Анатолий Еленкин
Фокус на результате

Введение

Приветствую, уважаемый читатель! Если ты держишь в руках эту книгу, скорее всего, у тебя есть амбиции в бизнесе. Возможно, ты уже занимаешься предпринимательством и думаешь о том, как расширить своё дело. Или только начинаешь свой путь в этой сфере и хочешь сделать всё правильно с самого начала. Неважно, на каком этапе ты сейчас. Мои советы помогут тебе избежать типичных ошибок и достичь желаемого результата.

Я Анатолий Еленкин – предприниматель с 30-летним опытом, эксперт по масштабированию бизнеса. Был владельцем и руководителем компании, которая из небольшого гаражного предприятия выросла в производственное объединение двух крупных мебельных фабрик с общим названием «Ульяновскмебель». Наш оборот достигал двух миллиардов рублей в год, а в штате работало до 2000 сотрудников. Я основал бренд EVITA и выстроил комплексную систему продаж. В неё вошли розничная сеть EVITA и федеральная дистрибьюторская сеть.

В 2020 году я успешно продал мебельный бизнес. Сейчас инвестирую в другие перспективные направления. Кроме этого, у меня есть консалтинговое агентство КАЕ, где я помогаю предпринимателям развивать свой бизнес и внедрять эффективные управленческие решения. Мне нравится быть наставником, делиться опытом и советами со своими менти. Вместе с командой я провожу комплексный аудит: анализирую все процессы, выявляю слабые места и определяю точки роста.

Мои рекомендации всегда учитывают особенности конкретного бизнеса, но есть и универсальные подходы, которые работают в любой отрасли. Именно их я собрал в этой книге. Следуя проверенным рекомендациям, ты сможешь построить эффективную систему, способную выдержать любые катаклизмы и кризисы.

Ты узнаешь о том, как:

• начать бизнес с нуля;

• правильно выбрать нишу;

• создать сильную команду, вдохновить её и эффективно руководить коллективом;

• контролировать и увеличивать продажи;

• лучше распределять прибыль;

• оптимизировать рабочие процессы и повысить производительность;

• найти баланс между бизнесом и личной жизнью.

Каждая глава этой книги – мой принцип, проверенный временем и реальным опытом. Это те основы, которые помогли мне достичь успеха и сохранить гармонию во всех сферах жизни. Надеюсь, чтение книги и применение описанных принципов на практике позволят тебе лучше понимать взаимосвязи между различными элементами бизнеса, принимать взвешенные решения, находить возможности для роста и правильно оценивать риски. Желаю удачи в покорении новых высот!

Принцип 1. Создай начальный капитал

«Раз в жизни фортуна стучится в дверь каждого человека, но человек в это время нередко сидит в ближайшей пивной и никакого стука не слышит». – Марк Твен

Лови момент

«Хочу начать своё дело, но не знаю как. С чего начать? У кого спросить совета? Где взять средства на запуск бизнеса?». Наверняка многим знакома эта ситуация, когда нет ни необходимых знаний, ни связей, ни стартового капитала. Я сам когда-то был в такой ситуации. Сидел вечерами и думал: «Вроде бы не дурак! Высшее образование есть, опыт работы, многое умею. Вот только денег нет, даже чтобы резину на машине поменять. Какой уж там бизнес…». Но наши мысли материальны. Когда у тебя есть цель и ты постоянно размышляешь о том, как её достичь, в какой-то момент пазлы начинают складываться, и решение приходит само собой.

Сосед по гаражу обмолвился, что собирается с женой ехать за товаром в Польшу. Тогда, что называется, в тренде был челночный бизнес. Люди в складчину заказывали автобус, чтобы съездить за границу, продать что-то, чего там нет, на рынке, и на вырученные деньги купить дефицитные товары для российских покупателей. Меня это заинтересовало.

В этот момент мне на глаза случайно попались инструменты, оставшиеся со времён работы начальником производственных мастерских в учебном центре. Они хорошего качества, но их когда-то списали, и нужно утилизировать, вывозить на свалку. Мне было жалко всё это выкидывать. На всякий случай я отвёз списанные инструменты в гараж, а теперь решил попробовать их продать.

Конечно, были сомнения: «Да кому сейчас нужен этот металлический хлам? Неужели кто-то это купит? Разве там своего инструмента нет?». Но в итоге ушло всё. На вырученные деньги я купил джинсовую одежду, которая у нас в стране пользовалась тогда бешеным спросом: юбки, брюки.

Торговать на рынках в своём городе, где меня многие знают, было психологически некомфортно, поэтому я отправился в близлежащие районные центры. Там я реализовал этот товар. Вырученные средства и стали моим первоначальным капиталом. Но этих денег было слишком мало, чтобы начать своё дело. Тогда я закупил товары, которые, по моим наблюдениям, было легко продать в Польше, и снова отправился за границу.

