# Шаги к успеху

Илья Юрьевич Леонтьев

Книга тележурналиста Ильи Леонтьева была написана в те годы, когда российское региональное телевидение находилось на пике популярности и на пороге последующего спада. Изначально она задумывалась, как некий учебник для сотрудников информационных служб, однако в итоге стала свидетелем времени, когда голубые экраны были главным источником информации для россиян.

Посвящается профессионалу, энциклопедисту.

Моему первому и главному учителю тележурналистики

Александру Михайловичу Сапронову.


ОТ АВТОРА

Помню, как в советские годы мы с родителями звонили родственникам в город Майкоп. Для этого надо было идти на специальный пункт междугородной телефонной связи. В зале, забитом десятками людей, надо было отстоять очередь, заказать разговор, а потом ждать, когда телефониста осуществит соединение. Заканчивалось всё в тесной деревянной кабинке, где приходилось так орать в трубку, что в Майкопе вероятно было слышно и без телефона.

Прошло три десятка лет. С исторической точки зрения – меньше, чем миг. Но теперь связаться практически с любой точкой мира, можно не выходя из дома, причём по видеосвязи и без дополнительной оплаты. Технологии стремительно поменялись и современное вдруг стало анахронизмом. К сожалению, такая же судьба постигла и эту книгу. Она была создана в середине 2010-х годов. Региональное телевидение в России уже достигло своего пика, за которым последовало неизбежное падение. С одной стороны, уже начали делать первые робкие шаги социальные сети, с другой, в стране шёл процесс централизации всего и вся, а идеологическая сфера была одной из первых. В итоге телевидение, причём не только региональное, но и федеральное из гранда превратилось в рядовое СМИ. Равное среди многих.

Книга задумывалась, как некий учебник, но в итоге эти знания оказались невостребованными. Она стала неким свидетелем эпохи, времени, когда голубые экраны были настоящими властителями умов.


ПРЕДИСЛОВИЕ

Мимо окна, всё ускоряясь, проносился промышленный пейзаж саратовской окраины. В прошлом солидные заводские корпуса сменяли дачные массивы. Фирменная «девятка» набирала скорость и уносила в Москву очередную порцию провинциалов. Я стоял в коридоре и уже собирался выставить соседей по купе, чтобы переодеться, как запищала SMS-ка от заместителя: "Пришли доли. У нас в 2 раза больше, чем у ТТВ". После этих строчек я уже не видел унылый апрельский пейзаж за окном. Хотелось петь и прыгать, целовать всех симпатичных девушек в вагоне (благо в Саратове так много красавиц)! Пойти в ресторан, купить спиртное на все деньги и угощать попутчиков.

История этого помешательства началась в 2004 году, когда меня назначили главным редактором отдела новостей телеканала ТНТ-Саратов. Эта книга – ощущения, впечатления, опыт, знания, полученные на этом посту. Эти три года навсегда останутся в моей памяти. Мы с ребятами прошли путь от средненькой программы второго эшелона до лидера саратовских теленовостей. Это записи попытка осмыслить этапы развития региональных информационных программ, найти более-менее универсальные способы и советы по увеличению популярности. Не учебник, но познавательное чтение, не без скромных выводов автора. Предназначены они для всех, кто делает региональные новости. В первую очередь главных редакторов, администраторов и директоров информационных программ. И да простит меня искушённый читатель, но некоторые эпизоды я буду, что называется, "разжёвывать", ибо уровень подготовки телевизионных кадров на просторах нашей необъятной настолько разный, что диву даёшься.

Почему я решил, что у меня есть право писать эту книгу? Во-первых, хотелось бы иметь подобное сочинение самому в начале редакторского пути. Во-вторых, насколько мне известно, при всём обилии литературы для журналистов, она посвящена творческим вопросам, а административные затрагиваются мимоходом. В-третьих, за два с половиной года доля[1] программы «Новости. Телеобъектив» выросла с 2,1% до 20,0%.

И не забывайте про субъективность авторской оценки. То, что описано ниже имело место с конкретными людьми, в определённое время, в неповторимых исторических условиях.


ГЛАВА 1. ПЕРВЫЕ ШАГИ

Назначение. Итак, вам предложили стать главным редактором отдела новостей. Обычно, в провинции это происходит спонтанно. Ваш предшественник ушёл в декрет, нашёл другую работу, уехал в Москву или его уволили за пьянство. В один прекрасный день директор объявляет: теперь в новостях главный ты.

Дальше есть два пути. Первый простой: "Я не готов, не чувствую в себе силы". Если говорить это аргументировано, без кокетства, директор поймет, и настаивать не будет. Но идти по этому пути можно только в том случае, если вы на 100% уверены, что не справитесь. Предложите руководителю поискать другую кандидатуру. Это добавит вам веса в глазах начальства, а вакансия редактора лет через несколько вновь освободится.

Путь второй. Вы не против порулить новостями, давно об этом мечтали, думаете, что редакторская работа создана специально для вас. В этом случае не размышляйте долго (не более 3-х дней) и не советуйтесь ни с кем в компании. За пределами (с родными, друзьями) можно, а вот в конторе не стоит. Даже в самой маленькой компании, в самом глухом городишке на ТВ жуткая конкуренция. Наверняка в коллективе найдётся куча людей, которые и сами не претендуют на должность редактора и вам не дадут. Во-первых, "пенсионер" (воспитанный ещё в системе советского ГТРК) решит, что им не может руководить молокосос. Во-вторых, выпускница журфака (филфака) областного университета скажет, что у вас нет профильного диплома. А местные звёзды… ну, на то они и звёзды, чтобы иметь собственное мнение. Теперь представьте, если три перечисленные категории – это один человек. Не советуйтесь ни с кем в компании и долго не думайте. Информация имеет свойство просачиваться и предложение директора рано или поздно дойдёт до всех.

Лично мне должность редактора новостей на ТНТ-Саратов предлагали дважды. Первый раз я посоветовался с коллегами и долго думал. Нужно ли рассказывать, чем всё закончилось?

Наследство. Вас назначили. Пожалуй, первое, что стоит сделать, это сесть и задуматься. Решить с чего начинать и за что браться в первую очередь. Даже если в редакции "пожар", не суетитесь, не бросайтесь разгребать завалы. Они возникли задолго до вас. Причём компания так работает, это её обычный ритм. Выдержка и взвешенность позволят составить нормальный план, определить основные приоритеты, выяснить, чего, собственно, от вас лично и от службы информации хочет директор, а не метаться, как "пожарная команда". Пара дней размышлений не повредят. Даже руководство раньше, чем через пресловутые "сто дней" спрашивать строго вряд ли будет.

Помню, как только меня назначили, стал каждый день следить за долями и рейтингами[2] программы, ждал роста. И долго удивлялся, почему его нет!

Новости это одна из самых косных, традиционных структур на ТВ. Не ждите в них быстрого роста популярности, кстати, как и падения. Основы движения кривой рейтинга в теленовостях закладываются на несколько месяцев вперёд. Зритель очень долго решает, продолжать ему смотреть конкурентов или переключиться на ваш продукт. Размышления эти занимают до полугода. А в нашем случае заметный рост доли телесмотрения произошёл только через 2,5 года напряжённой работы.

