Как говорить с зумерами и не сойти с ума?
Книга для руководителей, HR и собственников бизнеса.
Лариса Столетова

Иллюстрация на обложке freepik.com

© Лариса Столетова, 2025

ISBN 978-5-0067-5356-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об авторе

Лариса Столетова, тренер soft skills, наставник по разговорному интеллекту.

О книге

Книга является практическим руководством, как улучшить коммуникации с поколением Z, которых во всем мире считают «худшим кошмаром директора». Если вам или вашим менеджерам будет недостаточно информации или практики для освоения навыков, напишите мне, запланируем тренинг или игру в зависимости от ваших задач.

Введение, или Кто такие зумеры?

Зумеры, или поколение Z, – это люди, родившиеся в период с конца девяностых годов 20 века вплоть до начала десятых 21-го согласно Теории поколений, авторами которой выступили два американских исследователя: Нейл Хоу и Уильям Штраус. В 1991 году они разработали концепцию, основанную на расхожей философии людей разного возраста, и выпустили книгу «Generations» (Поколения).

Общие черты: зумеры увлечены цифровой средой – пользоваться гаджетами научились раньше, чем ножом и вилкой, стремятся к экономии и устойчивому развитию.

Детство и юность зумеров пришлись на активную фазу глобализации и стремительного распространения цифровых технологий, эпоху быстрого интернета и популярности соцсетей. Поколение выросло в условиях экономического подъема, что сформировало особое мировоззрение: зумеры больше нацелены на внутренний комфорт и личные потребности, нежели их предшественники-миллениалы, пережившие кризисные времена.

Зумеры – это поколение стартапов и творчества, не признающее рамок, стереотипов и устоявшихся правил. Основной принцип жизни – следовать внутреннему желанию, невзирая на последствия. Зумеров нельзя заставить что-то делать, но можно убедить, опираясь на их ценности.

Их главная ценность – свобода, ради которой они готовы пожертвовать стабильностью и финансовой обеспеченностью. Стандартный рабочий график с девяти утра до шести вечера не нравится этому поколению. Удаленная занятость или фриланс привлекают зетов гораздо больше.

Большинство зетов успешно занимаются самообучением, используя разнообразные образовательные платформы и онлайн-ресурсы.

На рынке труда, куда представители поколения Z пришли уже в пандемию, они строго следуют принципу баланса между работой и жизнью, дорожат собственным пространством и не боятся частой смены работы. Это про зумеров ходят байки, как новый сотрудник вышел за кофе и не вернулся.

Зумеры не хотят становиться менеджерами среднего звена. Во многом это связано с тем, что непосредственный руководитель часто воспринимается негативно – его образ ближе к бюрократу, который не умеет наставлять, вдохновлять и вовлекать сотрудников в работу.

А ещё они общаются эмодзи. Несколько скобочек подряд»)))))», которое у иксов значит веселье, у зумеров будет выглядеть как «дед ногтей насыпал».

Ещё они отправляют друг другу мемы вместо долгих объяснений про собственные чувства и ожидания от мира.

Особенностью этого поколения считается повышенная чувствительность, переменчивость настроения и склонность к самолюбованию. Когда желания зумов игнорируются, они склонны драматизировать ситуацию, устраивать конфликты или выгорать.

Главный стимул для зетов – реакция окружения, именно они «засыхают» на работе без обратной связи руководителя. Желательно немедленное поощрение за выполненные поручения, так как грядущий успех не вдохновляет.

Зумеры любят, когда с ними разговаривают коротко и ясно. При постановке задач важна четкость и детализированность заданий. Есть мнение, что в головах нового поколения работает 8-секундныи фильтр – столько времени молодежь уделяет новой информации.

Именно зумеры чаще всего испытывают shift shock (шок перемен), если сталкиваются с неуважительным поведением со стороны руководителей, отсутствием инклюзивности, неэтичными методами и равнодушием.

Зачем зумеры бизнесу

Проблема дефицита кадров в России продолжает расти. Институт экономики РАН констатирует, что в 2023 году нехватка рабочей силы достигла отметки в 4,8 миллиона человек, и в дельнейшем этот дефицит будет увеличиваться. Так что представители поколения Z оказываются настоящим спасательным кругом для малого и среднего бизнеса, которому часто не хватает крупных HR-отделов и длинных процессов рекрутинга. Да и крупному бизнесу нужны молодые, гибкие и технологичные сотрудники. С детства погруженные в море информации, зеты отличаются способностью мгновенно усваивать огромные объемы данных, обладают большой насмотренностью в интернете, часто более креативны, чем старшее поколение.

