Елена Пясковская
Коммерческий директор. Практическое руководство

© Пясковская Е., текст, 2025

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2025 © ООО «1000 бестселлеров», 2025

Введение

Приветствую коллег и всех тех, кто только готовится стать предпринимателем!

Перед вами – книга о ведении бизнеса, связанного с продажами в сфере В2В. Мы поговорим о том, с чего стоит начинать, как развивать и что учитывать в управлении.

Давайте знакомиться. Меня зовут Елена Пясковская, совместно с мужем мы с 1997 года развиваем свою франчайзинговую сеть «ИнфоСофт», в которой работают более 400 человек. Наша миссия – родину автоматизировать, так как автоматизация помогает повышать эффективность бизнеса, для этого мы оказываем полный цикл услуг – от подбора, внедрения, обучения и сопровождения программного обеспечения 1С. Более 5000 клиентов обращаются в нашу франчайзинговую сеть ежегодно, 80 % из которых готовы нас рекомендовать, а это уже о чем-то говорит, на мой взгляд. Кроме того, мы развиваем свой учебный центр – Школу руководителей отдела продаж, а также занимаемся наставничеством в предпринимательстве. Это позволяет не только помогать коллегам, но и пополнять собственный опыт.

Свой первый отдел продаж мы открыли только в 2007 году, спустя 10 лет после запуска сети. Я лично занималась его построением. Так как, кроме меня, некому было поручить эту задачу. Слава богу, у меня было профильное образование по специальности «менеджмент», я прошла разные тренинги и курсы по построению отдела продаж, училась у великого Бакшта, Игоря Мана, Максима Баты-рева и других. У меня достаточно быстро сложилась картинка, каким будет мой отдел продаж. Как сейчас помню, приехала на встречу с клиентом и, пока его ждала минут 15, в ежедневнике накидала профессиональую лестницу развития менеджеров, матрицу компетенции, обороты на каждой ступени и портрет продавца. Как Менделеев, долго вынашивала, а потом за 15 минут сформулировала на бумаге. Вечером посовещалась с супругом, и он сказал, давай пробуй! И понеслась! Так я стала руководителем отдела продаж, а потом и коммерческим директором, а сейчас экспертом по продажам. За 27 лет много чего увидела у клиентов. Конечно же, и я совершала ошибки, поэтому мне точно есть чем с вами поделиться.

В предпринимательстве ведь как – на старте надо по чуть-чуть быть специалистом во всех областях: психологии, продажах, маркетинге, рекрутинге, бухгалтерском деле и прочем. Почему это так важно? На начальном этапе, когда еще нет приличной финансовой подушки, позволяющей взять в штат высококвалифицированных сотрудников в каждый отдел, приходится самостоятельно разбираться во многих вопросах. Уже потом, со временем, коллектив увеличивается и часть обязанностей удается делегировать «специально обученным людям», но ведь до этого еще как-то дойти надо, согласитесь? Давайте вместе подумаем, как в большинстве своем выглядят компании-новички? Как правило, это небольшой коллектив, где есть 1–2 амбициозных руководителя и 3–5 сотрудников, а иной раз и того меньше, они подготавливают какие-либо продукты или услуги и по мере своих возможностей предлагают их целевой аудитории. В зависимости от специфики кто-то стартует более успешно, кто-то менее. Однако цель у всех одна: настроить все так, чтобы деятельность приносила и удовольствие, и, конечно, материальное благополучие.

Мы с супругом начинали с малого. В нашем регионе уже был крупный поставщик 1С, не монополист, но доля рынка у него была значительная – около 90 %. Мы определили для себя цель: потеснить конкурента и выйти на серьезный уровень, к чему и начали поступательно идти. У нас была задача построить такую компанию, которая точно обойдет конкурента по всем фронтам и будет лучшей за Уралом по продаже, внедрению и сопровождению программного обеспечения 1С, и качество продукции и обслуживание поддерживаются на высоком уровне и постоянно совершенствуются. В то время мы следовали принципу: чем выше твои амбиции, тем больших результатов ты достигнешь. Мы смогли сделать цели своей реальностью, поэтому решили, что уже обладаем достаточным опытом, чтобы помогать как новичкам, так и тем, кто пока еще не особенно уверенно стоит на своих предпринимательских ногах.