Если появляется человек, который обещает результат "прямо завтра", то плюньте ему в глаза – это лжец. Единственное условие если это не генеральные директора Первого канала, России или НТВ. Только эти каналы могут себе позволить вложить миллионы долларов в "Танцы…", "Цирк…" или "Мордобой со звёздами". Только в этом случае можно рассчитывать на резкий рост рейтинга. Во всех остальных случаях вас или, что ещё хуже, директора водят за нос. Ну, нельзя в регионе, на двух с половиной камерах, с четырьмя сотрудниками, за 700 рублей регулярно делать профессиональные и популярные передачи. На ТВ, как и везде, сначала нужно вложить, а уж потом получать. Тем более опасайтесь случаев, когда некто предлагает изобрести велосипед, например, давать сюжеты без журналистского текста или везде подкладывать музыку. Россия славиться учёными и балетом, а не телевизионщиками (к сожалению). Единственный отечественный проект признанный Западом – "Дом – 2". Только его купил западный медиагигант компания SONY.

Попытки перевернуть всё с ног на голову особенно в провинции заканчиваются полным провалом. Например, в Саратове одна из компаний около года делала новости без журналистских начиток, на синхронах и интершуме. Так директор захотел, а главный редактор не смог убедить этого не делать. В итоге выпуск получил рейтинг равный проценту погрешности при подсчетах, и редакции пришлось несколько лет выправлять загубленное положение.

Ещё один опасный момент, который может повлиять на развитие информационной программы и всей компании в целом, это идея «Москва нам не указ, у нас свой менталитет, особенности». Особенно эту формулу любят журналисты старшего поколения. В силу объективных причин им сложно познавать новое, экспериментировать. Производственные процессы костенеют, все новинки отвергаются. Ещё хуже, когда так говорят молодые люди. Таким образом, они прикрывают собственный непрофессионализм. Законы телевидения, психологии восприятия и люди везде одинаковые. И в Вашингтоне, и в Москве, и в Саратове, и в самой глухой деревне. Их интересуют разные темы, но они предпочитают профессиональную подачу, а не доморощенные приёмчики. Зрителю XXI века есть с чем сравнивать, у него несколько телеканалов. 90% населения России узнают новости из теленовостей[3]. Не получив информации в приемлемом для него виде человек нажмёт кнопку на пульте. Смотрите столичные, мировые каналы и вы. Не совершайте глупых ошибок. Идите по проторенной дорожке за лидерами, а не пытайтесь рубить просеку в глухой тайге, да ещё и в неверном направлении.

Оценивать положение доставшегося вам хозяйства лучше на бумаге и по пунктам. Это создаст наглядность и наметит точки возможного роста. Например, когда это сделал я, выяснилось, что в новостях на ТНТ-Саратов 11 сотрудников и 8 посадочных мест. Пришлось срочно искать стулья.


Аналитическая записка

о работе службы новостей за первый квартал 2004г.

I. Общие положения.

Первый квартал 2004 год для отдела новостей связан со значительными переменами. Первая из них приход нового редактора Ильи Леонтьева.

Вторая – новые (переделанные) выпуски «Телеобъектива» на утро, а затем и появление утренних и вечерних ведущих.

Одно из главных достижений отдела – усиление корпуса ведущих информационных программ. С этой задачей не могли справиться два предыдущих редактора отдела Татьяна Бреус и Юлия Усова. В то время увольнение одного ведущего ставило на грань срыва работу всего отдела. После увольнения Анастасии Мальцевой, Илья Леонтьев в течение месяца вёл программу «Телеобъектив» один. На сегодняшний день эта проблема полностью снята. В отделе воспитан собственный ведущий – Элла Бойко, переманена у конкурентов – Ольга Пильгейкина, ведутся переговоры с другими саратовскими телеведущими.

Стабилизировался хронометраж выпусков программы. Если раньше он мог плавать от 8 до 23 минут, то за минувший квартал стабилизировался на уровне 12 – 18 минут.

Вырос профессиональный уровень сотрудников отдела. Редактор-журналист Элла Бойко, ведущий информационных программ Ольга Пильгейкина, главный редактор отдела Илья Леонтьев прошли обучение во всероссийском центре «Практика» (Н. Новгород). Заместитель главного редактора Ольга Маркова получила благодарственное письмо от начальника Главного управления Центрального банка России по Саратовской области.

В программе появились регулярные сюжеты о жизни районов Саратовской области. Учитывая, что канал ТНТ-Саратов вещает на область, подготовка этих сюжетов Сергеем Кудряшовым даёт большой положительный эффект.

Впрочем, главным и самым объективным показателем работы отдела являются данные телесмотрения TNS Gallup media. По данным этой компании (анализ 16 недель с 8 декабря 2003г. по 9 апреля 2004г.) наблюдается некоторая положительная динамика. Если до нового года доля выпуска в 19-00 падала до 1,7% (усреднённый показатель за неделю), то за минувший квартал доля не опускалась ниже 2,1%. Наблюдается и определённый рост показателей, пока малозаметный, по причине короткого отрезка наблюдений.

II. Статистические данные

В настоящий момент штат отдела новостей состоит из следующих сотрудников:

Главный редактор – И.Ю. Леонтьев,

Заместитель главного редактора – О.В. Маркова,

Обозреватель – С.В. Кудряшов,

Собственный корреспондент – А. Г. Головчинская,

Собственный корреспондент – Д.С. Минхазов,

Корреспондент – М.В. Рыжкова (по совместительству),

Ведущий информационных программ – О.В. Пильгейкина,

Ведущий информационных программ – Э.Б. Бойко,

Ведущий информационных программ – А.В. Самсонов (по совместительству),

Оператор видеосъёмок – А.В. Буланов,

Оператор видеосъёмок – А.В. Шевцов.

В отделе в настоящий момент имеются следующие рабочие места:

редакторское – 1 шт.,

журналистских – 6 шт., из них оснащённых компьютерами 2 шт.

просмотровых DV CAM – 1 шт.,

операторских – 2 камеры (своего стола, стульев у операторов нет),

стульев – 8 шт. на 11 сотрудников.


Итак, некоторые критерии оценки вашего «наследства» (они могут быть свои и иначе ранжироваться по важности):

– Кадры. Вы должны себе чётко представлять, кто с вами работает. Кто способен (пусть и в перспективе) делать новости, а кто фактически является балластом. Выяснить это просто – проанализируйте работу сотрудника за 1-2 месяца. Человек «лепит проходняки»[4] или пытается, ищет, старается.

– Техника. Даже если у вас одна камера и один монтажный пост на всю компанию, не всё так плохо. Можно подумать о 2-х сменной работе операторов и монтажёров (утро и день, день и вечер), а это уже в 1,5-2 раза больше "картинки". А уж за вечерние смены с умеренным количеством спиртного (с вашей санкции и разрешения директора) сотрудники будут вам благодарны и сделают такие сюжеты! Кроме того, эта система позволяет готовить кадровый резерв. При потере ведущих операторов и монтажёров на первые роли автоматически выйдут их сменщики.

Особо стоит сказать о состоянии (степени износа) техники. Когда мы начинали в нашем распоряжении были очень старые видеомагнитофоны и камеры формата S-VHS. Они были головной болью операторов: жевали кассеты, не отпускали аккумуляторы, выключались. Но их разумное распределение по выездам, увеличение времени на съёмку сюжета дали результат. И помните, сенсационное интервью зритель проглотит и на VHS, а если "картинка пустая", то и Betacam не поможет.

– Помещения. На ТНТ-Саратов это был больной вопрос. Рабочих места категорически не хватало. Поэтому пришлось ввести свободный график работы: есть съёмки, журналист и оператор сидят и ждут, нет – до свидания. И ещё один совет. Если есть возможность, выделите помещение для отдыха, раздумий, где сотрудники смогут побыть в тишине. Иногда им это так надо!