Чтобы выстроить с зумерами доверие, нужно помнить, что они уважают профессионалов, а не формальные титулы. Им больше подходит формат наставничества, когда руководитель не просто говорит: «Делай, как сказал, потому что я – босс», а вникает в процессы, объясняет, «почему мы делаем именно так», мотивирует и вовлекает.

Что руководителю нужно знать о коммуникации

Слово «коммуникация» произошло от латинского глагола «communico», означающего «делаю общим, связываю». Ближайшим русским аналогом является понятие «общение». Помимо основного значения, термин «коммуникация» иногда употребляется в техническом смысле, обозначая транспортные маршруты, линии связи или инженерные системы инфраструктуры. В этой книге под коммуникацией мы будем понимать особую форму взаимодействия между людьми, возникающую в процессе познания и практической деятельности.

Существует различие между эффективной и неэффективной коммуникацией. Эффективная отличается тремя критериями:

– Достижение поставленных целей.

– Диалог, основанный на уважении и понимании обеих сторон.

– Сохранение гармоничных взаимоотношений.

Коммуникация всегда носит двухсторонний характер. Во время общения каждая сторона получает какую-то выгоду, соответствующую ее внутренним потребностям, и одновременно дает нечто полезное другой стороне. Отсутствие равноправного обмена ведет к нарушению баланса и возникновению токсичных взаимоотношений. Такая ситуация оказывает негативное воздействие на здоровье: неудовлетворенные потребности приводят к стрессу, истощению организма и накоплению вредных веществ. Зумеры этого терпеть не будут!

Итак, коммуникация объединяет минимум двоих субъектов, каждый из которых стремится удовлетворить собственные потребности.

Потребность – это состояние нужды в определенных условиях жизни, деятельности, материальных объектах, людях или определенных социальных факторах, без которых данный индивид испытывает состояние дискомфорта, а если долго не удовлетворяется потребность, то – фрустрации.

Особенности человеческих потребностей в том, что они управляют нашим вниманием, заставляя концентрироваться на вещах, способных их удовлетворить. Народная мудрость ярко иллюстрирует это явление: «Голодной куме лишь хлеб на уме». Прислушавшись к разговорам человека, можно многое узнать о его реальных потребностях, об этом поговорим дальше.

Человек одновременно испытывает множество неудовлетворенных нужд, которые его сознание ранжирует по степени важности, выстраивая сложную иерархию. Эту закономерность отметил знаменитый психолог Абрахам Маслоу, разработав знаменитую пирамиду потребностей. Основанием пирамиды служат биологические потребности (еда, вода, воздух, тепло), затем идет потребность в защищенности и стабильности, за ней следует необходимость в принятии обществом, затем жажда уважения и признания, а вершиной пирамиды выступает стремление к самовыражению и раскрытию потенциала.

Фридрих Энгельс отмечал: «Люди привыкли объяснять свои поступки разумом, тогда как на самом деле движимы своими потребностями». Нередко люди сами не осознают истинных причин своих поступков. Например, женщина ругает супруга, не отдавая себе отчет, что ей просто не хватает заботы и объятий. А сотрудник, конфликтующий с клиентом, на самом деле бессознательно сводит счеты с начальником, который, по его мнению, недостаточно признает его заслуги.

Кажущееся нелогичное поведение людей далеко не случайно – оно направлено на удовлетворение глубоких потребностей, о существовании которых мы можем даже не подозревать.

Важно! Психологи считают, что чувство привязанности у нас рождается, когда мы закрываем потребности из трех и более уровней пирамиды рядом с тем или иным человеком или в организации.

Еще более важно! Основная потребность любого человека – в признании его значимости (уважении, почитании). Оно дает человеку ощущение, что он имеет право занимать свое место в мире.

Фильтры восприятия

Идеально было бы, если бы люди могли прямо заявлять о своих пожеланиях и намерениях, а собеседники незамедлительно соглашались и исполняли их. К сожалению, реальность сложнее: любая информация, которую человек передает другому, проходит индивидуальную обработку через внутренние фильтры восприятия.

