Сервисная организация процессов
Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)
А. В. Митенков
С. Н. Турусов

доктор экономических наук, профессор

Уколов Владимир Федорович (РУДН им. П. Лумумбы)

© А. В. Митенков, 2025

© С. Н. Турусов, 2025

ISBN 978-5-0067-7301-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Повышение операционной эффективности любого бизнеса обеспечивается тремя направлениями развития системы управления бизнесом (рисунок 1):

• углубление уровня разделения труда;

• синхронизация разделённых операций;

• автономизация деятельности с последующим развитием цифровизации.

Углубление уровня разделения труда достигается разделением потоков создания ценности (цепочек создания стоимости) и их процессов вплоть до отдельных операций.

Наилучшим сценарием является клиентоцентричное разделение потоков и процессов: формирование узкоспециализированных потоков создания ценности, разделение процессов потока на основные, вспомогательные и управленческие процессы, а также организация этих процессов в формате сервисной модели (рисунок 2).

Под клиентоцентричностью будем подразумевать нацеленность всех процессов бизнеса не только наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов (как внешних, так и внутренних), но и предлагать им новые, более эффективные решения их проблем. Для этого необходимо хорошо знать своего клиента: понимать не только действующие, но и потенциальные потребности. Важно постоянно изучать клиента, формировать для него новые решения и развивать процессы в направлении комплексного удовлетворения его потребностей. Если все процессы бизнеса выстраиваются в формате потока клиентоцентричных процессов, можно говорить о клиентоцентричном бизнесе на всем протяжении цепочки создания стоимости.

Синхронизация разделённого труда, то есть разделённых потоков и процессов, наилучшим образом достигается за счёт централизации их управления, которую целесообразно разделить по временному горизонту: стратегическое, среднесрочное и краткосрочное.

Основная задача централизации управления – повысить скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения за счёт повышения частоты и детализации сквозного перепланирования потока создания ценности, ускорения корректировки отклонений при создании ценности и внедрения регулярных корректирующих действий по критическим отклонениям, что позволяет минимизировать причины их появления.

Автономизация упорядоченного разделённого труда достигается за счёт экономически обоснованного повышения уровня механизации и автоматизации, выстроенного в поток операций человеческого труда с минимальными ожиданиями. Это является следствием разделения потоков и процессов и их синхронизации. Апогеем автономизации является внедрение сквозной цифровизации вплоть до полного вывода человека из процесса. Таким образом реализуется концепция «автономных производств и бизнесов».

Клиентоцентричный поток: принципы формирования

Клиентоцентричный поток создания ценности формируется на основе трёх ключевых принципов операционной эффективности: углубления уровня разделения труда, его синхронизации и автономизации.

Для построения такого потока рекомендуется использовать «правила в использовании» (рисунок 3):

Правило №1 – стандартизированная работа

Позволяет максимально разделить труд до элементарных операций и действий, упростить и стандартизировать его. Такая стандартизация снижает вариативность, повышает воспроизводимость и качество работы. Нормирование стандартизированного труда формирует основу для синхронизации бизнеса через выполнение актуальных (ежесуточно перепланированных) сменно-суточных заданий.

Правило №2 – горизонтальные коммуникации «клиент – поставщик»

Формирует взаимодействие между исполнителями заказов на всём протяжении потока: от потребности клиента до её удовлетворения. Такая схема значительно усиливает общую синхронизацию процессов.

Правило №3 – согласованная работа

Обеспечивает синхронизацию всего потока за счёт частого сквозного перепланирования и выдачи актуальных заданий. Если работники надёжно исполняют эти задания, поток функционирует синхронно и стабильно.

Правило №4 – постоянное развитие

Предусматривает регулярное совершенствование предыдущих правил, что приводит к работе с минимальными ожиданиями и потерями. Постоянное развитие открывает возможности для дальнейшей механизации и автоматизации, значительно повышая производительность и общую эффективность бизнеса.

Ресурсная и сервисная организация процесса

При разделении процессов потока создания ценности (цепочки создания стоимости) на основные, вспомогательные и управленческие, целесообразно определить, по какой модели их лучше организовать и управлять.

Можно выделить две модели организации процессов: ресурсную и сервисную. Все остальные варианты являются их производными.

Ресурсная модель организации процесса предполагает жёсткое закрепление ресурсов за каждым клиентом процесса для удовлетворения его потребностей. Под ресурсами понимаются персонал, сырьё и материалы, оборудование и техника.

Рассмотрим пример процесса технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОиР). Его клиентами выступают производственные участки бизнеса, где эксплуатируются машины и механизмы. В ресурсной модели за каждым участком закрепляются ремонтные ресурсы – персонал, запчасти, инструменты и материалы. Несомненным плюсом такой организации является высокая скорость реакции на поломки: при аварии на участке ремонтный персонал устраняет проблему максимально быстро.

Однако существенным минусом этой модели выступает высокая себестоимость. Ресурсная модель эффективна в условиях «избыточного» количества ресурсов, которые чаще всего находятся в режиме ожидания из-за непредсказуемых потребностей клиентов. Например, поломку оборудования предсказать сложно, поэтому ремонтная служба вынуждена держать резервные ресурсы под каждое подразделение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.