Избавляйся от лишнего и оптимизируй затраты

Ненужные вещи, которые могут оказаться ценным активом, есть у каждого из нас. Обычно они находятся во время переезда, когда люди начинают разбирать то, что хранится у них на антресолях, балконах или на даче. Наверняка и у тебя есть что-то, чем ты по каким-то причинам не пользуешься. Одежда, игрушки, книги, мебель, посуда, бытовая техника, велосипед, коньки – всё, что можно продать на «Авито», нужно обязательно попробовать выставить на продажу. А какие-то старые трубы, батареи или бэушные запчасти для автомобиля стоит сдать на металлолом.

Я регулярно, раз в полгода, провожу инвентаризацию своего имущества и избавляюсь от лишних вещей. Убиваю двух зайцев одним ударом: и порядок поддерживаю, и дополнительный доход, бывает, нахожу на ровном месте. Если ты никогда этого не делал, советую проверить, что у тебя хранится на дальней полке в шкафу или на даче у бабушки. Естественно, если есть какое-то недвижимое имущество: тот же гараж, которым никто не пользуется, или квартира, купленная родителями на всякий случай, – этот ресурс обязательно нужно использовать – продать или сдать в аренду.

Кроме ревизии своих активов, советую всегда анализировать затраты. Сейчас есть удобные банковские приложения, которые позволяют легко и быстро проводить такую оценку. Иногда мы не замечаем, как тратим деньги на то, без чего вполне можно обойтись. Например, почему бы вместо того, чтобы покупать кофе в автомате, обедать в кафе или столовой, не брать с собой еду и напитки в контейнере и термосе? Когда я был в Китае, обратил внимание, что там это в порядке вещей. Уверяю, за месяц на таких вещах можно хорошо сэкономить.

Инвентаризация имеющихся активов и оптимизация затрат поможет тебе собрать стартовый капитал. Только ни в коем случае не нужно эти деньги сразу тратить. Лучше открой вклад под выгодный процент и копи, пока не наберётся определённая сумма. Поставь перед собой цель, например, заработать 100 тысяч рублей, и иди к ней. Чтобы собрать нужную сумму, можно:

• копить, понемногу откладывая с каждой зарплаты;

• взять кредит в банке;

• найти инвестора или партнёра, который поверит в твою идею и решит вложить в неё деньги;

• одолжить средства у кого-то из родственников, друзей или знакомых.

Всего за несколько поездок в Польшу мне удалось увеличить мой стартовый капитал в несколько раз. Тогда я начал думать, в какое дело его вложить. Мне хотелось быть рядом с семьёй, заниматься чем-то серьёзным: не перепродавать товары, а самому что-то создавать. Так на пути к своему делу появилась следующая цель – выбор ниши.

Принцип 2. Выбери, чем будешь заниматься системно

«Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть». – Теодор Рузвельт

Используй свой «фундамент»

Когда уже есть начальный капитал, нужно принять важное решение о том, как его правильно использовать. Какую сферу выбрать, чтобы не прогореть? Как понять, будут ли твои продукты или услуги востребованы на рынке? В каком бизнесе есть перспективы для дальнейшего развития и масштабирования? Эти вопросы волнуют всех начинающих предпринимателей.

Сейчас в интернете можно найти массу советов на эту тему. На деловых порталах регулярно публикуются статьи вроде «Топ-10 лучших идей для старта своего дела» или «Обзор самых прибыльных направлений для бизнеса в этом году». Не могу сказать, что эта информация бесполезна. Важно быть в курсе актуальных тенденций и анализировать рынок, но отталкиваться лучше всего от того, в чём ты разбираешься, что тебе интересно и что ты умеешь делать. Хорошо, если к тому времени, когда ты откроешь своё дело, у тебя будет образование и практический опыт работы в какой-то области в качестве наёмного специалиста.

Я неоднократно наблюдал, как жёны бизнесменов, получив от мужа готовый бизнес в подарок, не знали, что с ним дальше делать. Им не хватало знаний о том, как вести экономику предприятия, продвигать свои товары или услуги, находить общий язык с поставщиками, клиентами и наёмными сотрудниками. Конечно, всему этому можно научиться в процессе, но желательно иметь за плечами хоть какой-то жизненный опыт и практические навыки работы. Тогда начинать своё дело будет намного легче.

Допустим, ты учишься и в свободное время подрабатываешь на маркетплейсах: заполняешь карточки товаров, а заодно наблюдаешь, как и на чём люди зарабатывают. Кто-то работает в маркетинге. Потом ему легче будет продвигать свой товар. Кто-то в производстве проходит некий путь – возможно, в будущем он будет выпускать свою продукцию. Так было у меня. Поскольку раньше я работал на авиационном заводе, то хорошо представлял, как устроено производство изнутри, и был уверен, что у меня это получится.

Кто не рискует…

Определиться с тем, какой именно продукт выпускать, тоже помог случай. Встретил своего бывшего коллегу. Он рассказал, что отделывает сельский клуб мебельными щитами. В уме сразу же созрел план: закупить этот материал и попробовать сделать из них мебель по собственным чертежам. До этого я для дома делал кухонные шкафы, а тут спроектировал прихожую. Такую мебель тогда серийно нигде не выпускали, поэтому моей целью было создать некий стандарт для тех квартир, которые были мне знакомы.

