Думай как СЕО
Мышление определяет масштаб
Sevinch Atashova

© Sevinch Atashova, 2025

ISBN 978-5-0067-3804-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

«Рыба не замечает воды, в которой живёт. А предприниматель – мышления, которое его ограничивает».

Кто такой настоящий СЕО?

Когда люди слышат «СЕО» (генеральный директор), они часто представляют себе делового человека в дорогом костюме, в угловом кабинете, принимающего решения, влияющие на судьбы тысяч. Но правда в том, что настоящий СЕО – это не костюм, не должность, не громкий титул. Это способ мышления, то как он принимает решения на уровне системы.

СЕО – это человек, который умеет думать на несколько шагов вперёд. Он не просто решает текущие задачи, он формирует пространство для будущего. Он видит за пределами операционки, чувствует, где компания окажется через год, три, пять. И именно это мышление делает его лидером, а не то, сколько людей у него в подчинении.

Часто я ловлю себя на мысли, работая с клиентами: «Почему они делают всё правильно на бумаге, но результат не приходит?» И понимаю: дело не в инструментах, не в цифрах, а в том, каким образом человек смотрит на бизнес и себя в нём.

«СЕО – это не позиция. Это перспектива».

– Simon Sinek

Он задаёт себе сложные вопросы, которые большинство избегает:

– Зачем существует моя компания, кроме дохода?

– Куда мы движемся через год, три, пять?

– Какие ценности ведут нас вперёд, и почему они важнее краткосрочной выгоды?

– Какие решения я принимаю сегодня, чтобы завтра не реагировать на кризисы, а создавать возможности?

Он умеет отвечать на сложные вопросы и балансировать между деталями и системой. Он не застревает в повседневной рутине, но уважает детали, понимая, что именно в них рождаются ошибки. Он не микроменеджер и не спасатель, а архитектор бизнес-пространства. Он не тушит пожары, а прокладывает маршруты движения. Его сила в способности интегрировать процессы, людей и цели в единую, работающую систему.

Сегодня быть СЕО – это не обязательно руководить крупной корпорацией. СЕО – это тот, кто ведёт проект, управляет командой, строит бизнес или готов запустить первый продукт. Это тот, кто берёт ответственность не только за доход, но и за направление движения идеи, за формирование мышления команды и культуры компании. Один из моих клиентов, владелец небольшого стартапа, понял это, когда рост бизнеса стал ограничен привычными рамками его мышления. Он научился мыслить как СЕО и перестал реагировать на каждую проблему, а начал формировать систему, которая работает сама.

Почему стратегическое мышление – ключ к устойчивому бизнесу

«Тактика без стратегии – суета перед поражением».

– Сунь-цзы

Ты можешь быть мастером продукта, гением продаж, супер-исполнителем, но без стратегического мышления твой бизнес будет зависеть от удачи, трендов или других людей. Стратегия – это внутренний рычаг управления устойчивостью, ростом и адаптацией.

Бизнес без стратегии – как лошадь без всадника: она может мчаться быстро, но не туда. Однажды я наблюдала компанию, которая росла на хайпе, с оборотами, которые казались внушительными. Но когда тренд ушёл, ушли и клиенты. Всё, что казалось успешным, оказалось уязвимым.

Типичные сценарии, когда отсутствие стратегии разрушает бизнес

– Быстрый старт и падение через год. Продукт запущен на хайпе, но уникальность и устойчивость не проработаны. Когда тренд ушёл – ушли клиенты, бизнес умер.

– Рост без прибыли. Обороты растут, но рентабельность нулевая. Основатель выгорает, кредитная нагрузка растёт, бизнес поглощает владельца.

– Суета без смысла. Команда работает, но не понимает зачем. Менеджеры в стрессе, цели расплывчаты, ключевые люди уходят – костяк бизнеса теряется.

