчеству и на «вы». Вот такой показатель недовольства!


2. Дисциплина. Рабочий день с 09:00 до 18:00, однако не всегда сотрудники бывают пунктуальны. На этот случай у нас действует правило: если ты задерживаешься, обязательно предупреди своего непосредственного руководителя вне зависимости от причины. Новички стараются соблюдать это правило, а вот со «старичками» бывают казусы.

По моим наблюдениям, привычка опаздывать по утрам более свойственна молодежи. В качестве причины чаще всего фигурирует банальное «проспал». Помнится, когда-то мы пытались решить эту проблему в отделе продаж введением штрафов и увеличением плана по звонкам. Вот только хорошего в этом мало. Объясню: это раньше само слово «штраф» вызывало у провинившегося страх и попытку все исправить, а сейчас подобная мера наказания воспринимается… как возможность откупиться. Если ты позволяешь это одному, то и для других дурной пример может быть заразительным. Здесь следует рассматривать ситуацию глубже. Дисциплина равна ответственности, одним из признаков отсутствия которой являются опоздания. Его причины, которые выявила я:

• несерьезный подход к работе. Сотрудник не придает значения своему поведению, для него это ерунда. В этом случае напомните ему принятые у вас правила, посмотрите на его реакцию;

• отсутствие конкуренции за рабочее место. Нередко сотрудники, не имеющие замены, позволяют себе некоторые вольности, которые фактически свидетельствуют о неуважении к коллегам. Подумайте о причинах зависимости от конкретного сотрудника. Если должность в чем-то уникальна, «вырастите» дублера, но обязательно пересмотрев размер заработной платы и круг обязанностей;

• звездная болезнь. Увы и ах, но часто именно талантливые сотрудники разлагают дисциплину в коллективе.

Это недопустимо. Путем бесед постарайтесь спустить «звездуна» с небес на землю.

«Рыба гниет с головы» – именно эта пословица когда-то меня отрезвила. На мой взгляд, руководитель должен своим поведением подавать пример сотрудникам, ведь, по сути, их можно сравнить с детьми, которые копируют все, что транслирует «главарь банды». Так что именно руководитель должен следить за соблюдением дисциплины в коллективе. Спустите с рук одному – считай, сами и начали разваливать команду. Не исключено, что кого-то придется уволить, однако в данном случае это будет во благо.

3. У нас плавающий обеденный перерыв. Нет, это не по 10–15 минут варварских набегов на кухню в течение дня, хочешь наслаждаться своей едой в течение часа – пожалуйста. Но! Если речь об отделе продаж или о клиент-менеджерах, то лучше обсудить очередность, чтобы в кабинете в любое время оставался тот, кто сможет пообщаться с клиентом. Это один из принципов клиентоориентированности.

4. Если сотрудник понимает, что его рабочее место недоукомплектован©, лучше сразу поставить в известность руководителя. Принцип «молчание – золото» в данном случае не подходит. Мы в целом приветствуем диалоги, где можно обсудить все рабочие моменты.

5. Если у сотрудника возникают мысли об увольнении, следует заранее сообщить о своем намерении, не откладывая это до фактического дня выхода на новую работу. Мы считаем, что честность порождает честность в ответ. Ситуации бывают разные, однако мы всегда за открытый диалог.

6. Так и вспоминается: «Чистота – залог здоровья». В данном случае это относится к рабочему месту! Вопросы порядка на рабочем месте и в общем пространстве также приходится обозначать, так как они, увы, бывают очевидны не для всех.

7. Мы предоставляем возможности для развития (это включает обучение и тренинги), что особенно привлекательно для молодежи, поэтому у нас разработаны матрицы компетенции и лестницы профессионального развития. Сидеть «для красоты» в нашей компании не получится – каждый соискатель сразу предупреждается об этом. Клиенты хотят работать с профи, а мы заинтересованы в превращении стажера в высококлассного специалиста, чтобы от любого взаимодействия все получали только положительное впечатление.

Вот, в общем-то, и все основные пункты принятого у нас психологического контракта. К его «подписанию» лучше подходить ответственно, поэтому этот внутренний кодекс следует заранее продумать, можно даже оформить все в виде памятки. Все же слышали: «Многие инструкции написаны кровью». В нашем случае все не настолько печально, однако при определении правил, принятых у вас, основывайтесь на своем или близком вам по духу опыте руководства.

Что еще хочу отметить по психологическому контракту: радуйтесь, если действующий или пока еще потенциальный сотрудник во время озвучивания вами правил задает вам вопросы. Так он пытается прояснить некоторые моменты, то есть осмысляет и примеряет на себя сказанное. Здесь будет достаточно ваших честных ответов.

Почему я решила рассказать об этом именно здесь? Порой некоторые пункты этого контракта могут оказаться неприемлемыми для соискателя, равно как и действующий сотрудник может вдруг забыться или взбунтоваться – в жизни полно неожиданностей.

