Алексей Ворм
Манипуляторы

«Власть не развращает – она лишь обнажает. Абсолютная власть обнажает абсолютно.»

– Хартвелловская аксиома

Манипуляторы

Предисловие

«Манипуляторы» – это не просто история про бизнес, это погружение в мир, где границы между этикой и эффективностью размыты, а успех компании строится на тонкой игре умов и стратегий. Все персонажи, события и ситуации, описанные в этом произведении, являются вымышленными. Любые совпадения с реальными людьми, компаниями или событиями случайны и не преднамеренны.

Этот рассказ раскрывает один из условно новых форматов управления компаниями, основанный на манипулятивных техниках. В современном мире бизнеса, где конкуренция достигает невиданных высот, а ставки становятся всё выше, традиционные методы управления часто уступают место более изощрённым и не всегда очевидным стратегиям. Рассказ «Манипуляторы» показывает, как искусство влияния и управления восприятием может стать ключом к успеху, но и к падению.

Главные герои – это люди, которые мастерски владеют техниками манипуляции. Они умеют убеждать, вдохновлять и контролировать, но при этом сталкиваются с внутренними конфликтами и моральными дилеммами. Читатель увидит, как манипуляции могут быть использованы для достижения бизнес-целей, но и как они могут разрушить жизни и карьеры.

«Манипуляторы» – это не только история о бизнесе, но и размышление о природе человеческих отношений, о силе слова и мысли, о том, как тонкая грань между убеждением и обманом может изменить судьбы людей. Эта история заставит вас задуматься о том, насколько далеко можно зайти в погоне за успехом и какие жертвы готовы принести герои ради достижения своих целей.

Приготовьтесь к захватывающему путешествию в мир интриг, стратегий и скрытых мотивов, где каждый шаг может стать решающим, а каждое слово – оружием.

Глава 1. Первое знакомство с Hartwell

В начале февраля 2025 года я впервые услышал о компании Hartwell. Меня заинтересовала вакансия руководителя технической поддержки, и я отправил своё резюме. Вскоре получил ответ с предложением связаться для дальнейшего общения. Связь установилась быстро, и я пообщался с менеджером по персоналу Мартой Гагаридзе. Забегая вперёд, отмечу, что она уволилась почти сразу после моего прихода в компанию. Это не было связано со мной, просто так сложились обстоятельства.

Общение с Мартой оставило приятное впечатление о компании Hartwell. Видимо, и я произвёл положительное впечатление как специалист и как человек. Мы договорились, что следующая встреча пройдёт с руководителем проекта Евгением Ястребовым.

Наша вторая встреча состоялась уже втроём: я, Марта и Евгений. Марта быстро попрощалась, и мы продолжили диалог с Евгением. В целом беседа прошла хорошо, хотя были моменты, связанные с проектной деятельностью, в которых я немного растерялся. Например, речь зашла о ключевых проектных документах. Сразу скажу, что моя основная специализация – техническая поддержка, и как руководитель проекта я не знаю всех нюансов. Тем не менее, между нами возникла взаимная симпатия.

После встречи с Евгением состоялся онлайн-созвон с техническим директором компании Hartwell – Владимиром Безродным. Владимир держался несколько отстранённо, представившись по имени-отчеству – Владимир Андреевич. В целом диалог был позитивным, но меня смутило его заметное нервное напряжение. Возможно, это было связано с какой-то неуверенностью, но точных причин я не знаю. Владимир произвёл на меня двоякое впечатление: с одной стороны, он, видимо, остался доволен нашей беседой, но с другой – его поведение вызывало некоторое недоверие. Он нервничал, избегал прямого взгляда, а в конце разговора резко схватил со стола кепку и надел её.

Сразу после этого разговора мне позвонил Евгений Ястребов. Он посоветовал не устраиваться в эту компанию, чтобы не портить свою трудовую репутацию. Я не сразу понял, что он имел в виду, и переспросил. Евгений пояснил, что у меня хорошая репутация, и работа в Hartwell может её испортить. При этом было заметно, что он тоже нервничал.