Во всех этих случаях не хватало стратегического взгляда – способности видеть последствия действий, строить систему, а не тушить пожары. Стратегическое мышление отличает создателя от исполнителя, архитектора от рядового игрока.

Что даёт стратегическое мышление

Стратегия позволяет:

– прогнозировать последствия решений;

– видеть ресурсы и возможности, которые скрыты в системе;

– строить автономные процессы, которые не зависят от эмоционального состояния владельца;

– развивать команду так, чтобы люди сами принимали решения и чувствовали ответственность.

Вопросы для самодиагностики

Чтобы понять, насколько ты мыслительно готов как СЕО, задай себе несколько вопросов:

– Я понимаю, зачем существует моя компания, кроме дохода?

– Мои решения сегодня учитывают, где бизнес будет через год, три, пять лет?

– Я могу удерживать сложные вопросы, не пытаясь их сразу закрыть быстрым решением?

– Я различаю, что важно, а что второстепенно, даже в стрессовых ситуациях?

– Моя команда понимает, зачем мы делаем то, что делаем, и что за этим стоит?

– Я создаю систему, а не пытаюсь лично контролировать каждый процесс?

– Я готов признавать свои ошибки и менять направление, когда данные или обстоятельства это требуют?

«Лидеры не создают последователей. Лидеры создают лидеров».

– Ralph Nader

Эта книга не для того, чтобы «вдохновить» тебя в стиле мотивационного тренинга. Она, чтобы дать тебе новый язык мышления. Чтобы ты начал видеть бизнес, как его видят настоящие СЕО:

– системно, а не фрагментарно

– на несколько горизонтов вперёд

– через роли, ценности, цифры и решения.

Ты получишь:

– Понимание того, как мыслит стратегический управленец;

– Простые и точные инструменты оценки своей позиции;

– Ответы на вопрос «почему я застрял?»;

– Конкретные модели для принятия решений и построения команд;

И главное – внутренний поворот мышления: от исполнителя к навигатору.

А ещё ты начинаешь видеть, где пока не хватает знаний – не потому что что-то не так с тобой, а потому что никто раньше не учил мыслить стратегически. Книга открывает дверь и показывает новые возможности, а авторская программа помогает шаг за шагом выстраивать мышление и систему управления бизнесом под реалии современных условий.

Готов? Тогда начнём. Вперёд – думать, как СЕО!

I. ОСНОВА МЫШЛЕНИЯ СЕО

Глава 1. Управлять – значит смотреть вперёд

«Менеджмент – это делать вещи правильно. Лидерство – это делать правильные вещи».

– Peter Drucker

Когда я впервые осознала, что значит по-настоящему управлять, а не просто контролировать, то поняла: управление – это не про задачи, отчёты и регламенты. Это про умение видеть дальше своего календаря. Про способность чувствовать линии будущего ещё до того, как они станут событиями.

Мы привыкли думать, что управление – это структура, процессы, контроль. Но в основе управления всегда стоит одно – взгляд вперёд.

Настоящее управление – это не удерживать компанию в рамках вчерашних решений, а формировать пространство для завтрашнего успеха.

Смотреть вперёд – не магия. Это не дар предсказателя. Это мышечная память стратегического ума: навык видеть закономерности, замечать сигналы, связывать точки.

Почему многие управленцы живут в прошлом

Я часто вижу одну и ту же картину. Собственник компании с головой в операционке. Вчера он решал проблемы с клиентом, сегодня – с бухгалтерией, завтра – с логистикой. Каждое утро начинается не с вопроса «куда мы идём?», а с вопроса «что опять случилось?».

Так рождается реактивное управление – жизнь в режиме вечного тушения пожаров.

Менеджер или руководитель становится пожарным: бегает, спасает, исправляет. Но в этот момент компания не движется вперёд, она просто не даёт себе сгореть.

Я работала с десятками компаний, где основатель начинал именно так. Один из них особенно запомнился.

