Сергей Шеин
Продажи без лишних слов: практическое руководство для владельцев бизнеса

Предисловие

Чтобы расти – нужно пробовать новое. Это звучит как банальность, но на практике именно это становится главным тормозом. Потому что любое новое – это зона неопределённости. Там, где нет гарантий. Где нельзя заранее быть уверенным, что получится.

А значит, будут ошибки. Неудачи. Сложные разговоры. Сомнения. Всё то, от чего так хочется защититься, особенно когда на тебе ответственность – за бизнес, за команду, за результат. Но именно через это и начинается взросление. В бизнесе, как и в жизни, невозможно научиться плавать, не заходя в воду. Можно годами собирать «лучшие практики», смотреть на чужие успехи, слушать умных людей. Но пока не попробуешь – не поймёшь.

Эта книга – не набор советов. И не универсальное руководство. Это карта. С ориентиром на зрелость. На системность. На управляемость.

Всё, что здесь написано, – результат ошибок, уточнений и сотен итераций. Это не теория, которую приятно читать, а практика, с которой приходится жить. Здесь нет модных терминов ради терминов. Нет приёмов ради вау-эффекта. Только то, что работает. В B2B. В продажах, где один контракт решает судьбу квартала. В переговорах, где за столом сидят взрослые люди, у которых нет времени на пустые разговоры.

Если вы ищете волшебную таблетку – она не здесь. Но если вы хотите выстроить устойчивую систему продаж, опираясь на логику, цифры и человеческую мотивацию – эта книга будет полезна. И, возможно, станет точкой, после которой вы будете иначе смотреть на свои процессы, команду и самого себя.

Потому что зрелость в управлении начинается не с KPI, а с умения видеть суть. Без лишних слов.

Приятного чтения.

Сергей Шеин

Автор, консультант, практик сложных продаж

Блок 1. Основы понимания рынка и клиентов

Кому действительно нужен ваш продукт?

«Продукт, который “подходит всем”, не нужен никому. Истинная ценность раскрывается только тогда, когда вы говорите с болью того, кто действительно страдает».

В начале пути большинство предпринимателей верит в одну простую и очень опасную иллюзию: если продукт хорош, его купят все. Это убеждение звучит как красивая сказка: мол, достаточно создать нечто выдающееся – и рынок сам выстроится в очередь. Но реальный мир B2B-продаж похож скорее на шахматную партию, чем на ярмарку тщеславия.

В B2B-продажах успех – это не удача и не случайная встреча. Это снайперская работа, где цена одного промаха – месяцы потерянного времени, выгоревшая команда и бюджеты, растворённые без следа. Это не рыбалка наобум, где можно просто закинуть удочку и ждать. Это охота с оптикой, когда ты видишь свою цель настолько ясно, что знаешь даже, как она дышит.

Идеальный клиент – это не обтекаемое "нам подходят компании среднего размера", а хирургически точный портрет: бизнес, который прямо сейчас теряет деньги, время или позиции из-за того, что у него нет вашего продукта. Он страдает от проблемы, которую вы решаете, и страдает достаточно сильно, чтобы захотеть перемен. Пока мы не научились различать этих клиентов сквозь шум рынка, любая активность в продажах и маркетинге превращается в забег по болотистой местности. Много движений, много усталости, но очень мало прогресса.

И чем больше мы тратим усилий на "всех подряд", тем дальше от реального роста. Ресурсы рассеиваются, энергия истощается, вера команды слабеет. Путь к системным продажам начинается с одного простого вопроса: а кому мы на самом деле нужны?

Как составить профиль идеального клиента

Создание профиль идеального клиента – это не творческий экспромт и уж точно не полёт фантазии. Это скрупулёзная, иногда скучная, но абсолютно критичная аналитическая работа. Ошибки здесь – как микротрещины в крыле самолёта: незаметные в начале, но фатальные на высоте.

Построение профиля опирается на три несущие балки:

– диагностику боли,

– карту принятия решений,

– финансовый портрет клиента.

Каждая из них – отдельный инструмент точной настройки вашей коммерческой машины.

Глубокая диагностика боли

Первая ловушка, в которую попадает большинство: описывать проблему клиента через название своего продукта. Фраза "нашему клиенту нужна CRM" звучит убедительно… но в реальности она не даёт нам ничего, кроме дымовой завесы.

Никто не покупает CRM ради CRM.

Люди покупают: уменьшение хаоса в отделах продаж, снижение риска потери сделок, контроль над тем, что раньше казалось неподконтрольным. Верная постановка задачи – это описывать проблему не через инструменты, а через конкретные, измеримые потери и угрозы.

Как выявить боль клиента: мини-инструкция

Чтобы докопаться до реальной боли, а не поверхностной «хотелки», используйте методику «3 слоя»:

1. Слой 1 – желание. Что клиент говорит, что ему нужно? Это обычно звучит как «нам нужна CRM», «мы хотим больше лидов», «нам нужна BI-система».

2. Слой 2 – симптомы. Почему они это хотят? Что происходит в бизнесе, из-за чего возникла эта потребность? Здесь клиент начинает говорить о неудобствах, рисках, тревогах: «у нас путаница в задачах», «мы не понимаем, кто какие сделки ведёт», «мы не видим реальной воронки».

3. Слой 3 – боль. Какова цена этих симптомов? Сколько компания теряет из-за этой ситуации? Только здесь начинается настоящая диагностика боли.

Задавайте уточняющие вопросы:

• А как часто это происходит?

• А сколько стоит одна такая ошибка?

• А чем это рискует закончиться для бизнеса через год?

Пример:

Клиент: «Нам нужна BI-система».

Вы: «А почему именно сейчас вы задумались об этом?»

Клиент: «Потому что у нас руководители филиалов принимают решения на основе устаревших данных».

Вы: «И к чему это приводит?»

Клиент: «Мы упустили два крупных тендера – решения принимались слишком поздно».

Вы: «Сколько это стоило бизнесу?»

Клиент: «Около 12 миллионов».

Вот она – настоящая боль. Не BI. А 12 миллионов, потерянных из-за слепоты.

Как превращать хотелки в потери

Это навык трансформации языка клиента. Люди приходят с формулировками в стиле «нам бы поудобнее», а задача продавца – превратить их в чёткие последствия, выраженные в деньгах, времени или упущенных возможностях.

Вот таблица, которая поможет:

Главный принцип: боль – это цена бездействия. Если клиент не чувствует этой цены, он не будет менять статус-кво.

Техники углубления разговора

Если чувствуете, что клиент «скользит» по поверхности и не готов идти глубже, используйте техники зеркалирования и гипотетических сценариев:

• Зеркалирование: «Вы сказали, что из-за этого теряются контракты – а насколько это критично для бизнеса в целом?»

• Гипотетика: «Если ничего не менять, как вы думаете, к чему это приведёт через год-два?»

И напоследок важное напоминание: нельзя закрывать боль до того, как она открыта. Ошибка многих продавцов – предлагать решение, не услышав настоящую проблему. Это как выписать антибиотики человеку, который просто пришёл пожаловаться на усталость. Может и сработает, но чаще всего – вызовет осложнения.

Карта принятия решений

Во многих B2B-продажах существует одна распространённая ошибка: вера в то, что покупает тот, с кем вы ведёте переговоры. Это – ловушка. Реальность же гораздо сложнее. По данным исследования, проведённого компанией Russian Business Consulting (партнёр авторитетных аналитических агентств)  за каждым «да» стоит минимум пять человек, а иногда – целая группа, коллективно принимающая решения. И каждый из них смотрит на вашу инициативу сквозь призму своих личных интересов, страхов и амбиций. Это как в многогранной игре, где каждый игрок имеет своё поле зрения, свои цели и свои правила.

Типовые роли в процессе принятия решений:

1. Инициатор – человек, который первым заметил проблему и начал искать решение. Он может быть заинтересован в новом продукте или услуге, но для него важно показать, что решение действительно будет эффективным.

2. Влиятель – это тот, чье мнение ценится в компании, даже если он не подписывает документы. Он может быть экспертом в своей области и является важным союзником, чьи рекомендации сыграют решающую роль.

3. Пользователь – это тот, кто будет непосредственно работать с вашим продуктом или услугой каждый день. Для него важен не только технический аспект, но и удобство, простота внедрения и эксплуатации.

4. Экономический покупатель – тот, кто ставит подпись под бюджетом и, следовательно, имеет решающее слово в вопросе финансов. Это лицо, которое часто ставит в приоритет экономические выгоды.

5. Блокировщик – человек, который будет сопротивляться изменениям, не любит нововведений и боится потерять свой статус или увеличить рабочую нагрузку. Его задача – сохранить статус-кво и избежать неоправданных рисков.

Если вы не картируете всех этих людей, вы продаёте на ощупь. Можно очаровать инициатора, но затем столкнуться с тем, что бухгалтерия или IT-отдел устроят вам невидимый айсберг сопротивления. B2B-продажа – это гораздо больше, чем просто коммерческая презентация. Это почти дипломатическая миссия, где важно учитывать интересы всех сторон и строить коммуникацию с учётом их личных мотиваций. Чтобы побеждать:

• Определяйте, кто за что отвечает в структуре клиента. Распределите роли и создайте карту участников сделки, чтобы понимать, кто решает что.

• Изучайте личные мотивации каждого ключевого участника. Для инициатора важна инновация и прогресс, для экономического покупателя – эффективность и возврат на инвестиции.

• Стройте аргументацию, персонализированную для каждого участника процесса. Для одного это будет экономия средств, для другого – улучшение качества работы, для третьего – простота внедрения.

• Находите союзников внутри организации. Потому что в самые решающие моменты сделки вы будете стоять за дверью переговорной, а не сидеть за столом. Именно эти внутренние союзники помогут вам пройти через баррикады и добраться до ключевых решений.

Финансовый профиль клиента

Третья ключевая ось ICP – финансовый профиль. Можно найти клиента с ярко выраженной болью, заинтересованного инициатора и даже влиятельного союзника внутри организации… но если у компании нет ресурсов для покупки или её бюджетный цикл не совпадает с вашим, сделка либо затянется на месяцы, либо развалится в самый неподходящий момент. Причём часто – после всей вложенной энергии и эмоциональных затрат. Чтобы этого избежать, финансовый профиль клиента должен дать ответы на три главных вопроса:

• Как клиент оценивает возврат инвестиций (ROI)?

Каждый бизнес, особенно в B2B, принимает решения, исходя из рациональности: что я получу за потраченные деньги и когда это начнёт приносить результат? Если вы не понимаете, какую формулу ROI использует клиент, – вы играете в игру без правил. Кто-то считает возврат инвестиций в виде экономии затрат, кто-то – через прирост выручки, а кто-то – через сокращение рисков.

Важно уметь «перевести» выгоду продукта на язык выгод клиента. И сделать это до того, как начнётся торг. Тогда цена перестаёт быть проблемой – потому что клиент уже понимает, что платит не за продукт, а за улучшение своего положения.

Плохой пример (непрояснённый ROI)

Отрасль: образование / EdTech

Небольшая онлайн-школа хочет внедрить платформу для адаптивного обучения. Руководитель проекта говорит: «Мы просто хотим, чтобы ученикам было интереснее учиться». На вопрос, как они будут измерять эффективность, отвечает: «Подумаем по ходу».

Расчётов по снижению оттока студентов или увеличению LTV никто не делал. В результате для них любая цена кажется высокой – потому что они не понимают, во что именно инвестируют. Для такого клиента даже скидка в 70 % может не спасти сделку: нет модели ценности.

Хороший пример (чёткий ROI)

Отрасль: логистика

У среднего логистического оператора был понятный запрос: внедрение системы динамического планирования маршрутов.

Они чётко сформулировали потери:

• В среднем 12 % рейсов уходят недозагруженными.

• Средняя себестоимость километра – 42 ₽.

• Потери по маршрутам – 1,6 млн ₽ в месяц.

Когда им показали, что систему способную сократить пустые пробеги хотя бы на 50 %, расчёт стал очевиден: платформа начинает окупаться с третьего месяца использования. На этом этапе вопрос цены даже не обсуждался.

• Сколько времени он готов ждать окупаемости?

Для одних компаний допустимо ждать возврата инвестиций 2–3 года – особенно если речь о стратегическом решении. Для других – особенно в кризисные или нестабильные периоды – критично выйти в «плюс» за 3–6 месяцев.

Если вы предлагаете продукт с эффектом через год, а клиенту нужно «отбить вложения» к следующему кварталу, у вас возникнет невидимое противоречие. И никакие аргументы не помогут – дело не в вас, а в сроках и страхах клиента. Поэтому крайне важно заранее узнать: что для них значит «быстро», какой срок они считают допустимым, и сможете ли вы вписаться в это окно. Иногда лучше не делать сделку, чем обещать то, что не сможете исполнить в нужные сроки.

Плохой пример профиля (несовпадающий горизонт окупаемости):

Отрасль: ритейл

Руководитель розничной сети одежды хочет автоматизировать мерчендайзинг и логистику поставок. На встрече он говорит: «Нам нужно навести порядок, чтобы красиво всё лежало и не было дефицита». Через месяц начинает требовать рост выручки и снижение остатков, не дождавшись даже полной интеграции со складом.

Классическая ошибка: клиент думает тактически, а ожидает стратегический эффект – причём мгновенно. В итоге – разочарование и ощущение, что «ничего не работает».

Хороший пример профиля (реалистичный горизонт ROI):

Отрасль: дистрибуция товаров повседневного спроса

Компания, работающая с 2000+ торговыми точками, формулирует задачу прямо:

«Готовы инвестировать, если увидим отдачу в течение 4–6 месяцев. Нам важно: сократить возвраты, ускорить обновление товарной матрицы и снизить ручной труд на складе».

Предложение было структурировано с учётом их цикла, выделены три фазы внедрения и зафиксированы промежуточные эффекты каждые 45 дней. Благодаря этому клиент видел реальный прогресс, а не абстрактное «всё будет хорошо».

• Из какого бюджета он планирует оплату?

В B2B решения часто принимаются не только «в принципе», но и в рамках конкретных бюджетных строк. Если ваш продукт должен оплачиваться из бюджета «маркетинга», но проблему он решает скорее «внутреннюю» (например, автоматизацию), – вы рискуете упереться в бюрократическую стену. Даже если все согласны, что продукт полезен.

