Юрий Клименко, Александра Клименко, Михаил Ромашов
Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Клименко А. А., 2025

© Оформление. ООО «МИФ», 2025

* * *

Введение. Зачем решать конфликты осознанно?

Почему была написана эта книга?

Почему за одним человеком команда готова идти, а за другим – нет? Как люди теряют авторитет и уважение? Почему в начале сотрудничества с партнером у вас складываются доверительные отношения, а затем они ухудшаются, доверие утрачивается?

Мы редко задаемся этими вопросами. Дело в том, что человек замечает изменения, только когда они уже произошли. Бывало, что при устройстве на новую работу вам обещали предоставить все необходимые ресурсы, а теперь вы сталкиваетесь с серьезным недоверием? Работали вы когда-нибудь с партнером, которого хорошо знали, и верили, что с ним достигнете результата, а теперь не верите? Что случилось, в какой момент все изменилось?

Часто цепочку событий выстраивают ретроспективно, когда исправлять ситуацию уже сложно из-за накопившихся обид, новых привычек и норм.

Нерешенные, невысказанные, проигнорированные конфликты – это те поворотные моменты, которые меняют отношения.

Существует множество книг, рассказывающих о конфликтах с разных точек зрения. Нашей задачей на протяжении последних 10 лет было создание системы, которая позволила бы ученикам не просто осознавать, а контролировать конфликты.

Прежде всего мы хотим помочь изменить подход к мышлению в конфликтных ситуациях. Прочитав эту книгу, вы сможете:

• не терять самообладания в моменты нарастающего напряжения, лучше сознавать скрытые причины конфликтов и отстаивать свои интересы более эффективно;

• замечать манипуляции, к которым прибегает оппонент, и защищаться от них.

Вы получите пошаговые алгоритмы действий и ознакомитесь с конкретными приемами разрешения конфликтных ситуаций. Таким образом, конфликты перестанут пугать и дезориентировать, а станут возможностью для роста и развития.

Кроме того, предлагаемая в книге информация поможет вам критически оценивать любую литературу по коммуникациям, что позволит расширить знания и развить необходимые навыки.

Об авторах

Александра Клименко

Имеет большой опыт управления командой как в российских, так и зарубежных компаниях. Занималась ИТ-консалтингом в Канаде, России, США, Китае и других странах, а позже работала менеджером продукта. Вместе с Юрием Клименко создала переговорную школу Soft Skills Lab. Благодаря Александре там появились первые коммерчески масштабируемые продукты.

Ее сильная сторона – создавать эффективные команды. Для этого она обучает руководителей, предпринимателей и топ-менеджеров выстраивать долгосрочные и экологичные отношения с подчиненными, партнерами, коллегами и клиентами. На этом пути не обходится без конфликтов, и Александра обучает их успешному решению, что ведет к выстраиванию доверия и созданию комфортной атмосферы в командах.

Преподавала обучение конфликтам и переговорам по системе Soft Skills Lab в Высшей школе экономики (НИУ ВШЭ) по программам дополнительного образования для будущих Chief Product Officers (СРО, директоров по продукту) и по отдельной программе «Переговоры и конфликты».

Юрий Клименко

Автор системы Soft Skills Lab, которую он преподает в ведущих российских университетах. Занимается управленческим и кризис-консалтингом; с 2012 года – бизнесом в ИТ, а с 2014-го – исследованиями в области переговоров и решения конфликтов. На основе этих исследований и была создана книга.

К Юрию приходят за решениями в сложных случаях. Его работа – решать конфликты в острой фазе, помогать клиентам находить выход из запущенных ситуаций и проводить сложные переговоры с большой степенью риска.

Михаил Ромашов

Несколько лет назад случайно попал на тренинг Юрия и Александры по переговорам, после чего его жизнь изменилась на 180 градусов. Сейчас руководит программой «Осознанные коммуникации для руководителей» и преподает в Soft Skills Lab, а также в НИУ ВШЭ.

В этой книге Михаил пишет в основном о том, как благодаря переговорным навыкам можно вырасти с junior-ролей до руководящих позиций. Все проверено на себе: он прошел путь от стажера в FMCG и ретейл-компаниях до руководителя направления и запуска с нуля международных операционных и финансовых продуктов.

Так зачем нужна осознанность в коммуникации и конфликтах?

Сформулируем вопрос иначе: «А зачем вообще учиться коммуникациям?» Ведь каждый из нас, если верить «правилу 10 тысяч часов»[1], давно стал мастером такого привычного дела, как коммуникация.

Однако почему-то один получает повышение, а другой – нет. Один становится лидером, а второй – теряет команду. Почему-то случается, что отношения рушатся, сделки не заключаются, собеседники переходят к угрозам, компании не могут договориться и вынуждены прибегать к судебным разбирательствам.

Как правило, люди взаимодействуют так, как это делали их родители, первый руководитель, клиенты и коллеги. Иногда копируют модели поведения героев фильмов и сериалов, которые им нравятся.