Он был амбициозен, умён, много учился. Читал, проходил курсы, консультировался с экспертами. Но действовал хаотично: немного стратегии здесь, немного тактики там, чуть-чуть мотивации, немного контроля. И каждый день повторял одно и то же:

«Мне не важно, как вы это делаете. Я вас нанял, чтобы вы решали проблемы».

Но без системы, без адаптации и без понимания «почему» даже сильные сотрудники начинают буксовать. Он требовал результат – но не создавал условий, в которых результат возможен.

В итоге текучка, выгорание, обвинения. Люди уходили, процессы рассыпались. Консультант, которого он нанял для стратегии, рассказывал о своих связях и опыте, но не оставил после себя ни одного документа, ни одного зафиксированного шага. Компания вроде бы училась, но на деле вращалась на месте.

И вот в этом месте стоит честно спросить себя:

Если ты не управляешь будущим, кто управляет тобой?

Что значит смотреть вперёд

Смотреть вперёд – значит не просто мечтать, а проектировать. Видеть связи, которых ещё нет. Понимать не только, где ты сейчас, но и что произойдёт, если ты ничего не изменишь.

Это способность распознавать закономерности, тренды и слабые сигналы рынка.

Это навык планировать на месяцы и годы вперёд, готовить команду к изменениям, которые другие ещё не осознали.

Когда ты смотришь вперёд, ты не ждёшь кризиса – ты к нему готовишься. Не ждёшь, пока конкуренты отнимут твою нишу – ты создаёшь новую.

Взгляд в будущее – навык, который можно развить

Почему взгляд вперёд – это навык

Каждый может его развить.

Сначала кажется, что времени нет даже выдохнуть, не то что думать на год вперёд. Но стратегический взгляд рождается не из времени, а из фокуса.

Как?

– Ежедневная практика «мысленного времени»

– Найди 10—15 минут в день, чтобы отключиться от текущих задач и подумать: что будет через месяц? Через полгода? Через год?

– Записывай мысли, идеи, тревоги.

– Ведение журнала идей

– Записывай все мысли о том, как можно улучшить бизнес завтра, какие новые возможности заметил.

– Общение с внешним миром

– Читай новости отрасли, смотри вебинары, слушай подкасты, общайся с экспертами.

– Обратная связь от команды

– Слушай, что говорят сотрудники о будущем компании, какие проблемы видят.

Эти вопросы – как ежедневная разминка для стратегического мышления.

Постепенно взгляд начинает цепляться за детали, которые раньше проходили мимо.

Почему управление без взгляда в будущее обречено?

Мир меняется быстрее, чем большинство компаний успевают адаптироваться.

История полна примеров: те, кто не успел перестроиться, уходят с рынка. Когда-то Nokia казалась непоколебимой. Но она не увидела, что телефоны становятся платформами. И проиграла.

Тот, кто не смотрит вперёд, живёт в прошлом – даже если его календарь забит встречами на месяц.

Стратегия – это карта будущего. Без неё взгляд вперёд превращается в попытку угадывать.

Управлять – значит сочетать:

– стратегического мышления – понимания, куда идём и зачем;

– оперативного управления – умения доводить дела до конца.

Один без другого не работает. Только вместе они дают устойчивость.

Три шага, с которых начинается лидерство

– Планируй горизонты. Не только «на месяц», но и «на год». Даже если сейчас кажется, что будущее туманно – зафиксируй контуры.

– Определи риски и возможности. Задай себе честный вопрос: «что может меня сломать, если я этого не замечу?»

– Пересматривай планы. Гибкость – не слабость. Это форма зрелости стратегии.

Когда ты начинаешь жить не из реакции, а из предвидения – в компании появляется дыхание.

Команда чувствует, что у бизнеса есть вектор. Люди меньше боятся перемен, потому что видят, куда всё движется.

И это и есть настоящая управленческая зрелость: способность вести в будущее, а не выживать в настоящем.

Управление – это не только про контроль и отчёты.