Зная, откуда идут деньги, вы заранее понимаете, кто может быть вашим союзником, а кто – тормозом. Это также даёт понимание лимитов: если годовой бюджет отдела автоматизации – 3 миллиона рублей, а ваша система стоит 5 – нужно либо обосновать увеличение бюджета, либо переупаковать предложение.

Плохой пример профиля (бюджетное размытие):

Отрасль: агропромышленный комплекс

С интересом выступает главный агроном агрохолдинга. Говорит, что видит потенциал в спутниковом мониторинге и аналитике полей: «Это революция, надо брать!». Но дальше выясняется, что решение должно финансироваться из IT-бюджета, а CIO вообще не в курсе проекта – его волнуют только ERP и безопасность.

Проект застревает на 3 месяца в спорах между отделами, а потом – теряет приоритет. Потому что инициатор не имеет бюджета, а у бюджета – другие приоритеты.

Хороший пример профиля (понятная бюджетная статья):

Отрасль: фармацевтика

Компания планирует внедрить аналитическую платформу для R&D-отдела. С самого начала уточняем: бюджет заложен в рамках «инновационного развития», решение принимается совместно директором по продукту и директором по науке.

Разговор начинается сразу с нужным человеком и по нужной строке расходов. В результате цикл сделки занимает не 6, а 2 месяца – без лишней бюрократии и эскалаций.

Финансовый профиль – это фильтр реальности. Он позволяет отделить те компании, которые готовы к внедрению, от тех, кто пока не дорос до него – ни по структуре, ни по мышлению, ни по возможностям.

Очень часто сделки срываются не из-за плохого продукта и не из-за ошибки продавца, а потому что решение предлагалось рынку, который не в состоянии его переварить. Как бы ни болел пациент – если у него нет денег на лечение, вы не сможете ему помочь.

Ваш идеальный клиент – это не просто страдающий. Это тот, кто может себе позволить выздоровление.

Финансовая аргументация – другой пример (в рублях):

«Сервис сокращает время согласования договоров с 14 дней до 3 дней.

При 100 контрактах в месяц – это 1100 человеко-часов экономии.

Средняя ставка юриста – 2 800 ₽ в час.

Экономия: 3,08 млн ₽ в месяц.

Полная окупаемость платформы – за 2,5 месяца».

Когда клиент видит такие расчёты, у него исчезает необходимость сомневаться. Цифры говорят сами за себя. Это уже не разговор о цене – это обсуждение, насколько быстро они готовы начать зарабатывать больше.

Ошибки в определении ЦА, которые стоят денег

(+ кейс потерь 27 миллионов рублей)

В B2B-продажах ошибка в выборе целевой аудитории – это как пытаться продать комбайн владельцу бутика здорового питания: он, может, и верит в агротех, но точно не ваш клиент. Причём такие просчёты происходят не из-за глупости, а из-за логики, которая кажется безупречной. И вот это – особенно коварно. Потому что ловушка прячется не в очевидной ошибке, а в иллюзии, что ты всё делаешь правильно.

Неверно выбранная ЦА – это как навигатор с устаревшей картой: маршрут есть, он звучит разумно, только ведёт не туда. Деньги сливаются на продвижение, встречи идут, активности кипят, но конечной точки не приближается. Воронка расширяется, а продажи – нет. А вы всё ещё едете, с надеждой в глазах, как будто за следующим поворотом точно будет цель. Только вместо целей —

Так и было в случае с одной производственной компанией, разработавшей инновационное оборудование для автоматизации санитарной обработки на пищевых предприятиях. Решение действительно было сильным: сокращало расход воды, ускоряло дезинфекцию, снижало риск простоя при проверках. Команда уверенно вышла на рынок. Всё было по учебнику: кейсы, ROI, вебинары, участие в выставках. Но один нюанс оказался роковым – они делали ставку не на тех людей.

Основной фокус продаж шёл на главных технологов и начальников смен. Казалось логичным: именно они отвечают за процессы, именно у них болела тема гигиены и проверок. Они охотно шли на контакт, приглашали на предприятие, соглашались на демонстрации оборудования в реальных условиях, задавали умные вопросы. Местами даже говорили: «Вот бы нам такое». Но…

У них не было бюджета. И не было полномочий принимать инвестиционные решения. Более того – для них новая техника значила головную боль: изменение графиков, новые регламенты, обучение сотрудников, риск того, что «не примется». Они могли быть союзниками. Но не заказчиками.

Тем временем всё – маркетинг, командировки, выставки, пилоты – было выстроено под этих «заинтересованных». Каждое общение внушало оптимизм. Воронка казалась широкой и насыщенной. Но сделок не было. Шли показы, были переговоры – а подписанных договоров почти не прибавлялось. Всё упиралось в то, что инициатива шла снизу вверх, а решения – принимались сверху вниз.

Решающим сигналом стало предприятие, где переговоры шли почти полгода. Там демонстрация прошла на ура, и команда была уверена в сделке. Но предприятие выбрало альтернативу – проще, без ИИ, без интеграции, но понятную для финансового директора: с понятной сметой и прозрачной экономикой. И тогда до команды дошло: они говорили не с теми, кто принимает решения и считает деньги.

После пересборки портрета клиента выяснилось, что настоящая ЦА – это директора по производству и главные инженеры с полномочиями на CAPEX-инвестиции. Именно они получали сигналы от технологов и решали: инвестировать в новое или выжать максимум из старого. Именно они отвечали за стабильность, за аудиты, за срывы поставок, за штрафы от ритейла.

С ними и надо было говорить – не про «быстрее мойку», а про «меньше рисков простоя» и «меньше потерь при проверках». Не про технологии, а про управляемость. Не про давление воды, а про давление времени и бизнеса.

Презентации переписали: убрали технические детали, добавили цифры в разрезе годовых показателей, перешли с языка функций на язык бизнес-рисков. Продажи пошли. Но за это осознание пришлось заплатить 27 миллионов рублей. Эти деньги ушли не в пустоту – а в активную, но бесполезную деятельность: маркетинг под не ту ЦА, выставки, пилоты, персонал, который разрабатывал доработки для клиентов, у которых не было полномочий. Все старались – только не туда.

Продукт остался. Стратегия – изменилась. Но время уже было потеряно. И если бы с самого начала команда подумала не только кому больно, но и кто платит за обезболивающее – экономия была бы не только в бюджете, но и в скорости выхода на рынок. Ошибка была не в продукте. Не в цене. И не в рыночной нише. А в том, что говорили с теми, кто страдает от проблемы – но не имеет права её решать.

Подобные ошибки – увы, не редкость. В канале я периодически разбираю такие кейсы в деталях: где именно «сломался» путь клиента, на каком этапе теряются деньги и как этого избежать. Ссылка – в конце книги.

Типичные симптомы ошибки в выборе ЦА

Если вы не попали в свою целевую аудиторию, симптомы проявляются довольно быстро – особенно в сложных продажах, где цикл сделки может растягиваться на месяцы. И здесь, чтобы не тратить впустую усилия, важно научиться видеть сигналы.

Вот универсальные признаки, которые не зависят от отрасли:

1. Высокая вежливость, нулевая динамика.

Вы проводите отличные встречи, клиенты слушают, кивают, даже просят презентацию. Но потом – тишина. Ни встреч, ни возражений, ни отказов. Просто молчание. Это часто означает: вы не говорили с болью. Им может быть “интересно”, но не “болит”. А когда не болит – не лечат.

2. “Нам нужно подумать”. Постоянно.

В строительной компании это может быть прораб, который не видит срочной ценности в вашем решении. В производстве – инженер, который не хочет менять отлаженные процессы. В торговле – директор магазина, который боится сдвига бизнес-модели. За фразой «подумать» часто скрывается страх, недоверие или просто отсутствие боли.

3. Несогласованность ответов в одной и той же компании.

Например, коммерческий директор заинтересован, а финансист – вежливо говорит "в этом году не заложено". Это значит, вы не учли весь процесс принятия решения. Где-то что-то недоучли – и сделка уже в пробуксовке.

4. Вопросы про функции, а не про результат.

Если клиент спрашивает: “А у вас можно выгружать отчёты в Excel?”, а не “Сколько мы сэкономим времени и ресурсов?”, – значит, он воспринимает продукт как опцию, а не как решение проблемы. Это частый симптом при разговоре не с ЦА, а с формальным интересантом.

5. Ощущение, что вы тащите сделку на себе.

Вы сами инициируете звонки, высылаете материалы, напоминаете. Клиент не двигается сам. В сложных продажах это не просто утомительно – это сигнал: клиент не страдает настолько, чтобы искать спасение. И это не вина клиента. Это ошибка в выборе адресата боли.

Если вы ловите себя на нескольких таких симптомах – остановитесь. Проведите аудит ЦА. Не поверхностно – глубоко. Посмотрите, кто на самом деле принимает решения, у кого есть боль, и кто за неё отвечает персонально. В B2B важно бить не по интересам, а по рискам.

А теперь – немного практики. Что можно сделать, чтобы не попасть в ту же ловушку?

Первое – отделите пользователя от покупателя. В сложных продажах это редко один и тот же человек. Тот, кто будет нажимать кнопки, – это не тот, кто подписывает счета. Если вы делаете акцент на удобство, скорость, комфорт – вы говорите с пользователем. А если про экономию, контроль и масштабируемость – с заказчиком.

Второе – считайте деньги не со стороны выгоды, а со стороны потерь. В B2B лучше работает формулировка «вы теряете X рублей в месяц», чем «наш продукт принесёт Y пользы». Потери конкретны и страшны. Польза – абстракция. И именно страх потерь двигает сделки в корпоративном сегменте.

Третье – перепроверьте, кто действительно платит. Не на словах, а по факту. Кто согласовывает счета, кто отвечает за бюджеты, у кого KPI привязан к той проблеме, которую вы решаете. Очень часто оказывается, что главный пользователь продукта вообще никак не участвует в выборе поставщика. А ведь именно ему вы пишете рассылки и показываете лендинги.

Четвёртое – не бойтесь сузить ЦА. Это кажется страшным: как же, мы теряем охват! Но это иллюзия. В B2B важна не охватность, а точность. Один правильный контакт может стоить дороже ста «теплых». Это как продавать яхту – не всем, кто мечтает, а только тем, у кого есть шкипер, лицензия и причал.

Пятое – слушайте тех, кто говорит «неинтересно». Потому что они часто точнее понимают, почему неинтересно. И в этом отказе может быть подсказка – куда вы целите мимо.

Возвращаясь к кейсу. Когда компания пересмотрела профиль клиента, перезапустила воронку, нащупала «своего» заказчика – продажи пошли. Но ощущение, что 27 миллионов были закопаны в бессмысленные активности – осталось. Именно поэтому я повторяю:

Настоящий клиент – это не тот, кто слушает. А тот, кто платит

Пока вы продаёте не тому, кто ставит подпись – вы не в продажах, вы в образовании. И бизнес это не прощает. Потому что счёт идёт не только на деньги – но и на время, командную мотивацию, и доверие к вам как к предпринимателю.

Настоящая работа с ICP – это не разовая история

Создать портрет идеального клиента один раз – недостаточно. Рынки меняются. Технологии эволюционируют. Конкуренты задают новые стандарты. ICP – это живая система, которую нужно регулярно пересматривать и обновлять – минимум раз в полгода. Иначе вы рискуете работать с картой, нарисованной для города, которого уже нет на карте.

Профиль идеального клиента – это и ваш компас, и ваша карта. Без него вы не бизнес-архитектор. Вы просто путник в тумане.

Чек-лист: Готовы ли вы точно прицелиться в B2B?

Цель: Помочь предпринимателю понять, насколько точно он определил идеального клиента и способен ли выстроить продажу не на интуиции, а на системе. Этот чек-лист – как передполётная проверка: не устраните сбои – не взлетите.

Вопросы для самодиагностики:

1. Можете ли вы назвать конкретные 3–5 признаков, по которым сразу видно, что бизнесу точно не нужен ваш продукт?

2. Сформулирована ли у вас фраза, заканчивающаяся словами: «Поэтому таким клиентам мы не продаём»?

3. Есть ли у вас список отраслей, в которых клиентская боль наиболее остра? Или вы всё ещё ориентируетесь на "любую компанию среднего размера"?

4. Сформулирована ли боль клиента без упоминания вашего продукта? Например, не "им нужна CRM", а "они теряют сделки из-за хаоса в воронке".

5. Есть ли описанные три реальных ситуации, в которых клиент теряет деньги, время или власть – и которые ваш продукт способен устранить?

6. Определили ли вы, кто участвует в принятии решений у клиента (инициатор, экономический покупатель, пользователь, влиятель, блокировщик)?

7. Есть ли у вас карта ролей и влияния по принципу RACI (кто отвечает, кто принимает решения, кого консультируют, кого информируют)?

8. Знаете ли вы, какие мотивации движут каждым ключевым участником сделки?

9. Подготовлены ли у вас аргументы и материалы, персонализированные под каждую из этих ролей?

10. Есть ли внутри компаний-клиентов хотя бы два союзника, которые могут продвигать ваш продукт, когда вас нет рядом?

Как использовать: Ответьте письменно на каждый вопрос. Если хотя бы на три вопроса вы отвечаете «нет» или «не уверен», ваш подход к определению целевой аудитории и стратегии продаж требует донастройки.

Практическое задание: Найти того, кто действительно ждёт

Цель: Научиться выявлять реальных, а не гипотетических клиентов, и проверять гипотезы на малом масштабе, прежде чем тратить ресурсы на масштабирование.

Задание пошагово:

1. Выберите 1–2 отрасли, в которых, как вы считаете, проблема, которую решает ваш продукт, наиболее болезненна.

2. Найдите 3 реальные компании из этих отраслей, подходящие по масштабу и профилю.

3. Попробуйте сформулировать три гипотезы:

• Какую именно потерю они сейчас несут без вашего продукта (в деньгах, времени, управляемости)?

• Кто в этой компании будет инициатором и кто – блокировщиком?

• Какую личную выгоду получит каждый из участников сделки?

4. Свяжитесь с представителями этих компаний (через холодную рассылку или) и проверьте гипотезы на практике.

5. По итогам общения составьте короткое досье: подтверждаются ли ваши предположения? Какие боли реальны, а какие оказались надуманными?