В копировании того, что вам нравится, нет ничего плохого. Мы неоднократно видели, как ученики перенимают какие-то наши фразы и даже жесты. Однажды на практическом занятии ученик во время переговоров снял очки, аккуратно сложил их и положил на стол – ему нужна была смысловая пауза в разговоре. Точь-в-точь как это делает Юрий, когда необходимо сделать акцент на том, что тон переговоров изменился и начинается обсуждение какой-то сложной проблемы. Что интересно, ученик скопировал жест обдуманно и встроил его в свою коммуникацию довольно эффективно, как значимую часть невербальной коммуникации. Поэтому, если вы копируете что-то, важно понимать, зачем вы это делаете, какие риски при этом на себя берете и какие возможности открываете.

Инженерам-программистам или сочувствующим им будет понятна аналогия с «черным ящиком» – механизмом, который анализирует входные данные и выдает результат, однако принцип и детали его работы вам неизвестны, и вы не видите, что происходит с входными данными внутри. Вы просто пользуетесь результатом, принимая его как данность. Подобным образом функционирует мозг во время переговоров: оппонент предоставляет информацию – какую-то фразу, – затем в нашей голове происходят некие процессы и мы формулируем ответ, который сообщаем собеседнику.

Вы можете подумать, что наша задача – разобраться, как работает ваш собственный «черный ящик», и научиться влиять на результат. Однако мы ставим более амбициозную цель: не просто понять, что происходит в «черном ящике», а убрать его вообще. Задача осознанной коммуникации – в любой момент четко понимать, как и почему мы приходим к тому или иному ответу.

В стрессовой ситуации люди могут вести себя нерационально. Далее приведен случай из практики консультирования Юрия, который показывает, что может случиться, когда мы не успеваем осознать и остановить свои автоматические реакции.

Ставилась задача выстроить отношения с заказчиком, который был недоволен качеством оказываемых услуг. Наш клиент действительно хотел помочь своему заказчику. При этом у одного из менеджеров со стороны заказчика неожиданно сложилось ви́дение проекта, которое отличалось от изначального и, что хуже, мешало достичь KPI, прописанных в контракте.

Этот менеджер не нашел ничего лучшего, чем отыскать незначительные орфографические ошибки в текстах нашего клиента и на этом построить позицию заказчика: сомнения в качестве работы исполнителя в целом. Наш клиент создавал для заказчика SMM-посты и другие рекламные материалы, и действительно иногда там попадались орфографические ошибки, что неудивительно при большом объеме текста и сжатых сроках. Однако ошибки можно было быстро исправить, что обычно и происходило.

Сама по себе эта встреча уже была большой победой, так как мы смогли эскалировать проблему от менеджера с собственным видением на его руководителя – директора, который был заинтересован в результате. Со стороны нашего клиента на переговоры пришли пять человек, со стороны заказчика – человек восемь. На повестке разговор о том, стоит ли работать дальше, а если расходиться, то как?

Переговорный процесс шел успешно. Обсудили и вспомнили старые договоренности, разобрались с тем, что все идет в рамках намеченных планов, даже с опережением. И тут менеджер со стороны заказчика довольно резко заметил:

– Только вы, мне кажется, не понимаете, как позорите нашу компанию, выставляя посты с опечатками?

В ответ наш клиент отреагировал:

– Да, мы хотим извиниться за это перед вами…

В этот момент от неожиданности Юрий записал у себя в блокноте нецензурное слово, чтобы не материться вслух.

Дальше пришлось приложить немало усилий, чтобы изменить ситуацию.

Во время паузы в переговорах мы спросили клиента:

– А зачем ты это сказал?

– Ну, честно говоря, не знаю, я так со всеми клиентами общаюсь, я же стараюсь для них и действительно хочу показывать хороший результат.

– А ты понимаешь, что сделал из мухи слона и теперь эта проблема в глазах директора сильно преувеличена?

– …

Автоматические реакции в переговорах могут иметь серьезные последствия. Тогда мы смогли исправить ситуацию: после перерыва показали процент постов с ошибками – он оказался невысоким.

Возможно, вам кажется, что извиниться в этой ситуации было совершенно нормальным – ведь ошибки и правда были, а нас с детства учат просить прощение в таких ситуациях. Мы не призываем игнорировать допущенные в работе ошибки и считаем признание ответственности за них важным для развития отношений.

Однако в этом кейсе апелляция к ошибкам была попыткой выставить нас подрядчиками, которые некачественно делают свою работу. Попыткой, которая чуть не удалась из-за автоматической реакции клиента.

Или, например, представьте менеджера, который реагирует на манипулятивное требование клиента о скидке. В зависимости от особенностей человека и его опыта возможны следующие реакции:

«Мне пришлось дать скидку, иначе клиент уйдет к конкуренту!»

«Мы не договорились, потому что он манипулирует!»

А вот другой вариант – реакция на эту ситуацию менеджера, который использует осознанный подход к коммуникации и нашу систему решения конфликтов:

«Я вовремя заметил, что клиент манипулирует, требуя скидку. Тогда я вскрыл конфликт, и мы смогли обсудить его опасения по поводу нашей будущей работы. В итоге смог закрыть сделку без скидки, выявил несколько важных для клиента аспектов нашей работы и закрепил у него ощущение, что он правильно выбрал нас в качестве исполнителей».