Этот разговор оставил у меня смешанные чувства. С одной стороны, компания произвела положительное впечатление, но с другой – поведение её представителей вызывало вопросы.

Глава 2. Решение и первые дни в Hartwell

Я не склонен верить людям на слово. Точнее, верю, но всегда стараюсь проверять и перепроверять сказанное. Об этом я прямо сказал Евгению: если получу приглашение, то устроюсь в компанию и не переживаю за свою репутацию, так как мне нечего скрывать.

17 февраля я получил официальное приглашение. Быстро подготовил все необходимые документы и отправил их в компанию. Уже 18 февраля меня официально зачислили в штат.

Офис Hartwell находился в башне «Федерация». Первое впечатление – то, что ничем не замаскируешь. Несмотря на то, что помещение располагалось в одном из лучших бизнес-центров России, оно было грязным и неухоженным. Видно было, что уборку не проводили несколько дней, а может, и недель. Все сотрудники выглядели немного нервными. Я поздоровался со всеми, уточнил, где могу расположиться, и приступил к организации рабочего места.

Мне выдали компьютер, я подключил его к монитору и начал работу. Первым делом я познакомился с теми, с кем предстояло взаимодействовать. Это были Никита Морозенко, Анастасия Салина и Иван Бунин. Иван, кстати, уволился в последний день своего испытательного срока.

Глава 3. Первые контакты и странности

Все ребята из команды произвели впечатление открытых и честных людей. Однако меня сразу насторожило одно обстоятельство: меня подключили к отдельному чату, в котором состояли только технический директор, генеральный директор и я. Раньше у меня не было подобного опыта, но, как говорится, никогда не поздно начать.

Этот факт вызвал у меня лёгкое недоумение, но я решил не делать поспешных выводов. Всё-таки я был новичком в компании, и, возможно, это было частью какого-то внутреннего процесса. Тем не менее, я отметил это для себя и решил понаблюдать за дальнейшим развитием событий.

Глава 4. Новые правила и начало работы

Вскоре технический директор в чате изложил свои ожидания. Он потребовал ежедневных утренних и вечерних отчётов о работе технической поддержки. Утром нужно было сообщать, что планируется сделать и что не удалось выполнить накануне. Вечером – отчитываться о количестве выполненных и невыполненных запросов, причинах невыполнения и мерах, принятых для решения проблем.

Я принял эти правила игры и начал работать. Несмотря на некоторую необычность такого подхода, я решил, что это часть корпоративной культуры, и постарался адаптироваться. В конце концов, я был готов к новым вызовам и хотел показать себя с лучшей стороны.

Глава 5. Неожиданные изменения

На второй день работы я узнал, что Евгений Ястребов уволился. Причины мне никто не объяснил. Позже генеральный директор заявил, что Евгений работал из рук вон плохо, лишь создавая видимость работы. Он добавил, что если я буду работать так же, то мне лучше сразу уйти.

Но меня такими словами не испугаешь. Я трудоголик и всегда подхожу к работе ответственно. Эти слова лишь укрепили мою решимость доказать, что я не из тех, кто просто создаёт видимость. Я был готов работать на результат и показать, на что способен.

Глава 6. Подозрения и решение остаться

С первых дней работы у меня сложилось стойкое ощущение, что в компании происходят какие-то махинации. Трудно сказать, почему возникло такое впечатление – скорее всего, из-за невербальных сигналов. В первый день офис-менеджер, который меня встречал, явно нервничал. Да и все остальные сотрудники вели себя напряжённо. Каждый, с кем я общался, казался немного взволнованным.

Вероятно, именно это и стало основной причиной, по которой у меня возникла мысль о возможных мошеннических манипуляциях в компании. Однако, несмотря на подозрения, я решил остаться и, как говорится, проверить всё на собственной шкуре. Мне было интересно разобраться в ситуации, и я не хотел уходить, не поняв, что же на самом деле происходит.