Товарищу идея понравилась. Он решил ко мне присоединиться. За две недели мы с ним в гараже собрали семь прихожих. Я договорился выставить их на продажу в одном из магазинов. За три дня весь наш товар раскупили. Продажа двух прихожих компенсировала наши расходы, а все остальные принесли чистую прибыль, которую мы по-братски разделили пополам. Решили, что часть денег отложим для семьи, а остальные вложим в дело: купим больше заготовок, арендуем помещение, найдём необходимое оборудование.

На следующий день поехали за мебельными щитами. Я предложил приятелю сложить деньги, но он вдруг сказал, что у него их нет. Я был в шоке:

– Ты забыл что ли?

– Нет, все жене отдал, она мне назад не вернула.

– Ну, поехали назад, я её уговорю!

– Да ты что, мою Татьяну не знаешь… Она уже на рынке, сапоги покупает.

Мне пришлось вернуться домой и взять дополнительные средства. Я снял помещение, взял в аренду два станка, нанял ещё пару человек. Рискнул, запустил проект, став его единственным собственником, а товарищ мой остался в нём наёмным менеджером.

Минусы узкой ниши

Какое-то время мы успешно выпускали прихожие. Параллельно экспериментировали с другими видами продукции: шкафами, антресолями, кухонными уголками. В итоге нам удалось найти свою нишу в производстве кухонных гарнитуров.

Почему я не стал зацикливаться на одном продукте, хоть он и пользовался спросом? Дело в том, что это очень узкий сегмент, а маленькая аудитория ограничивает объём продаж и рост бизнеса. Когда ты думаешь о том, какой товар или услугу продавать, желательно выбирать то, что будет интересно многим людям.

У меня есть знакомая, мама троих детей. Ей хотелось модно и красиво одевать своих малышей, но в продаже она не находила ничего подходящего. Тогда она решила: «Открою свой магазин, буду сама торговать детской одеждой». К сожалению, её попытка начать своё дело не увенчалась успехом.

Во-первых, вещи, которые она закупила, оказались слишком дорогими для широкого круга покупателей.

Во-вторых, выбор одежды – это дело вкуса. Не всем нравится один и тот же цвет, фасон или стиль, а эта женщина подбирала товар, ориентируясь только на свои предпочтения. Но её главная ошибка была в том, что она выбрала очень тесную нишу – одежду для детей с 0 до 7 лет. Она могла бы добиться успеха, если бы продолжила развиваться и расширять ассортимент, но на это уже не было средств. Пришлось всё распродавать и закрывать магазин.

Как опередить спрос

Сложно предугадать, что привлечёт внимание массового покупателя. Есть так называемые товары-спички. Это трендовые вещи, которые на старте продаж пользуются сумасшедшим спросом, но быстро выходят из моды. Те, кто начинают продавать их первыми, хорошо на этом зарабатывают. Но чаще люди пытаются заскочить в вагон уходящего поезда и прогорают.

Один мой товарищ-бизнесмен вывел свою схему продажи такой продукции в своём бутике. Сначала он брал на пробу несколько единиц разных товаров. Если что-то сразу уходило, он заказывал мелкую серию – 10 штук, а распродав их, брал уже большую партию – 100 штук. Но это не всегда работало. Почему? Потому что все остальные тоже начинали торговать аналогичным товаром, и покупателям он быстро надоедал.

Не бойся экспериментировать и тестировать свои идеи. Нужный продукт обязательно найдётся методом проб и ошибок. Здорово, если у тебя получится немного опередить спрос. Например, я был одним из тех, кто приучал россиян ставить на кухне стулья. Обычно в комплекте с обеденными столами шли табуретки, и поначалу покупатели говорили:

– Как это, на кухне – стул?

– А вы попробуйте! Удобнее же, – предлагали мы.

– Действительно, удобно, – соглашались люди.

Залог успеха

У кого-то бизнес вырастает из хобби. Это тоже хорошая история, но нужно уметь быть объективным, трезво оценивать свои перспективы. Сможешь ли ты зарабатывать на своём увлечении, или это занятие для души?

Один мой знакомый был влюблён в автомобили. Ещё будучи студентом, он начал ремонтировать и тюнинговать машины. Его хобби приносило ему деньги, поэтому после окончания вуза он планировал расширить мастерскую, масштабироваться. Но со временем он понял, что в этой сфере не так много возможностей для роста. Это индивидуальная работа, которая занимает много времени, а прибыли приносит не так уж и много. Чуть позже он занялся другим бизнесом и добился успеха.

Почему у одних получается, а у других – нет? Бывает, что у человека есть и жизненный, и практический опыт, и знания, но дело не идёт. Например, во время перестройки несколько руководителей с завода, где я работал, ушли в бизнес. Все они позже свернули своё дело и вернулись на предприятие.