Как использовать: Это задание поможет вам перейти от абстрактных размышлений к реальному полю. Даже 2–3 контакта дадут больше истины, чем десятки часов размышлений "внутри команды".

Почему это важно

Оба инструмента – чек-лист и практическое задание – направлены на то, чтобы превратить хаотичные продажи в управляемую систему. Они помогают отделить реальные клиентские боли от маркетинговых фантазий, увидеть людей за корпоративными логотипами и выстроить первую версию карты клиента, на которой можно строить эффективную стратегию. Без этого – всё остальное лишь блуждание в тумане.

Психология принятия решений в B2B

"В B2B никто не покупает сам продукт – покупают смысл, безопасность и карьерное спокойствие, которое он приносит".

В B2B-продажах мы сталкиваемся не просто с покупателем, а с живой системой мотиваций, в которой каждое звено влияет на исход сделки. Один человек принимает формальное решение, другой продвигает идею, третий молча саботирует – и каждый движим своими причинами. Это скорее мозаика, чем линейная структура: если не заметить одну деталь, картина не сложится.

• Ошибка в понимании этой системы обходится дорого: теряется время, силы, а главное – потенциальная сделка.

• Чтобы продавать осмысленно и результативно, важно научиться смотреть на мир через призму людей по другую сторону стола. Видеть их ценности, страхи и цели, а не только поверхностные задачи. Только так можно попасть в ту самую точку принятия решения.

Как CFO и CEO оценивают покупки: ключевые различия

1. Финансовый директор (CFO): "Цифры – прежде всего"

Финансовый директор – это бухгалтерия и стратегия в одном лице. Он отвечает за эффективность каждой вложенной компанией единицы валюты. Его мышление напоминает хорошо выстроенный алгоритм: на входе – данные о покупке, на выходе – решение, основанное на цифрах, а не эмоциях.

Критерии оценки:

• ROI (окупаемость инвестиций): ключевой вопрос CFO – "Когда мы вернём вложенное и сколько дополнительно заработаем?".

• TCO (общая стоимость владения): CFO смотрит не только на стартовую цену контракта, но и на последующие расходы на обслуживание, поддержку, обновления.

• Cash Flow Impact: каждое решение рассматривается через призму его влияния на движение денежных потоков. Важно не только, что продукт принесёт через год, но и как он отразится на текущем бюджете.

Как продавать CFO:

• Говорите на языке цифр. Пафос и красивые слова здесь только мешают. Нужны чёткие модели расчётов: «было/стало», «затраты/выгоды».

• Показывайте сравнительные преимущества. Превратите сложные выгоды в простые числа: "Ваш текущий процесс стоит 10 млн в год, с нашим решением он будет стоить 7 млн".

• Предлагайте гибкость. Рассрочки, аренда, модели подписки снижают барьеры входа и делают сделку привлекательнее с позиции краткосрочной ликвидности.

Типичная ошибка:

"Наш продукт – прорыв в отрасли!"

Правильный подход:

"Наше решение снижает ваши операционные расходы на 25 % в первый год. Полная окупаемость – за 8 месяцев".

Финансовый директор не влюбляется в продукты. Он инвестирует в возврат капитала. И наша задача – говорить на его языке, без излишних эмоций, зато с безупречной логикой.

2. Генеральный директор (CEO): "Стратегия и результат"

Генеральный директор воспринимает сделку иначе. Его взгляд – это взгляд капитана, который ведёт корабль сквозь шторма в сторону новых горизонтов. Ему важно, чтобы решение помогало реализовывать амбиции роста и при этом минимизировало риски для бизнеса.

Критерии оценки:

• Влияние на стратегические цели: CEO интересует, как ваш продукт впишется в его план – расширение рынка, рост доли, повышение операционной эффективности.

• Уровень риска: важны не только характеристики продукта, но и репутация поставщика, гарантии, опыт успешных внедрений.

• Скорость внедрения: чем быстрее решение начнёт приносить результат, тем выше его ценность. Затяжные проекты часто воспринимаются как опасные.

Как продавать CEO:

• Привязывайте предложение к их стратегии. Не функции продукта, а ответ на вопрос: "Как это поможет реализовать нашу долгосрочную цель?"

• Подкрепляйте словами реальные кейсы. Истории успеха, конкретные метрики, которые изменились у других клиентов, работают сильнее любых обещаний.

• Минимизируйте ощущение риска. Чем больше вы покажете инструментов для контроля ситуации – пилотные проекты, гарантийные условия, рекомендации – тем надёжнее будет ваш мост доверия.

Типичная ошибка:

"У нас лучший продукт в своей нише!"

Правильный подход:

"Компании, которые внедрили наше решение, вывели новые продукты на рынок в два раза быстрее, чем конкуренты, за счёт оптимизации внутренних процессов".

Генеральный директор не покупает технологии. Он покупает ускорение движения к своим целям. И в этом – суть нашей работы: стать для него проводником туда, куда он хочет прийти.

Как объединить интересы CEO и CFO

Один видит риски и цифры, другой – перспективы и амбиции. И часто именно в этом противоречии «зависают» сделки. Генеральный директор хочет быстрее и масштабнее, финансовый директор – надёжнее и дешевле.

• Чтобы закрыть сделку, я всегда ищу формулу, где экономика не противоречит стратегии, а усиливает её.

Вот как это может выглядеть на практике:

• Для генерального директора: "С этим решением вы выйдете на рынок раньше конкурентов".

• Для финансового директора: "Инвестиция окупается за 7 месяцев и даёт прогнозируемую экономию 18% на операционных издержках уже в первый год".

Идеально, когда на встрече можно показать один слайд с двумя столбцами:

«Стратегическая ценность» и «Финансовые выгоды».

Это как две педали велосипеда – одна без другой не работает. Задача продавца – помочь этим двум педалям крутиться синхронно.

Техника "3 вопросов" для выявления скрытых мотивов

За годы работы в B2B я усвоил одну важную истину: решения редко принимаются строго по официальной логике. На поверхности звучат рациональные аргументы – бюджеты, тендеры, показатели эффективности. Но за этим фасадом почти всегда скрыто нечто большее. Как айсберг, у которого лишь верхушка видна, настоящие причины покупки прячутся под толщей корпоративной воды: страхи, амбиции, усталость, внутренняя борьба. И если я не докопаюсь до сути, то рискую услышать вежливое «Интересно, но, пожалуй, не сейчас».

Причём клиенты не всегда осознают, что именно мешает им двигаться вперёд. Или не говорят об этом сразу. В сложных продажах я не просто рассказываю о продукте – я диагностирую ситуацию. Моя задача – не навязать, а понять. Не закрыть сделку любой ценой, а найти реальную ценность. Для этого мне нужна одна простая, но мощная техника. Я называю её – метод трёх вопросов.

Вот как она работает:

1. «Какие ключевые цели стоят перед вашим отделом в этом квартале?»

• С этого я всегда начинаю. Этот вопрос помогает сместить фокус с продукта на задачи клиента. И сразу же делает разговор живым. Потому что человек начинает говорить не о том, что ему предлагают, а о том, что для него важно прямо сейчас. Кто-то отвечает про рост выручки, кто-то – про сокращение издержек, кто-то – про улучшение клиентского опыта. И за каждым ответом – персональная ответственность, KPI, давление сверху.

Например, однажды ко мне обратился коммерческий директор крупной дистрибьюторской компании. Мы сели обсудить, с чем именно им нужна помощь, и я задал ему первый из трёх вопросов: «Какие ключевые цели стоят перед вашим отделом в этом квартале?»

Он ответил без колебаний: «Нам нужно на 20 % увеличить выручку через онлайн-канал».

В этот момент для меня многое стало на свои места. Я понял, что дело не просто в обучении продажам – речь шла о диджитал-канале, об эффективности воронки, об умении быстро перестраивать подход. Вместо абстрактных тренингов о переговорах или B2B-воронке мы начали говорить о реальных точках роста: о том, как команда ведёт диалоги в онлайн-канале, как обрабатывает заявки, какие метрики замеряет. И даже – насколько быстро отдел продаж адаптируется под изменения в digital-маркетинге.

Когда ты знаешь цель клиента, у тебя появляется компас. Всё лишнее отлетает, и остаётся только то, что имеет значение здесь и сейчас.

2. «Что мешает вам достичь этих целей сейчас?»

• Это мой любимый вопрос. Он вскрывает не только технические, но и организационные, политические, психологические барьеры. Причём нередко – неожиданные. Был случай: клиент жаловался на хаос в процессе обработки заказов. Я начал копать – оказалось, проблема не в системе, а в том, что внедрение блокирует внутренний ИТ-директор, который боится потерять контроль. Технически всё решаемо, но сначала нужно было снять напряжение и показать, что мы усиливаем, а не подменяем его команду.

Ответы на этот вопрос меняют тон диалога. Я перестаю быть продавцом и становлюсь партнёром, который помогает решить конкретную проблему. И это ключевой поворот в переговорах.

3. «Как обычно принимаются решения о таких закупках?»

• Без этого вопроса я не двигаюсь дальше. Потому что можно сколько угодно вдохновлять человека, убеждать, очаровывать – если он не тот, кто подписывает договор, всё это останется в воздухе.

• Мне важно понять, как устроена внутренняя кухня клиента: кто влияет, кто тормозит, какие этажи и лифты нужно пройти, чтобы проект получил зелёный свет.

• Иногда ответ очевиден с первых слов: «Я сам решаю, просто пришлите договор». Это редкость, но случается – и тогда всё просто. Подтверждаем интерес, проверяем условия, оформляем.

• Но чаще – сложнее. Слышу, например: «Я решаю, но нужно ещё согласовать с безопасниками». Это уже означает мини-марафон: надо заранее подготовить документы, включить пункт про хранение данных, показать, как мы соответствуем их стандартам.

• Другой вариант: «Надо обсудить с ИТ, они нас стопают по всем новым проектам». Тут я понимаю: без технического диалога дело не пойдёт. Значит, готовлюсь говорить не про ценность, а про API, интеграции и нагрузку.

• А если клиент говорит: «У нас всё через тендер», – это совсем другой сценарий. Включается режим стратегической подготовки: узнаю регламент, сроки, что можно – а что нельзя. Прозрачность процесса может сыграть и в плюс, и в минус – зависит от того, как к нему подойти.

• Иногда бывает и так: «Финальное слово – за нашим инвестором, он подключается на последнем этапе». И вот тут важно не просто подготовить презентацию, а понять, какой язык он слышит: про рост, про эффективность, про возврат инвестиций?

• Каждый ответ – это навигация по внутренней политике клиента. А без карты – легко свернуть не туда. Именно поэтому я почти никогда не перехожу к предложениям, пока не услышу, как именно принимаются решения внутри. В этом – половина успеха. Для меня эти три вопроса – как рентген. Они показывают не только структуру, но и уязвимости клиента. Благодаря им я начинаю видеть то, что иначе осталось бы скрытым: реальные цели, глубинные страхи, внутреннюю политику. А главное – эти вопросы выстраивают доверие. Потому что я не продаю вслепую, а разбираюсь, почему и зачем им вообще нужно то, что я предлагаю.

Вот таблица с адаптированными формулировками трёх вопросов под разные роли в компании. Такие вариации позволяют звучать естественно и попасть в контекст задач конкретного человека – без ощущения шаблонности или допроса:

Красные флаги: как понять, что клиент не готов покупать

Иногда продажа кажется близкой, но всё топчется на месте. В такие моменты важно распознать сигналы «неготовности», чтобы не тратить ресурсы зря. Я называю их красными флагами.

Вот ключевые из них:

• Неопределённость целей. Клиент не может чётко ответить, зачем ему продукт. Формулировки типа "просто интересно посмотреть" – тревожный звоночек.

• Отсутствие боли. Если у клиента всё «в целом нормально», и ничего срочно не надо менять – сделка скорее всего не состоится.

• Размытая структура принятия решений. Вы не знаете, кто «на самом деле» принимает решения – и сам клиент не уверен.

• Низкая вовлечённость. Часто откладываются звонки, нет обратной связи, материалы не читаются. Энергия сделки утекает в песок.

• Фокус на цене с самого начала. Если единственный вопрос клиента – «Сколько стоит?», а разговор про ценность не складывается – скорее всего, вас рассматривают как «поставщика под тендер».

Когда я вижу такие флаги, я не давлю. Я усиливаю диагностику. Иногда лучше честно признать: сейчас не время. И вернуться позже – когда боль созреет. Потому что в сложных продажах зрелость потребности – половина успеха.

Кейс из практики: один проект – два ракурса

Один из кейсов, с которым мы работали в рамках проектной сессии для клиента, напомнил мне, насколько в B2B важен навык переводчика интересов – особенно когда за столом сидят не просто разные люди, а представители разных логик мышления. Ситуация была классическая для сложных B2B-продаж. Команда клиента предлагала реконструкцию производственной площадки: масштабный проект, с множеством технических и инвестиционных составляющих. На повестке – утепление, вентиляция, инженерные работы, вопросы, где сходятся производственные риски и серьёзные бюджеты.

Со стороны клиента в обсуждении участвовали два ключевых лица: технический директор и коммерческий директор. И это был прекрасный учебник по психологии принятия решений.

У техдиректора – инженерное мышление, страх сбоев, ориентация на стабильность. Он слышит: «Пыль, вибрация, временное перекрытие». Его зона беспокойства – «Мы перекроем линию – и встанет производство. А если сорвём сроки – попадём под штраф».

У коммерческого – совершенно другой мир. Его фокус: «Когда это окупится? Как объяснить эту сумму собственнику? Что скажет розница, если сроки сдвинутся?». Он мыслит категориями возврата инвестиций, реакции контрагентов, логистических рисков.

Когда команда клиента пыталась проводить переговоры «одним сообщением» – проект буксовал. Двое вроде бы слушают одно и то же, но на деле каждый фильтрует информацию сквозь свой личный KPI. На этом этапе мы вмешались и провели для команды короткую внутреннюю сессию, чтобы разобрать: на каком языке говорит каждый из принимающих решений? Что для одного – «качество изоляции», для другого – «повышение пропускной способности». Что для одного – «сроки поставки», для другого – «риски перед ритейлом».

Вместе мы помогли команде выстроить двойную аргументацию: техническую и финансовую. Продумали, как рассказать проект технарю – через схемы, поэтапность, сценарии с минимизацией сбоев. И отдельно подготовили блоки для коммерческого директора – с кейсами из отрасли, цифрами потерь из-за текущих процессов и прогнозом роста от улучшений.