В этой книге я хочу осветить некоторые особенно важные моменты для тех, кто решил пойти именно в сферу В2В: как подбирать команду, какие нюансы надо учитывать, как грамотно выстраивать материальную и нематериальную мотивации сотрудников, какие инструменты необходимы для ведения бизнеса и т. д. Я очень надеюсь, что каждый из читателей найдет на страницах издания много полезного и интересного для себя. Если что-то все же останется непонятным, вы всегда можете обратиться ко мне в телеграм-канале или пройти обучение в нашей школе – мы открыты для общения и с удовольствием поделимся своим опытом.

Безусловно, я не буду утверждать, что как только вы прочитаете эту книгу, то сразу же станете гуру бизнеса – инфоцыганство мне как-то не по душе. Одно могу сказать точно: после изучения этого материала во многих вопросах вы будете разбираться гораздо лучше. Я делюсь опытом с удовольствием, но ни в коем случае не навязываю свое мнение. Некоторым из нас почему-то гораздо проще учиться именно на собственных ошибках.

Кстати, заметила, что многие современные бизнес-тренеры, преподносящие себя едва ли не экспертом в сфере предпринимательства, грешат тем, что фактически остаются лишь теоретиками, а практического опыта у них либо нет, либо его совсем немного. Да, что-то полезное можно найти и у них, но ведь перенимать «живой» опыт гораздо полезнее.

В общем, принимать решение о том, читать эту книгу или нет, только вам. Надеюсь, наше совместное путешествие по страницам будет для вас увлекательным. Плодотворного всем времяпрепровождения!

Раздел 1
Люди решают все

Никколо Макиавелли когда-то написал: «Короля делает свита». Эта книга не о королях, однако фраза применима к любому представителю руководящего состава. Именно от подбора сильной команды зависит работа всей организации и ее развитие. Поэтому одной из главных задач руководителя с первых дней развития бизнеса является формирование крепкой основы.

Кто-то называет своих сотрудников винтиками-болтиками, деталями одного большого механизма, кто-то читает руководство по управлению рабами. Мне эти сравнения не по душе. Я считаю, что в команде есть стажеры и специалисты высокого уровня, и именно из первых при правильном отношении могут получиться Сотрудники – именно так, с большой буквы. Уже на этапе стажировки я смотрю, насколько совпадают ценности кандидата и компании, и если они сильно отличаются, то грамотного взаимодействия, увы, не получится.

Основная ценность любого предприятия – это люди. Чем бы вы ни занимались – продажи, услуги, производство, – именно люди стоят за выполнением работы. Даже компьютерами и станками чаще всего управляет человек. И он же выстраивает алгоритмы. Люди – основная ценность любой компании. Допустим, вы набрали сотрудников, выбрали «тех самых», а что дальше? Как сформировать командный дух? Давайте разбираться.

Важную роль играет отношение к коллективу. Люди чувствуют все, что вы про них думаете, как вы к ним относитесь, – это происходит на подсознательном уровне. Поэтому они будут возвращать вам сторицей ваше же отношение. Скопировав, допустим, безразличие, аналогичным образом станут относиться и к вам, и к рабочим моментам. Поэтому старайтесь не упускать из виду собственное отношение к подчиненным.

Приведу пример из своего недавнего опыта. В нашей компании есть услуга «Руководитель отдела продаж в аренду». Через управление чужими менеджерами по продажам в течение некоторого времени я нахожу слабые места в той или иной организации и предлагаю руководству варианты их исправления. Буквально недавно к нам обратилась компания, в которой, казалось бы, были достаточно неплохие продажники, качественно настроены учетная система и CRM, но… не хватало души от самого руководителя отдела. Он считал, что его сотрудники не отличаются высоким интеллектом, этакие «неразумыши» в мире продаж, которые вечно все делают не так. Думаю, вы уже догадываетесь, в чем здесь кроется основная ошибка. Даже не высказывая свои мысли подчиненным, руководитель подсознательно транслировал им: вы неудачники, вас везде нужно страховать, вести «за ручку». То есть он сам настраивал работу отдела на отрицательный результат. В этой компании у руководителя и коллектива не было не только коннекта между собой, но и желания его выстроить, что недопустимо для тех, кто хочет заниматься бизнесом эффективно и долгосрочно.

Лидер команды должен (тут нет ошибки – именно должен) выстраивать коммуникационный мост со своими сотрудниками, чтобы они понимали, куда и зачем он их ведет. На эту тему есть множество книг, курсов и тренингов, но все они будут бессмысленны при отсутствии желания и стремления со стороны руководителя учиться самому и менять отношение к людям и бизнес-процессам. У психологов, к примеру, есть такое выражение: если вы осознаете, что у вас есть проблема, это уже первый шаг на пути к ее решению. В случае возникновения затруднений не пускайте все на самотек, не старайтесь сменить команду целиком или отдельных сотрудников, разбирайтесь, где и на каком этапе произошел сбой в работе.