Каждый человек располагает уникальным набором фильтров, зависящих от личных критериев отбора. Эти фильтры определяют, что человек допускает, а что категорически отвергает. Получив информацию, каждый из нас отбирает лишь ту ее часть, которая совпадает с системой ценностей и потребностей, отбрасывая остальные данные как нерелевантные. Оставшаяся информация подвергается дальнейшей интерпретации, чтобы приспособить ее к собственному мировосприятию и оценить, на каких условиях человек готов выполнить предложенное действие. Весь этот процесс сопровождается разнообразными эмоциональными реакциями разной интенсивности. И лишь после фильтрации полученной информации человек приступает к действию.

Аналогичным образом поступает и партнер по коммуникации, соответственно, взаимодействие партнеров по общению образует замкнутую петлю обратной связи: один выдвигает предложение, другой оценивает его и дает ответ, а инициатор вновь вступает в процесс оценки реакции партнера.

Процесс коммуникации настолько многослойный, что довольно сложно заранее догадаться, какую часть информации собеседник отфильтрует, как он интерпретирует услышанное, какие эмоции испытает и как поступит в конечном счете. Чтобы уменьшить неопределенность, важно научиться предугадывать, как другой человек отреагирует на предлагаемую информацию. Для этого нужно изучать ценности и потребности собеседника, и лучший способ сделать это – внимательно выслушать.

Навык активного слушания

Активное слушание – важнейшее качество менеджера, позволяющее устанавливать крепкие контакты, получать важную информацию и вести за собой команду.

Овладеть им непросто, так как активное слушание предполагает внимательное отношение к нуждам собеседника и выдержанность.

Освоение техники активного слушания включает два аспекта: невербальную коммуникацию (без слов) и вербальную (слова).

Невербальные приемы активного слушания:

Создайте комфортные условия беседы, уделяя максимум внимания вашему визави. Уберите телефон, найдите тихое помещение.

Расположитесь рядом или чуть сбоку друг от друга, соблюдая дистанцию около метра. Между вами не должно находиться преград, например стола.

Примите открытую позицию тела: держите руки и ноги открытыми, ладони положите на стол или колени, избегайте скрещивания рук и ног. Следите за осанкой и расположением стоп.

Полностью расслабьтесь физически и психологически, передавая спокойствие своему собеседнику.

Используйте жесты и мимику, подтверждающие вашу вовлечённость: лёгкое кивок головы, одобрительные возгласы («Да-да», «Понятно»).

Сохраняйте визуальный контакт, не перенося взгляда надолго. Старайтесь избегать длительного прямого взгляда в глаза, поскольку это воспринимается как агрессия.

Держите фокус исключительно на беседе, исключив внешние раздражители: не занимайтесь другими делами, не перелистывайте документы и не стучите пальцами по столу.

Покажите собеседнику свою заинтересованность: улыбайтесь, поднимайте брови, периодически качайте головой в знак одобрения.

7 вербальных приемов активного слушания:

1.Задавайте открытые вопросы, демонстрируя заинтересованность и углубляясь в тему:

Как бы вы поступили, если бы…

Какие чувства вызывает у вас данная ситуация?

Чем вызвано ваше решение поступить именно так?

2. Проясняйте непонятные моменты, переспрашивая подробности:

Вернёмся к ранее затронутой теме…

Могли бы вы рассказать подробнее о вашей позиции относительно…

3. Переформулируйте услышанное, проверяя точность понимания и подтверждая важность мнения собеседника:

То есть, если я правильно понимаю, ваша позиция заключается в следующем…

Другими словами, вы хотите сказать…

4. Эмпатия – признание важности переживаний собеседника и эмпатическое реагирование на них:

Мне понятно, насколько важен для вас этот проект…

Очевидно, вы сильно обеспокоены данным вопросом…

5. Повторение последних слов собеседника («зеркалирование») усиливает ощущение, что его действительно слушают и понимают:

Итак, вы говорите, что…

Ещё раз отметим тот важный пункт, который вы озвучили…

6. Резюме – суммируйте главные тезисы беседы, подведя итог обсуждению:

Мы подробно обсудили вопросы, касающиеся…

Исходя из нашего разговора, выделяем три главных пункта…

7. Завершите беседу конструктивным итогом, подтвердив достигнутые соглашения и договорённости:

Сегодня мы определили следующее…

Наш следующий шаг – подготовка материала и встреча через две недели…

Овладев техникой активного слушания, можно значительно упростить процесс общения, избежав множества конфликтных ситуаций и получив полезную информацию. Главное помнить, что зачастую простое внимание и сопереживание решают многие проблемы эффективнее, чем любое другое воздействие.