Вернемся к собеседованиям. Далеко не каждое может завершиться наймом сотрудника. Бывает так, что вот вроде и человек сам по себе хороший, но «не твой», причем это может касаться не только профессиональных компетенций, но и элементарного расположения.

В своей компании мы придерживаемся такой политики, что даже в подобных случаях мнение о нас как о работодателе должно оставаться положительным. Мы очень много работали над выстраиванием собственного бренда и уже три года подряд входим в топ-100 работодателей России по версии компании HeadHanter, чтобы позволить хотя бы одному негативному отзыву в интернете запятнать нашу репутацию. По этой причине даже неудачные собеседования стараемся завершать в положительном ключе.

> ТАК, ЕСЛИ УЖЕ ПОСЛЕ ПЕРВОГО ЭТАПА ВЫ ПОНИМАЕТЕ, ЧТО КАНДИДАТ ВАМ НЕ ПОДХОДИТ, НЕ СВОРАЧИВАЙТЕ ВСТРЕЧУ МОМЕНТАЛЬНО. ПРОПУСТИТЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПОЗВОЛЬТЕ ЕМУ ЗАДАТЬ СВОИ ВОПРОСЫ – ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, ВЫ ЗАВЕРШИТЕ ИНТЕРВЬЮ НА ПОЗИТИВНОЙ НОТЕ.

Рекрутеры всегда объясняют кандидатам, каких навыков и качеств ему не хватило, чтобы взять его на работу. Смотрели фильм «Мне бы в небо?» Надо завершать неудачное собеседование так, чтобы у человека выросли крылья за спиной, а не погружать его в траур. Помните о том, что в этом плане все наши города «маленькие». Образ вашей компании не ограничивается исключительно текущими сотрудниками и довольными клиентами, его формируют и все те, кто в той или иной степени соприкасается с вами, а это в том числе и соискатели. Старайтесь поддерживать имидж своей компании в положительном ключе.

### Глава 3. Рабочая атмосфера

Что ж, с собеседованиями мы разобрались. Давайте рассмотрим позитивный вариант: вы приняли сотрудника (-ов), а что же дальше? На мой взгляд, тут начинается самое интересное. На продуктивность и удовлетворенность персонала во многом влияет рабочая атмосфера в офисе.

Ключевую роль в ее формировании играет именно руководитель. Начнем с эргономики пространства. Об этом я задумалась далеко не сразу, тем не менее хочу поделиться своими наблюдениями. До пандемии у нашей компании был среднестатистический офис: кабинеты, переговорные, кухня – все помещения чистые и аккуратные, с современной техникой. Казалось бы, этого достаточно. Однако наши новые сотрудники, поработавшие до этого в Яндексе, Гугле и 2ГИС, начали сравнивать условия.

Их привлекла атмосфера в компании – наша корпоративная культура и активное участие руководящего состава во всех процессах, но со временем в ОСУ[1] стали поступать обращения о необходимости трансформации рабочего пространства (читай: ремонта) и его усовершенствования. Осуществить это удалось во время пандемии, когда началась «удаленка», более подробно о которой я расскажу чуть позже.

Кратко обозначу, на чем мы делаем акцент.


1. Освещение и мебель.

Очень важно организовать правильное освещение, ведь мы, айтишники, большую часть времени проводим у монитора. На этот счет у нас даже шутки свои появились.

Например, очень часто программисты не включают свет и закрывают жалюзи во время работы – монитор освещает пространство. Однако на предложение перевести их туда, где нет окон, то есть в полуподвальное помещение, они обижаются.

Во время ремонта одного из офисов мы установили крутое дизайнерское освещение – красиво и современно. Программисты одного из подразделений, переселенные туда, наших восторгов и заботы не оценили. Я несколько опешила от их вопроса: «А можно всё это снять (про люстры) и выключить?»

Кроме того, не стоит обходить вниманием и вопрос меблировки: эргономичная мебель помогает предотвратить физические недомогания и делает рабочее место комфортным. В этом вопросе свой горький опыт мы уже обрели. Как-то мы решили «сэкономить» пространство, закупив столы шириной не 120, а 100 см. Но недолго радовались своей находчивости – пространство стало перенасыщенным, а сотрудники выражали недовольство по поводу того, что физически не могут уместить на таких столах все необходимое. В результате в нашей компании появился свой стандарт – столы меньше 120 см мы просто не рассматриваем. Внимательно подходим и к выбору стульев: закупаем пробную партию, тестируем и, если понимаем, что они неудобные, меняем.

# Примечания

1

ОСА – анонимная обратная связь. Буквы в аббревиатуре расставлены в другом порядке, но мы в своей компании сделали это намеренно, чтобы прижилось само название. – Здесь и далее прим. автора, если не указано иное.