Причина их неудачи была в том, что они не смогли создать эффективную команду. Они привыкли, что на заводе достаточно дать поручение отделу кадров, чтобы тот набрал сотрудников, а в собственном бизнесе нужно самому коммуницировать, договариваться, находить общий язык с людьми. Как раз об этом мы поговорим в следующей главе…

Принцип 3. Набирай команду сам

«Компания хороша настолько, насколько хороши люди, которые в ней работают». – Мэри Кэй Эш

Ищи среди своих

В начале пути предприниматель может выполнять все функции сам: быть работником, продавцом, бухгалтером, менеджером. Но далеко так не «уедешь»: в одиночку в бизнесе невозможно достичь значительных результатов. Рано или поздно тебе потребуются помощники, которые смогут взять на себя часть обязанностей.

Прежде всего, я рекомендую искать их в близком окружении – среди родственников, друзей, бывших коллег. Вполне нормально опираться на проверенных людей, с которыми ты раньше работал или просто поддерживаешь дружеские отношения. Важно окружать себя теми, кому можно доверять. Оглянись вокруг и подумай, кто из твоих знакомых может быть тебе полезен в той или иной сфере. Когда я с нуля организовывал производство, то одному из первых предложил работу своему товарищу с завода. Я знал, что он отличный конструктор – технически грамотный и компетентный.

Профессионализм и соответствие позиции должны быть главными критериями отбора. Неважно, брат это или сват. Значение имеет только то, какую пользу человек принесёт компании. За много лет в бизнесе я вывел правило: родственные связи – не пропуск на руководящую должность. Не нужно ставить жену главным бухгалтером, если у неё нет соответствующего образования и опыта работы. Но если у вас дома идеальный порядок, всё по полочкам разложено и систематизировано, возможно, она сможет эффективно управлять складом.

Простое правило: нанимай родственников или друзей только на те позиции, где они действительно сильны, и оценивай их работу по тем же критериям, что и других сотрудников. Не нужно давать им необоснованные привилегии. Старайся чётко разделять рабочие и личные отношения. Дружба с подчинённым со временем может выйти боком. Лучше держать дистанцию.

Избавляйся от токсичных людей

По мере развития бизнеса тебе придётся нанимать людей со стороны: искать по объявлениям или через рекрутинговые агентства. Я всегда проводил собеседования лично, потому что мне с самого начала было важно не просто закрыть какие-то вакансии, а создать команду. Чтобы достичь желаемого результата, нужны единомышленники, которые будут подходить тебе по духу. Необходимо, чтобы твои сотрудники были не только профессионалами в своей области, но и разделяли твои ценности, имели схожие убеждения. Это позволит вам объединить усилия и работать на благо компании, ориентируясь на общие цели и миссию.

Даже когда мой бизнес вырос в несколько раз, последнее слово при приёме на работу оставалось за мной. Отдел кадров проводил первичный отбор среди соискателей. Затем претендент на должность проходил собеседование с непосредственным руководителем. Задача начальника отдела – убедиться, что знания и навыки потенциального работника соответствуют требованиям должности. Если мой заместитель одобрял кандидатуру, то человека приглашали на собеседование ко мне.

Я уже не выяснял, насколько он компетентен, а оценивал его личные качества. Мне было важно понять, командный это игрок или нет, почему он хочет работать в нашей компании и как представляет своё будущее в ней. Например, однажды к нам пришла женщина на должность бухгалтера. На первый взгляд, она соответствовала всем критериям.

– Когда вы можете приступить к работе? – поинтересовался я.

– Да хоть завтра, – ответила она.

– Отрабатывать не нужно будет?

– Да ну их нафиг, пусть сами разбираются! Достали…

Я тактично отказал этой соискательнице, не стал брать её на работу. Мне не хотелось видеть в своей команде человека, который так относится к коллегам и своей работе. От токсичных сотрудников нужно избавляться сразу, чтобы они не отравляли атмосферу в коллективе. В этом вопросе я полагаюсь на интуицию. Некоторые люди умеют хорошо маскироваться. Про таких говорят: «волк в овечьей шкуре». Если после общения с кем-то остаётся неприятный осадок, лучше не продолжать взаимодействие с ним.

Также советую обращать внимание на детали. Вот зашёл человек в кабинет. Как он себя ведёт? Смотрит в глаза или опускает взгляд? Как здоровается? Знает ли, где оставить вещи или куда деть руки? Начинает ли умничать или замыкается в себе?

Понятно, что собеседование с руководителем – это стресс. Обычно люди волнуются, боятся сказать что-то лишнее. Но в анкете есть такая графа, как хобби. Поговори с потенциальным сотрудником о его увлечениях. Когда человек рассказывает о том, что любит, он расслабляется и начинает раскрываться, не ожидая подвоха.

Эту информацию нужно анализировать. Например, если перед тобой увлечённый спортсмен, который регулярно участвует в соревнованиях, значит, будет часто отлучаться. Тебе это нужно? Или, допустим, творческий человек (профессиональный музыкант в прошлом) пришёл устраиваться на производство. А справится ли он с монотонной работой на линии? А если кандидат трижды был женат, возникает вопрос: почему у него не получается выстроить семейные отношения?