На тренингах мы особое внимание уделяем развитию осознанности при принятии решения. Даже если в итоге при разборе оказывается, что повести́ разговор в определенном направлении было неверным решением, мы считаем успехом, если ученик принял это решение сознательно, взвесив в реальном времени несколько вариантов и выбрав тот, который счел лучшим.

На первый взгляд, такой способ ведения разговора требует гораздо больше времени и ресурсов от человека. Одновременно мы нередко слышим, что нужно довести до автоматизма навыки, необходимые для решения конфликтов и ведения переговоров, чтобы добиваться успеха.

Одно другому не противоречит: при должной тренировке, выполняя наши упражнения, вы сможете анализировать ситуацию и принимать решение так же быстро, как если бы ваш «черный ящик» выдал ответ «на автомате». Это особенно полезно, когда конфликт застал вас врасплох или пошел по сценарию, к которому вы не были готовы.

Как читать эту книгу

Что больше всего любят наши ученики, которые приходят изучать коммуникацию? Они любят приемы – и желательно, чтобы эти приемы сразу меняли их жизнь. Но, к сожалению, не существует универсальных инструментов для решения конфликтов и обсуждения проблем; нет техник, которые работают всегда и во всех ситуациях. В книге представлено много приемов, но, прежде чем их изучать, необходимо проделать подготовительную работу: понять, по какому принципу создавались эти инструменты, а также в каких обстоятельствах и почему они оказываются эффективны.

В первой главе мы разберем, что такое конфликт. Существует множество определений этого термина, и мы объясним, что понимаем под ним в рамках этой книги. Также вы узнаете, в каких конкретных жизненных ситуациях будут полезны наши идеи.

Вторая глава написана для того, чтобы вы не испытывали переживаний после переговоров, конфликта или спора, когда в голову наконец-то приходит мысль о том, как надо было ответить. Здесь вы познакомитесь с лестницей конфликтов, которая позволит анализировать любые конфликтные ситуации.

Вы отработаете несколько важных навыков и научитесь:

1) не пропускать конфликтную ситуацию, чтобы это не привело к ухудшению отношений в будущем или ухудшению вашей позиции в конкретный момент;

2) формулировать цель на конфликт, чтобы понимать, ради чего вообще в него стоит вступать;

3) определять этап конфликта, что поможет сузить выбор приемов, а также увеличить количество возможностей для сохранения отношений.

Кроме того, вы отработаете навык «декодирование». Возможно, это один из самых ценных навыков в нашей системе, о котором стоило бы написать отдельную книгу. Изучая декодирование, вы узнаете, как любой конфликт отнести к одной из 30–40 стандартных категорий.

В главах с третьей по восьмую вы изучите приемы, которые помогут вам эффективно разрешать конфликты. Мы разберем их преимущества и риски.

В конце мы расскажем, как дополнять систему, с которой вы познакомитесь в рамках книги. Вы узнаете еще больше особенностей разных конфликтов, а также какую стратегию поведения стоит выбирать для них.

Мы рекомендуем читать книгу по порядку: изучайте информацию и ищите подтверждение и способы применить ее в своей жизни.

Вникайте в теоретические аспекты системы, чтобы понимать, на основе чего работают наши инструменты.

Помимо теории, в книге вы найдете:

• описание приемов, которые помогут в конкретных ситуациях;

• «Заметки душнилы», которые мы предлагаем тем, кто хочет глубже погрузиться в теорию;

• кейсы из нашей практики и опыта учеников (куда же без них?);

• задания, в которых вам предстоит принять решение о том, как урегулировать конфликт, руководствуясь нашими формулами.

А вот три правила, которые помогут вам усвоить эти знания и перенести их в жизнь.

Правило 1. Пробуйте и ошибайтесь

Давайте вспомним школу. Ученик решил задачу, но его решение ошибочное. Что происходит дальше? Двойка, за которую дома родители ругают его, и вывод на всю жизнь: ошибаться плохо и больно.

А теперь представьте, что мы лишали бы программиста премии каждый раз, когда не компилируется программа (мы вообще не лишаем своих программистов премий даже тогда, когда они роняют сервер!), или менеджера за то, что его гипотеза не подтвердилась. Да у нас просто не останется специалистов, готовых расти и развиваться.

К сожалению, многие компании до сих пор применяют практику лишения премии за допущенные управленческие и другие ошибки, что приводит к ослаблению инициативы сотрудников, нежеланию брать на себя ответственность, занижению ожиданий. И это понятно: люди стараются обезопасить себя от потери дохода. В итоге компания стагнирует и, следовательно, становится неконкурентоспособной. Вспомним нашумевшую историю Тома Ватсона, CEO[2] в IBM. Менеджер продаж IBM допустил ошибку в важнейшей сделке, которая стоила компании миллионы. Он уже был готов уволиться, однако его остановили слова Тома: «Как я могу тебя уволить, если только что инвестировал миллион долларов в твое обучение?»