Результат? Сделка не просто состоялась – она выросла почти на 20 % за счёт того, что проект приобрёл стратегическую глубину. Когда обе стороны увидели в нём не компромисс, а ценность – началось настоящее движение.

Этот кейс я часто привожу на обучении, когда говорю про продажи со сложной структурой ЛПРов. Потому что он про главное: один и тот же продукт может звучать как риск или как рычаг. Всё зависит от того, кто его слушает – и насколько точно вы умеете переводить между ролями.

Чек-лист: Адаптация презентации под роль принимающего решение

Перед встречей:

1. Чётко определите главного decision maker.

2. Изучите их KPI и публичные данные о компании: отчёты, интервью, публикации.

3. Подготовьте три версии аргументации:

• Финансовую – ROI, TCO, влияние на денежные потоки.

• Стратегическую – рост бизнеса, конкурентные преимущества.

• Техническую – интеграция, безопасность, нагрузка на ИТ-инфраструктуру.

Во время переговоров:

1. Используйте технику трёх вопросов для уточнения приоритетов.

2. Если в процессе участвуют несколько ролей:

• Делайте основной акцент на аргументации для ключевого лица.

• Дополнительно подсвечивайте выгоды для других участников, если это помогает снятию возражений.

После встречи:

1. Отправьте персонализированные follow-up материалы:

• CFO – детальные финансовые выкладки.

• CEO – кейсы успеха и прогнозы роста.

• Техдиректору – технические документы, подтверждающие совместимость и безопасность.

• Подготовка к переговорам – это как тщательная настройка инструмента перед выступлением на важной сцене. Кто уделяет внимание деталям – тот играет главные партии в бизнес-оркестре.

Практическое задание: Анализ реальной сделки

Ситуация: продажа системы автоматизации склада. Участники:

• Коммерческий директор (сокращение сроков отгрузки).

• Технический директор (совместимость с 1С).

• Финансовый директор (слишком высокая стоимость).

Этап 1. Подготовка аргументов:

Этап 2. Ролевая игра:

1. Распределите роли среди коллег.

2. Проведите переговоры, фокусируясь на проработке возражений и адаптации аргументации.

Пример диалога:

Финансовый директор: "Ваше предложение слишком дорогое".

Продавец: "Понимаю ваши опасения. Однако, по расчетам коммерческого отдела, текущие задержки обходятся компании в 500 тысяч рублей ежемесячно. С нашей системой вы сможете выйти в плюс уже через полгода".

Этап 3. Анализ:

• Какие аргументы сработали, а какие нет?

• Какие дополнительные вопросы стоило задать на старте?

Выводы:

• CFO думает о деньгах, CEO – о стратегии, технические специалисты – о реализации.

• Техника "трёх вопросов" вскрывает истинные мотивы быстрее и глубже любых презентаций.

• Успешный продавец в B2B – это архитектор аргументов для разных аудиторий.

• Правильная подготовка повышает конверсию сделок на 15–30%

Простая воронка продаж, которая работает

«Каждое “да” в продажах – результат предсказуемого процесса, а не вдохновения или везения».

Воронка – это не про красивые графики в CRM. Не про цветные зоны, не про презентационные дашборды и уж точно не про KPI ради галочки. Воронка – это способ контролировать реальность. Она для меня как карта для штурмана: показывает не только, где я нахожусь, но и где рискую потеряться. Если я не могу ответить себе, сколько сделок реально закроется в этом месяце, значит, я не управляю процессом. Я просто наблюдаю. А бизнес, построенный на наблюдениях, а не на действиях, напоминает лодку без вёсел – вроде бы плывём, но куда, зачем и с какой скоростью – загадка. Сложные продажи не про поток, а про фокус. Про способность вовремя отличить движение от суеты.

В B2B особенно важно помнить: воронка – это не аналитика, а навигация. Это инструмент, который должен быть жёстким, честным и всегда под рукой. Без него продавец легко превращается в сказочника. Он вёл переговоры, обсуждал детали, рассылал презентации, получал кивки и обещания… но сделка всё так же где-то в тумане. А мне не нужны красивые истории – мне нужны подписанные контракты и деньги на счету. Всё остальное – театр. Иногда талантливый, но без кассы в финале.

Воронка – это не система контроля над клиентом. Это система контроля над собой. Потому что в сложных продажах больше всего рисков живёт именно в наших иллюзиях.

5 ключевых этапов сделки в B2B

B B2B-продажа – это не «встреча на вершине», где две стороны просто обмениваются предложением и согласием. Это больше похоже на навигацию по незнакомому городу в тумане. У клиента есть потребность, но карта у него смятая, компас барахлит, а на перекрёстках – развилки, где каждое направление кажется одновременно и возможным, и рискованным.

• В этой ситуации вы – не водитель, а штурман. Не тот, кто тащит за руку, а тот, кто помогает сориентироваться: куда на самом деле надо, почему туда, и каким путём безопаснее всего добраться.

• Главное заблуждение B2B-продаж – думать, что успех зависит от силы аргументов. На самом деле всё начинается раньше: с того, как вы сопровождаете клиента через его внутренний путь изменений. Ведь чаще всего он сам не до конца понимает, где именно застрял.

• Я не верю в воронки продаж, нарисованные «по учебнику», если они не отражают реального поведения клиентов. Настоящая воронка – это отражение движения мышления. Это путь, на котором эмоции и рациональность не противопоставляются, а идут рука об руку: сначала как сопротивление, потом – как импульс к действию.

• За годы работы я пришёл к простой модели, которая помогает продавцам перестать быть навязчивыми «предлагателями» и начать работать как навигаторы. Не подгонять клиента, а идти рядом с ним, помогая пройти естественные этапы принятия решений.

• Вот пять ключевых этапов, которые я использую сам и внедряю у клиентов. Они не требуют сверхусилий, но требуют внимания. Не про агрессию, а про осознанность. Не про «давить», а про «вести».

1. Осознание проблемы

Цель: усилить дискомфорт.

Пока клиенту не больно – он не двинется. Хоть замучайтесь отправлять ему презентации и спецпредложения – всё мимо. Продажа начинается не с «что мы предлагаем», а с «что у него болит». На этом этапе я не спешу предлагать решение. Я задаю неудобные вопросы. Вскрываю проблему. Достаю тот нарыв, с которым клиент научился жить, но который каждый день отнимает у него силы и деньги. Я не лечу – я диагностирую. Спрашиваю напрямую: «Сколько денег вы теряете из-за несогласованности между маркетингом и продажами?» или «Как вы определяете эффективность ваших аккаунт-менеджеров – по ощущениям или по цифрам?» Эти вопросы не всегда нравятся. Но именно они двигают клиента из зоны комфорта в зону размышлений. Если на другом конце слышится неловкое молчание или расплывчатые ответы, значит, проблема ещё не осознана. А без осознания – нет мотивации меняться. Клиент остаётся сидеть на своём больном месте. До следующего кризиса.

Но как только внутри клиента формируется это неуютное понимание, что так больше нельзя – начинается следующий этап. Он перестаёт думать только про себя и начинает смотреть наружу. Его мышление смещается: от «да, больно» к «а что можно сделать?». Это и есть переход к стадии анализа решений. Хорошо, если вы умеете его распознать – иначе можно продолжать ковыряться в боли, когда человек уже ищет карту выхода.

О чём говорит переход?

Клиент начинает задавать вопросы, направленные вовне:

«А как с этим справляются другие компании?»

«Что сейчас есть на рынке?»

«Какие бывают подходы к решению этой задачи?»

«А чем ваша методика отличается от…?»

«Нам нужно посмотреть, какие есть варианты».

В речи появляется сравнительная лексика – лучше, хуже, выгоднее, проще. Он всё чаще упоминает обзоры, чужие кейсы, примеры из других отраслей. Он перестаёт обсуждать саму боль и начинает говорить о возможных путях выхода.

Вот здесь нельзя действовать в лоб. Клиент ещё не выбирает – он анализирует. Он как человек, только что осознавший, что заблудился, и теперь достаёт из кармана компас. Он смотрит по сторонам и пытается понять, куда идти.

Ваша задача – не толкать, а показывать варианты. Помочь ему структурировать рынок: рассказать, какие есть подходы, инструменты, решения. Дать ориентиры. Предложить сравнение – в том числе с альтернативами. И не бояться честности: сильные и слабые стороны есть у всех. Признание минусов вызывает доверие.

Полезно использовать метафоры. Например: «Сейчас вы как в автосалоне – выбираете, что по душе, по бюджету и по задаче». Это снимает напряжение и позволяет клиенту почувствовать себя в позиции выбора, а не давления.

Скрипты:

«Какие ошибки в работе с клиентами обходятся вам дороже всего?»

«Что вас по-настоящему раздражает в текущем процессе?»

«Сколько потенциальной выручки теряется каждый месяц?»

«А вы считали, во сколько обходится текущее бездействие?»

Если слышу неловкое молчание – это хорошо. Значит, попал. Если слышу рационализацию – продолжаю копать. Пока не станет неуютно. Это и есть первый поворот: когда клиенту уже не хочется оставаться в старой реальности.

2. Анализ вариантов

Цель: выделиться.

• Вот тут начинается самое интересное. Клиент включил режим сравнения. Он рассматривает альтернативы: не только ваших конкурентов, но и… вообще отказ от изменений. Ничего не делать – тоже выбор. И он, к сожалению, один из самых популярных в B2B.

• На этом этапе нельзя быть «ещё одним решением». Нельзя растворяться в фоне. Если клиент видит в нас просто ещё одну функцию или строчку в бюджете – он не выберет нас.

• Я не «провожу тренинг по продажам» – я помогаю команде перестать терять сделки из-за разрозненности и бардака в коммуникации. Я не «обучаю переговорам» – я даю руководителю инструмент, чтобы его менеджеры могли удерживать маржу даже под жёстким давлением со стороны закупщиков.

• Важно помнить: клиент в этот момент ищет не восторг, а уверенность. Ему нужны аргументы для собственной защиты перед собой и перед другими. Ему нужно быть не героем, а тем, кто не ошибся. И если я могу дать ему эту броню фактов и смысла – я выигрываю партию.

Скрипты:

«А что вы уже пробовали для решения этой задачи?»

«Почему это не сработало?»

«Что вы думаете о решениях конкурентов – чем они вас не устраивают?»

«Какие критерии для вас ключевые при выборе подхода?»

«Что для вас важнее – скорость, бюджет или устойчивый результат?»

На этом этапе важно не продавать. А помогать выбирать. Быть навигатором, а не агитатором.

3. Принятие решения

Цель: вскрыть подковёрные силы.

Тут многие теряют контроль. Услышали «нам интересно», расслабились, приготовились праздновать победу. А зря. В B2B почти всегда за спиной видимого ЛПР стоит невидимая комиссия, теневой советник или главный бухгалтер, который может тихо похоронить любую сделку.

Поэтому я спрашиваю прямо: «Кто ещё будет участвовать в принятии решения?» или «Кому нужно подготовить дополнительные обоснования?» Я никогда не стесняюсь этих вопросов. Потому что если я их не задам, мне потом придётся объяснять команде, почему сорвалась "уже почти согласованная" сделка.

Если я не знаю всех участников процесса, у меня нет сделки. Есть только иллюзия сделки. Сложные продажи требуют сложного анализа. Не только клиента, но и всех, кто влияет на выбор.

Был у меня один кейс – из тех, которые потом ещё долго звенят в голове. Настоящая прививка от профессионального самоуспокоения. Всё выглядело почти идеально: клиент вовлечён, интерес – живой, несколько содержательных встреч, полное согласование программы, обсуждение сроков запуска. Мы уже выбрали рабочую группу, расписали этапы, и оставалось только поставить подпись. Прямо так и сказали: «Дайте пару дней на финальное согласование – и вперёд».

Прошло два дня. Потом неделя. Потом – вакуум.

Я писал, звонил, без нажима, но с уважительной регулярностью. Ответ пришёл спустя месяц. Холодный, вежливый и обескураживающе сухой: «Извините, мы не готовы двигаться дальше».

Я честно попросил объяснить – не из уязвлённого самолюбия, а чтобы понять, где промах. Ответ был короткий: «Наш CFO наложил вето. Считает, что сейчас не время тратиться на обучение».

Что выяснилось? Мы всё это время работали с директором по развитию – энергичным, прогрессивным, настоящим внутренним чемпионом изменений. Но CFO вообще не участвовал в процессе. Мы даже имени его не знали. И когда до него наконец дошёл пакет на согласование – он просто поставил жирный крест. Без подробностей, без обсуждения. Просто «нет».

После этого случая у меня появился встроенный рефлекс. На этапе «Принятие решения» я больше не спрашиваю «Вы заинтересованы?» или «Кому это важно?»

Я начинаю с другого: «А кто будет подписывать бюджет?»

Не “кто принимает решение” – этот вопрос слишком абстрактен. А конкретный, денежный: кто подписывает. Потому что в B2B деньги и влияние ходят в паре, но не всегда в одних руках. И если этот человек не видит ценности – продажи не будет, как бы идеально всё ни выглядело сверху.

Скрипты:

«Кто будет подписывать бюджет?»

«Кто внутри компании может повлиять на это решение – как положительно, так и негативно?»

«Какие внутренние барьеры могут остановить сделку?»

«Нужно ли вам согласовать проект с юридическим, финансами или IT?»

Ключ: не ждать возражений, а находить их сам. Потому что если вы их не вскрыли – это не значит, что их нет. Это значит, что они всплывут позже. В самый неудобный момент.

4. Сделка

Цель: перевести слова в действия.

Подписанный договор и прошедший платёж – вот настоящие маркеры успеха. Всё остальное – социальные танцы. Обещания, кивки, положительные эмоции – они важны, но не финальны.

Когда клиент говорит: «Мы всё согласовали», я не хлопаю в ладоши. Я спрашиваю: «Когда и куда выставить счёт?» Это – реальный тест. Слова без действий в бизнесе не стоят ничего.

Скрипты:

«Когда вам удобно подписать договор – в этом или следующем месяце?»

«Счёт выслать на эту почту или есть отдельный адрес для бухгалтера?»

«Кто с вашей стороны занимается документооборотом?»

«Какие документы вам нужны с нашей стороны?»