Старайтесь в любой ситуации больше задавать вопросов, чем говорить самому. Потому что, когда руководитель уходит в монолог, подчиненные получают возможность «выпасть» из ситуации.

Типы и примеры вопросов:

Открытые вопросы сформулированы так, чтобы было необходимо дать развернутый ответ. Начинаются со слов: «что», «как», «почему», «зачем», «каким образом», «при каких условиях». Пример: «Что уже сделано по проекту?»

Зондирующие вопросы – это разновидность открытых вопросов. Они направлены на углубленное понимание обсуждаемой темы, высказывание своего мнения, чувств. Стимулируют критическое мышление. Пример: «Как мы можем это ускорить?»

Закрытые вопросы предполагают однозначный ответ, например, «да» или «нет». Пример: «Вы уже прошли этап тестирования гипотезы?»

Альтернативные вопросы – разновидность закрытого вопроса, сам вопрос предлагает варианты ответов. Пример: «Тебе позвонить до или после обеда?»

Резюмирующие – вопросы на проверку понимания. По сути это парафраз в вопросительной форме: «То есть… так?», «Как я понял… Вы же этого хотите?», «Ты имел в виду… да?», «Таким образом… Я правильно понял?».

Пример выяснения ситуации с помощью разных типов вопросов:

Расскажите мне, как это было…? (открытый)

Как вы готовились к презентации? (открытый)

С чего вы начали выступление? (зондирующий)

Хорошо, что произошло потом? (зондирующий)

Кто еще в этот день выступал на конференции? (зондирующий)

Как вы ответили на каверзный вопрос конкурентов? (зондирующий)

Как мы можем это исправить? (зондирующий)

То есть в целом конфликт был исчерпан? (закрытый – проясняющий)

Это была ваша идея или кого-то другого? (закрытый – проясняющий)

Итак, давайте посмотрим, если я вас правильно понял… (резюмирование – проверка)

5 Why’s

Зумеры ненавидят чувствовать себя виноватыми, поэтому не загоняйте их в угол. Вместо этого используйте Метод пяти вопросов «Почему?», который зародился в Японии, в компании Toyota. Данная техника позволяет выявлять глубинные причины проблем всего за десять минут анализа.

Принцип метода прост: при возникновении неисправности или проблемы последовательно задается пять раз вопрос «Почему?». Каждый последующий вопрос формируется на основании предыдущего ответа, продвигая исследователя ближе к источнику неприятности. Итогом серии из пяти «Почему?» должен стать один ответ на вопрос «Как исправить ситуацию?» (How to fix it?). Получается простая формула: 5W=1H.

Применение метода помогает не обвинять сотрудников в неудачах, а находить системные корни проблемы. Согласно философии Toyota, обвинения и наказания контрпродуктивны: они препятствуют раскрытию истины и провоцируют сокрытие недостатков. Гораздо выгоднее докопаться до настоящих причин и устранить их, превратив инцидент в урок для улучшения процессов.

Название «5 Почему?» символично отражает идею завершенного цикла исследования, хотя иногда хватает и трех-четырех вопросов, а порой требуется больше.

Один ответ на заданный вопрос может породить несколько версий, что превращает исследование в построение «дерева причин», сходного с диаграммой Исикавы («рыбий скелет»). Анализ прекращается, когда выявлены фундаментальные причины, а найденные ответы конвертируются в конкретные действия.

Пример:

Допустим, у вас сломался автомобиль:

Почему машина заглохла? Предохранитель сгорел из-за перегрузки.

Почему возникла перегрузка? Смазочный подшипник начал перегреваться.

Почему подшипник нагревался? Насос подачи смазки плохо функционировал.

Почему насос неисправен? Поршень насоса износился и разбалансировался.

Почему поршень износился? Металлическая стружка повредила поверхность поршня из-за отсутствия фильтра.