Глава 7. Внедрение HelpDesk и первые трудности

Как я уже упоминал, первое, что меня смутило, – это личный чат с генеральным директором. У меня не было опыта прямого общения с генеральным директором через мессенджер. В первые дни Николай не общался со мной, но через две недели всё изменилось. Наступил момент закрытия отчётного периода работы технической поддержки за период с декабря по февраль включительно.

Закрытие периода далось с трудом. Причин было несколько: просрочки по контракту и отсутствие отлаженной системы работы технической поддержки. На стороне заказчика существовала система фиксации заявок, но она работала крайне неэффективно. Это была не автоматизированная и ручная работа, что значительно усложнило процесс.

Первое и главное, на чём я сосредоточился, вступая в должность руководителя, – это внедрение HelpDesk. HelpDesk – основа работы любой технической поддержки. Без него техническая поддержка обречена на провал, так как невозможно учитывать заявки, измерять SLA, контролировать отвеченные и неотвеченные запросы от заказчика.

Внедрение HelpDesk заняло несколько недель. Большую часть этого времени заняло создание доказательной базы для руководства о необходимости этого инструмента. Мне удалось провести переговоры с поставщиком HelpDesk и добиться серьёзных скидок, составляющих более половины стоимости поставки самого HelpDesk. Причиной таких договорённостей стало моё давнишнее знакомство с разработчиками.

После того, как я наконец согласовал внедрение этого инструмента с руководством, я столкнулся с другой проблемой. Сумма, необходимая для внедрения, была небольшой, но сам процесс согласования вызвал у меня серьёзные опасения. Если так сложно согласовать инструмент, необходимый для работы, то, возможно, и зарплату здесь платят неохотно. Тем не менее, я продолжал работать с удвоенной силой.

Внедрение HelpDesk – это большая работа, требующая дополнительных усилий во внерабочее время. Позже я узнал от работодателя, что переработки оплачиваются только в том случае, если ты их заранее согласовал, зафиксировал, сделал запись видео своей работы в режиме онлайн и предоставил дополнительные отчёты и ссылку на запись. Думаю, что одной из причин моего увольнения стало значительное количество переработок. Работодатель, компания Hartwell, не хотел платить за переработки. Проще уволить человека по статье, чем платить ему деньги. Возможно, это и не проще, но такой вот бизнес.

Глава 8. Проблемы с отчётом и неожиданные последствия

При сдаче отчёта возникло несколько проблем. Во-первых, отчёт не удалось подписать максимально оперативно из-за отсутствия нескольких заявок. Во-вторых, основной подписант находился в отпуске, что также задержало процесс. Когда подписант вернулся, выяснилось, что в отчёт не вошли несколько заявок, и его вернули на доработку.

Генеральный директор сразу написал мне письмо с выговором и приказом отразить этот выговор в моей трудовой книжке через менеджера по персоналу. Я был очень удивлён таким решением, но директор оставался неумолим. Помимо выговора, он заставил меня написать служебную записку с объяснением причин, по которым отчёт не был сдан вовремя.

Эта ситуация стала для меня серьёзным испытанием. Я понял, что в компании царит жёсткая дисциплина, и любые ошибки могут иметь серьёзные последствия. Тем не менее, я был готов продолжать работу и доказывать свою профессиональную состоятельность.

Глава 9. Профессиональный опыт и неожиданные требования

Мой рабочий стаж начался ещё в прошлом веке. Я начал работать в 13 лет и всегда относился к своим обязанностям с максимальной ответственностью. Стараюсь приходить на работу раньше, уходить позже и выполнять свои задачи наилучшим образом. Мой трудовой опыт составляет почти 30 лет, и за всё это время никто и никогда не просил меня написать служебную записку.