Темп – ключевой фактор. Пока горячо – действуем. Промедление в B2B – почти всегда отказ, просто отложенный.

5. Контроль реализации

Цель: закрепить доверие.

Многие считают, что всё заканчивается получением денег. Я считаю, что всё только начинается. Сделка – это аванс доверия. А не его финал.

Первые 30 дней после сделки – критически важны. Это как первые дни после операции. Пациент (читай – клиент) уязвим. Он сомневается. Он может пожалеть. А сожаление в B2B опаснее, чем отказ. Оно заражает репутацию изнутри.

Если я не помогу ему получить первую ценность в течение первых 7–10 дней, и не закреплю этот результат в течение месяца, он начнёт сожалеть о своём решении. Поэтому я держу руку на пульсе с первого дня: что внедрено? что заработало? кто доволен? кто молчит? где можно усилить результат, чтобы клиент сам сказал своим коллегам: «Это лучшее, что мы сделали за последний год».

Фаза активного контроля длится от 2 до 4 недель. Это не значит ежедневных звонков, но означает регулярный, заранее согласованный ритм взаимодействия. Лучше – в формате коротких, но осмысленных чекпоинтов: раз в 3–5 дней в первую неделю, затем – еженедельно.

Только полученная ценность превращает продажу в партнёрство. И если я хочу повторных сделок и рекомендаций – я не бросаю клиента после подписания договора. Я встраиваюсь в его результат. Это не про микроменеджмент, а про союз – когда я рядом не с контролем, а с заботой и вниманием к деталям.

Скрипты:

• «Как вы поймёте, что проект идёт по плану?»

• «Кто с вашей стороны будет главным координатором?»

• «Есть ли у вас опасения по поводу реализации? Давайте обсудим прямо сейчас»

• «Когда нам лучше сверить первые результаты – через неделю или через две?»

Этот этап не для контроля клиента. А для того, чтобы стать его партнёром. Превратиться из продавца в союзника.

Как адаптировать воронку под нишу

Структура воронки универсальна – как скелет. Но мышцы и движения у каждого бизнеса свои. Адаптация начинается с двух вопросов:

Где клиент принимает решение – в голове, в команде или по приказу сверху?

Что для него критично – деньги, риск или контроль?

Если вы продаёте в госсектор – этап «Принятие решения» будет самым длинным и бюрократичным. Значит, туда надо вкладывать больше усилий: готовить обоснования, шаблоны, документы, обходные стратегии.

Если вы работаете в IT для стартапов – наоборот, фокус на скорости. Клиент не хочет тонуть в согласованиях. Значит, важнее – быстро вскрыть боль и показать путь выхода.

Если продукт инновационный – «Осознание проблемы» и «Анализ решений» могут сливаться. Там клиент сам ещё не понимает, что у него проблема. Вам придётся не просто задавать вопросы, а образовывать рынок.

Если продаёте в промышленность – часто ключевым становится этап «Контроль реализации». Клиенту важно, чтобы вы не подвели на последней миле. И значит, постсделочная часть – не бонус, а ядро доверия.

Адаптация – это не переделка воронки под клиента. Это понимание, где в его реальности будет наибольшее сопротивление, и усиление этого участка вашего процесса.

Хорошая воронка – не про красивую теорию. Это повседневный инструмент. Как нож шеф-повара. Как журнал у пилота. Без него можно – но очень недолго. В продажах, как в авиации, успех не зависит от случая. Он зависит от того, насколько ты владеешь картой – и умеешь читать по приборам, когда за окном туман.

Как отслеживать процесс без сложных CRM

Когда ты смотришь на воронку как на штурвал, а не на график – неизбежно возникает следующий вопрос: а где держать руку? Где этот рычаг управления, особенно если ты пока не дорос до сложных CRM или просто не хочешь в них вязнуть?

У кого-то HubSpot, у кого-то Bitrix24, у кого-то вообще блокнот и Excel. И честно? Это не так важно. Потому что по-настоящему сильная воронка строится не в интерфейсе, а в голове. Она начинается с привычки задавать себе каждый день неудобные, но честные вопросы:

– Где я застрял?

– Кто молчит?

– Почему сделка стоит?

В этом смысле даже простая Google-таблица может стать полноценным центром управления. Если, конечно, использовать её не как «базу клиентов», а как динамическую карту движения. Таблица, в которой каждая строка – это не запись, а обязательство. Сделка жива, пока ты двигаешь её вперёд. Не CRM тебя спасает. Тебя спасает вовремя заданный вопрос.

Вот, казалось бы, простая таблица:

Можно добавить вероятность закрытия, ответственного менеджера, дату планируемого решения.

Почему это работает?

Эта таблица – не про «базу клиентов». Это – доска с движущимися фигурами. Каждая строка – не запись, а обещание. Обещание себе, что сделка жива, пока ты двигаешь её вперёд.

Можно добавить вероятность закрытия, имя ответственного менеджера, дату планируемого решения, ввести цветовую маркировку по срочности. Но это – косметика. Главное – чтобы каждое утро начиналось с вопроса: где я застрял и кто молчит?

Моё железное правило: максимум 7 дней тишины. Если клиент замер – я двигаюсь. Спрашиваю, напоминаю, инициирую статус-колл. Или закрываю сделку, чтобы освободить фокус. Потому что затянувшаяся тишина – это не «перспектива». Это – вежливый отказ, замаскированный под ожидание.

Не стоит переоценивать мощь систем и недооценивать силу дисциплины. Можно быть залогинен во все CRM мира, но если ты не держишь ритм – продажи расползутся между строками. А можно вести сделки в таблице, но с такой точностью, вниманием и внутренним таймером, что тебя не догонит ни один техногигант.

CRM не закрывает сделки. Закрывает – вовремя заданный вопрос, напоминание в нужный момент, движение без самозабвенного ожидания.

CRM не чувствует пульса сделки. А ты – можешь. Если не отдаёшь контроль интерфейсу, а держишь его в руках.

Да, у Excel нет автотрекинга активности. Нет встроенных уведомлений. Но есть главное – ручная настройка внимания. Ты сам решаешь, что и когда должно сдвинуться. А это, на старте особенно, честнее любых отчётов с красивыми графиками.

Не стоит переоценивать мощь систем и недооценивать силу дисциплины. Можно быть залогинен во все CRM мира, но если ты не держишь ритм – продажи расползутся, как вода по песку: много движения, ноль накопления.

Настоящая воронка – это не цифровой инструмент. Это привычка видеть путь сделки от начала до конца. Это зрелость спрашивать, где ты реально находишься, а не где тебе хочется быть. Это готовность признавать паузы, закрывать иллюзии и держать процесс в фокусе.

Интерфейсы могут помогать. Напоминания – подталкивать. Метрики – вдохновлять. Но если ты сам не включён, не в процессе, не в реальности – всё это превращается в фон. А фон не делает продаж.

Сильная воронка – это не система. Это характер. Упорство доводить до результата. Гибкость видеть нюансы. И честность – в первую очередь с собой. Спросил? Сделал? Ответ получил? Нет? Двигай. Или закрывай. Всё остальное – отговорки.

И когда ты начнёшь относиться к воронке как к штурвалу, а не как к статистике, – ты перестанешь "вести клиентов". И начнёшь вести сделки. А это совсем другой уровень управления. И совсем другой результат.

Чек-лист: «Здорова ли моя воронка?»

Поставьте себе «+» или «—» по каждому пункту. Один минус – уже сигнал.

• По каждому активному клиенту чётко определён текущий этап воронки.

• На каждый этап есть конкретное следующее действие – не "жду ответа", а активное.

• Нет сделок без даты последнего контакта.

• Я могу назвать 3–5 сделок с высокой вероятностью закрытия в этом месяце.

• Ни одна сделка не лежит без движения больше 7 дней.

• Я знаю всех участников принятия решения по каждой ключевой сделке.

• Я понимаю, на каком основании клиент сравнивает нас с другими.

• У меня есть чёткий сигнал: сделка двигается или умирает?

• Каждый закрытый клиент получил первую ценность и может дать внутреннюю рекомендацию.

• Моя таблица или CRM не просто хранилище, а инструмент навигации – я открываю её не для отчёта, а для управления.

В чём польза этого чек-листа и задания?

Ты увидишь реальность, а не надежду.

Ты вернёшь себе контроль – вместо роли наблюдателя.

Ты поймёшь, где конкретно теряются деньги.

Ты создашь привычку работать с воронкой как с инструментом принятия решений.

Ты освободишь время и ресурсы от «мёртвых» сделок в пользу реально перспективных.

«В B2B-продажах побеждает не тот, кто больше работает, а тот, кто лучше видит. А воронка – это и есть глаза продаж»

Практическое задание: «Разложи свою воронку по косточкам»

1. Возьми текущий список активных сделок (если их нет – возьми 5–7 недавних или потенциальных клиентов).

2. Занеси их в простую таблицу:

3. Проанализируй по каждому клиенту:

• Где я застрял?

• Где не хватает информации?

• Где сделка уже мертва, но я боюсь это признать?

• Где нужно вернуть инициативу?

4. Выдели три сделки, которые реально могут закрыться в ближайшие 30 дней. Пропиши к ним конкретный план действий на ближайшую неделю. Закрой три сделки, в которых нет движения больше месяца.

Блок 2. Построение и управление командой продаж

Как нанять продажника, который не провалит сделку

«Хороший продавец не закрывает сделки – он открывает двери в долгие отношения».

Нанимать продавца – это как выбирать штурмана на корабль, отправляющийся в длительное плавание по бурному океану. Это не про «попробовать», не про "закрыть вакансию", не про "посмотреть, как пойдёт". Это про человека, которому я фактически вручаю компас и говорю: «Веди к берегам прибыли, но не потеряй корабль по пути». Он получает доступ к моим клиентам, деньгам, репутации – всему, что я строил годами. И одна ошибка может стоить больше, чем десяток верных решений.

Каждый найм в продажах – это инвестиция с отсроченной прибылью и мгновенным риском. Плохой продавец – это не просто слабое звено. Это потенциальный источник репутационного урона, утечки доверия и потерь, которые не отражаются в отчётах, но ощутимо бьют по бизнесу. Я говорю об упущенных возможностях, о разрушенных отношениях, о воронках, которые так и не стали продажами. О молчаливых «почти-клиентах», которые ушли, потому что с ними говорили не тем тоном, не о том и не в то время.

Вот почему к найму я подхожу не как к рекрутингу, а как к стратегическому решению. Это как выбрать повара в ресторан высокой кухни: он может быть обаятельным и даже красиво выкладывать блюда, но если еда не вызывает эмоций – клиент не вернётся. А в продажах возвращение – и есть главная метрика. Хороший продажник не просто закрывает сделку – он открывает отношения. И если штурман умеет вести только в солнечную погоду, а в шторм теряет курс – это не мой человек.

Где искать тех, кто умеет продавать, а не просто рассказывает, что умеет

Однажды я осознал: искать хорошего продажника по стандартным объявлениям – это всё равно что искать редкий сыр в супермаркете у дома. Да, упаковка будет, ценник будет, даже описание – внушительное. Но вкуса, зрелости, текстуры – не будет. Потому что настоящих профессионалов видно не по резюме. Их видно по делам. И тогда я начал искать по-другому. Не там, где удобно всем – а там, где действительно можно найти. Не по формальным признакам – а по следам живой работы.

Вот несколько мест, где настоящих продавцов не просто видно – их слышно, чувствуется их дыхание в процессе. И да, чаще всего они не называются продажниками – но ими являются по сути.

1. Профессиональные сообщества – а не стандартные джоб-сайты

Когда я начал искать людей не в резюме, а в действиях, пазл начал складываться. Slack-группы, закрытые Telegram-чаты, форумы для сейлзов и аккаунт-менеджеров – там кипит реальная жизнь. Люди делятся тем, как взяли клиента на полмиллиона, спорят о холодных скриптах, выкладывают свои кейсы. Это не автобиография, это боевой журнал. Там меньше глянца, но больше сути.

Я стал наблюдателем. Читал, как люди отвечают на вопросы. Смотрел, кто объясняет, а не самоутверждается. Кто делится ошибками, а не только победами. Кто комментирует чужие кейсы с интересом, а не с высока. И постепенно формировался список тех, с кем стоит поговорить.

2. Конкуренты. Но не для переманивания

Я не верю в прямое переманивание – это всегда немного игра с огнём и с тенью. Но я верю в профессиональные переходы. Люди, которые недавно ушли из компаний с похожими продуктами или циклами продаж – настоящие клады. Они уже понимают рынок, знают язык клиента, привыкли к барьерам. Они прошли ту же зиму, что и мы, и не растерялись.

Иногда я узнавал о таких людях просто из комментариев в Telegram-чате или по упоминанию на hh.ru, где кто-то делился историей бывшего коллеги. И я шёл первым. Не с предложением «работы», а с предложением новой роли – смысловой, не только зарплатной. Потому что профессионал переходит не туда, где больше платят, а туда, где больше совпадений. Где миссия – не баннер на сайте, а план действий.

3. Ваша экосистема

Некоторые из лучших продавцов, с которыми я работал, когда-то были моими клиентами. Или подрядчиками. Или просто участниками вебинаров. Они уже "в теме", уже разделяют контекст, но никогда не думали, что могут продавать. И тогда я просто задавал им вопрос: «А ты не думал попробовать себя с этой стороны баррикад?»

Иногда хорошие продавцы сидят прямо перед вами, просто у них нет таблички «продавец». Один из самых сильных ребят в моей команде раньше был аналитиком. Просто он умел так ясно объяснить отчёты, что клиенты сами предлагали сделки. Я дал ему другую сцену – и он засиял.

Как не влюбиться в харизму и не прозевать непрофпригодность

Продавцы умеют продавать. И первое, что они продают – это себя. Именно поэтому собеседование с продажником – это не проверка, а испытание на трезвость. Это как дегустация вина: важно не опьянеть, а распознать послевкусие.

Харизма – штука опасная. Она маскирует пробелы, усыпляет внимание, создаёт иллюзию уверенности. Но харизма – не компетенция, а эффект. Именно поэтому я научился смотреть глубже. И напоминать себе: искренность – не всегда сигнал правды. А уверенность – не всегда признак опыта. Хороший продавец может обаять, но настоящий – может объяснить. Он не просто нравится, он попадает в суть. И чтобы понять, кто перед тобой – мастер или артист, нужен не светлый кабинет и кофе, а набор инструментов, которые снимают макияж с уверенности.