Надеюсь, ниже вы найдете ответы на многие свои вопросы.

Глава 1
Мои «секреты» работы с сотрудниками

Периодически читателям своего канала в рамках рубрики «Вопрос – ответ» я предлагаю задать интересующие их вопросы, чтобы понять потребности своей аудитории. Сканируйте QR-код, переходите по ссылке на мой telegram-канал.

Некоторое время назад меня спросили, как я в принципе выстраиваю взаимодействие с сотрудниками.

Есть у меня ряд, скажем так, «секретов», которые ежедневно приносят мне отличный результат.

Секрет первый: все начинается с подбора

Что может стать залогом успеха подбора классного кандидата? Конечно, качественно проработанная вакансия! Еще до начала поисков следует четко определить профиль должности того или иного сотрудника: чем он будет заниматься и круг его обязанностей. Затем обозначить показатели успешной деятельности (тот самый план) и размер вознаграждения. Только после этого можно составлять вакансию и начинать поиск «своего» сотрудника. Каждый кандидат хочет понимать, что и за какую цену ему нужно будет делать.

Секрет второй: постоянное развитие

Ведущая мотивация для сотрудников нашей компании – возможность развития как внутри сети, так и персонально. Безусловно, в каждом подразделении свои тонкости: у «продажников» – это профессиональная лестница, в других отделах – возможность участия в стратегических мероприятиях.

ЕСЛИ ПОСМОТРЕТЬ В ЦЕЛОМ, ТО УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС В ПРИНЦИПЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ. И НАИЛУЧШИМ ВАРИАНТОМ БУДЕТ ИМЕННО ВОВЛЕЧЕНИЕ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ В ЭТОТ ПРОЦЕСС.

Во-первых, это поможет избежать элементарной стагнации. Один собственник, каким бы активным человеком он ни был, может попросту не успевать заниматься всеми вопросами. Количество оперативных задач иногда зашкаливает: кассовые разрывы, оплата постоянных затрат, заработная плата сотрудников, а еще часто приходят разные мысли в голову по поводу развития бизнеса.

За что хвататься? Когда воплотить свои мечты в жизнь? Собственник может работать на разрыв, именно поэтому я и говорю о необходимости вовлечения всех сотрудников в деятельность компании – такой подход способен многократно повысить шансы на успех. Во-вторых, это позволит устанавливать и укреплять доверительные отношения, которые тоже можно расценивать как нематериальную мотивацию.

Секрет третий: правильно назначенные показатели деятельности каждой должности

В зависимости от направленности деятельности того или иного сотрудника оцифруйте показатели, по которым сможете понять, что он выполняет работу качественно. Например, в вопросах удержания клиентской базы это может быть процент продления сотрудничества. При этом обязательно давайте инструмент контроля – это может быть автоматизированная программа, в которой будут формироваться отчеты.

Секрет четвертый: искренне верьте в свое дело

Для себя я выделила главное – вера в свое дело может сотворить чудо. Если поверите сами, то поверит и команда. Тот же принцип я декларирую в продажах: невозможно быть суперпродавцом, не любя свой продукт. Ваше дело имеет глубинный смысл для общества, вы же не просто так открыли свой бизнес. Обычно, разговаривая с предпринимателями, я всегда вижу предназначение – оно кроется в том, чтобы исправить какую-то несправедливость в этом мире. Например, предназначение «ИнфоСофт» – помогать бизнесу с помощью автоматизации быть успешными на рынке! На мой взгляд, вера собственника в свое дело – это одна из самых сильных мотиваций для сотрудников, ведь они подсознательно считывают отношение собственника.

Секрет пятый: любовь

Любите каждого члена своей команды, уважайте его интересы и раскрывайте их таланты, ведь именно в этом случае у вас все получится! Безусловно, многое из того, что я перечислила, как раз зависит от команды. Предлагаю рассмотреть с азов – собеседования. Если вы все грамотно подготовили, то, казалось бы, удача уже за углом. Однако бывает всякое…

Глава 2
Собеседование: мы дальше вместе или врозь

Условно любое собеседование состоит из трех частей.

• Знакомство и начальное общение. Здесь кандидат «открывается», отвечает на вопросы – это позволяет вам узнать его.