Модель пожизненного найма

Предположим, ты собрал хорошую команду. Как удержать ценных сотрудников? Я – сторонник модели японского менеджмента, которая основывается на системе пожизненного контракта. Нужно создать для своих работников такие условия, чтобы они дорожили своей работой и им не хотелось искать другое место.

И дело здесь не только в деньгах. Конечно, зарплата должна быть достойной и выплачиваться вовремя. Это аксиома. Но, кроме этого, важно, чтобы люди чувствовали, что на работе их уважают и ценят. Как этого добиться?

• Предоставлением полного социального пакета.

• Созданием комфортных рабочих мест.

• Организацией качественного питания.

• Доставкой и развозом сотрудников.

• Продуманной денежной системой мотивации – выдачей премий, бонусов и поощрений (например, за выполнение плана или достижение определённых целей, проявление инициативы).

• Публичным признанием заслуг перед коллективом: размещением фото на доске почёта, награждением благодарственным письмом или грамотой, публикацией материала о нём в корпоративной газете, на сайте или на странице компании в социальной сети.

Для меня благодарственные письма никогда не были формальностью. Мы всегда вручали их в рамках, чтобы сотрудники могли повесить их на стену. Пусть у них перед глазами будет напоминание об этом моменте, ведь общий успех складывается из индивидуальных достижений каждого.

Когда человек видит, что его усилия и достижения замечены и оценены, он получает эмоциональное удовлетворение от своей работы. Это повышает его преданность компании и вовлечённость. У него словно вырастают крылья. Он начинает работать с большей отдачей.

Жёсткие меры в моей практике были скорее исключением, чем правилом. Я предпочитаю не наказывать людей, а мотивировать их. Но это не означает, что нужно со всеми сюсюкаться. Некоторые вещи, такие как пьянство или воровство, необходимо строго пресекать. Хотя каждый случай требует индивидуального подхода. Иногда человек, который никогда не употреблял алкоголь, вдруг начинает пить. В такой ситуации нужно выяснить причину: что случилось? Или специалист неожиданно перестал справляться со своей работой. Необходимо вникнуть, почему: он не хочет это делать, или ты его перегрузил, и стоит часть обязанностей передать кому-то ещё?

В некоторых случаях достаточно лишь пригрозить наказанием. Если ситуация повторится, то можно сделать выговор, а в третий раз – лишить премии. Если же и это не поможет, избавляйся от такого сотрудника без сожалений.

Как правильно увольнять

Расставаться с людьми тоже нужно уметь. Когда человек увольняется по собственному желанию, обязательно поговори с ним и узнай причину. Возможно, это связано с личными обстоятельствами: к примеру, он решил переехать в другой регион или кардинально сменить сферу деятельности. А может быть, есть какие-то проблемы внутри компании.

Как руководитель, ты можешь не замечать каких-то вещей. Вроде бы и зарплата хорошая, и атмосфера в коллективе прекрасная, а люди всё равно уходят. Выгорают? Теряют интерес? Не видят перспективы? Хотят более высокий статус? Важно получить обратную связь от сотрудников и принять соответствующие меры.

Некоторые компании придерживаются принципа: ушёл – назад дороги нет. Я не разделяю такой подход. Был случай, когда у меня уволился начальник ИТ-отдела. Он не захотел рассказывать причину, просто сказал: «Я нашёл другое место». Я пожелал ему удачи и сказал: «Дима, если что, я готов тебя принять назад. Имей ввиду! Извини, если был не прав». Некоторое время спустя он вернулся. Если у человека хорошая репутация, и вы расстались мирно, почему бы не взять его обратно? Каждый имеет право ошибиться.

А если ты сам увольняешь работника, то постарайся не сделать из него врага. Земля круглая, поэтому прощаться нужно по-доброму. Даже если есть веские основания для такого решения, важно сохранить достоинство. Не стоит опускаться до ругани или мести.

Я не стану лишать человека зарплаты или распространять о нём сплетни, чтобы усложнить ему поиск новой работы в этой сфере, а объясню: «К сожалению, не получилось у нас с тобой сработаться и выйти на нужный результат. Как руководитель, я признаю свою ответственность: не смог найти подход, донести наши ценности, вписать в коллектив. Надеюсь, в другом месте у тебя всё получится!». Всегда говорю: «Виноватого нужно искать в зеркале!».

Принцип 4. Будь дисциплинирован

«Дисциплина – мать победы». – Александр Суворов

Показывай пример

Не зря говорят: «Рыба гниёт с головы». Если тебе кажется, что все вокруг ленивые и безответственные, задумайся, а насколько ты дисциплинирован. Когда руководитель показывает дурной пример, другие начинают за ним повторять: «Почему он может, а я – нет?». И наоборот: если сотрудники видят, что правила для всех одинаковые, то с большей готовностью следуют им. Не потому, что боятся наказания, а по внутреннему убеждению: «Если начальник себе такого не позволяет, значит, и я не буду». Люди в команде должны быть на одной волне.