– Рейтинги и доли. Их я специально поставил последними в оценке "наследства". Это самые изменчивые величины. И в ваших силах сделать так, чтобы они были на достойном уровне.

Начальство. Описывать руководителей российских региональных каналов – дело гиблое. Кто только не стоит у руля местных компаний. В подавляющем большинстве это люди от ТВ крайне далёкие. Просто когда-то они решили или им предложили сделать телеканал. С одной стороны, это просто здорово. Такие руководители не знают, как работала старая советская система, не считают её идеальной, они занимают активную жизненную позицию, имеют связи. С другой – им приходится заново изобретать велосипед. Недостаток базовых знаний о технологии телевизионного производства, о психологии зрителя приводят к просчётам и неудачам, финансовым проблемам и топтанию на месте.

Нина Зверева попыталась классифицировать директоров региональных компаний. У неё получилось три категории: менеджер, коллега, чиновник[5].

Директор-менеджер – это, прежде всего, экономист. Он умеет зарабатывать. Для него телевидение это способ получить прибыль. В этом смысле для него нет существенной разницы, каким производством руководить. К плюсам этого типа руководителя можно отнести появление рейтинговых (читай выгодных) программ; он заботится об обучении персонала, повышении его профессионального уровня; он не трепещет перед идеалами прошлого, а активно ищет и пробует новое. Минусы – очень прагматичный подход к творчеству, для него важно не вдохновение и высокие сферы, а вполне осязаемые деньги.

Директор-коллега – это, как правило, люди выросшие в самой компании. Они достигли не только карьерных высот, но и авторитета у коллег. У них большие амбиции и сильная любовь к делу. Плюсы: он отлично разбирается в специфике работы; помогает советом, делится идеями. Поскольку он фигура в городе известная, то может находить контакт с бизнесом и властью. Минусы «коллеги» это в первую очередь нехватка экономических знаний; он с трудом расстается с ветеранами канала, считает их мнение истинным; каждую программу оценивает с точки зрения собственного вкуса, а уж потом долей и прибыли.

Директор-чиновник – это в основном руководители региональных подразделений ВГТРК. На ТВ они попали, потому что оказались в чиновничьей обойме. Они хорошие «царедворцы», «держат нос по ветру» и никогда не забывают о личной выгоде. Их собственное мнение о канале складывается из отзывов окружающих, в первую очередь вышестоящих коллег-чиновников. Плюсы: такие начальники легко выбивают деньги для канала из бюджетов всех уровней; хорошо ориентируются в политической ситуации; способны решить множество спорных вопросов; стимулируют участие компании в конкурсах (правда, за призами на сцену поднимаются сами). Минусы «чиновников» в том, что их, по большому счёту, не интересует что выходит в эфир; им нет дела до жизни и положения сотрудников; бывает, что директор меняет служебные иномарки два раза в год, а журналисты и операторы получают гроши.

На мой взгляд, это достаточно характерные типы, и, наверняка, во время прочтения описания у вас возникли перед глазами знакомые образы.

Рассказ о директорах у Нины Зверевой заканчивается словами: «… как известно, процесс общения как минимум двусторонний. Следовательно, и для журналиста очень важно найти подход к директору, к какому бы типу последний не принадлежал»[6], если для журналиста это «очень важно», то для главного редактора жизненно необходимо. Во многом реализация всего написанного в этой книге зависит от того, есть контакт с директором или нет. И уж совсем не конструктивно противостоять (конфликтовать) с генеральным. В этом случае вы ни успеха не добьётесь, ни работу не сохраните.

На примере генеральных директоров ТНТ-Саратов, а их за три года сменилось четверо, рассмотрим некоторые особенности характера руководителей, с которыми придётся столкнуться главному редактору службы новостей. И попытаемся вывести способы как нейтрализовать слабые стороны руководства и использовать сильные.

Первый директор стоял у истоков канала. Прошёл путь от домовой кабельной сети до областного телеканала. В силу личностных особенностей он пытался контролировать все процессы в компании, вплоть до покупки туалетной бумаги. Пытался вникать во все процессы: производство продукции, её продажу, отношения между сотрудниками. А поскольку в одиночку контролировать всё нельзя, жизнь компании была крайне формализована и бюрократизирована. Мы писали стопки служебных записок и докладных, кипы отчётов. Естественно, это мешало работе, отнимало время. И самое интересное желание директора контролировать всех и вся, привело к прямо противоположному результату. Он зарывался в кипах бумаг, и пропускал возможные точки роста. Нечистоплотные сотрудники, пользуясь запутанным документооборотом, решали свои личные вопросы.

Чтобы эффективно работать с таким руководителем придётся принять его правила игры. Редактору нужно научится канцелярскому стилю общения. Придётся писать множество отчётов, докладных и служебных записок. Добивайтесь, чтобы босс их визировал, а потом с этой подписью идите по инстанциям, требуйте реализации задуманного. Тут важно не медлить, иначе кто-нибудь напишет противоположную бумажку, директор подпишет её и всё начнётся с начала. Возьмите за правило раз квартал, полгода писать отчёты о работе отдела. Благодаря этому вы всегда сможете заявить, как же, я вам об этом сообщал, помните отчёт?!

Второй руководитель компании был человеком без собственного мнения и не принимал никаких решений самостоятельно. Во всём вплоть до мелочей советовался с учредителем. Работать с ним было сложно. Решение даже текущих вопросов растягивалось на несколько недель. Студия могла месяц сидеть без новых кассет, не говоря уже о более дорогих покупках. За время его руководства не менялось оформление, и не появлялись новые программы. Не понимая технологии телевизионного производства, директор пытался экономить на актёрах для рекламных роликов, оборудовании, промо-материалах. В итоге, собирая копейки, компания теряла рубли. Доля телесмотрения не менялась, не было увеличения продаж рекламного времени.

Советовать, как поступать в этом случае сложно. Пожалуй, самый действенный способ активизации работы – знакомство непосредственно с учредителем или его ближайшими помощниками. Только не стоит прыгать через голову генерального с принятием решений. Поступайте хитрее, просите у директора разрешения самому обсудить с хозяином сложные вопросы, а потом, когда вопрос будет решён, делите лавры на двоих (какая в принципе разница кто решил, главное, что вопрос в итоге решён). И демонстрируйте болезненную реакцию на трату каждой копейки.

Третий директор был уникальным человеком. Полковник КГБ в отставке. Это был один из лучших руководителей в моей биографии. Он абсолютно не разбирался в телевизионном производстве, но компенсировал это незнание постоянным диалогом с руководителями структурных подразделений. А жизненный опыт и аналитическая подготовка (не зря же он в КГБ до полковника дослужился) позволяли, не зная телевизионных тонкостей, эффективно управлять компанией.

Общаться с ним было приятно и легко. Можно выделить только один недостаток. Мне было не с кем посоветоваться, не было профессионального взгляда со стороны. Хотя благодаря этому становишься самостоятельным и можешь принимать решения, всю ответственность за которые потом берешь на себя.

Четвёртый директор относился к категории «коллега». У него был опыт работы на коммерческом ТВ и в правительстве Саратовской области. Его собственные бизнес-проекты работали достаточно эффективно. С ним было легко найти общий язык, и не приходилось по 3 часа объяснять, зачем на съёмочной площадке нужны отражатели[7]. Итак, директор-коллега. Самое сложное в общении с ним было подготовиться к разговору. Как профессионал он не приветствовал разговор на «общие темы». Постоянно нужно было иметь в запасе аргументы, следить за тенденциями развития СМИ, знать основы экономики. Хотя, с другой стороны, эти знания в любом случае должны быть у главного редактора. Без них он не сможет работать эффективно. Именно при этом директоре мы достигли 20% доли новостей.