• Тестовые задания и кейсы. На данном этапе можно проверить профессионализм кандидата или его потенциал. Например, дважды в год, весной и осенью, в рамках программы «Суперстажер» мы принимаем студентов-третьекурсников. Не все из них становятся нашими постоянными сотрудниками, тем не менее таким образом мы пополняем наши ряды. К примеру, из 100 человек последнего набора около 15–20 получат офферы – они показали лучшие результаты при прохождении испытательного срока и готовы и дальше совмещать работу и учебу.

• Вопросы кандидата о будущей должности. Здесь в большей степени вы отвечаете на вопросы, однако именно их качество позволяет вам понять, как мыслит ваш потенциальный сотрудник.

Думаю, здесь все весьма стандартно и понятно. В случае успешного собеседования вы обретаете нового сотрудника, а он, соответственно, работу. Сторонами подписывается договор – и… поехали! Однако, помимо обычного трудового контракта, я «заключаю» и психологический. Слышали о таком?

«Википедия» подсказывает, что это «неявная система взаимных ожиданий и представлений между работником и работодателем. Термин используется при анализе трудовых отношений или при обосновании реакции работника на организационные изменения».

Уже из определения понятно, что это неявное действие, чаще всего не подразумевающее подписания бумаг, а происходящее устно. Я рассматриваю это как введение нового человека в нашу корпоративную культуру, разъяснение ему того, что допустимо и запрещено в компании.

Задача психологического контракта – обязательно обозначить то, что остается между строк в должностной инструкции. Причем касаться это может не только новичка, но и уже действующего сотрудника при условии каких-либо глобальных изменений в фирме.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ ВСЕГДА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ. ЛУЧШЕ ВСЕГО ДЕЛАТЬ ЭТО ИНДИВИДУАЛЬНО, ОДНАКО ДОПУСТИМО И ГРУППОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ.

Последнее, к слову, более подходит для «старожилов» при системных изменениях, поэтому я также отражу это в текущей главе.

Как это делаю я? Так и говорю: «Сейчас мы заключим психологический контракт и обсудим, что можно делать в нашей компании, а что категорически запрещено». Уже в это я вкладываю серьезность намерений и призыв к ответственности. Так у сотрудника – действующего или потенциального – возникает понимание того, что это не обычная беседа, а некий договор «по понятиям». Проводить лучше лично, в крайнем случае по видеосвязи: это позволит вам сразу видеть реакцию человека.

Обозначу, что «прописано» именно в нашем психологическом контракте.

1. У нас принято обращение на «ты». Безусловно, к людям, которые намного старше, при желании можно обратиться и на «вы», однако первый вариант никто обиженно не воспримет «тыканьем». На мой взгляд, это значительно упрощает преодоление барьеров, что очень важно при работе с молодежью – так они быстрее адаптируются, обучаются, решают различные задачи и получают квалификацию.

Такое обращение обусловлено нашим демократическим стилем управления и, как следствие, открытой и дружественной корпоративной культурой. Конечно, во многом стиль общения зависит от возраста основной массы ваших сотрудников. Например, лично мне, уже достаточно взрослой даме, в первое время было немного некомфортно, но потом я привыкла. В целом заметила, что люди из поколения 1970-1990-х годов переходят на «ты» только спустя время, да и то не все. Причина мне видится в воспитании – оно, в отличие от современного, просто другое.

Резюмирую: я выступаю за обращение на «ты», но с соответствующим уважением и без излишнего панибратства – авторитет руководителя должен быть непререкаем.

Как-то один из подписчиков поделился личной историей: в их компании тоже принято обращение по имени и на «ты». Однако в случае каких-то оплошностей со стороны сотрудника руководитель называет его по имени и отчеству и на «вы». Вот такой показатель недовольства!

2. Дисциплина. Рабочий день с 09:00 до 18:00, однако не всегда сотрудники бывают пунктуальны. На этот случай у нас действует правило: если ты задерживаешься, обязательно предупреди своего непосредственного руководителя вне зависимости от причины. Новички стараются соблюдать это правило, а вот со «старичками» бывают казусы.