Некоторые считают: «Раз я главный, значит, могу себе позволить приходить на работу когда захочу». Не поддавайся этому соблазну. Это не означает, что ты обязательно должен быть в офисе в 8:00. Может быть, у тебя на утро запланирована встреча, или есть какие-то другие дела, но если ты назначил совещание на 9:00, в 8:55 будь на месте, чтобы начать его вовремя.

В России в шутку говорят: «Шеф не опаздывает, шеф задерживается». Это неправильно. Семеро одного не ждут. Шеф должен уважать и ценить чужое время. То, что ты требуешь с других, необходимо соблюдать самому. Если по форс-мажорным обстоятельствам всё же произошла какая-то накладка по времени, обязательно предупреди, что опаздываешь. Чтобы люди не тратили время на бессмысленное ожидание, а могли сосредоточиться на выполнении своей работы.

Управляй временем

Для эффективной работы используй правила тайм-менеджмента. Вот некоторые из них:

1. Придерживайся режима дня.

Старайся ложиться и вставать в одно и то же время, начинать день без спешки.

2. Планируй всё заранее.

Создавай ежедневные и недельные планы, чтобы визуализировать свои обязательства. Используй планеры, списки задач или специализированные приложения для организации расписания и управления проектами.

3. Расставляй приоритеты.

Используй матрицу Эйзенхауэра (важное/неважное, срочное/несрочное) для определения приоритетных задач, на которых нужно сконцентрироваться.

4. Делегируй.

Ты не обязан быть экспертом во всех областях. Для этого и нужны заместители. Если возникает какая-то проблема, пусть они изучат её со всех сторон и предложат варианты решения.

5. Устанавливай дедлайны.

Чёткие временные рамки для выполнения задач помогут избежать прокрастинации и освободить время для стратегического планирования.

Слово – не воробей!

Отдыхать от работы тоже необходимо. Если у тебя в компании рабочий день заканчивается в 17:00, не нужно задерживать людей или звонить им по рабочим вопросам в нерабочее время. У каждого есть право на личную жизнь. Беспокоить сотрудников можно только в экстренных случаях. Например, если произошла авария и срочно нужен какой-то специалист.

Дисциплина включает в себя не только соблюдение правил и пунктуальность, но и исполнительность. Соблюдай все договоренности, как устные, так и зафиксированные в контрактах. Не имеет значения, что именно ты пообещал: отпустить сотрудника в отпуск в определённое время, перевести его на другую должность или повысить зарплату. Дал слово – выполняй!

Держи руку на пульсе

Чтобы быть в курсе всего, что происходит в твоём бизнесе, важно бывать не только в своём кабинете. У меня было правило: каждый день посещать какой-то участок на предприятии. Обходить всё было бы слишком долго, поэтому я старался концентрироваться на чём-то одном. Внезапных проверок я не устраивал. Ведь если у меня возникнут вопросы, всё равно придётся вызывать руководителя направления или начальника цеха. Лучше заранее предупредить их о готовящемся визите, чтобы они могли включить его в свой график.

Регулярные встречи с командой, планёрки и совещания с коллективом играют важную роль в работе руководителя. На них он подводит итоги и оценивает результаты, ставит цели на будущее. Есть проблема – бери на контроль. Пусть секретарь зафиксирует, когда должен быть отчёт, но перед этим спроси: «Чем я могу помочь? Что тебе нужно, чтобы сделать это?». Такой подход даёт сотрудникам понять, что руководителю не всё равно, и дисциплинирует их. Так им будет проще выполнить свою работу в срок.

Далее я поделюсь своим видением эффективного взаимодействия руководителя с сотрудниками.

Принцип 5. Проводи встречи с командой правильно

«Знай минутам цену, секундам – счёт». – Народная мудрость

Соблюдай график

Общение с командой – неотъемлемая часть управления бизнесом. Несмотря на стремительное развитие цифровых технологий, личное взаимодействие по-прежнему важно. Чаще всего прямая коммуникация более эффективна: десятиминутная беседа может заменить несколько часов переписки в рабочих чатах.

Но не стоит перегружать сотрудников совещаниями и планёрками. Это негативно скажется на их рабочем процессе. Я рекомендую проводить встречи по графику.

• Ежедневно

Эти собрания необходимы для обсуждения краткосрочных задач, результатов работы и выявления проблем. Обычно руководитель проводит их со своими непосредственными заместителями: исполнительным директором или директором по производству. Это своего рода «сверка часов» для того, чтобы убедиться, что всё идёт по плану.

• Один или несколько раз в неделю

Такие встречи стоит организовывать с руководителями направлений. Желательно, чтобы они проходили в одно и то же время, в одни и те же дни. Системность – это ключ к достижению успеха. Например, по понедельникам и четвергам свой доклад предоставляет директор по маркетингу, а по средам ты обсуждаешь все вопросы с руководителем отдела закупок. Такой подход позволит специалистам рационально использовать своё время и избавит вас от оправданий в стиле «Я перепутал» или «Ой, вылетело из головы».