Знакомство. Гораздо проще знакомится с отделом, когда приходишь со стороны. Тебя изначально воспринимают как начальника. Как человека, от которого что-то зависит и под которого нужно подстраиваться.

Сложнее, когда баба Яга воспитана в своём коллективе. Абсолютное большинство коллег не воспринимает вчерашнего репортёра в качестве главного редактора, человека от которого зависит их судьба. Ещё бы, вчера водку вместе пили, а сегодня он босс. Появляются конфликт подчинённый – начальник. Избежать его позволит только твёрдость и умение разделять работу и отдых. Как главный редактор вы должны добиваться безусловного исполнения своих решений и приказов. Отдел должен видеть, что со всех вы спрашиваете одинаково. Поблажек нельзя делать никому! Обсуждение задач вполне возможно (и даже необходимо) на стадии их постановки. На стадии исполнения – никаких отклонений.

В моей биографии был случай, когда я встречался с одной из журналисток, работающих в новостях. Как только об этом стало известно, вся редакция стала наблюдать, как я отношусь к девушке на работе. Ведь если есть исключения, значит, правила можно обойти. А русский человек, как известно, найдёт два выхода из любой ситуации.

В то же время никто вам не мешает быть душой компании в нерабочее время. Коллектив только тогда становится сплочённым, когда его члены делят всё, и трудности (работу), и радости (праздники). Если редакция разобщена, возникают склоки. Выведите людей в поход, на шашлыки, поиграть в волейбол или карты. Неформальное общение выявит скрытых лидеров. Общее дело сплотит коллектив. И, как давно известно, что у трезвого на уме, то у пьяного на языке. Главное, чтобы этим пьяным были не вы.

Ломать, не строить. На заре советской власти пели: "Мы старый мир разрушим до основания, а затем, мы наш, мы новый мир построим". Вот уж чего нельзя делать на телевидении в новостях, так это разрушать до основанья.

В России был только один успешный подобный опыт. В конце 80-х начале 90-х прошлого века, когда было модно избавляться от старого и придумывать новое, на Нижегородской ГТРК на 2 недели прекратили всё местное вещание, оставили только короткие новости, набрали новую команду и вновь вышли в эфир с фактически другим каналом. Но там эту идею поддержал учредитель, директор, а двигателем всего процесса была Нина Зверева. Телеакадемик, лауреат ТЭФИ, создатель учебного центра "Практика", человек, затащивший к себе в Нижний Новгород королеву Нидерландов. Если у вас подобных людей в компании нет, то и ломать на корню не стоит. Более того, перестраивать, ремонтировать проще, чем возводить здание с нуля.

В редакции до вашего прихода сформировался определённый климат, технологии производства. Хорошие они или плохие, это второй вопрос. Главное они есть, хотя бывают и клинические случаи. Задача редактора выявить сильные моменты и развить их.

На ТНТ-Саратов сильной стороной старых новостей была инициативность сотрудников. Главный редактор работала с 9.00 до 18.00. Как она умудрялась трубить от звонка до звонка, для меня до сих пор загадка. Так вот, в шесть вечера редактор уезжала, а выпуск новостей в эфир шёл в 19:00. Целый час редакция жила самостоятельно, без руководства. Это позволило развиться инициативе, способности самостоятельно принимать решения. Естественно, не у всех членов редакции, только у самых сильных, тех, кто вскоре стал лидерами новой программы.

Лидеры. Принципиально выяснить, кто из ваших подчинённых на что способен. Если у главного сложился диалог с заводилами редакции, можно считать, что он нашёл общий язык со всем коллективом.

Лидерские качества могут проявляться абсолютно по-разному. Попытаемся выделить несколько типов:

– Творческий лидер. Обычно это сотрудник мнение, которого важно для большинства членов редакции. Это профессионал с хорошим телевизионным вкусом. Если такой лидер есть, то у редактора будет меньше работы. С некоторыми вопросами подчинённые будут обращаться не к вам, а к этому человеку.

– Неформальный лидер. Заводила, который зовёт всех курить, подбивает на сабантуи и посиделки. Очень важно его контролировать. Несмотря на свой вес в коллективе он обязательно должен полностью подчиняться редактору. В противном случае в редакции будет двоевластие. Не вмешивайтесь в процесс организации праздников (а он тоже не прост), но по административным и творческим вопросам последнее слово должно быть за редактором.

– Мамочка. Формально этот тип не лидерский, но он оказывает влияние на сотрудников редакции, поэтому будем считать его таковым. Этот человек-жилетка, член коллектива к которому обращаются, когда трудно или возникли проблемы. Он всегда выслушает, пособолезнует, даст совет, утешит. Наличие мамочки в коллективе – это гарантия что сотрудники будут вовремя выпускать пар, а не копить раздражение и злобу. Кроме того, она всегда расскажет редактору о возникшей проблеме, определит тонкое место.

Лидеры – это первые помощники редактора. Они фактически выполняют часть его функций. А это разгрузка и возможность посвятить себя другим делам. Воспитывайте лидеров. Если видите склонность человека к творчеству, советуйтесь с ним при всех. В следующий раз это сделают и ваши подчинённые. Поручайте живчикам организацию посиделок. Они не откажут и в следующий раз займутся этим самостоятельно. Ну, а мамочке нужно просто создать максимально комфортные условия.

Вот увидите, после появления лидеров работать станет гораздо приятней и проще, возрастёт отдача, причём не только ваша, но и всего коллектива.

И последний довод за формирование лидеров – отсутствие дополнительных затрат. Надбавку к зарплате им платить не надо.


ГЛАВА 2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

Итак, период ревизии позади. Вы знаете, кто в редакции работает, на что каждый сотрудник способен, и какие технические возможности у вас есть. Пришло время определиться, что будет производить ваша служба. Обратите внимание на формулировку «что будет производить». Ответ, казалось бы, очевидный – телевизионный выпуск новостей. В этой кажущейся простоте скрывается ловушка. Даже в новостях, передаче, изначально адресованной всем, нужно чётко представлять кто ваш зритель. Программа созданная на канале «Культура» совсем не похожа на «News блок» с МТВ, однако и то и другое информационные выпуски. Есть отличия даже между новостями федеральных каналов.

Портрет зрителя. Начинать поиски формата надо с определения портрета аудитории вашего канала. Сделать это не сложно. Довольно подробный портрет зрителя обязательно есть в офисе вашего сетевого партнёра. Москвичи, скорее всего с удовольствием предоставят эти данные. Они, так же, как и вы заинтересованы в росте доли телеканала. А она складывается из долей всех программ, в том числе и вашей.

Если сетевого партнёра нет или ваша компания вещает подпольно, потихоньку перекрывая один из федеральных каналов, ситуация немного сложнее, но не тупиковая. Загляните в Интернет, профильные журналы, почитайте интервью руководителей канала, на котором пиратствуете. Обычно в начале и в конце каждого сезона генеральные директора дают подробные интервью. В них написано всё. На что будут сделаны ставки, какие проекты получились, а какие заглохли, на какого зрителя ориентируется топ-менеджмент.

Ну, и совсем всё просто, если на частоте вещает только ваша компания. В этом случае, каким будет зритель, решаете вы.

Портрет аудитории написан. Известно чего хотят московские боссы, для кого они делают свой продукт. Пришло время сравнить эти данные с социально-демографической картиной вашего города (посёлка, деревни). Получить их тоже не сложно. Подробная информация о населении хранится в региональных органах Росстата. Чтобы знать, что спрашивать, загляните в Интернет. Любая поисковая система выдаст кучу ссылок на запрос: «Всероссийская перепись населения».