Это про способность смотреть вперёд, видеть возможности там, где другие видят проблемы, и вести команду в будущее.

Глава 2. Переход от исполнителя к стратегу

«Вы не можете построить новое будущее, действуя по старым инструкциям».

– Marshall Goldsmith

Когда я наблюдаю за предпринимателями на старте, я вижу одну и ту же картину: собственник одновременно и продавец, и маркетолог, и HR, и бухгалтер. Он живёт в потоке задач: решает вопросы с поставками, разбирается с недовольными клиентами, нанимает сотрудников, оформляет документы, пишет тексты, бегает по подрядчикам. Это нормальный этап. На первых шагах бизнеса полное погружение – обязательное условие выживания. Но беда в том, что многие на этом этапе застревают – и это не вина их, а закономерность.

Переход от ручного управления к стратегическому мышлению – это главный, но болезненный шаг. Это не просто смена задач, это смена роли, смена мышления. Исполнитель решает задачи. Стратег задаёт вектор.

Исполнитель отвечает на вопрос «что делать сегодня». Стратег – на вопрос «куда мы идём и зачем».

Исполнитель vs Стратег

Исполнитель – это человек, который решает задачи. Его зона ответственности: что делать и как это сделать прямо сейчас. Стратег же – это человек, который ставит вектор. Он не решает задачи, он формулирует направления и определяет ресурсы. Он не отвечает на вопрос «что делать сегодня», он отвечает на вопрос «куда мы идём и зачем».

Исполнитель боится пустоты. Он цепляется за задачи, за список дел, за «контроль всего». У него нет времени думать. У него даже мысли нет, что думать – это работа. В его логике «думать – это прокрастинация». А значит, он не мыслит категориями системы, он мыслит действиями: один вопрос – одно решение.

А теперь – неприятная правда: в таком подходе компания зависима от вас. Не от процессов. Не от команды. От тебя лично. Ты не владелец бизнеса, ты – главный сотрудник.

В такой конструкции невозможно вырасти. Потому что ты сам становишься бутылочным горлышком.

Переход начинается с кризиса

Большинство предпринимателей приходят к стратегическому мышлению не потому, что так надо, а потому что больше так нельзя. Сил нет, команда уходит, клиенты жалуются, выгорание на подходе, оборот стоит на месте, масштаб не получается. Почему? Потому что всё завязано на одном человеке, который привык делать всё сам и принимать решения в режиме «тут и сейчас».

У этого перехода всегда есть триггер. Кто-то теряет ключевого сотрудника и понимает, что не может быстро заменить. Кто-то вкладывает деньги в масштаб, а потом рушится – потому что не было стратегии. Кто-то просто чувствует: «я больше не тяну».

Этот кризис – не слабость. Это точка роста. Это первый сигнал, что вы выросли из роли исполнителя.

5 признаков, что ты застрял в роли исполнителя

– Без тебя ничего не работает. Ты уехал – и всё встало. Тебе постоянно звонят, пишут, просят принять решение.

– Всё держится «на тебе». Все ключевые клиенты, партнёры, поставщики – через тебя. Сотрудники боятся брать инициативу.

– Ты решаешь задачи, а не строишь систему. День проходит в «пожарах». Ни одного часа не было на размышление, анализ, развитие.

– Ты не можешь отпустить. Даже когда делегировал, всё равно проверяешь, переделываешь, вмешиваешься.

– Ты не знаешь, где ты будешь через год. Нет стратегии. Нет плана. Есть только надежда, что «будет лучше».

Если хотя бы три из пяти пунктов тебе знакомы – значит, ты пока в режиме исполнителя. Ничего страшного. Почти все там были. Но теперь пора двигаться дальше.

Почему это сложно

Проблема не в технике – переход сложен психологически. Он требует отпустить контроль. А страх потери контроля – один из самых глубоких страхов собственника.