Думаем, будь это стандартной практикой, об истории не трубили бы все СМИ как о проявлении гениальности Тома Ватсона. Надеемся, что скоро настанет время, когда возможность учиться на ошибках, в том числе в бизнесе, станет общепринятой нормой!

Люди учатся на ошибках, ведь ошибки – это возможность что-то понять или извлечь урок. В рамках наших курсов мы никогда не даем ответ, пока ученик не попробует ответить сам. Это позволяет ему сначала осознать последствия своего решения, а затем узнать, как можно по-другому.

В книге мы будем предлагать вам решить кейсы. Советуем их не пропускать и пробовать предложить свой ответ. Если ваш ответ будет неправильным, это не приведет к негативным последствиям, а, наоборот, повысит эффективность от прочтения книги.

В нашей школе не принято использовать слова «правильно» или «неправильно» – мы предпочитаем слова «риски» и «возможности», которые создает та или иная фраза. Важно помнить, что каждая фраза может заключать в себе риски ухудшения конфликта, отношений, а может открывать «двери возможностей»: формировать договоренности, создавать взаимовыгодные партнерские отношения. Довольно редко в одной фразе присутствуют только риски или только возможности. Как правило, каждая содержит в себе в определенной пропорции и то и другое. Поэтому мы показываем риски и возможности, которые содержатся в типичных ответах, а вы уже сами решайте, готовы ли вы принимать такие риски.

Правило 2. Запоминайте названия приемов

Это кажется скучным и нудным (и это правда!), а еще излишним (вот тут можно возразить). Мы не хотим, чтобы во время конфликта, когда нужно быстро найти ответ, вы напряженно вспоминали: «Хм, в книге рассказывали, что если у меня есть такая же эмоция, то я могу использовать прием, который работает как-то так…» Лучше, если вы просто скажете себе: «Я буду использовать “объединение”» – и сразу будете знать, как ответить.

Правило 3. Усредняйте все, о чем не сказано

Мы специально не даем большой объем информации в кейсах. Поэтому типичная ситуация описывается таким образом:

Руководитель просит сотрудника задержаться на работе. Сотрудник отвечает, что не сможет этого сделать из-за семейных планов, на что руководитель отвечает:

– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…

В кейсе неясно, каковы отношения между собеседниками, часто ли возникает такая проблема, какова корпоративная культура и иерархия в компании и т. п.

Из-за этого возникает желание сказать: «Вариантов ответа много, но не хватает контекста». Однако, как в задачнике, вся информация, нужная для решения, дана, и если вам кажется, что каких-то данных нет, то в рамках нашей системы это не должно значительно менять алгоритм ваших действий. Допустим, вам кажется, что ситуацию критично меняет тот факт, оплачиваются ли переработки. Но когда мы дойдем до этого кейса, вы убедитесь, что этот фактор тоже не влияет на выбор, по крайней мере вашей первой реакции в этом конфликте.

Поэтому вот что важно знать о кейсах:

• в них содержится достаточно информации, чтобы их решить;

• если что-то в кейсе не указано, то нужно воспринимать это максимально «нормальным» – нормальный руководитель, нормальный сотрудник, нормальная компания и т. д.

Мы специально приводим кейсы с довольно острыми конфликтами, потому что на них проще учиться, да и решать менее сложные ситуации после намного проще. Когда мы во время тренингов даем первые «острые» кейсы, то часто наблюдаем одну и ту же реакцию аудитории.

В кейсе руководитель говорит: «Да сколько можно, вы способны хоть раз сделать все вовремя и нормально?!»

Участник тренинга 1: «Не верю, что такое до сих пор происходит, у нас бы уже давно уволили этого руководителя…»

Участник тренинга 2: «Поверьте, происходит, еще и не такое бывает!»

При этом оба специалиста, скорее всего, считают, что принадлежат к одной и той же социальной группе (например, менеджеры средней логистической компании) и их мнения по большинству вопросов управления сходятся. Хотя к одним проявлениям на своем рабочем месте они привыкли, а другие им кажутся абсолютно неуместными.

Это происходит по причине, о которой пойдет речь в главе 1: границы допустимого меняются не сразу. А вот когда они изменились и устоялись, большинство действий в новых рамках (например, руководитель оскорбляет сотрудников) уже кажутся нормальными и не воспринимаются как что-то из ряда вон выходящее.

Итак, руководствуйтесь этими правилами и переходите к изучению материала.

Глава 1. Конфликт: определение и составляющие

Для тех, кто читает только заголовки и пару первых строк: в этой книге речь пойдет о конфликте как процессе изменения социальных ролей и нарушения личных границ.

Если вы готовы углубиться в содержание, прочитайте эту главу целиком, чтобы мы с вами говорили на одном языке. Однако если вы находите теорию и определения скучными, переходите сразу к главе 2, в которой мы учим анализировать конфликт, а затем к главе 3, где начинается самое интересное: приведены приемы решения конфликтов.

Существует множество определений термина «конфликт»: «…воспринимаемая несовместимость действий, целей или идей»[3]; процесс, где «одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно влияет или собирается негативно повлиять на что-то важное для первой стороны»[4]; ситуация, в которой стороны занимают несовместимые взгляды[5] и др.