На что стоит обратить внимание:

– половозрастной состав,

– национальный состав и на его основе предположение о вероисповедании,

– жилищные условия,

– образование,

– доходы (источники средств к существованию).

Эти данные есть у статистиков. А ещё существуют характеристики, которые очень важны, но измерить их цифрами сложно. Это «фишка» города и его характер. Эти определения очень важны, но нащупать их непросто.

Что такое «фишка»? Ей может быть хоккейная команда, как в Воскресенске «Химик». Или храмы с монастырями в городах Золотого кольца. Сложно выяснить особенности населённого пункта, не проживая в нём, причём достаточно долго. Фишка – это особенность скорее провинции, чем мегаполисов. Объединить миллионы на идейном и духовном уровне сложно.

Характер города тоже неосязаем, его надо чувствовать. Ваш N-ск модный или патриархальный, гостеприимный или закрытый, мягкий или жёсткий. Определить эту характеристику можно с помощью опросов, причём лучше на уровне ассоциаций, либо на собственных ощущениях. Иногда характер города может расходиться с данными статистиков. Так, например, город Братск – город с жёстким, мужским характером, а среди населения больше женщин. Обусловлено это суровым климатом и колониями в округе.

Я специально не иллюстрировал начало главы личным опытом, чтобы сделать это комплексно. Итак:


Точки соприкосновения вполне очевидны. Можно рисовать портрет зрителя:


ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ ПРОГРАММЫ «НОВОСТИ. ТЕЛЕОБЪЕКТИВ»


Теперь можно смело делать материалы определённой тематики и быть процентов на 90 уверенным, что они заинтересуют нашего зрителя.


ТЕМЫ ПРОГРАММЫ «НОВОСТИ. ТЕЛЕОБЪЕКТИВ»

Новости образования: детские сады, начальные и выпускные классы школ, ВУЗы, разного рода подготовительные курсы (зритель либо учится сам, либо отправляет детей в детский сад или школу).

Всё что касается маленьких детей: роддома, родовые сертификаты, детское питание (у него маленькие дети).

Вопросы трудоустройства (он ищет работу).

Вопросы ипотеки (он обустраивает жильё).

Новости развлечений: кинопремьеры, ночные клубы и т.п. (он молод и полон сил).

Экстремальные виды спорта, фитнес (он ищет новизны и свежих впечатлений).

Современные виды искусства (необычные театральные постановки, авангард), он молод и в поиске.

Звёзды эстрады.

Новые формы заработка: биржа, акции и т.п. (он хочет всё и сразу).

Всё что касается моста Саратов-Энгельс (он живёт в Энгельсе[8], а работает в Саратове).

Новости высоких технологий (он интересуется последними достижениями техники во всех сферах жизни).

Платные медицинские услуги (он привык получать качественные услуги).

Автоновости (у него есть автомобиль или он хочет его купить).

Состояние дорог, информация о их ремонте.

НАШЕГО ЗРИТЕЛЯ НЕ ИНТЕРЕСУЮТ

Политика, чувство гражданской ответственности не развито, нет и чувства обиды на власть как у старшего поколения. Заинтересованность появляется только во время выборов.

Вопросы ЖКХ, у него неплохие жилищные условия, а чужие проблемы трогают мало.

Вопросы пенсионного обеспечения и жизни пенсионеров, до пенсии ему ещё далеко.

Традиционные виды спорта, «болеть» за свою команду это удел старшего поколения.

Традиционные формы искусства (живопись, опера и балет), он считает их устаревшими.

Садово-огородные новости, у него нет дачи, а если и есть, он не любит там работать.


С целевой аудиторией программы мы разобрались. Хотя осталось справедливое сомнение: а как же зрители, не попадающие под ваши характеристики? Мы же их оттолкнём таким подбором тем! Бояться этого не стоит. Во-первых, границы интереса – понятие условное. Подросток может интересоваться ядерной физикой, а для большинства взрослых это простой звук. Представители любого возраста, пола и положения найдут в вашем продукте что-то интересное. Во-вторых, нельзя потерять то, чего нет. Ну, не смотрят ТНТ мужчины старше 50-ти, им «Солдаты» на Рен ТВ милее. А зритель, приходящий на канал ради одной программы – это скорее нонсенс.

Единственное, что роднит всех зрителей это любовь к точности. В жизни они могут быть абсолютными неряхами и смотреть совершенно разные каналы. Но неточного времени выхода, опоздания они не простят никогда. Выпуски новостей, это своеобразные часы, они отмеряют сутки. Не зря же подавляющее большинство каналов до заставки информационного выпуска транслирует часы. Не могу удержаться от пространной цитаты. «Неожиданное исчезновение хотя бы одного информационного выпуска из эфира или, наоборот, появление его во внеурочное время воспринимается телезрителем как сигнал тревоги – в лучшем случае и как введение в стране чрезвычайного положения – в худшем. Зритель ассоциирует выход новостей в одно и тоже время со стабильностью вообще. Поэтому любое смещение чревато негативными последствиями, меньшее из которых – падение рейтинга программы»[9].

Опоздание в эфир даже на несколько секунд это ЧП, из которого нужно делать соответствующие выводы и принимать самые строгие меры к его недопущению впредь.

Стили новостей. Следующий шаг, который вам предстоит сделать – это определить стиль вашей информационной программы. В литературе выделяются три основных стиля новостей: классический, домашний и публицистический.

Классический стиль самый распространённый. Яркие примеры – выпуски ведущих федеральных каналов. Достаточно официально, коротко, ясно, ритмично. Строгий стиль подачи информации. Отсутствие комментариев ведущего. Большое количество тем. Хронометраж сюжета 1,5 – 2 минуты.

К плюсам такой подачи новостей можно отнести большую насыщенность выпуска информацией. Зритель узнаёт много и чувствует гордость, что в его городе есть новости «как в столице».

Недостаток стиля – очень высокие требования к коллективу редакции. Тем каждый день должно быть много. Журналисты и техника работают на износ. А это чревато браком, лишь бы «эфир забить». Кроме того, программа рискует стать бледной калькой федеральных выпусков.

Домашний стиль отличается более спокойным ритмом программы. Ведущий и журналисты «беседуют» со зрителем. Стиль менее официальный. Ведущий имеет право на комментарии. Хронометраж сюжетов достигает 3 – 3,5 минут.

Сильная сторона этого стиля – близость к зрителю. А этот фактор тем важнее, чем меньше город. Снижаются требования к количеству материалов в выпуске. Социальная тематика получает одно из лидирующих мест в эфире.

Слабые стороны домашнего стиля, в первую очередь, кроются в подборе кадров ведущих. Найти людей, которые будут «держать» зрителя, завоевав у него авторитет и доверие, сложно. Вероятнее всего это представители более старшего возраста, а таких на региональном телевидении не много. Кроме того, короткая дистанция между ведущим, журналистом и зрителями грозит перерасти в панибратство, а это уже многим не понравится.

Публицистический стиль в России самый редкий. Его главная отличительная черта – интерактивные опросы. Зрителя втягивают в обсуждение темы. В центре выпуска одна главная тема. Ей посвящены сюжеты, опросы на улице, мнения экспертов, интерактив. Остальные новости идут как бы фоном, подстраиваются под основную.

Достоинство стиля – обсуждение яркой, злободневной темы. Её всесторонний анализ гарантирует, что зритель поймет, о чём идёт речь. Более того, будет обсуждать её и дальше. Фактически такая программа формирует общественное мнение.