Однажды я работала с предпринимателем, который сам вырос с нуля. Он построил бизнес с оборотом 80 млн рублей в год – и не мог выйти из операционки. Отличная команда, но он не доверял ей. Вмешивался в каждое письмо, правил рекламные тексты, лично участвовал в переговорах, даже логотип согласовывал. Когда я предложила сосредоточиться на стратегии, он сказал: «Я не могу просто сидеть и ничего не делать. Мне надо быть в движении».

Для него думать было страшнее, чем делать. И это ловушка. Пока ты не начнёшь мыслить как стратег, бизнес будет бежать по кругу. Максимум – работа с высокой зарплатой и огромной ответственностью, без масштаба и свободы.

Стратег – это позиция мышления

Быть стратегом – не значит ничего не делать. Это значит делать другое:

– Видеть, куда идёт рынок, и подстраивать модель под это.

– Определять ключевые цели компании.

– Создавать правила игры и систему для команды.

– Строить бизнес, который работает без твоего постоянного вмешательства.

– Мыслить на 1—3 года вперёд.

– Анализировать цифры, а не только решать проблемы.

– Работать с будущим, а не только с настоящим.

–

В этом мышлении твоё время становится самым дорогим ресурсом. Ты начинаешь вкладывать его только в то, что имеет максимальный возврат: стратегию, продукт, команду, масштаб.

Что мешает стать стратегом

– Привычка решать задачи: операционка даёт быстрый дофамин. Стратегия – ожидание, неопределённость, труд.

– Страх отпустить: кажется, что без контроля всё развалится.

– Отсутствие команды: некому делегировать или делегировали, но не обучили.

– Непонимание, как думать стратегически: кажется абстракцией, но на деле – навык.

– Непрояснённая цель: если не знаешь, куда идти, идти некуда.

–

Как начать переход

Шаг 1. Признай: твой бизнес – это система

Не просто набор людей и задач. У системы есть структура, логика, роли, цели, процессы. Если она не работает – настраивай её, не подменяй своими руками.

Шаг 2. Оцени себя

– Сколько времени ты тратишь на развитие компании в неделю?

– Когда в последний раз ставил стратегическую цель?

– Есть ли регулярные встречи с командой о направлениях, а не задачах?

– Есть ли понимание, что будет через 6 месяцев, через 2 года?

Честные ответы – уже половина пути.

Шаг 3. Создай «зону стратега»

Выдели хотя бы два часа в неделю, когда ты не решаешь задачи, не встречаешься с клиентами, не погружён в текучку. Это время работы на компанию, а не в компании.

Что делать в это время:

– Анализировать бизнес и рынок.

– Перепросматривать цели.

– Планировать масштаб.

– Работать с продуктом.

– Искать точки роста.

Шаг 4. Делегируй правильно

Делегирование – это не «перекинуть задачу». Это:

– Прописать конечный результат.

– Объяснить, почему это важно.

– Дать инструменты и ресурсы.

– Определить формат контроля.

– Обратная связь – по критериям, а не эмоциям.

Стратег создаёт систему, где люди решают задачи без него. Он не работает в режиме «сам сделаю быстрее».

Шаг 5. Пройди обучение

Не обязательно становиться экспертом в стратегическом управлении. Но понимание основ – как устроено целеполагание, стратегические приоритеты, оргструктура, ключевые показатели, масштабирование – необходимо. Без этого ты не сможешь строить, проверять и управлять.

Как это выглядит на практике

Клиент на старте проекта говорил: «Я всё сам, у меня нет времени думать». Семь переговоров в день, разруливание маркетинга и логистики. Компания топталась на месте. Через три месяца он нанял операционного директора и маркетолога. Через полгода начал ежемесячные стратегические сессии. Сейчас рост компании – 30% в квартал. А он тратит 70% времени на масштаб и развитие, 30% – на текущие вопросы.

Переход от исполнителя к стратегу – не просто шаг. Это смена личности. Ты перестаёшь быть просто хорошим специалистом и становишься лидером бизнеса. Да, страшно. Да, непривычно. Да, придётся отказаться от многого. Но на этом уровне появляется настоящая сила управления.