Проблема всех этих определений заключается в том, что они, охватывая разные аспекты коммуникационного процесса – причем не только между отдельными людьми, но и между группами людей, и даже внутриличностные конфликты, – не разграничивают случаи, когда интересы сторон не совпадают, например в дипломатических переговорах, бизнес-торгах, то есть предполагают вежливое общение, и случаи, когда отношения сторон настолько изменились, что их столкновение сопровождается негативными эмоциями и выходит за рамки правил и норм.

В нашей школе мы разделяем понятия «переговоры» и «конфликт», чтобы ученики понимали, в каких именно случаях можно использовать нашу систему для решения конфликтов, а в каких стоит применить другие приемы для ведения переговоров. Для того чтобы разобраться в этом, обратимся к теории.

1.1. Социальные группы

Все мы так или иначе состоим во множестве социальных групп.

Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком. Управление в социальных группах может происходить с помощью формальных и (или) неформальных институтов.

Формальные институты – это законы, правила, бумаги, договоры, распорядки. Например: по трудовому договору сотрудник обязан выполнять должностные инструкции; в договоре между заказчиком и исполнителем прописаны права и обязанности сторон.

Неформальные институты – это негласные принципы и сложившиеся неписаные правила этикета, традиции, социальные нормы. Далеко не все ограничивается бумагами и законами: большое влияние на общество оказывают обычаи – например, традиция отмечать в баре успешное окончание проекта. Так, есть трудовой договор, а есть корпоративная культура. Как это часто бывает, по трудовому договору сотрудник обязан работать с десяти утра до семи вечера, но в самой компании может существовать культура работы «на результат» или «не уходим раньше руководителя».

А. К. Когда я работала в банке, у меня как-то появилась соседка – новый маркетолог нашего отдела. В 18:00 первого рабочего дня она начала нервно оглядываться. По всему офису часть коллег собрались уходить, а часть продолжили сидеть. Девушка шепотом спросила меня, до которого часа работает наш отдел. Когда я ей сказала, что, насколько мне известно, все работают с 9:00 до 18:00, она нетерпеливо отмахнулась: «Это понятно, но когда рабочий день реально заканчивается?» Кажется, именно в тот момент я сообразила, что за все месяцы работы еще ни разу не ушла вовремя, а те, кто заканчивал в 18:00, в основном начинали свой рабочий день намного раньше 9:00.

1.2. Социальные роли

Если совсем просто, социальная роль – это то поведение, какое ожидает общество от обладателя соответствующего статуса. Как должен вести себя в обществе банкир, программист, владелец компании, определяется их социальными ролями.

Социальные роли бывают формальными и неформальными (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Социальная роль: формальная и неформальная

Формальные достаточно легко определить: начальник, подчиненный, дочь, мать, коллега, руководитель проекта. И как было бы просто, если бы существовали только формальные социальные роли: руководитель ставит задачу подчиненному, тот ее исполняет, отчитывается, ему выплачиваются зарплата и премия, и все идет своим чередом (нам, наверное, было бы грустно, потому что в таком случае наша работа оказалась бы никому не нужной).

А теперь представьте, что вашим руководителем назначают студента первого курса университета без опыта работы, знаний и достижений. Легко ли ему будет руководить, а вам – подчиняться его распоряжениям?

Несмотря на то что его формальная роль – руководитель, велика вероятность, что вы станете думать о нем как о «неопытном», «наивном», «некомпетентном» и «не заслуживающем доверия» начальнике. Эти определения и есть описания неформальной роли.

Социальная роль каждого человека складывается из формальной (если мы говорим о компании, то это, как правило, должность или место в иерархии: руководитель отдела, старший специалист, стажер) и неформальной. Неформальной ролью может быть «опытный» или «молодой», «подающий надежды» или, наоборот, «неамбициозный» сотрудник.

Кейс. Повысить сотрудника, не вызывая недовольства остальных[6]

Представьте, что я руководитель отдела, в котором работают два сотрудника примерно с одинаковым уровнем навыков и опыта: сотрудник А и сотрудник Б. Оба они прекрасно справляются со своими задачами, но повысить я могу только одного из них. По каким-то своим внутренним соображениям (я не говорила, что в этом сценарии я хороший, беспристрастный или компетентный руководитель) я хочу повысить именно сотрудника Б. Как мне действовать, чтобы через месяц с того дня, как я объявлю о грядущем повышении, вся команда, включая сотрудников А и Б, поддержала мое решение как единственно верное и логичное?

Для начала я, конечно же, буду подчеркивать заслуги сотрудника Б, которого хочу повысить. Это могут быть не только прямые похвалы за выполнение задач (как раз явная похвала может не прозвучать ни разу), но и упоминания о нем в разговорах с другими сотрудниками: «За этим лучше обратиться к твоему коллеге Б, он уже успешно выполнил такую задачу»; «Да, хорошо, что у нас есть сотрудник Б и его опыт, есть к кому обратиться»; «Ну, к сотруднику Б вопросов нет, он подобное делал уже столько раз…». Тем самым я буду изменять неформальную роль сотрудника Б: он «компетентный», «надежный», «превосходящий ожидания».