По моим наблюдениям, привычка опаздывать по утрам более свойственна молодежи. В качестве причины чаще всего фигурирует банальное «проспал». Помнится, когда-то мы пытались решить эту проблему в отделе продаж введением штрафов и увеличением плана по звонкам. Вот только хорошего в этом мало. Объясню: это раньше само слово «штраф» вызывало у провинившегося страх и попытку все исправить, а сейчас подобная мера наказания воспринимается… как возможность откупиться. Если ты позволяешь это одному, то и для других дурной пример может быть заразительным. Здесь следует рассматривать ситуацию глубже. Дисциплина равна ответственности, одним из признаков отсутствия которой являются опоздания. Его причины, которые выявила я:

• несерьезный подход к работе. Сотрудник не придает значения своему поведению, для него это ерунда. В этом случае напомните ему принятые у вас правила, посмотрите на его реакцию;

• отсутствие конкуренции за рабочее место. Нередко сотрудники, не имеющие замены, позволяют себе некоторые вольности, которые фактически свидетельствуют о неуважении к коллегам. Подумайте о причинах зависимости от конкретного сотрудника. Если должность в чем-то уникальна, «вырастите» дублера, но обязательно пересмотрев размер заработной платы и круг обязанностей;

• звездная болезнь. Увы и ах, но часто именно талантливые сотрудники разлагают дисциплину в коллективе.

Это недопустимо. Путем бесед постарайтесь спустить «звездуна» с небес на землю.

«Рыба гниет с головы» – именно эта пословица когда-то меня отрезвила. На мой взгляд, руководитель должен своим поведением подавать пример сотрудникам, ведь, по сути, их можно сравнить с детьми, которые копируют все, что транслирует «главарь банды». Так что именно руководитель должен следить за соблюдением дисциплины в коллективе. Спустите с рук одному – считай, сами и начали разваливать команду. Не исключено, что кого-то придется уволить, однако в данном случае это будет во благо.

3. У нас плавающий обеденный перерыв. Нет, это не по 10–15 минут варварских набегов на кухню в течение дня, хочешь наслаждаться своей едой в течение часа – пожалуйста. Но! Если речь об отделе продаж или о клиент-менеджерах, то лучше обсудить очередность, чтобы в кабинете в любое время оставался тот, кто сможет пообщаться с клиентом. Это один из принципов клиентоориентированности.

4. Если сотрудник понимает, что его рабочее место недоукомплектован©, лучше сразу поставить в известность руководителя. Принцип «молчание – золото» в данном случае не подходит. Мы в целом приветствуем диалоги, где можно обсудить все рабочие моменты.

5. Если у сотрудника возникают мысли об увольнении, следует заранее сообщить о своем намерении, не откладывая это до фактического дня выхода на новую работу. Мы считаем, что честность порождает честность в ответ. Ситуации бывают разные, однако мы всегда за открытый диалог.

6. Так и вспоминается: «Чистота – залог здоровья». В данном случае это относится к рабочему месту! Вопросы порядка на рабочем месте и в общем пространстве также приходится обозначать, так как они, увы, бывают очевидны не для всех.

7. Мы предоставляем возможности для развития (это включает обучение и тренинги), что особенно привлекательно для молодежи, поэтому у нас разработаны матрицы компетенции и лестницы профессионального развития. Сидеть «для красоты» в нашей компании не получится – каждый соискатель сразу предупреждается об этом. Клиенты хотят работать с профи, а мы заинтересованы в превращении стажера в высококлассного специалиста, чтобы от любого взаимодействия все получали только положительное впечатление.

Вот, в общем-то, и все основные пункты принятого у нас психологического контракта. К его «подписанию» лучше подходить ответственно, поэтому этот внутренний кодекс следует заранее продумать, можно даже оформить все в виде памятки. Все же слышали: «Многие инструкции написаны кровью». В нашем случае все не настолько печально, однако при определении правил, принятых у вас, основывайтесь на своем или близком вам по духу опыте руководства.

Что еще хочу отметить по психологическому контракту: радуйтесь, если действующий или пока еще потенциальный сотрудник во время озвучивания вами правил задает вам вопросы. Так он пытается прояснить некоторые моменты, то есть осмысляет и примеряет на себя сказанное. Здесь будет достаточно ваших честных ответов.

Почему я решила рассказать об этом именно здесь? Порой некоторые пункты этого контракта могут оказаться неприемлемыми для соискателя, равно как и действующий сотрудник может вдруг забыться или взбунтоваться – в жизни полно неожиданностей.

Вернемся к собеседованиям. Далеко не каждое может завершиться наймом сотрудника. Бывает так, что вот вроде и человек сам по себе хороший, но «не твой», причем это может касаться не только профессиональных компетенций, но и элементарного расположения.