Конечно, я был очень удивлён таким требованием, но отнёсся к нему спокойно и написал ответ о причинах задержки подписания отчёта. Стоит отметить, что никакие штрафные санкции со стороны заказчика из-за несвоевременной сдачи отчёта не применялись и не планировались.

Более того, дополнительная проработка отчёта и переговоры с заказчиком позволили минимизировать убытки компании. Благодаря нашей работе, убыток сократился со 100 000 рублей до 36 000 рублей. Этот опыт ещё раз подтвердил, что даже в сложных ситуациях можно найти решение, которое принесёт пользу компании.

Глава 10. Манипуляции и давление

Это была моя первая служебная записка. Почти сразу после неё началась очень плотная коммуникация в личном чате между мной, техническим директором и генеральным директором. Сначала я думал, что такая коммуникация ведётся только со мной. Однако позже я понял, что подобные чаты существуют с каждым сотрудником компании. Это стандартная практика Hartwell, направленная на манипуляцию.

Формат общения в этом чате был построен таким образом, чтобы дать мне понять, что я работаю из рук вон плохо. Если я хочу остаться на работе, мне нужно работать ещё больше и лучше. В целом, я согласен с тем, что совершенству нет предела, и относился к этим запросам с долей отстранённости. Однако со временем я осознал, что этот канал коммуникации – не что иное, как манипулятивное нейролингвистическое программирование, направленное на запугивание сотрудников.

В этих чатах применяются техники, запрещённые в корпоративной среде и условно запрещённые Трудовым кодексом Российской Федерации. Условно запрещённые означает, что работодатель не имеет ни морального, ни юридического права унижать сотрудников, оскорблять их или принижать человеческое достоинство. Тем не менее, это происходило регулярно, и я начал задумываться о том, насколько этично и законно такое поведение руководства.

Глава 11. Попытки сопротивления и новые обвинения

Мои попытки противостоять этому безобразию привели к тому, что генеральный директор потребовал написать ещё одну служебную записку. На этот раз обвинения были связаны с тем, что я якобы постоянно обманываю руководство, информируя о новых сроках реализации задач.

Я был шокирован таким поворотом событий. Вместо того чтобы рассмотреть мои аргументы и попытаться понять ситуацию, руководство предпочло использовать методы давления и манипуляции. Это только укрепило моё убеждение в том, что в компании царит нездоровая атмосфера, а руководство готово идти на любые меры, чтобы подчинить сотрудников своей воле.

Я понял, что мои попытки изменить ситуацию могут привести только к новым обвинениям и давлению. Тем не менее, я был готов продолжать борьбу за свои права и достоинство, несмотря на все трудности.

Глава 12. Кризис проекта и новые обвинения

Третья служебная записка была связана с запросом объяснений, почему в проекте кризис, а я, как руководитель проекта, об этом не сообщаю, утверждая, что всё хорошо. Я сразу заметил, что меня пригласили на проект именно для того, чтобы исправить кризисную ситуацию и выровнять положение дел. Именно так я и ответил генеральному директору.

Однако генеральный директор парировал, заявив, что меня не приглашали для решения кризисных ситуаций, а для руководства проектом внедрения. Он обвинил меня в том, что я, будучи приглашённым на должность руководителя проекта, взял всё и развалил. В результате мне пришлось написать четвёртую служебную записку, в которой я максимально детализировал ситуацию.

Я описал, что практически сразу после прихода в компанию отправил запрос на подключение к проекту дополнительных разработчиков и аналитиков. В ответ генеральный директор сообщил мне, что ресурсы избыточны и нужно работать с теми силами, которые есть в компании. В рамках поставленной задачи я и начал управлять проектом.

Кроме того, я предложил внести изменения в трудовой договор, так как меня приглашали не на должность руководителя проекта, а на должность руководителя технической поддержки. Это немного разные аспекты работы, и моя текущая деятельность включала в себя не только руководство технической поддержкой, но и работу аналитика, тимлида команды разработки и руководителя проекта развития и внедрения.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.