Дальше было бы логичным предположить, что сотрудника А надо усиленно порицать, но это слишком прямолинейно. Скорее, я буду искать повод подчеркнуть (при команде и за ее пределами), что он справляется не так, как мне хотелось бы, но я его поддерживаю и готова помогать расти: «Слушай, проблемы – это нормально, мы все учимся; проект все-таки важный, я в тебя верю, но тебе лучше объективно оценить возможности и взять кого-нибудь в помощь»; «Ничего страшного, бывает, в какой-то момент получится, у всех бывали сложные периоды». И конечно же: «Давай отдельно обсудим, как тут лучше поступить», чтобы показать, что эту проблему я как мудрый руководитель не стану обсуждать при всех, но мое дополнительное внимание сотруднику А необходимо, иначе ему трудно будет решить задачу.

Таким образом, меняется также неформальная социальная роль сотрудника А: «старательный, но недотягивающий», «подающий надежды, однако несамостоятельный».

Как вы понимаете, достаточно небольшого количества точечной коммуникации, чтобы в конце месяца можно было говорить о том, что сотрудник Б уже перерос свою должность, а сотрудник А испытывает трудности роста. Для всей команды к этому моменту повышение сотрудника Б будет логичным и очевидным шагом.

Этот пример может показаться надуманным, однако очень часто люди, услышав мой рассказ, бледнеют и произносят что-то вроде: «Так вот что со мной происходило» и «Вот именно так это и выглядело». Моя подруга, например, как-то поделилась, что на протяжении нескольких месяцев работы в компании она слышала о себе такие отзывы:

Месяц 1: «Подающая надежды, будущая звезда».

Месяц 2: «Осваиваешься, не все сразу удается».

Месяц 3: «Торможение – это нормально». (Хотя все результаты по проектам были именно такими, о которых договаривались с руководителем.)

Месяц 4: «Когда мы тебя нанимали, мы ожидали большего».

Месяц 5: «Кажется, мы не видим в тебе желания развиваться».

Месяц 6: «Какое повышение? Ты едва с текущими целями справляешься!»

Итак, даже если вам кажется, что повышают за конкретные заслуги и результаты, неформальная социальная роль все равно меняется первой. Сначала вы доказываете, что вы «компетентный», «надежный», «превосходите ожидания», и только после этого вас повысят. Или же, наоборот, проявите себя как «некомпетентный», «неопытный» или «необучаемый», и тогда вас будет ждать увольнение или понижение.

Как меняется неформальная социальная роль?

Социальная роль – это продукт мнения общества, поэтому и меняет социальную роль тоже общество. Фактически изменение социальной роли – это постепенное воздействие на ваше окружение, которое приводит к тому, что мнение социальной группы о вас меняется. Как в приведенном примере: вне зависимости от того, что результаты у сотрудников А и Б очень близкие, аккуратно подчеркивая разные аспекты их работы, я формирую мнение команды о сотрудниках и их образы такими, как мне нужно.

Манипулятор или агрессор осознанно или неосознанно начинает менять вашу неформальную социальную роль фразами, действиями или бездействием. Эти действия и являются конфликтом.

Проблема заключается в том, что нужно научиться видеть не свершившийся факт изменения отношения группы к вам, а незначительные моменты во взаимодействиях, которые приведут к этому в будущем.

Конфликт – это процесс изменения неформальной социальной роли.

Кейс. Изменение социальной роли – признак конфликта[7]

Мой ученик (назовем его Павлом) поделился историей о том, как начинал бизнес в равных долях со своим партнером.

За первый год Павел выстроил с нуля всю техническую инфраструктуру бизнеса, в то время как партнер работал над коммерческой частью. Сначала они присутствовали на сделках вдвоем, но, как выяснилось, Павлу общаться с клиентами было сложнее, и после нескольких неудачных сделок общение с ними перешло по большей части в зону ответственности его партнера.

В течение следующего года их отношения значительно изменились: из равноправных партнеров, отвечающих каждый за свою часть бизнеса, они превратились в «основателя» (партнера Павла) и «технического специалиста, вместе с которым начинали бизнес» (Павел).

Бизнес рос, нагрузка на техническую инфраструктуру была большая, а ресурсов «основатель» выделял немного. Под предлогом того, что один «технический специалист» не справляется, был приглашен технический директор (СТО – chief technical officer), друг «основателя», который взял на себя большую часть контроля.

Спустя еще год Павлу предложили выйти из бизнеса. Соотношение долей уже было иным: 50% у «основателя», 20% у нового СТО и только 30% – у Павла, но даже за эти 30% ему предложили смехотворную сумму, далеко не соответствующую оценке компании. Все это время из равноценного партнера он медленно, но неуклонно превращался в «непутевого», «неудачливого», «несамостоятельного», хотя фактические результаты этому совершенно не соответствовали. Когда же происходило закрепление теперь уже формальной социальной роли (в данном случае принималось решение о перераспределении долей), возражать было значительно сложнее, ведь она уже утвердилась за Павлом.