Недостаток публицистического стиля – концентрация на одной теме. Например, вы запланировали темой дня начало сезона охоты, а в городе произошёл крупный пожар. В итоге вся редакция как ошпаренная бросается переделывать выпуск. Если этого не сделать, конкуренты расскажут о пожаре лучше вас. Сложно и каждый день придумывать новые темы. Ведь если они не будут действительно актуальными и злободневными, программа будет «провисать».

На большинстве региональных станций России эти стили смешивают. Редакции выбирают то, что нужно конкретно им. Чем та или иная сильная сторона может помочь в увеличении популярности. Именно по этому пути пошли и мы.

Концепция. Концепция – это свод прописанных норм и правил (административных, творческих, идеологических, финансовых), который позволяет всем членам редакции предельно чётко понимать, что они делают, к чему стремится коллектив, каким будет конечный результат.

Обратите внимание на слово «прописанных». Это очень важное условие. Концепция должна висеть в редакции на самом видном месте, и любой сотрудник должен иметь к ней доступ. Все вновь принятые на работу обязаны её прочитать. Причём, исключение не стоит делать даже для водителей. С одной стороны они поймут, для чего работают, а с другой почувствуют свою значимость, причастность к чему-то большому.

В концепции должны быть изложены темы, которые редакция освещает и которые интересны вашему зрителю. Прописаны схемы действий, технологии производства, требования к сюжетам. Эти правила должны быть известны всем. Публичность позволяет избежать разговоров: почему так, а не эдак, почему мне за этот сюжет заплатили столько, а за этот столько. И немаловажный фактор – ощущение уверенности в завтрашнем дне. Предсказуемость. С бытовой точки зрения это очень важно.

Положения, записанные в концепции, нельзя менять часто и кардинально. В этом случае документ превратится в пустую, никому не нужную формальность. Да и потом, при грамотно продуманной идеологии резкие перемены просто не нужны. Один раз, попав в нужное русло, в дальнейшем нужно будет только слегка шевелить веслом, чтобы удержаться в течении. А метание по водной глади может и лодку перевернуть.

Ещё один важный фактор при написании концепции – это анализ местного ТВ рынка. Необходимо внимательно посмотреть, что делают ваши конкуренты. Например, в Саратове кроме нас информационные выпуски были ещё на четырёх каналах. Все они работали в классическом стиле. Естественно, рынок был насыщен подобной продукцией. Поэтому мы решили занять другую нишу, более простых, более провинциальных, неформальных программ. Именно поэтому ведущие «Телеобъектива» сняли галстуки. Выясните, чего в городе не хватает, и дайте это зрителям!

Концепцию информационного вещания ТНТ-Саратов весной 2007 года обсуждали на семинаре главных редакторов в АНО «Интерньюс»[10]. По словам главного тренера Сергея Палько, она достаточно аргументированная и живая.


КОНЦЕПЦИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА НОВОСТЕЙ

ТЕЛЕКАНАЛА ТНТ-САРАТОВ

Информационное вещание телеканала ТНТ-Саратов состоит из следующих компонентов:

1

Информационная программа «Новости. Телеобъектив»:

а) два утренних,

б) короткие (до 1,5 – 2 минут) в течение дня.

в) вечерний,

г) ночной выпуски.

2

Рубрика «Гость в студии».

3

Итоговый выпуск новостей «Неделя области».


ИНФОРМАЦИОННАЯ ПРОГРАММА «НОВОСТИ. ТЕЛЕОБЪЕКТИВ»

СХЕМА ЭФИРА


Впервые в эфир программа «Новости. Телеобъектив» вышла 9 февраля 1999г. В настоящее время сформирован костяк команды, которая будет реализовывать данную концепцию.

Работа журналистов редакции программы «Новости. Телеобъектив» строится на чётком соблюдении законодательства России о СМИ.

Стиль программы – классические новости с элементами домашнего стиля. В первую очередь «домашний» в принципах вёрстки и текстах. Использование упрощений, просторечных выражений. Подача информации через героя, информации достаточно ритмична, ясна, и понятна рядовому зрителю.

Фирменный шпигель программы – стендапы журналистов с анонсами сюжетов. Это отличает «Новости. Телеобъектив» от конкурентов. Первый шпигель составляют 3 информации + анонс прогноза погоды, второй 2 + анонс прогноза погоды.

Основное внимание, по мере возможности, событиям сегодняшнего дня. Ставка на большое количество информации, не менее 7 тем.

В рамках программы существуют регулярные рубрики «Без комментариев», «Хроника дня» с обзором мировых новостей и т.п.

Формы подачи информации

Ведение. Во время подводок ведущего на плазменную панель выдаются кадры из последующего сюжета. Перекрышка (б/з) начинается на плазменной панели, потом разворачивается на весь экран.

Прямые включения. Связь со студией журналистов программы посредством оптоволоконной линии. Вывод в студию картинки с журналистом на плазменную панель. Хронометраж начитки журналиста 25 – 40 сек.

Псевдопрямые включения. Записываются журналистами заранее. Текст и микроинтервью с героем произносятся в кадре. В эфир идёт с формулой: «Наш журналист побывал на месте событий…» Хронометраж начитки журналиста 25 – 60 сек., интервью до 40 сек.

Диалоги. Разговор основного ведущего с ведущим рубрики «Прогноз погоды». Обсуждение прогноза, народных примет, исторических параллелей. Возможно короткое обсуждение темы дня.

Сюжеты. Видеоистории с закадровой начиткой журналиста, синхронами, стендапом, интершумом. Хронометраж до 2 – 2,5 минут.

Перекрышка (б/з). Картинка, иллюстрирующая информацию, которую читает ведущий. Хронометраж до 30 – 40 секунд.

Комментарий. Фрагмент интервью с человеком. Хронометраж до 40 сек.

Вечерний (основной) выпуск программы «Новости. Телеобъектив» разделён на два блока: основной и погодный. Каждый с отдельным ведущим. Блоком рекламы и рубрикой «Прогноз погоды» передача делиться на две примерно равные части.

Вёрстка программы производится с помощью «графика интереса». Сильные сюжеты разводятся в разные части выпуска.

Оценка работы творческого персонала редакции производится на основании «Требований к материалам программы «Новости. Телеобъектив», которые являются неотъемлемой частью этой Концепции.

КОРОТКИЕ ВЫПУСКИ «ТЕЛЕОБЪЕКТИВА»

В эфир выходят по плавающему графику, неопределённое количество раз. Состоят минимум из 3 перекрышек (б/з) и 1 комментария. Предпочтение отдаётся темам, которые будут развернут, поданы в основном выпуске. Хронометраж до 2-х минут.

РУБРИКА «ГОСТЬ В СТУДИИ»

В студию приглашаются собеседники исходя из их интересности для зрителя и главной темы дня, недели. Стиль интервью – попытка допроса с пристрастием. Хронометраж 8 – 26 минут.

ИТОГОВЫЙ ВЫПУСК НОВОСТЕЙ «НЕДЕЛЯ ОБЛАСТИ»

«Неделя области» – дайджест актуальных сюжетов программы «Новости. Телеобъектив» за пять дней. По возможности добавляются сюжеты, изготовленные специально для «Недели области», попытки анализа и публицистики.

Общие аспекты концепции

Все сюжеты снимаются про и для «простого человека». Из материала он должен чётко понять, как освещённое событие скажется на его жизни. Либо оставить яркий эмоциональный след («Ну, чиновники и козлы», «Классная бабка, хорошо сказала» и т.п.)