• Один или несколько раз в месяц/квартал

Тематические совещания тоже должны проводиться по плану. Предположим, твоя компания планирует провести важное PR-мероприятие. Есть четыре месяца на подготовку. Раз в две недели ты собираешь ответственных лиц, чтобы обсудить, как продвигается работа.

В моей компании большими событиями, к которым мы начинали готовиться за полгода, были международные отраслевые выставки в Москве. О таких мероприятиях можно сказать: «День год кормит». На них можно было найти новых партнёров и заключить крупные контракты. К каждой выставке мы разрабатывали и изготавливали новую модель продукции, готовили презентации, актуализировали каталоги, буклеты и прайс-листы. Это большая работа, которая требует слаженных действий разных подразделений.

• Ежегодно

Это могут быть совещания по итогам года, стратегические сессии, праздничные корпоративные мероприятия. Общие встречи с коллективом – принципиальный момент для меня. На мой взгляд, крайне важно, чтобы команда была в курсе текущих событий на предприятии, понимала, к чему мы стремимся и какие шаги ведут к этому.

В первый год после запуска бизнеса или открытия нового направления такие собрания я советую проводить ежемесячно. Люди должны быть уверены в завтрашнем дне, видеть перспективу. Это наполняет их энергией и вдохновением. Когда появляется стабильность – сотрудники видят, что прогресс есть, обязательства исполняются – можно не устраивать отдельных совещаний по этому поводу, а приурочивать их к праздникам. Чтобы в приятной, торжественной атмосфере подводить итоги, информировать об изменениях и планах на будущее.

ЛЮДИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УВЕРЕНЫ В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ, ВИДЕТЬ ПЕРСПЕКТИВУ. ЭТО НАПОЛНЯЕТ ИХ ЭНЕРГИЕЙ И ВДОХНОВЕНИЕМ.

Готовься, чтобы принять решение

Конечно, невозможно предусмотреть всё. Иногда происходят незапланированные срочные встречи. Чаще всего они связаны с чрезвычайными ситуациями. Такие проблемы, как прорыв канализации или внезапное отключение электричества, нужно решать оперативно.

Во всех остальных случаях к совещаниям нужно готовиться. Причём как сотрудникам, так и руководителю. Ты должен знать тему, предварительно ознакомиться с предоставленными материалами – отчётами, графиками – и записать возникшие вопросы. Нельзя просто прийти и сказать: «Ну, рассказывайте, для чего мы сегодня собрались?».

Иногда имеет смысл даже отложить встречу. Например, если ты видишь, что доклад не доработан и требует корректировки, то зачем тратить время на собрания? Лучше дать ответственному лицу возможность глубже изучить вопрос, найти и проанализировать больше информации. Ведь цель совещания – не просто поговорить, а выработать и принять решение. В ходе обсуждения вы взвешиваете все «за» и «против», а затем ты, как шеф, выносишь окончательный вердикт.

Все встречи с командой должны проводиться в строго ограниченное время. Если запланировано совещание на 30 минут, необходимо уложиться в эти полчаса. Можно закончить раньше, если удалось решить поставленные задачи, но задерживать людей не стоит. У каждого из них свой график: есть свои планёрки в отделе, выездные мероприятия. Не удалось прийти к консенсусу – назначь новую дату встречи для обсуждения этого вопроса.

Держи себя в руках

Обычно руководитель компании проводит совещания со своими заместителями, которые возглавляют соответствующие подразделения. Как правило, они обладают полной информацией по всем вопросам, которые необходимо обсудить. Если возникают специфические проблемы, можно пригласить специалиста, который прояснит ситуацию. Но неважно, кто перед тобой: начальник цеха, мастер или простой рабочий, – ко всем нужно относиться с уважением, уметь прислушиваться к мнению других.

Не нужно думать, что ты всегда прав, и диктовать своё мнение. Случалось, что мне не нравилась какаято модель мебели. Но если конструкторы и дизайнеры настаивали на том, что это в тренде и именно такие материалы или цветовая гамма будут востребованы, а представители отдела продаж и маркетологи с ними соглашались, я одобрял её производство. Ни в коем случае не нужно опускаться до ругани и оскорблений. Да, иногда самообладания не хватает даже самым стрессоустойчивым. Я тоже, бывало, повышал голос, но это не должно быть в порядке вещей. Не нужно поддаваться эмоциям.

Совещания проводятся для того, чтобы решать проблемы, а не клеймить виноватых. Важно разобраться, почему не получилось достичь желаемого результата. Если сотрудники сваливают вину друг на друга, запроси от них письменное объяснение и сопоставь факты. Взвешенное управленческое решение принимают с холодной головой!

Фиксируй результат

Обязательно по итогам совещания должен быть составлен протокол. В письменном виде нужно закреплять не только общие итоги, но и план задач, сроки исполнения и ответственных лиц. Если кто-то не выполнит свою задачу, он не сможет оправдаться тем, что не получал поручения. Это помогает поддерживать дисциплину в коллективе.