В этой ситуации Павел довольно много потерял, не сумев разрешить конфликт, прежде чем стороны перешли к переговорам о выкупе доли. Именно для того, чтобы разглядеть подобную ловушку заранее, в школе мы говорим, что конфликт рождается, когда меняются неформальные социальные роли.

Как научиться замечать изменение социальных ролей?

Здесь поможет насмотренность. Чем больше конфликтов мы решили или распознали, тем легче разглядеть изменение наших социальных ролей.

Помимо недостатка насмотренности, с социальными ролями мешает работать еще одно важное препятствие: это страх. Часто мы осознаём, что конфликт произошел, но предпочитаем промолчать, ведь когда-то в детстве нам говорили: «Ну, ты же выше этого»; «С дураком только дурак спорить будет». Поэтому мало научиться видеть изменение социальных ролей – нужно научиться быть готовым с этим нарушением работать.

1.3. Личные границы

У каждого из нас есть темы, о которых не хочется говорить. И каждый имеет представление о том, как ему хотелось бы, чтобы говорили о нем или говорили с ним, а также как бы с ним поступали.

Кто-то считает неправильным обсуждать денежные вопросы даже с самыми близкими друзьями; кто-то против, чтобы при нем матерились или неуважительно отзывались о религии; кто-то хочет в выходные быть свободным от любых рабочих дел, чтобы проводить их с семьей. Этот свод правил мы и будем называть личными границами.

Сложность в том, что только мы знаем о своих границах. И не все понимают, что окружающие не всегда готовы принять наши личные границы и особенности. Мы все очень разные, и часто то, что для одного человека является нормой, может быть совершенно неприемлемо для другого, будь то из-за различий в поле, возрасте, культуре или жизненном опыте.

Типичный пример такого несоответствия – вопрос молодой паре о том, когда планируется свадьба или дети. Тот, кто спрашивает, считает этот вопрос нормальным, а вот сама пара, которая не обсуждала его даже между собой, – бестактным.

Невозможно, придя на новую работу или на первую встречу с партнером, сразу же обозначить свои личные границы, поэтому нужно уметь их контролировать и тактично показывать.

Поскольку окружающие о наших границах не знают, то могут их нарушать случайно и неосознанно. Поэтому мы будем рассматривать конфликт, кроме всего прочего, и как процесс нарушения личных границ.

Конфликт – это процесс нарушения личных границ.

Кейс. Сказать или промолчать?[8]

Один из моих учеников (назовем его Андреем) поделился такой историей. Он нанял сотрудника, который прошел пять раундов собеседования. Представляете, сколько это потребовало времени и усилий? После трудоустройства сотрудник, получая задания, никак их не комментировал, просто молча выполнял. Спустя три месяца, под конец испытательного срока, когда Андрей готов был предложить ему постоянное место, сотрудник неожиданно сказал: «Я не останусь, меня здесь не ценят». Занавес. Позже выяснилось, что ему вообще не нравились задачи, которые он выполнял, но он не отважился об этом сказать и решил просто уйти. Такое, к сожалению, случается часто, особенно когда люди попадают на новое место и не до конца понимают, как и когда нужно обозначить личные границы. В итоге все остаются в проигрыше: и работодатель, которому придется снова искать подходящего кандидата, да еще и такого, чтобы открыто говорил на собеседованиях о своих интересах, и сам сотрудник, который потратил время впустую, потому что молчал. Поэтому важно помнить: обозначать свои границы и предпочтения можно и нужно. Это поможет избежать недопонимания и создать комфортные условия для работы. Хорошо, что в этой истории Андрею удалось побеседовать с сотрудником и объяснить, что говорить о том, что нравится или нет, заявлять о своих границах – это нормально. В итоге тот остался.

Однако встречаются и другие ситуации: работодатель игнорирует пожелания подчиненного и пытается удержать его с помощью манипуляций, смещая его неформальную социальную роль. Например, так: «Ты же хочешь быть командным игроком?» или «Тебе не жаль потраченного времени?» О том, как справляться с такими ситуациями, пойдет речь дальше.

1.4. Как закрепляются новые роли и границы

У нас есть хорошая новость. Роли и границы меняются не сразу – то есть от того, что ваши границы один раз нарушили, отношение к вам не меняется автоматически. Поэтому, если с вами случилась неприятная ситуация, когда вы пропустили конфликт, не нашли, что ответить, или ответили плохо, то помните, что манипулятору очень важно закрепить изменение. Манипулятор добивается изменения через повторение конфликта (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Закрепление новых ролей и границ

А вот если вы этот конфликт проигнорируете второй и третий раз, то манипулятор и общество привыкнут, что с вами можно так поступать.

Проблема подобного изменения границ в том, что если вы уступили границу один раз, то уступить ее второй раз становится еще проще, что приводит к новому конфликту и новому сдвигу социальной роли или границы.

Если вы пропустили конфликт или поступили не так, как хотели:

1) отрефлексируйте, оцените, как надо было поступить;

2) дождитесь повторения конфликта;

3) действуйте иначе, чтобы исправить ситуацию.

Основные идеи главы 1

В этой книге мы будем опираться на следующие определения.