Управлять – значит направлять, вдохновлять, строить и думать на несколько шагов вперёд.

Глава 3. Управленческое мышление: пять уровней зрелости

«Ты не вырастешь как руководитель, пока не изменишь то, как ты думаешь. Бизнес начинается с мышления – и умирает в нём же».

Посмотри на себя честно. На каком уровне ты сейчас как управленец? Только без иллюзий. Не по количеству подчинённых, не по обороту, не по офису в Москва-Сити – а по тому, как ты мыслишь, принимаешь решения и несёшь ответственность за рост.

Сегодня я хочу дать тебе одну из самых честных и трезвых моделей оценки управленческого мышления – пять уровней зрелости руководителя. Это не про «плохо или хорошо». Это про то, куда ты хочешь двигаться. Потому что многие застревают, думая, что они уже «руководители», хотя на самом деле они просто хорошо оплачиваемые исполнители. Или ещё хуже – уставшие операционисты, загнанные в угол собственным бизнесом.

Уровень 1: Исполнитель

На этом уровне ты думаешь, что работаешь на бизнес, но на деле – ты работаешь в нём.

Ты контролируешь каждый процесс, сам пишешь посты, сам отвечаешь клиентам, сам же и недоволен, что всё на тебе. Любой отпуск заканчивается паникой, потому что без тебя всё развалится. Знакомо?

Ты можешь быть даже хорош в этом. У тебя может быть прибыль. Но ты не управляешь – ты просто реактивно тушишь пожары. Ты не строишь систему – ты обслуживаешь хаос.

Главный страх здесь – отпустить. Главный вызов – научиться делегировать и доверять.

Уровень 2: Контролёр

Ты научился делегировать, но… всё равно проверяешь. За каждым. Постоянно. Ты доверяешь только после трёх отчётов и личного подтверждения. Твоя фраза: «Лучше я сам проверю». Ты начинаешь строить отделы, описывать процессы, внедрять CRM, но всё ещё остаёшься центром принятия решений.

Сотрудники не растут. Они не принимают решений – потому что ты не даёшь. Ты не стратег – ты руль, педали и тормоза в одной машине.

Это уровень, где собственник выгорает. Он делает «всё правильно», но бизнес всё ещё зависит от него.

Уровень 3: Менеджер системы

Вот здесь начинается настоящий переход в зрелость. Ты понимаешь:

«Я не должен быть в центре. Я должен строить то, что работает без меня».

Ты нанимаешь сильных людей не для подчинения, а для развития. Ты внедряешь метрики, структуру, регламенты. Ты наконец-то садишься за стратегию – потому что у тебя появляется время думать. Здесь ты начинаешь видеть: не всё зависит от усилий. Многое зависит от мышления, процессов и среды.

Впервые ты замечаешь, как разные управленческие решения влияют на результат.

Ты уже не управляешь вручную – ты управляешь через систему.

Уровень 4: Стратег

Теперь ты не реагируешь – ты создаёшь. Твои решения проактивны. Ты задаёшь вектор, а не просто оптимизируешь текущее. Ты начинаешь смотреть вперёд, а не только на отчёты прошлого месяца. Ты начинаешь мыслить категориями рынка, позиционирования, лидерства, а не только KPI.

У тебя есть видение, и ты умеешь его коммуницировать команде. Ты формируешь ценности, а не просто задачи. Люди идут за тобой не потому, что ты платишь зарплату, а потому что ты ведёшь их куда-то, где им самим хочется быть.

На этом уровне ты уже понимаешь:

«Я не строю бизнес – я строю среду, где создаются сильные команды и устойчивые решения».

Уровень 5: Архитектор трансформаций

Это уровень, к которому стремятся не все – и это нормально. Но если ты читаешь эту книгу, возможно, у тебя уже есть амбиция выйти за рамки просто прибыльной компании.