Возможны заранее подготовленные или экспромтные комментарии ведущего до и после сюжета.

Новости – это поток реальной ежедневной информации, который помогает ощутить себя участником некоторых событий, а, следовательно, избегать каких-то ошибок и лучше обдумывать свои действия. Пример. На Второй дачной ремонтируют дорогу. Сегодня зритель попал из-за этого в пробку. Вечером из «Телеобъектива» узнал, что ремонт продлиться неделю. Оставшиеся дни он будет ездить по параллельной Новой дороге.

Новости часто включают для того, чтобы отвлечься от своей повседневности. Пример. У зрителя проблемы в семье. Жена (муж) истеричка. «Телеобъектив» рассказывает ему (ей) о конкурсе красоты.

Ведущий должен быть в строгой кофточке или рубашке. Стиль одежды журналистов на стендапах – классический. Без заметных украшений, солнцезащитных очков, надписей на одежде.

Журналисты курируют свой определённый набор тем и отвечают за их профессиональное, оперативное и качественное освещение.

ТРЕБОВАНИЯ К МАТЕРИАЛАМ ПРОГРАММЫ «НОВОСТИ. ТЕЛЕОБЪЕКТИВ»[11]

СЪЕМКИ

Обязательно использование выносного микрофона либо радио петличек. В случае использования подставки не допускается стук синхронируемого по столу руками или ногами.

Если интервью состоит из нескольких тем, то во время вопросов журналиста оператор меняет крупность плана.

В случае необходимости обязательно использование дополнительного света.

Соотношение отснятого сырья к конечному хронометражу материала должно составлять 3 к 1.

Картинка в кадре должна быть живой минимум на 20%. «Мертвые» планы в сюжет не ставятся, исключение перебивки.

50% кадров сюжета это крупный план и детали. Остальное средний. Общих не более двух планов на материал.

Съемки для сюжета должны производится не менее чем в трёх местах, репортажа в одном – двух.

Обязательно наличие стендапа в событийных материалах, анонсового стендапа для шпигеля во всех материалах (сюжетах).

Во время стендапа журналист должен быть без головного убора (в любое время года, исключение – наличие головного убора обусловлено творческим замыслом репортажа) и солнцезащитных очков, опрятно одет, причесан. Стиль одежды – классический, без глубоких вырезов у женщин. За опрятный внешний вид журналиста в кадре отвечает оператор.

10. Уровень записи звука выставляется до начала записи интервью. Его изменение во время записи недопустимо.

11. При съёмке официального лица в форме, в обязательном порядке на перебику снимается его погон. Даже если ставить перебивку не планируется.

ТЕКСТ

В подводке[12] не должно быть слова «сюжет», лучше «материал», «подробности».

В подводке обязательно должно быть необычное представление журналиста.

Тексты анонсового стендапа, подводки и сюжета совпадать не должны.

В текстах не должно быть литературных штампов.

В текстах не должно быть оценочных прилагательных.

Предложения подводки и текста не должны состоять более чем из 10 слов. Запрещается использование деепричастных оборотов и сложноподчинённых предложений.

В подводке событийных материалов обязательно должен быть информационный повод.

В первом предложении событийного материала должна быть отражена суть события, ответ на вопрос: «Что случилось?»

В тексте не должно быть слова «состоялось», лучше «прошло». Нельзя использовать слово «труп».

В тексте не должно быть отчеств людей, если только это не обусловлено творческим замыслом.

Все цифры и факты, звучащие в материале (особенно спорные), должны иметь ссылку на источник информации.

Одно и тоже слово в материале может звучать не более двух раз.

В материале о деятельности органов власти обязательно должно быть пояснение, как то или иное решение отразиться на жизни простого человека.

Рассказ журналиста должен подтверждать видео. Принцип: «Что показываем о том и говорим».

МОНТАЖ

Все сюжеты начинаются с люфта (живого звука).

Блок в сюжете (СНХ, начитка, стендап и т.п.) не может продолжаться больше 25 сек.

Хронометраж синхронов не должен превышать 15 секунд.

В сюжете дается не более одного синхрона одного и того же человека, кроме материалов, где синхронируемый – герой, либо даются противоположные точки зрения двух сторон, либо он посвящён пресс-конференции.

Не допускается монтажный брак: крупный план за крупным и т.п., панорамы без начального и конечного стопа, оборванные панорамы.

В сюжет не ставятся засвеченные, затемнённые, расфокусированные и разбалансированные кадры.

При монтаже в обязательном порядке должна учитываться освещенность кадра, нельзя ставить рядом тёмный и светлый планы.

Сюжет не может заканчиваться синхроном.

Стык в СНХ перекрывается картинкой. Вспышка не ставится.


Не пытайтесь слепо скопировать эту концепцию или какую-либо другую и следовать ей. Это путь к неудаче. Хорошая идеология создаётся только самостоятельно. Нельзя применять правила написанные в одних условиях, для других.

Например, редкие региональные телекомпании смогут позволить себе отказаться от съёмок политической жизни, как это сделали мы. Аргументация была простой – нашему зрителю это не интересно. Поступить также позволят не всем. Кстати, на наше решение ограничить политику на экране была очень интересная реакция. Сотрудники пресс-служб органов власти на первом этапе говорили: ну, и не надо. На втором стали задаваться вопросом, а почему нет? На третьем, когда у нас наметился рост рейтинга, окружили всяческой заботой. И в итоге стали платить за производство сюжетов. Весь процесс занял 1,5-2 года.

В журналистской среде известны кодексы (концепции) западных компаний. Там эти документы не просто обязательны для исполнения сотрудниками, но и широко декларируются. Самый яркий пример – британская BBC. Их кодекс один из самых объёмных и затрагивает все возможные сферы журналистской деятельности. Полностью на русский язык этот докумен, насколько мне известно, не переведён. В качестве образца западной концепции можно посмотреть кодекс «Эн-би-си-ньюс»[13].

Куда идём и как считаем. Определение конечной, или промежуточных целей одно из необходимых условий работы. Цели могут и должны подразделяться на внутренние и внешние, декларируемые и скрытые. Ставить их необходимо совместно с директором, а ещё лучше учредителем канала. Вряд ли создание мощной информационной службы будет в интересах человека, который купил канал, чтобы быстро заработать на рекламе и которому не нужно политическое влияние. И наоборот, хозяин-политик будет вкладывать в новости мало считая затраты, была бы отдача в виде влияния. Редактор просто обязан выяснить чего хочет учредитель, директор. Сделать это нужно несмотря на то, что зачастую они сами не понимают, чего хотят. В этом случае придётся предложить возможные пути развития. Может стабильного положения во втором эшелоне местных информационных программ при небольших затратах будет достаточно. А может, необходимо будет завоёвывать лидерство, обходить конкурентов, максимально повышать долю и рейтинг.

Я не случайно так много пишу о финансовой составляющей работы редактора. Главный обязан владеть, по крайней мере, основами экономики. Знать, как начисляется зарплата, бюджет собственного отдела, затраты на производство и доходы от рекламы, размещаемой рядом и внутри выпуска. Финансовый показатель такой же важный при определении цели, как и степень влияния на общественное мнение.

Высокие доли и рейтинги это, строго говоря, основная цель работы не только главного редактора, но и всего коллектива. Положительная динамика, стабильно высокие доли – это с одной стороны основная цель, т.к. высокая популярность это много рекламы и денег, а также значительное влияние на формирование общественного мнения, а с другой – серьёзный инструмент в руках редактора. С его помощью, как фомкой можно открыть сейф с повышенной зарплатой и премиями.