Последовательно задавая вопрос «Почему?», вы приходите к основной причине поломки автомобиля. Вместо поверхностного ремонта, заменяя предохранитель или поршень, устраняете корень проблемы, устанавливая фильтр. Иначе проблема скоро вернется вновь.

Используем коучинговые вопросы

Коучинговые вопросы стимулируют самостоятельное размышление подчиненных и поиски решений поставленных задач.

Человеческий мозг устроен так, что при появлении вопроса автоматически включается механизм поиска правильного ответа, восполняющего информационный пробел, а также закрывает потребность зумеров быть причастными к жизни компании.

Основой коучинговых сессий становятся открытые вопросы, начинающиеся с вопросительных слов («как», «кто», «что», «где», «зачем»), хотя не все открытые вопросы эффективны. Например, вопрос «Почему задача выполнена несвоевременно?» сосредотачивает внимание на поиске причин неудачи, что уже никак не улучшит результат. Такой вопрос способен ухудшить настроение и заблокировать мыслительный процесс, ведь человек чувствует вину и начинает оправдываться. Лучше спросить иначе: «Как можно завершить задание в срок и добиться лучшего результата?» Подобный вопрос направляет мысль на выявление эффективных шагов, ведущих к успеху.

Необходимо помнить, что некоторые вопросы укрепляют командные отношения и повышают продуктивность, тогда как другие вызывают стресс и напряжение.

Следуя Золотому Правилу Коучинга, сначала нужно установить с сотрудником соглашение о «рамках согласия»: подтвердить его готовность открыто общаться и доверять. Такое согласие нельзя подразумевать просто потому, что руководитель занимает вышестоящую должность.

Пример:

Руководитель: «Давайте поговорим о результатах последнего квартала. Прежде чем начать, хочу напомнить, что наша беседа строится на принципе открытой обратной связи и взаимоуважении. Наша общая цель – совместно проанализировать сложившуюся ситуацию и выработать оптимальные меры для повышения эффективности. Ты готов обсудить эту тему сейчас?»

Сотрудник: «Да, конечно, давайте обсудим.»

Далее рассмотрим наиболее полезные коучинговые вопросы про:

Приоритеты: «Какой ключевой приоритет важен для тебя в проекте/ситуации сейчас?» Цель: выявить самые актуальные задачи, нуждающиеся в особом внимании.

Смысл: «Почему именно это для тебя актуально сейчас?» Цель: определить взаимосвязь конкретной цели с общим проектом или жизненными задачами.

Результат: «Какой конкретный результат ожидаешь достигнуть?» Цель: сформировать точное представление о желаемом результате (SMART-критерии).

Усиление: «Каким образом ты можешь усилить полученный результат?» Цель: стимулировать движение к более высоким целям и расширению границ возможного.

Точка невозврата: «Что станет переломным моментом в проекте?» Цель: обозначить этап перехода на качественно иной уровень.

Стратегии: «Какие стратегии позволят тебе достичь желаемого результата?» Цель: оценить имеющиеся возможности, пути реализации и оптимальный алгоритм действий.

Ресурсы: «Какие ресурсы необходимы для успеха?» Цель: идентифицировать недостающие элементы (время, финансы, персонал, знания, компетенции и др.).

Реальность: «Что произойдет, если выбранный метод не принесет нужного результата?» Цель: подготовить альтернативные сценарии и минимизировать негативные последствия.

Первые шаги: «С чего планируешь начать выполнение задачи?» Цель: подтолкнуть к началу активных действий.

Ответственность: «Когда обсудим промежуточные результаты и следующий шаг?» Цель: убедиться, что сотрудник берет на себя обязательства и готов реализовывать намеченный план.

Ценности

Чтобы качественно слушать, нужно иметь понятие о ценностях.

Совпадение по ценностям вызывает в людях ту самую «химию», когда с человеком хорошо.

Американский психолог Милтон Рокич всю жизнь изучал ценности людей и дал такое определение: «Ценность – это устойчивое убеждение в принципиальной предпочтительности некоторых целей или способов существования перед другими».

Все люди обладают одними и теми же ценностями, но в неодинаковой степени. Рокич разделил их на терминальные, касающиеся целей индивидуального существования, и инструментальные, связанные с образом действий и достижения целей. Я приведу его списки, хотя те или иные ценности мы с вами можем называть по-другому.

Терминальные ценности:

активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни);

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.