1. Вопросы на поведение, а не на теорию

Теория – это витрина. Поведение – это подвал, где прячется правда. Мой любимый вопрос:

– «Вспомните случай, когда клиент сказал: „Нет бюджета“. Что вы сделали?»

Если человек сразу бросается со скидкой – у меня звоночек. Это значит, он не привык копать. Он реагирует, а не анализирует. Он не видит за словами клиента его эмоции, контекст, страх. А хороший сейлз – это разведчик. Он не пугается «нет», он расшифровывает его.

Другие мои любимые вопросы:

– «Как вы справляетесь с тишиной после отправки КП?»

– «Расскажите про клиента, с которым сначала не пошло, но вы вернулись и закрыли сделку»

Именно в этих историях слышно: есть ли у человека настойчивость, эмпатия, стратегия. Или только болтовня.

2. Тестовое задание – без абстракции

Я не прошу "написать эссе" или "описать стратегию". Я прошу конкретное: «Вот наш продукт, вот профиль клиента. Представьте холодный звонок. Что скажете?»

И вот тут всё становится ясно. Кто мыслит клиентом, а кто просто повторяет скрипты. Кто умеет задавать вопросы, а кто только перечисляет фичи. Это как с музыкантами: одни играют по нотам, другие чувствуют мелодию. Мне нужны вторые. Те, кто слышит не себя, а слушателя.

3. Звонок-прослушка

Я даю реальную запись звонка. И прошу проанализировать: что бы вы сделали по-другому?

Потому что по-настоящему крутые ребята слышат нюансы. Они ловят тот момент, когда можно было задать уточняющий вопрос. Они чувствуют, когда клиент начал закрываться. Они замечают несказанное – паузы, вздохи, смену интонации. А те, кто говорит "всё нормально" – не мой путь. Я ищу тех, кто видит пространство для роста даже в успехе.

Кейс: Как мой друг потерял 2 миллиона из-за «блестящего» кандидата

Есть у меня хороший друг – умный, энергичный, с быстрорастущим B2B-проектом. В какой-то момент он начал масштабироваться и искал в команду сильного продавца. Пришёл кандидат – прямо с обложки журнала: речь поставлена, уверенность зашкаливает, презентации, кейсы, цифры. Всё красиво. Чересчур красиво.

Мой друг сомневался – что-то в человеке было «слишком». Но решил дать шанс. Назначил тестовый звонок с одним из потенциальных ключевых клиентов, с которым как раз шли финальные переговоры на 2 миллиона рублей.

И вот что произошло. Кандидат ворвался в диалог, как на арену: говорил быстро, с нажимом, словно пытаясь перекричать воображаемую толпу. Вместо того чтобы слушать – перебивал. Вместо того чтобы задавать вопросы – доказывал. Вместо партнёрства – демонстрация. Через 12 минут клиент вежливо прервал разговор. А через два дня прислал письмо: «Мы пересмотрели приоритеты. Возвращаться к обсуждению не планируем». Контракт рассыпался.

Вот так из-за одной демонстрации «харизмы» и неумения выстроить партнёрский диалог – компания потеряла реальный контракт на 2 миллиона.

И, как мой друг потом признался, дело было не только в кандидате. Главная ошибка – в нём самом. Он выбрал по обложке. Он хотел поверить, что экспрессия = компетентность. А в B2B это редко совпадает. Там, где важны тонкие настройки, харизма может не усилить, а разрушить.

Этот случай стал для него прививкой. С тех пор он смотрит не на уверенность, а на точность. Не на эффект, а на понимание процесса.

Как проверить энергетику кандидатов

Энергия – не про громкость голоса. Это про внутренний огонь. Про то, как человек встаёт после отказа. Про то, как он держит внимание собеседника. Про то, как его глаза загораются, когда он говорит о клиентах.

Я всегда спрашиваю о провалах. Не ради драмы, а ради реакции. Потому что в B2B проигрыши – это неотъемлемая часть пути. И важно не падать красиво, а вставать с уроками. Если кандидат валит всё на рынок, на «клиентов-идиотов», на "отдел маркетинга" – я прощаюсь. Потому что мне нужны не обвинители, а партнёры. Те, кто берёт ответственность, даже если ситуация была сложной. А если человек говорит: «Я понял, где ошибся. Нужно было иначе расставить приоритеты. Я учёл это в следующей сделке» – вот это мой человек. У него есть рефлексия, и он способен к росту. А значит – к результату.

Для меня найм в продажах – это не про поиск «звезды», а про создание союза. Я не ищу просто «закрывателя». Я ищу человека, который будет разделять мой подход: продавать – значит не уговаривать, а понимать. Не толкать – а вести. Не гнаться за цифрой, а строить мост между продуктом и человеком.

Если вы нанимаете продажника, который вам просто нравится – вы рискуете. Но если вы находите того, кто разделяет вашу философию и умеет действовать в рамках сложного B2B-мира – вы делаете шаг к масштабированию, а не к микроменеджменту.

Продажи – это не шоу одного актёра. Это партнёрство. А партнёров я выбираю осознанно. С холодной головой, тёплым сердцем и ясной целью: не просто продать, а построить ценность, которую клиент захочет повторить.

Первые 30 дней: как помочь продажнику стартовать

Нанять – только полдела. Ввести в команду – ключ к выживанию.

Что я всегда делаю в первый месяц:

• Назначаю наставника. Не «учителя», а проводника, который помогает не ошибиться в мелочах. От правильной формулировки в письме до выбора, кого ставить первым в цепочке коммуникации.

• Разбираем первые сделки. Без осуждения. Просто садимся вместе и смотрим: что сработало, что нет. Я учу видеть детали, не только цифры.

• Корректирую мотивацию. Часто новички недооценивают усилия. Поэтому мы вместе смотрим на первые попытки и обсуждаем: как измерять прогресс, как ставить себе микроцели, чтобы не перегореть.

Когда мы перешли в одной из команд на оценку "качественных лидов", а не просто количества, уровень осознанности вырос. Люди начали думать, с кем они говорят и зачем. Конверсия в сделку выросла на 25 %, а я впервые увидел в глазах команды не отчётность, а азарт. Не отчёт, а охоту.

Мотивация: где я ошибался и что реально работает

Много лет назад я думал, что «оклад плюс процент» – универсальная формула. Но практика показала: это как кормить спортсмена только хлебом. Вроде еда – есть. А силы – нет. Продавец без мотивации – это Ferrari с пустым баком. Он может блестеть, издавать рёв уверенности, но не сдвинется с места. Или поедет в первую стену.

Я перепробовал разные схемы. Ошибался, исправлялся, снова ошибался. И вот на чём остановился:

• Оклад – как опора. Это основа стабильности. Без неё продавец думает не о клиенте, а о выживании.

• Премия за план – как стимул. План должен быть амбициозным, но достижимым. Чтобы был азарт, но не отчаяние.

• % от маржи, а не от оборота – потому что мне важна не просто продажа, а здоровая продажа. Не слив, а выигрыш.

KPI на качество, а не количество – чтобы считались не просто звонки, а их смысл.

Примеры метрик «качества», которые мы внедряли:

• % повторных сделок за квартал;

• Средний чек (в сравнении с медианой по команде);

• Доля квалифицированных лидов (по чек-листу);

• Количество позитивных отзывов от клиентов;

• Уровень удовлетворённости менеджера проекта после сделки (по внутренней оценке).

После перехода к таким метрикам команда начала работать с головой. Не просто «позвонить 50 раз», а понять, с кем говорить и почему. Конверсия выросла, а текучка – упала.

Зарплата продажника: за что платим?

Меня регулярно спрашивают: как платить продажникам, чтобы они действительно продавали, а не просто числились в штате? Вопрос вроде бы простой, но за ним скрывается огромный пласт культуры управления. Потому что не только цифры определяют эффективность, но и то, за что именно человек получает деньги.

Слишком часто я видел схемы, где мотивация продавца напоминает либо лотерею, либо пенсию. В первом случае – ты должен закрыть сделку любой ценой, лишь бы получить свой процент. Во втором – ты просто присутствуешь, и тебе за это капает оклад. Обе крайности вредны. Первая – сжигает клиента и рынок. Вторая – убивает внутреннюю энергию команды.

Найти золотую середину – значит встроить в систему мотивации принципы: ценности бизнеса, логику роста и прозрачность.

Оклад, процент и KPI – чёртова математика?

На практике приходится балансировать между несколькими переменными: фиксированная часть (оклад), переменная (бонусы, проценты, премии) и KPI (количественные и качественные показатели). Всё это – не просто цифры, а сигналы. Они показывают, что вы как руководитель действительно цените в работе.

Вот базовая таблица сравнения трёх популярных подходов:

Каждая из схем работает только в контексте. Если у вас длинный цикл сделки и сложный продукт, то простая модель «продал – получил» начинает разрушать логику воронки. Продавцы стремятся форсировать клиента, а не вести его. В B2B это может означать потерю десятков миллионов из-за одного слишком настойчивого звонка.

Поэтому важно, чтобы схема мотивации была не просто цифрой в табличке, а частью культуры. Это компас, который указывает, что в компании действительно важно.

Подробнее тему мотивации и финансовых схем я разберу в главе «Финансовая модель отдела продаж» – там будут практические расчёты, примеры ошибок и сильных решений.

Чек-лист: Найм продажника, который не потопит ваш корабль

Где искать

• Какие профессиональные сообщества (Slack-каналы, Telegram-чаты, узкопрофильные форумы) я изучил для поиска кандидатов?

• Какие кандидаты из конкурентов (ушедшие из похожих компаний) могут быть интересны?

• Какие активные участники моих вебинаров или подрядчики могут быть потенциальными продажниками?

Как отсеивать харизматичных непрофессионалов

• Какие вопросы на поведение я задал, чтобы понять реальный опыт кандидата?

• Провёл ли я тестовое задание без подготовки, чтобы оценить, насколько кандидат способен импровизировать в реальных условиях?

• Поставил ли я запись реальных переговоров и попросил разобрать ошибки и возможные альтернативные ходы?

Проверка мотивации и энергии

• Задал ли я вопросы о провалах кандидата, чтобы увидеть, как он реагирует на неудачи и анализирует свои ошибки?

• Моделировал ли я сценарий, чтобы оценить KPI-мышление и способность кандидата действовать в сложных ситуациях?

• Проверил ли я "внутренний огонь" кандидата с помощью вопроса: «Почему клиент должен выбрать нас, если у конкурента дешевле?»

Финансовая модель: как не переплатить и не демотивировать

• Установил ли я оклад, который будет достаточен для спокойствия, но не слишком комфортным для демотивации?

• Разбил ли я премию за план на квартальные этапы, чтобы поддерживать мотивацию на высоком уровне?

• Учёл ли я процент от маржи, а не оборота, чтобы фокусироваться на качестве, а не на объёмах?

• Предусмотрел ли я бонус за качество лидов, чтобы мотивировать на долгосрочные, высокодоходные сделки?

Практическое задание: "Идеальный продажник – с нуля"

1. Разведка боем

1. Вступите в три профессиональных сообщества для sales-менеджеров.

2. Найдите двух человек, которые:

• Задают умные вопросы,

• Делятся реальными историями успехов и неудач,

• Умеют конструктивно критиковать, а не разносить в пух и прах.

3. Выпишите 5 признаков, по которым их сразу видно в толпе.

Цель: тренировать «насмотренность» на настоящих игроков рынка.

2. Собеседование-симуляция

Сценарий:

Вы проводите интервью. У вас всего 15 минут. Нужно определить: он капитан или просто пассажир?

Что делать:

1. Дайте ему ваш реальный продукт (или расскажите коротко).

2. Сыграйте клиента, который "сомневается":

• «У нас уже есть поставщик»,

• «Дорого»,

• «А чем вы вообще лучше конкурентов?».

3. Смотрите внимательно:

• Как быстро он адаптируется?

• Аргументирует или скатывается в уговоры?

• Реально слушает или тараторит скрипт вслепую?

Задание: Запишите диалог. Потом разберите вместе с командой – это бесценная тренировка аналитического мышления.

3. Анализ "тени"

1. Попросите кандидата прислать запись его реальных переговоров (при условии этичности и отсутствия NDA).

2. Послушайте и ответьте:

• Где в разговоре он потерял внимание клиента?

• Какие фразы звучали пластиково, как заводские заготовки?

• Где клиент почти согласился, но продавец не дожал?

Цель: видеть тонкие разрывы в коммуникации, которые отличают просто хорошего от выдающегося продажника.

4. Мотивационный эксперимент

Предложите кандидату два варианта компенсации:

• Вариант A: Оклад 150 000 ₽ + 5 % от оборота.

• Вариант B: Оклад 120 000 ₽ + 10 % от маржи.

Расшифровка:

• Тянется к обороту – предпочитает быстрые сделки и, возможно, не задумывается о глубоком качестве взаимодействий. Такой кандидат может быть настроен на быстрые результаты, но рискует не учитывать долгосрочную ценность.

• Смотрит на маржу – умеет строить долгосрочную ценность, стремится к более устойчивым и прибыльным сделкам, защищая интересы компании.

Итог

Это не просто тесты "на профпригодность". Это стресс-тест на совместимость с вашим бизнесом, культурой, ценностями.

• Настоящий продажник не боится конкретики, а наоборот, ею питается.

• Сильный кандидат сам предложит разбор своих ошибок – потому что видит в них ресурс для роста.

• И главное: вы ищете не звезду, которая затмит всю команду, а строителя, который усилит ваш корабль, не развалив его изнутри.

Финальный вопрос себе:

«Если этот человек уйдёт к конкуренту – что он унесёт с собой: только навыки или ещё и моих лучших клиентов?»

Ответ должен быть настолько очевидным, что никаких дополнительных объяснений не понадобится.

Скрипты, которые работают в сложных продажах

«Скрипт не должен приковывать к репликам, он должен освещать путь мысли».

Хороший скрипт – это не костыль, а альпинистская обвязка: не тянет вниз, а страхует при срыве. Он не сковывает менеджера, а становится компасом в тумане сложных переговоров, где неверный шаг может стоить сделки.