В конце концов, на работе нужно работать, а не тратить время на пустые разговоры. В больших коллективах, когда люди сталкиваются в цехах или коридорах, всегда возникает соблазн остановиться и поболтать. Хорошо, если это займёт пять минут, а если полчаса? Такие вещи лучше сразу пресекать. Если я видел, что несколько человек стоят и что-то обсуждают, то подходил и спрашивал: «Так, а что это у вас тут за совещание? Наверное, важный производственный вопрос обсуждаете. Покажите потом протокол». Конечно, протоколов никто не писал, но на всякий случай все оглядывались и при случайных встречах старались не задерживаться.

Фиксация результата встречи – это лишь половина дела. Нужно проконтролировать выполнение протокола. Обычно эту задачу берёт на себя секретарь-референт. Когда я одновременно руководил действующей фабрикой и параллельно запускал банкротное предприятие, у меня было два помощника, которые выполняли эти функции. В то время было слишком много разноплановых задач, которые наслаивались друг на друга, и один человек не смог бы справиться с таким объёмом работы.

Вместе с командой мы разработали план, который назывался «500 дней». Там по пунктам было расписано всё, что нужно сделать за это время: провести инвентаризацию имущества, отремонтировать помещения, закупить новые станки, рассчитаться с кредиторами и долгами по зарплате и так далее. Мои секретари обзванивали сотрудников и напоминали им про дедлайны, составляли отчёты для меня о том, что сделано, а что нет.

Чем крупнее становится компания, тем больше встреч нужно проводить руководителю для того, чтобы все подразделения работали слаженно, как единый механизм. Приходится быстро переключаться с одной темы на другую. Например, вот пришла команда, чтобы обсудить дизайн изделия. После этого назначено совещание по логистике, а за ним – собеседование с потенциальным сотрудником, и так далее. Чтобы работать в таком интенсивном режиме без перегрузок и выгорания, важно заботиться о своём здоровье.

Принцип 6. Будь в форме

«Наблюдайте за вашим телом, если вы хотите, чтобы ваш ум работал правильно». – Рене Декарт

Высыпайся

Ведение бизнеса – это огромная ответственность. Когда ты начинаешь своё дело, то часто уходишь в него с головой. Это настолько захватывает, что многие вещи начинают казаться неважными. Как говорится, пока гром не грянет.

После сорока лет у меня начались проблемы с давлением, и я был вынужден обратиться к врачам. Это заставило меня задуматься о том, как поддерживать свою физическую форму. Поначалу было сложно изменить свои привычки, но со временем я выработал определённые правила, которым стараюсь следовать.

Железное правило для меня – режим сна. Чтобы сохранять ясность ума и не зевать на совещаниях, нужно высыпаться. Некоторым для этого требуется восемь часов, а кому-то достаточно шести или даже четырёх. Самое главное: ложиться спать и просыпаться в одно и то же время.

Я не пользуюсь будильником, а стараюсь следовать естественным биологическим циклам. Организм сам подсказывает мне, когда пора ложиться спать. Обычно это происходит в промежутке между 22:00 и 23:00 часами. Утром мои внутренние часы срабатывают около 5:30. Я жаворонок, и мой пик активности приходится на первую половину дня. С учётом этого я распределяю своё время. Определи, в какие часы тебе легче всего даётся вечерний отбой и утренний подъём, и придерживайся этого расписания. Тогда у тебя всегда будет достаточно энергии и сил.

Придерживайся распорядка дня

Каждый вечер перед сном я подвожу итоги дня. Открываю свой электронный ежедневник и отмечаю в нём выполненные задачи, а оставшиеся переношу на следующий день. Эта привычка помогает мне сохранять самодисциплину и ничего не забывать. Конечно, далеко не всегда удаётся сделать все запланированные дела. Это нормально, но нужно анализировать, почему так получилось, чтобы улучшить свою продуктивность.

Утром необходимо простимулировать организм, заставить его взбодриться. Для этого я выпиваю стакан тёплой воды. Если нужно, проверяю давление и при необходимости принимаю лекарства. Так как утренние часы для меня являются самыми продуктивными, я стараюсь использовать это время с максимальной пользой: посвящаю его работе с электронной почтой и социальными сетями. В начале дня я могу ответить на письма и сообщения в два раза быстрее, чем вечером, когда голова уже не такая свежая. Затем я обязательно делаю утреннюю зарядку и завтракаю. После этого открываю ежедневник и настраиваюсь на работу, вношу коррективы в план.

Также по утрам я обычно провожу внутренние совещания на работе, а после обеда участвую в выездных мероприятиях и переговорах. Это могут быть как индивидуальные встречи, так и групповые, например, с бизнес-клубом. Довольно часто они проходят в формате бизнес-ланча или делового ужина. Предприниматели – люди занятые, поэтому вполне естественно сказать: «Слушай, у меня совсем нет времени, давай пообедаем вместе». Как правило, за 30–40 минут мы успеваем и рабочие вопросы обсудить, и на другие темы пообщаться.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.