Ты начинаешь строить не просто компанию, а экосистему.

Ты формируешь стратегические альянсы, думаешь категориями инвестиций, влияния, устойчивости, выходишь в регионы, страны, отрасли. Ты не только создаёшь продукт – ты влияешь на изменения в культуре, образовании, индустрии.

Это уровень, где ты делаешь вклад в развитие будущего, а не просто оптимизируешь настоящее.

Как использовать эту модель?

– Оцени себя честно.

– Где ты сейчас? Не там, где хочется быть, а реально?

– Определи разрыв.

– Что тебе мешает перейти на следующий уровень: мышление, навыки, структура, окружение?

– Прими решение.

– Потому что управленческая зрелость – это не случайность. Это решение и путь.

Если ты по-прежнему находишься в позиции «я делаю всё сам», будь уверен – бизнес вырастет только до потолка твоей энергии и времени.

Если хочешь роста – расти как управленец.

Если хочешь свободы – строй систему.

Если хочешь устойчивости – учись мыслить стратегически.

А для этого ты уже знаешь, куда идти дальше. В этой книге – все ключи. А на программе – инструменты, структура, поддержка и новая реальность.

Переходи на новый уровень – ты готов.

ЧЕК-ЛИСТ: НА КАКОМ УРОВНЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ ТЫ СЕЙЧАС?

Отметь, с какими утверждениями ты согласен. Подсчитай количество «Да» в каждом уровне. Там, где больше всего совпадений – твоя текущая зона мышления.

Уровень 1: Исполнитель

– Каждый день я лично решаю десятки мелких задач.

– Мои сотрудники постоянно отвлекают меня вопросами.

– Мне сложно уйти в отпуск – всё на мне.

– Я редко успеваю подумать о будущем компании.

– Без меня процессы «встают» или замедляются.

Уровень 2: Контролёр

– Я делегирую, но всё равно перепроверяю.

– Мне трудно доверить сотруднику важные решения.

– Я чувствую, что никто кроме меня не справится.

– Команда часто ждёт указаний, а не действует сама.

– Ошибки сотрудников я часто воспринимаю как личные.

Уровень 3: Менеджер системы

– У нас есть понятные процессы и инструкции.

– Я трачу время на анализ, планирование, улучшение.

– Внедрены системы учёта, CRM, бизнес-аналитика.

– У меня есть управленческая команда.

– Я могу уйти из операционки на 2—3 недели – бизнес продолжит работать.

Уровень 4: Стратег

– У меня есть видение бизнеса на 1—3 года вперёд.

– Я формулирую ценности и культуру для команды.

– Я больше думаю о возможностях, чем о проблемах.

– Я умею вдохновлять и развивать ключевых сотрудников.

– Мои решения влияют не только на процессы, но и на людей, мышление и рынок.

Уровень 5: Архитектор трансформаций

– Я создаю не просто компанию, а экосистему.

– Я думаю категориями отрасли, влияния, устойчивости.

– Я строю стратегические альянсы и партнёрства.

– Я инвестирую в команду, культуру, образование.

– Я больше фокусируюсь на трансформации среды, чем на росте выручки.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

– Больше всего «Да» на уровне 1—2: ты в операционном мышлении. Пора переходить к системности.

– Преобладание уровня 3: ты уже строишь систему. Укрепи стратегическое мышление.

– Много ответов на 4—5: ты на пути лидера и архитектора. Подумай, как масштабировать своё влияние.

Глава 4. Твоя позиция в системе: лидер, менеджер, оператор

«Если ты не видишь, где стоишь – ты не знаешь, куда идти.»

– Питер Друкер

Ты – предприниматель. Ты создал продукт, команду, офис. Ты каждый день решаешь сотни задач. Но остановись на минуту и честно ответь: кто ты в своей системе? Это не строка в оргструктуре – это позиция мышления, ответственности и взгляда на бизнес. Именно от этой позиции зависит, как будет расти твой бизнес. А может – и не будет.