Когда мы говорим о сложных B2B-продажах, скрипт – это не механическая шпаргалка, заученная до автоматизма. Это скорее живая карта, где каждая реплика – не приказ, а ориентир, напоминающий о главном. Хороший скрипт помогает удержаться в логике диалога, не потерять суть даже в эмоционально нагруженных ситуациях и вовремя отреагировать на малейшее изменение траектории клиента. Это якорь в шторм, особенно когда ставки высоки, сроки поджимают, а решения принимаются на грани рационального и эмоционального. На практике же большинство скриптов, которые я встречал в компаниях, больше напоминают список команд для робота. Они не работают. Почему?

Потому что они либо выстроены вокруг продукта (в отрыве от реальных проблем клиента), либо составлены в вакууме, без учёта реального поведения людей. Такие скрипты создают иллюзию контроля, но не помогают продавать. А в сложных продажах побеждает не тот, кто говорит больше, а тот, кто умеет слушать глубже.

Почему 80 % скриптов не работают в B2B

Типовые ошибки в скриптах – как ямы на старой дороге: некоторые просто трясут, другие выбивают из колеи всерьёз.

Три главные проблемы:

• Фокус на продукте, а не на боли клиента. Как только менеджер начинает «толкать» функции вместо того, чтобы решать реальные задачи, разговор умирает. Клиенту не нужен ваш продукт ради самого продукта – ему нужно решение его головной боли.

• Отсутствие логических мостов между этапами. Представьте сериал, где сцены идут одна за другой без внятной связи. Клиент теряется в потоке информации, не понимает, к чему его ведут, и перестаёт следить за сюжетом.

• Шаблонные ответы на возражения. Формальные «заготовки» вместо вдумчивого диалога моментально разрушают доверие. А в B2B потеря доверия – это чаще всего потеря сделки.

Разбор типового диалога с ошибкой и работающей альтернативой

Ситуация 1: Бюджет

Клиент:

«У нас нет бюджета на это сейчас».

Плохой ответ:

«Мы можем сделать скидку!»

Здесь продавец сразу бросается в бой – торгуется, не поняв сути. Он признаёт, что цена – единственная ценность предложения, и обесценивает продукт.

Хороший ответ:

«Понимаю. А если бы бюджет был – какие критерии выбора для вас были бы ключевыми?»

Продавец мягко обходит препятствие, смещая фокус на ценность и выбор. Он проверяет, есть ли интерес в принципе. Если его нет – скидкой интерес не создать.

Ситуация 2: Уже есть поставщик

Клиент:

«Мы уже работаем с другими, нам это не нужно».

Плохой ответ:

«А мы дешевле!»

Попытка переманить через цену, не выяснив ситуацию. Это путь в никуда: вы войдёте в битву за маржу без понимания игры.

Хороший ответ:

«Это разумно. Скажите, а в текущем решении есть что-то, что хотелось бы улучшить, если бы это было просто?»

Вопрос не про замену, а про улучшение. Клиент не чувствует давления, но начинает задумываться – а действительно ли всё его устраивает?

Ситуация 3: «Неинтересно» на холодном звонке

Клиент:

«Нам не интересно, спасибо».

Плохой ответ:

«А можно уточнить, почему не интересно?»

Вопрос звучит механически, как контрольный. Он раздражает, потому что продавец не добавил никакой ценности до этого.

Хороший ответ:

«Понимаю. А могу коротко сказать, почему я вообще решил вам позвонить – и если всё равно не актуально, сразу отключаюсь?»

Это даёт клиенту ощущение контроля и уважения. И если причина реально уважительная, её можно быстро донести.

Ситуация 4: Протяжённое обсуждение – но сделка стопорится

Клиент:

«Нужно обсудить с коллегами, позже вернёмся».

Плохой ответ:

«Хорошо, тогда жду обратной связи».

Вы выпали из цикла. Перевели инициативу клиенту. Забыли поставить точку и договориться о следующем шаге.

Хороший ответ:

«Понимаю. Обычно на этом этапе наши клиенты берут пару дней на обсуждение – давайте согласуем, когда я могу уточнить результат?»

Это уважительно, но структурирует процесс. У клиента есть пространство, у вас – контроль за таймингом.

Конструктор эффективных скриптов

Создание скрипта – это не копипаст чужих удачных фраз. Это архитектура смыслов и эмоций. Хороший скрипт не начинается с того, что говорить, а с понимания – зачем и кому. Он строится не как прямая линия, а как маршрут, в котором каждый поворот заранее продуман, но при этом остаётся место для импровизации. Ведь в сложных продажах невозможно всё предусмотреть. Клиент – не фигура на шахматной доске, а человек со своей логикой, эмоциями и обстоятельствами.

Поэтому в скрипте важно не просто выстроить этапы, а заложить гибкость, адаптивность и ценностные маркеры на каждом повороте беседы. Это как строить мост – недостаточно знать, где берег. Нужно учесть течение, глубину, погодные условия и нагрузку. А главное – понимать, для кого ты его строишь и зачем.

Хороший скрипт опирается на:

• Этап сделки,

• Эмоциональное состояние клиента,

• Уровень зрелости его бизнеса,

• Контекст отрасли.

Без этих опор скрипт превращается в бесполезную бумажку.

А теперь давайте разберёмся, как может выглядеть этот маршрут вживую – начиная с самого первого шага.

1. Холодный контакт (email / звонок)

Задача холодного контакта – не продавать, а создавать любопытство. Интерес клиента – как форточка в душном офисе: если дёрнуть резко, ничего не выйдет. Но если найти нужный угол и подойти с пониманием – откроется.

Хорошее касание строится на трёх элементах:

Контекст + Отраслевой якорь + Вопрос

× «Мы обучаем продажам».

✓ «Многие собственники теряют до 30 % потенциальной выручки – просто потому, что продавцы не умеют вести диалог с холодным клиентом. Насколько вам это близко?»

Это не просто фраза. Это проникновение в картину мира клиента с помощью цифры и узнаваемой боли. Не "мы продаём", а "мы замечаем то, что вам мешает". Не монолог, а приглашение к разговору.

Уточняющий вопрос:

"Как у вас сейчас выстроена система работы с первичными контактами?"

Или мягче: "Что у вас обычно происходит после первого касания с потенциальным клиентом?"

Главная цель здесь – не вытянуть информацию, а показать искренний интерес. Дать почувствовать: "Я не подгоняю вас под воронку. Я хочу понять, как устроено именно у вас".

Ценность в цифрах:

"Компании, с которыми я работаю, в похожих условиях увеличивали конверсию с первых касаний на 20–35 % – просто поменяв структуру диалога. Могу рассказать, за счёт чего".

Это уже не «обещание». Это ориентир и предложение выбора: вы сами решаете – хотите ли посмотреть, что там внутри.

Профессиональный холодный контакт – не про скрипты, а про чуткость. Он не звучит как попытка проломиться в закрытую дверь. Он как лёгкий стук: "Я знаю, что вы там, и уважаю ваше время. Но, возможно, у меня есть идея, которую стоит услышать".

Пример холодного касания:

"Алексей, видел, что ваша компания запустила новый региональный отдел. В таких ситуациях часто появляется разбалансировка между продажами и качеством первого контакта с клиентами. Мы недавно работали с похожей задачей: команда клиента смогла увеличить конверсию входящих обращений на 32 % – просто пересобрав сценарии первичного диалога. Будет ли вам интересно обсудить, какие подходы сработали у них?"

Такой подход убирает навязчивость и оставляет пространство для выбора. Это не предложение услуги, а приглашение к разговору на тему, которая может быть болезненной – но решаемой.

Хочешь – пойдём дальше. Не хочешь – уважаю и не настаиваю.

2. Выявление потребностей

Задача: удержать интерес и показать, что вы слышите клиента, а не просто продолжаете продавать.

Повторный скрипт всегда начинается с отсылки к прошлому касанию. Это как продолжение диалога, а не попытка заново «начать разговор».

Здесь важно быть не настойчивым, а полезным: напомнить контекст, предложить короткое уточнение, показать, что вы не спамите, а сопровождаете процесс.

3. Работа с возражениями

Возражение – это не преграда, а дорожный знак. Оно не говорит «стоп», оно говорит: "остановись, здесь важное место". И если мы научимся читать эти знаки, они станут нашими навигаторами. В B2B клиент почти никогда не говорит «нет» напрямую – он говорит "пока не уверен", "не вижу выгоды", "боюсь последствий". Именно в этом "пока" и спрятан наш шанс.

В сложных продажах возражения – это не атака, а защита. Клиент защищает свои ресурсы: время, деньги, репутацию, уверенность в принятом решении. И если продавец воспринимает эти слова как вызов, он проиграл ещё до того, как вступил в диалог. Потому что задача – не спорить, а понимать. Не переубеждать, а расшифровывать смысл между строк.

Я всегда сравниваю возражения с айсбергами. Верхушка – это то, что сказано. Но настоящие причины скрыты глубже: страх изменений, негативный опыт, давление сверху, усталость от "таких как вы". Поэтому первый навык в работе с возражениями – не отвечать быстро. А приостановиться, чтобы понять, что стоит за словами.

Вот простая формула, которую я использую в работе и обучении – ACE:

• Acknowledge – признание возражения: «Понимаю ваше сомнение, такие решения действительно требуют внимательности».

• Context – контекст из практики: «Был у нас клиент с аналогичным кейсом – они тоже сначала сомневались, но…"

• Evidence – доказательство, цифры: «Через 3 месяца после запуска они сократили затраты на 18 % и ускорили цикл сделки на неделю».

Этот подход работает потому, что он не навязывает истину, а приглашает посмотреть на ситуацию иначе. Он снимает напряжение, возвращает диалог в плоскость доверия.

Но этого недостаточно. Чтобы системно работать с возражениями, одного «умного ответа» мало. Нужна подготовка. А именно – таблица возражений, которую мы с командами составляем ещё до того, как прозвучат первые «дорого», «неинтересно», «сейчас не время».

Таблица возражений: навигация по боли клиента

Эта таблица – не просто справочник, а навигационная карта по ментальным блокам клиента. Она помогает не заучивать ответы, а понимать мотивы. Вот как она выглядит:

Эта таблица – живой документ. Она дополняется, когда появляются новые возражения, уточняется после каждой встречи, насыщается конкретикой. Главное – не превращать её в сценарий чтения по ролям. Она – для осознанной подготовки, а не для автоматического ответа.

Почему клиенты возражают – и почему это хорошо

Сложные продажи без возражений – как шахматы без соперника. Если клиент соглашается на всё сразу, значит, он либо не понимает, что происходит, либо не планирует покупать вовсе.

Когда клиент возражает, он вовлечён. Он тратит усилия, чтобы объяснить свою позицию. Это означает, что внутри него идёт борьба между желанием и страхом. И если вы умеете работать с этими страхами бережно и уважительно, вероятность сделки возрастает.

Вот на что важно опираться:

• Не возражай на возражение. Сначала – понимание, потом – ответ. Иначе превращается в спор.

• Не отвечай одинаково разным людям. Один говорит «дорого» и думает о бюджете. Другой говорит то же самое – но имеет в виду «я не верю, что вы справитесь».

• Записывай формулировки клиента. Их потом можно использовать в письмах, в КП, в скриптах – это его язык, его карты реальности.

Представьте хирурга без наркоза. Даже самый точный разрез вызовет боль. То же и с возражением: даже если вы «правы», вы не поможете, если не сняли тревогу. ACE-метод – это и есть та самая анестезия. Он обезболивает, чтобы потом – возможно – сделать нужное «операционное» действие и помочь клиенту изменить систему, команду, результаты.

Как встроить работу с возражениями в систему

1. Тренируйтесь в ролевых играх. Один – клиент, другой – менеджер. Потом меняйтесь. Не имитируйте, а разыгрывайте реальные кейсы.

2. Записывайте фразы клиентов. Из этих фраз рождаются сильные версии скриптов и КП.

3. Отмечайте в CRM не только само возражение, но и контекст. Кто возразил? На каком этапе? Какой был ответ? Это создаёт «банк сигналов» по всей воронке.

4. Не ждите, что всё сработает сразу. Таблица возражений – это как шахматная доска. Каждую партию нужно проиграть, понять, где ошибся, и адаптироваться.

Хороший продавец – не тот, кто идеально отбивает «дорого», а тот, кто слышит, что за этим стоит. Потому что в B2B цена – это почти никогда не про деньги. Это про риски, страхи, отсутствие веры. А вера – не продаётся. Она выстраивается. Возражения – это лестница наверх. Если по ней идти, а не сжигать ступеньки, можно дойти до сделки, которую примут обе стороны – осознанно и надолго.

Инструменты для внедрения

Скрипт без внедрения – как карта без навигатора. Сам по себе он ничего не меняет.

Вот что необходимо:

1. База скриптов (в Notion / Google Docs / CRM):

Не просто шаблоны, а живые, адаптивные примеры под разные сценарии. Обязательно с аннотациями: что сработало, где и почему.

2. Тренировки:

Регулярные разборы реальных переговоров (раз в неделю). Главное – не интонация, а логика: что сказано, к чему привело. Лучший KPI – сколько контактов перешли в следующий этап.

3. Интеграция с CRM:

Поля "Боль клиента", «Возражения», "Ключевые триггеры" – обязательны. Это превращает CRM из базы данных в базу знаний о клиенте.

Кейс: как чёткие скрипты удвоили конверсию на этапе сделки

Ситуация:

Ко мне обратилась крупная компания из сферы B2B-услуг. Команда продавцов была сильной технически, но на этапе коммерческого предложения продажи буквально рассыпались. До 60 % потенциальных клиентов терялись именно там – на последнем шаге перед решением. Почему? КП выглядело как каталог. Без души, без смысла, без акцента на то, почему именно сейчас и именно с вами.

Что мы сделали:

Мы не переписывали просто шаблоны – мы пересобрали подход к диалогу.

1. Персонализация КП

Вместо обезличенного документа стали использовать структуру из двух простых, но точных блоков:

• Первая страница – пересказ боли клиента его словами. Без терминов. Как если бы он рассказал это другу.

• Вторая страница – наш ответ. Чёткий, с примерами из его отрасли, с цифрами. Без попыток «впихнуть» всё, что есть. Только то, что действительно решает его задачу.

2. Финальный скрипт закрытия сделки

Вместо расхожих «вы посмотрите и дайте знать» внедрили формулу, которая одновременно уважает и направляет:

"Ирина, если всё устроило – можем обсудить старт. Обычно клиенты выбирают: начать на следующей неделе или через две. Как комфортнее вам?"