В своей компании мы придерживаемся такой политики, что даже в подобных случаях мнение о нас как о работодателе должно оставаться положительным. Мы очень много работали над выстраиванием собственного бренда и уже три года подряд входим в топ-100 работодателей России по версии компании HeadHanter, чтобы позволить хотя бы одному негативному отзыву в интернете запятнать нашу репутацию. По этой причине даже неудачные собеседования стараемся завершать в положительном ключе.

ТАК, ЕСЛИ УЖЕ ПОСЛЕ ПЕРВОГО ЭТАПА ВЫ ПОНИМАЕТЕ, ЧТО КАНДИДАТ ВАМ НЕ ПОДХОДИТ, НЕ СВОРАЧИВАЙТЕ ВСТРЕЧУ МОМЕНТАЛЬНО. ПРОПУСТИТЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПОЗВОЛЬТЕ ЕМУ ЗАДАТЬ СВОИ ВОПРОСЫ – ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, ВЫ ЗАВЕРШИТЕ ИНТЕРВЬЮ НА ПОЗИТИВНОЙ НОТЕ.

Рекрутеры всегда объясняют кандидатам, каких навыков и качеств ему не хватило, чтобы взять его на работу. Смотрели фильм «Мне бы в небо?» Надо завершать неудачное собеседование так, чтобы у человека выросли крылья за спиной, а не погружать его в траур. Помните о том, что в этом плане все наши города «маленькие». Образ вашей компании не ограничивается исключительно текущими сотрудниками и довольными клиентами, его формируют и все те, кто в той или иной степени соприкасается с вами, а это в том числе и соискатели. Старайтесь поддерживать имидж своей компании в положительном ключе.

Глава 3
Рабочая атмосфера

Что ж, с собеседованиями мы разобрались. Давайте рассмотрим позитивный вариант: вы приняли сотрудника (-ов), а что же дальше? На мой взгляд, тут начинается самое интересное. На продуктивность и удовлетворенность персонала во многом влияет рабочая атмосфера в офисе.

Ключевую роль в ее формировании играет именно руководитель. Начнем с эргономики пространства. Об этом я задумалась далеко не сразу, тем не менее хочу поделиться своими наблюдениями. До пандемии у нашей компании был среднестатистический офис: кабинеты, переговорные, кухня – все помещения чистые и аккуратные, с современной техникой. Казалось бы, этого достаточно. Однако наши новые сотрудники, поработавшие до этого в Яндексе, Гугле и 2ГИС, начали сравнивать условия.

Их привлекла атмосфера в компании – наша корпоративная культура и активное участие руководящего состава во всех процессах, но со временем в ОСУ[1] стали поступать обращения о необходимости трансформации рабочего пространства (читай: ремонта) и его усовершенствования. Осуществить это удалось во время пандемии, когда началась «удаленка», более подробно о которой я расскажу чуть позже.

Кратко обозначу, на чем мы делаем акцент.

1. Освещение и мебель.

Очень важно организовать правильное освещение, ведь мы, айтишники, большую часть времени проводим у монитора. На этот счет у нас даже шутки свои появились.

Например, очень часто программисты не включают свет и закрывают жалюзи во время работы – монитор освещает пространство. Однако на предложение перевести их туда, где нет окон, то есть в полуподвальное помещение, они обижаются.

Во время ремонта одного из офисов мы установили крутое дизайнерское освещение – красиво и современно. Программисты одного из подразделений, переселенные туда, наших восторгов и заботы не оценили. Я несколько опешила от их вопроса: «А можно всё это снять (про люстры) и выключить?»

Кроме того, не стоит обходить вниманием и вопрос меблировки: эргономичная мебель помогает предотвратить физические недомогания и делает рабочее место комфортным. В этом вопросе свой горький опыт мы уже обрели. Как-то мы решили «сэкономить» пространство, закупив столы шириной не 120, а 100 см. Но недолго радовались своей находчивости – пространство стало перенасыщенным, а сотрудники выражали недовольство по поводу того, что физически не могут уместить на таких столах все необходимое. В результате в нашей компании появился свой стандарт – столы меньше 120 см мы просто не рассматриваем. Внимательно подходим и к выбору стульев: закупаем пробную партию, тестируем и, если понимаем, что они неудобные, меняем.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

ОСА – анонимная обратная связь. Буквы в аббревиатуре расставлены в другом порядке, но мы в своей компании сделали это намеренно, чтобы прижилось само название. – Здесь и далее прим. автора, если не указано иное.

Вернуться