Разрабатывать концепцию, определять портрет зрителя и стиль новостей должен редактор. Именно от него исходит инициатива, а коллектив редакции должен принимать в этом самое непосредственное участие. Журналисты (операторы, монтажёры, режиссёры) должны владеть информацией о возможных путях развития программы. Пусть для значительной части сотрудников это будет пустая информация, остальные станут редактору настоящими помощниками. Так сформируется группа единомышленников.

Журналисты и операторы перед редактором имеют весомое преимущество. Они непосредственно общаются со зрителем. Знают его желания и нужды не через социологические опросы, а в жизни. Да, эти данные не создадут полной картины, но нанесут на неё несколько важных штрихов.

Причастность к разработке концепции с одной стороны поднимает самооценку сотрудников, а с другой исчезает сама возможность заявить: а мы так работать не договаривались. Когда идеология передачи разрабатывается совместно, она проще воплощается в жизнь. Даже если директор спустил вам готовый план работы или в редакции он уже был до вашего прихода, его обсуждение всё равно обязательно. Ведь журналистам совсем не обязательно знать, что всё уже решено. Кроме того, они сделают действительно дельные предложения!

Обсуждать концепцию нужно всем коллективом. Главное не допускайте базара. Предложения лучше собирать в письменном виде. Причём не просто просить коллег изложить мысли, а задавать наводящие вопросы. Анкетирование стоит проводить не реже, чем два раза в год, плюс опросы по крупным проектам. Заполнять опросные листы лучше анонимно. Это обеспечивает возможность высказаться откровенно.

Как определить, что выбранный вами путь развития программы верный? Самый простой, но и самый опасный вариант – вывалить все наработки в эфир и следить, как меняется рейтинг. Опасность вполне очевидна, если вы ошиблись, зритель с канала уйдёт и вернуть его будет очень сложно. Второй способ – обкатать идею на фокус-группе. Для этого можно обратиться в специализированную фирму или обойтись собственными силами. Работа фирмы будет качественнее, но дороже.

Ну, и последнее про постановку цели. Не бойтесь поднимать планку на максимальную высоту. В «Телеобъективе» в самом начале пути (с долей 2,1%) мы решили быть первыми, обойти конкурента доля, которого на тот момент колебалась от 25 до 30%%. Днём я «зажигал» коллектив, писал концепцию, решал кадровые вопросы, уговаривал инженеров подлатать разваливающуюся технику, а вечером, дома хватался за голову: Господи, ну мы и замахнулись, не получится же… Получилось! Когда ставишь цель и упорно идёшь к ней, всегда побеждаешь. Не зря же говорят: «Если спать, так с королевой, если красть, так миллион». Захотите стать первым и вас никто и ничто не остановит.


ГЛАВА 3. КАДРЫ

Особенности регионального ТВ. Все региональные телекомпании абсолютно непохожи друг на друга. Найти две одинаковые невозможно. Самые большие различия в штатном расписании. На студиях может работать и два человека[14], и несколько сотен. А круг обязанностей, которые они выполняют, по большому счёту, везде одинаковый. «Многие коммерческие станции изначально создавали свои отделы новостей не по примеру ГТРК. На региональных ГТРК была сложная структура с огромным количеством подразделений, над производством городских новостей работали десятки сотрудников, на каждую функцию приходилось по несколько человек. А тут не было денег на большое производство. Чем меньше было людей, тем меньше денег уходило на зарплату. Оказалось, что в редакции новостей может работать хоть один человек, но набор функций, которые необходимо выполнить, всегда остаётся неизменным, работает сто человек или же один»[15].

Региональные журналисты универсальны. Они сами ищут темы сюжетов, собирают дополнительную информацию, хронометрируют кассеты, пишут тексты, монтируют, а вечером ещё и садятся вести эфир. На журналистов крупных компаний работает большая команда. Координаторы (диспетчеры) собирают информацию, распределяют журналистов по съёмкам. Продюсеры (редакторы) помогают журналисту в сборе дополнительной информации, с написанием текста. Режиссёры хронометрируют кассеты, выбирают лучшие кадры, монтируют сюжеты, ищут кадры в архиве.

У операторов на большом канале есть ассистент. За звук отвечает звукооператор. За освещение – осветитель.

Одна из задач главного редактора региональной станции – разработка штатного расписания собственной службы. Поиск баланса между кадровыми и финансовыми возможностями. Даже если директор согласится на все ваши условия и выделит необходимый бюджет, не факт, что на все должности вы найдёте толковых людей.

На ТНТ-Саратов в новостях было следующее кадровое расписание. Привожу его только в качестве примера. Брать его за основу, пожалуй, не стоит. В каждом конкретном случае необходимо разрабатывать собственную структуру.


Журналисты на ТНТ-Саратов делятся на обозревателей (высшая ступень квалификации), собственных корреспондентов и корреспондентов (низшая ступень). Для перехода на более высокую должность от человека требовался определённый стаж работы на телевидении (3 года собкору, 6 лет обозревателю), участие в конкурсах профессионального мастерства.

Координатор у нас отвечает за ведение видеоархива.

Заместитель главного редактора за координацию работы автотранспорта.

Режиссёр контролирует монтаж сюжетов. Отвечает за производство роликов, рекламирующих программу.

К минусам данной схемы можно отнести большое количество подчинённых у главного редактора. В идеале можно было бы подчинить и операторов-постановщиков, и операторов нелинейного монтажа режиссёру, но мы столкнулись с проблемой кадрового голода. Найти сотрудника способного быть руководителем не получилось. С другой стороны, у нас каждый сотрудник чётко понимает, за что он отвечает, есть ярко выраженные творческий и неформальный лидеры. Это значительно упрощает работу.

# Примечания

1

Доля программы – выраженная в процентах численность смотревших её среди общего количества телезрителей любой другой программы в рассматриваемый промежуток времени.

2

Рейтинг телепрограммы – среднее число смотревших данную программу на протяжении всей её длительности, выраженное в процентах от всего населения.

3

Цвик В.Л., Назарова Я.В. Телевизионные новости России. Учебное пособие. М., 2002. с. 15.

4

Снимает некачественные, проходные репортажи.

5

Зверева Н.В. Школа регионального тележурналиста: Учебное пособие для студентов вузов. М., 2004г. с.118.

6

Зверева Н.В. Указ. соч. с.119.

7

Коллеги обратите внимание на это приспособление. Лайт-диски (как их называют в народе) недорогое, но очень нужное приспособление. Отражённый ими свет равномерно освещает лицо журналиста или синхронируемого при ярком солнце. Исчезает эффект «чёрных дыр» вместо глаз. Если решите купить отражатели, не спешите звонить в Москву, в специализированную фирму, зайдите в местный магазин фототоваров. Диски для фотосъёмки отличаются от телевизионных только отсутствием специального штатива, а стоят гораздо дешевле. В Саратове мы их купили за 900 рублей штука, в столице цены начинались от 100 долларов.

8

Энгельс – город-спутник Саратова через р. Волгу.

9

Цвик В.Л., Назарова Я.В. Указ. соч. с. 26.

10

Это был один из последних семинаров этой организации. Ныне она не существует.

11

Работа членов съёмочной группы оценивается раздельно.

12

Текст подводки пишется журналистом.

13

Журналист. 1994. № 1-2.

14

Телестудия «ТВ-Развилка» (Ленинский район Московская область).

15

Палько С. Отдел новостей. Основной рабочий орган любой компании. Как правильно его организовать и наладить работу // Медиа-профи. 2007г. № 1.