Это не давление. Это уважительное предложение выбора в логике сделки.

Результаты спустя месяц:

• Конверсия с КП выросла с 22 % до 48 %.

• Средний чек увеличился на 15 % – просто потому, что клиенты стали лучше понимать, за что платят.

• Цикл сделки сократился почти на неделю.

Что сработало:

1. Скрипт – не инструкция, а рамка для гибкости.

Он не сковывает, а направляет. Как разметка на трассе: не мешает водить, но не даёт вылететь в кювет.

2. B2B верит не словам, а цифрам.

Каждое обещание должно быть якорем, а не воздушным шариком. Чем точнее формулировка и понятнее эффект – тем легче решение.

3. Анализ – ваш лучший тренер

Мы записывали переговоры, смотрели, где теряется энергия, где клиент уходит в сомнения, где продавец сбивается. И дорабатывали – по-настоящему, не "на глаз".

Этот кейс – не про чудо. Это про системную работу. Когда ты не просто «учишь скриптам», а помогаешь команде научиться слышать, говорить и завершать – так, чтобы у клиента не осталось сомнений: с вами – надёжнее.

Чек-лист для создания эффективных скриптов в сложных B2B-продажах

 Этот чек-лист помогает критически оценить и доработать ваш скрипт, чтобы он фокусировался не на продукте, а на реальных проблемах клиента. Он усиливает логическую структуру диалога, делает скрипт гибким и адаптивным, добавляет доказательность через факты и кейсы, а также учитывает нюансы работы с возражениями. В итоге – вы получаете инструмент, который помогает вести зрелый, управленчески осмысленный диалог, а не просто читать заготовленный текст.

• Понимание контекста и проблемы клиента

• Оценил ли я, насколько скрипт фокусируется на боли клиента, а не на продукте?

• Учёл ли я реальность бизнеса клиента, его отрасль и этап сделки?

• Проверил ли я, какие проблемы клиента мы решаем, а не просто что продукт делает?

• Логическая структура скрипта

• Связаны ли все этапы скрипта логически, чтобы клиент не терял нить разговора?

• Есть ли в скрипте плавные переходы между этапами, чтобы клиент мог понять, к чему его ведут?

• Убедился ли я, что каждый этап скрипта создаёт логическую цель и достижение для клиента?

• Гибкость и адаптивность скрипта

• Проверил ли я, насколько скрипт адаптируется к различным типам клиентов и ситуациям?

• Есть ли в скрипте возможность изменения направления, если клиент задаёт неожиданный вопрос или возражение?

• Убедился ли я, что скрипт не превращается в набор заученных фраз, а остаётся адаптивным инструментом?

• Поддержка аргументов фактами

• Использую ли я факты и цифры, чтобы поддержать каждое утверждение в скрипте?

• Привожу ли я примеры из реальных кейсов, чтобы подкрепить свои предложения и убедить клиента?

• Убедился ли я, что каждый элемент ценности подкреплён чёткими, измеримыми результатами для клиента?

• Работа с возражениями

• Проверил ли я, что в скрипте есть продуманная работа с возможными возражениями клиента?

• Есть ли в скрипте подходы для снижения тревожности клиента, а не агрессивной аргументации?

• Учёл ли я, что B2B-клиенты часто покупают не из желания, а из стремления избежать ошибок?

Практическое задание, живое обучение от знаний к навыкам

Создание и адаптация скрипта для холодного контакта (email / звонок):

• Напишите скрипт для холодного контакта, используя структуру, описанную в главе. Убедитесь, что акцент сделан на боль клиента, а не на продукт.

• Придумайте зацепку, которая будет интересна для клиентов вашей отрасли (включите отраслевой якорь и вопрос).

• Убедитесь, что скрипт вызывает интерес, а не просто продаёт продукт.

Разработка скрипта для выявления потребностей (используя метод SPIN):

• Создайте скрипт для выявления потребностей, задавая вопросы, которые выходят за рамки общих фраз. Используйте структуру SPIN, чтобы выявить скрытые ценности и задачи клиента.

• Проанализируйте, насколько вопросы глубоки и точны. Оцените, какой результат вы ожидаете от каждого вопроса.

Работа с возражениями (формула ACE):

• Разработайте скрипт для работы с распространёнными возражениями. Примените формулу ACE (Acknowledge, Context, Evidence) для демонстрации уважения к сомнениям клиента.

• Приведите реальные примеры из вашей практики или аналогичных ситуаций, чтобы подкрепить ответы.

Тестирование и адаптация:

• После написания скриптов проведите несколько тестовых звонков с коллегами или реальными клиентами. Запишите разговоры и проанализируйте, насколько хорошо скрипт выполняет свою роль.

• Обратите внимание на места, где скрипт требует адаптации. Подумайте, что можно улучшить для более естественного взаимодействия с клиентом.

Выполнение задания поможет глубже понять потребности клиентов и эффективно структурировать разговоры с ними. Развитие навыков работы с возражениями укрепит доверие и повысит конверсии. Адаптация скриптов под различные ситуации сделает продажи более персонализированными и эффективными. Улучшение холодных контактов ускорит процесс привлечения клиентов. Внедрение в CRM и регулярные тренировки будут способствовать постоянному росту и оптимизации работы команды.

KPI, которые не дают команде проседать

«Если ты не измеряешь прогресс – ты не управляешь им, а просто наблюдаешь».

KPI в продажах – это как штурвал в руках пилота на высоте десяти тысяч метров. Даже если ты ещё не стал асом, без штурвала неизбежно потеряешь контроль. Вроде бы и моторы гудят, и панели мигают, но в любой момент без чётких показателей тебя может закрутить в штопор. KPI держат наш курс, задают высоту и помогают не уйти в крутое пике там, где опасность ещё не видна.

В B2B-продажах, особенно в длинных и сложных циклах сделок, без внятных метрик команда быстро теряет ориентиры. И даже если кажется, что «самолёт» летит – звонки идут, встречи запланированы, активности кипят – без правильных KPI всё это может быть лишь имитацией движения. Ключевая задача KPI – не просто замерять активность, а управлять вектором к прибыли.

Парадокс в том, что многие компании внедряют KPI, а потом удивляются, почему ощущение контроля всё равно уходит. Менеджеры бегают между встречами, CRM ломится от заполненных карточек, а финансовый результат скачет, как график биткоина на нервных новостях. Почему так происходит? Потому что не все KPI реально связаны с деньгами. Некоторые из них кормят только Excel: красиво смотрятся в отчётах, но на реальное развитие бизнеса работают как гиря на шее пловца.

Частая ошибка – ставить метрики, которые легче всего посчитать, а не те, что отражают реальное движение клиента по воронке. Проще сказать менеджеру: «Сделай сто звонков», чем заморочиться и вникнуть: какие из этих звонков действительно двигают клиента вперёд? Опасность здесь в том, что менеджер начнёт играть на статистику, а не на успех сделки. Он засыплет рынок коммерческими предложениями так же бездумно, как раздаёт листовки промоутер у метро – и эффективность будет такой же.

Настоящие KPI должны задавать архитектуру движения сделки. Это не просто цифры ради галочки – это план полёта: что должно происходить на каждом этапе, чтобы клиент уверенно шёл к покупке. Без этой архитектуры менеджеры начнут строить свою – кто-то будет торговать агрессивно, кто-то пассивно ждать звонка клиента. И каждый будет тащить в свою сторону, разбивая единую динамику продаж.

Разберём, как выстраивать рабочие KPI на каждом уровне воронки.

1. Входящий поток (верх воронки)

На первом этапе часто хочется просто зафиксировать активность: количество звонков, писем, встреч. Но в сложных продажах важна не активность сама по себе, а качество перехода между этапами.

Я всегда внедряю показатель: процент осознанных диалогов, перешедших в квалифицированные лиды. Что такое квалифицированный лид, обязательно фиксируем заранее: это клиент, который обозначил свою боль, бюджет, сроки или проявил чёткий интерес к обсуждению задачи.

Не каждый разговор с клиентом – это шаг к сделке. Но каждый осознанный диалог приближает нас к реальной продаже.

Например, в одной IT-компании мы пересобрали KPI: вместо "100 звонков в неделю" поставили план "20 осознанных диалогов". Осознанный диалог считался разговором не менее трёх минут, где фиксировалась конкретная бизнес-проблема. Результат? Уже через два месяца конверсия лида в сделку выросла на 40 %. Это не потому, что менеджеры начали больше говорить – они научились больше слушать.

2. Переговоры (середина воронки)

Именно на этапе переговоров сделки чаще всего «зависают», словно самолёт в зоне турбулентности. Критическая задача KPI здесь – контролировать динамику и плотность контакта с клиентом.

Важно не просто считать количество встреч, а отслеживать:

• Процент сделок, где клиент согласился на демо, тестирование или пилот;

• Среднее время между первым контактом и следующим осмысленным действием (например, отправкой коммерческого предложения с подтверждённым интересом).

Если сделка стоит на месте дольше, чем установлено нормативом – это сигнал о необходимости экстренного вмешательства. Руководитель должен подключаться лично, чтобы либо оживить диалог, либо честно закрыть воронку без лишних ожиданий.

Одна консалтинговая компания внедрила правило: между первой встречей и демо должно проходить не более 10 рабочих дней. Эта простая метрика сократила средний цикл сделки на 25 %. Потому что время – это кислород сделки: его дефицит ведёт к её гибели.

3. Закрытие (низ воронки)

На завершающем этапе KPI должны фиксировать не только момент подписания договора, но и глубину и качество сделки.

• Три ключевых показателя:

• Средний чек – отражает, насколько правильно продавец раскрыл ценность продукта;

• LTV (пожизненная ценность клиента) – демонстрирует реальную долгосрочную прибыльность;

• Доля апсейлов и кросс-продаж – показатель глубины доверия клиента.

Один из моих клиентов, производитель сложного B2B-оборудования, пересмотрел свой KPI на этапе закрытия: вместо "договор подписан" целью стало "успешное завершение внедрения". Этот сдвиг увеличил повторные заказы на 25 % за год. Потому что настоящий успех в B2B – не в факте продажи, а в том, как клиент проживает опыт взаимодействия с нами после неё.

Личные и командные KPI: где баланс?

Если ориентироваться только на личные показатели, возникает риск: менеджеры начнут оборонять свои сделки, пряча их друг от друга, словно волки последние куски добычи. Но и полностью командные KPI – это дорога к размытию ответственности: кто-то обязательно спрячет бездействие за спину коллег.

Оптимальный рецепт: 60 % личных KPI, 40 % командных. Так сохраняется личная мотивация и при этом стимулируется взаимопомощь и синергия.

Формула бонуса, которую я часто рекомендую:

Бонус = (Оклад × 0,6 × Личная конверсия) + (Оклад × 0,4 × Командный результат) – Штрафы

И да, штрафы тоже нужны. «Анти-KPI» помогают защищать культуру качества в отделе. Они не для наказания, а для предупреждения профессиональной халатности.

• Штрафными событиями могут быть:

• Жалоба клиента на сервис;

• Просрочка обещанного срока;

• Потеря сделки без объяснения причин.

Отдел продаж без системы негативной ответственности – как город без полиции: сначала все радуются свободе, а потом наступает хаос.

Нормативы: с чем сравниваться

Понимание среднерыночных нормативов даёт ориентиры, но не становится догмой. Их стоит использовать как маяки в тумане, чтобы корректировать курс, но не как железные стандарты.

Что важно помнить: сравнивать нужно не только себя с рынком, но прежде всего – себя сегодняшнего с собой вчерашним.

Если у вас долгие сделки – копайте в выявлении потребностей: возможно, клиенты не чувствуют срочности.

• Если высокий отток – проверьте качество постпродажного сопровождения: цель – не просто продать, а помочь прожить лучший опыт.

• Если низкий средний чек – работайте над точностью ценностного предложения: клиенты платят не за продукт, а за решение их боли.

Чек-лист, ключи к успеху: отбор и настройка KPI в продажах

1. Понимание KPI в продажах

• Определите ключевые метрики, которые влияют на ваши продажи.

• Примите решение, какие показатели реально отражают движение клиента по воронке, а не просто активность.

• Убедитесь, что KPI связаны с конечным результатом: прибылью, а не просто с количеством звонков или встреч.

2. Построение KPI для разных этапов воронки

• В верхней части воронки поставьте акцент на осознанных диалогах.

• В середине воронки (переговоры) отслеживайте процент сделок с демо и время между встречами и действиями.

• В нижней части воронки (закрытие) – фокус на среднем чеке, LTV и апсейлах/кросс-продажах.

3. Внедрение личных и командных KPI

• Убедитесь, что 60 % KPI являются личными, а 40 % – командными.

• Разработайте формулу бонуса, которая будет учитывать как личные, так и командные результаты.

• Учтите важность анти-KPI для поддержания культуры качества: жалобы клиентов, просрочка сроков и потеря сделки без объяснений.

4. Сравнение с рыночными нормативами

• Ознакомьтесь с рыночными нормативами для вашего сегмента (например, для SaaS, оборудования или услуг).

• Сравнивайте свои результаты с вашими собственными, а не только с отраслевыми стандартами.

• Оценивайте, где именно есть улучшения или проблемы: долгие сделки, высокий отток клиентов или низкий средний чек.

5. Корректировка курса на основе результатов KPI

• Периодически пересматривайте KPI, основываясь на полученных данных.

• Используйте среднерыночные нормы как ориентиры, но корректируйте их под особенности вашего бизнеса.

Практическое задание, упражнения по KPI: от метрик к результатам

1. Выбор и настройка KPI

Составьте перечень 3–5 KPI для каждого этапа воронки продаж в вашем бизнесе. Убедитесь, что все эти показатели напрямую связаны с прибылью и движением клиента к покупке.

2. Проверка метрик на реальность

Проверьте, какие из ваших текущих KPI действительно помогают выявить слабые места в процессе продаж, а какие служат лишь для отчётности.

На основе этого пересмотрите показатели.

3. Разработка системы бонусов и штрафов

Разработайте формулу бонусов, где учтены как личные, так и командные результаты.

Придумайте несколько штрафных событий, которые будут мотивировать менеджеров не только к успеху, но и к качественному выполнению работы.

4. Сравнение с отраслевыми нормативами

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.