Конфликт – это процесс изменения социальных ролей и нарушения личных границ.

Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком (сотрудники одной компании, жители одного города).

Социальная роль – то поведение, которое общество ожидает от обладателя того или иного статуса (например, владелец компании или руководитель команды). Социальные роли бывают формальными (руководитель, подчиненный) и неформальными («неопытный», «ненадежный» или «незаменимый»).

В определении конфликта и далее в книге, когда мы говорим о социальной роли, мы имеем в виду ее неформальную составляющую и работу с ней.

Нарушение личных границ в конфликте не всегда происходит намеренно – ваш собеседник может просто не осознавать, что его требования (например, не опаздывать или не говорить о личной жизни на работе) нарушают ваши границы. Ненамеренное нарушение также приводит к конфликту.

Роли и границы не меняются мгновенно, однако, если продолжать допускать одинаковые нарушения, новые границы и роли могут закрепиться в отношениях, и изменить их уже будет сложнее. Кроме того, изменение неформальной социальной роли часто приводит к изменению формальной: сначала вы становитесь «ненадежным поставщиком» и только потом вам отказывают в продлении договора.

Глава 2. Анализ конфликтной ситуации. Лестница конфликтов

Чтобы решить конфликт, важно выбрать верный инструмент из множества доступных. Как быстро определить, какой именно?

Для этого необходим навык анализа конфликта. С его помощью вы поймете, чего именно хотите достичь в этом конфликте, как избежать типичных ошибок и как сузить набор подходящих для решения приемов. Благодаря этому навыку вы научитесь осознанно подходить к решению конфликта – понимать, что в конфликте происходит и как вы хотите действовать обдуманно, а не под влиянием автоматических реакций.

В рамках этой главы вы также освоите важный навык «декодирование», который поможет вам классифицировать бесконечное число конфликтов в одну из 30–40 категорий. Это позволит не упускать из виду потенциальные конфликтные ситуации и ускорит их разрешение.

Чтобы проанализировать конфликт, необходимо выполнить четыре шага.

1. Определите цель на конфликт (и тему переговоров). Этот шаг позволяет понять, ради чего мы вступаем в конфликт и как мы поймем, что конфликт решился.

2. Определите этап конфликта с использованием лестницы конфликтов. Это даст возможность сузить количество приемов, из которых нужно выбрать свой ответ.

3. Проведите декодирование. На этом шаге вы научитесь видеть суть конфликта.

4. Выберите прием.

Выполняя каждый шаг, вы избежите типичных ошибок, которыми могут воспользоваться манипуляторы.

Перед тем как начать осваивать анализ, рассмотрим кейс, который мы часто предлагаем своим ученикам, чтобы проверить, предвидят ли они долгосрочные последствия конфликтов.

Кейс. Долгосрочные последствия конфликтов

Представьте следующую ситуацию. Сотрудник в ответ на просьбу руководителя сказал, что не сможет задержаться на работе. На этом их диалог не заканчивается и продолжается так (в роли сотрудника выступает ученик, который сам себе выбирает задачу, в данном случае – отстоять право не остаться на работе):

– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…

– Да, можно, но сегодня у меня важная встреча с друзьями (семьей), поэтому я не могу.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Согласно этому правилу, для того чтобы стать мастером в каком-то деле, необходимо потратить на него 10 тысяч часов. P. S. К этому моменту, кажется, все уже посмотрели видеоролик о том, что это очередной маркетинговый трюк и цифра выдуманная, но многие согласятся: чтобы в чем-то преуспеть, вам все же необходимо много практиковаться. А уж сколько часов на это уйдет, зависит от вас и от сложности навыка. Здесь и далее прим. авт., если не указано иное.

Вернуться

2

CEO (Chief Executive Officer) – главный исполнительный директор компании. Прим. ред.

Вернуться

3

«Конфликт определяется как воспринимаемая несовместимость действий, целей или идей» (Myers D. G., Twenge J. M. Social Psychology. New York: McGraw-Hill, 2016); используется в курсах по социальной психологии в программах бакалавриата и магистратуры, например, на факультете психологии Гарвардского университета.

Вернуться

4

Определение из учебника Essentials of Organizational Behavior: «Конфликт – это процесс, который начинается, когда одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно влияет или собирается негативно повлиять на что-то важное для первой стороны» (Robbins S. P., Judge T. A. Essentials of Organizational Behavior. Harlow: Pearson Education, 2014); используется в программах MBA и бакалавриата по менеджменту и организационному поведению, например в Стэнфордской школе бизнеса.

Вернуться

5

Определение из учебника International Relations: «Конфликт – это ситуация, в которой два или более акторов сталкиваются с несовместимыми целями и пытаются навязать свои интересы друг другу» (Goldstein J. S., Pevehouse J. C. International Relations. Harlow: Pearson Education, 2014); используется в программах по международным отношениям и политологии, например на факультете международных отношений в Йельском университете.

Вернуться

6

Из практики Александры Клименко.

Вернуться

7

Из практики Александры Клименко.

Вернуться

8

Из практики Юрия Клименко.

Вернуться