В этом мире управления существует три ключевых позиции, через которые проходят почти все руководители: оператор, менеджер, лидер. Иногда ты можешь быть одновременно в нескольких, но одна из них всегда доминирует. Проблема в том, что многие застревают на одном уровне, не переходя к следующему. А ещё хуже – пытаются строить стратегию, оставаясь в роли оператора. Результат предсказуем: хаос, выгорание и стагнация.

Разберём каждую роль по порядку. Где ты сейчас? Где тебе нужно быть, чтобы твоя компания вышла на новый уровень?

Оператор – держу всё сам, иначе развалится

Ты – центр вселенной своей компании. Знаешь всё: кто что делает, кто где опоздал, кто забыл отчёт. Ты проводишь встречи, контролируешь сроки, лично нанимаешь и увольняешь. Если тебя нет – начинается хаос.

Да, есть чувство силы: «я могу всё». Но это иллюзия контроля. Через пару лет без перестройки ты упираешься в собственные ресурсы. Я видела это сотни раз: собственник – гиперответственный сотрудник на двадцать ролей. Компания растёт до потолка его личной энергии – дальше никуда.

Признаки оператора:

– ты в операционке 24/7;

– каждый вопрос сначала идёт к тебе;

– ты знаешь, что надо делать, но не можешь объяснить, как другим;

– тебе тяжело делегировать – проще сделать самому;

– нет времени думать о развитии, потому что постоянно тушишь пожары.

Оператор – это не плохо. Это необходимо на старте. Но если ты застрял в этой роли через два года после запуска бизнеса – ты сам становишься тормозом роста.

Я однажды консультировала компанию, где собственник каждый день срывался на курьеров, продавцов, логистов, и при этом говорил: «Я не могу себе позволить выйти из процесса – у меня всё посыпется». Проблема была не в команде, а в нём. Он не доверял. Не строил систему. Не воспитывал менеджеров. Он был не СЕО, а гиперответственным сотрудником на 25 должностей. И компания росла до потолка его личных ресурсов. Дальше – никак.

Менеджер – построить систему, чтобы не сгореть

Менеджер – это следующая ступень. Ты уже понимаешь, что один не вытянешь. Ты начинаешь делегировать, нанимать специалистов, выстраивать процессы. Ты думаешь не только о задаче, но и о системе её выполнения. Ты переходишь от «сделай сам» к «пусть сделает система».

Признаки менеджера:

– у тебя появляются регламенты, инструкции, CRM;

– ты фиксируешь повторяющиеся процессы и автоматизируешь их;

– ты нанимаешь сотрудников не по знакомству, а по компетенциям;

– ты отслеживаешь KPI, метрики и понимаешь, где слабое звено;

– ты начинаешь видеть картину целиком.

Но у этой позиции тоже есть ловушка. Менеджер часто застревает в контроле и рутине. Он настолько фокусируется на управлении процессами, что забывает про мышление лидера: куда идём? зачем мы делаем это? какую ценность несём?

Ко мне на курс пришёл руководитель с отличной структурой: все процессы описаны, сотрудники обучены, отчётность по всем фронтам. Но его бизнес начал терять смысл. Команда делала «то, что надо», но без энергии. Он сам не мог вдохновить. Его миссия была утеряна среди таблиц. И он впервые за годы задумался: а куда вообще я веду этих людей?

Лидер – веду туда, где нас ещё нет

Лидер – это не человек в красивом костюме с презентацией. Это человек, у которого есть внутреннее видение. Он не просто управляет, он создаёт поле смысла. Он не просто даёт задачи, он говорит: «Пойдём туда, потому что это имеет значение». Его главная ценность – не контроль, а влияние.

Я знаю СЕО, который практически исчез из операционной жизни. Он приезжал в офис пару раз в неделю, а остальное время строил партнёрства, стратегию, открывал новые рынки. Команда работала – и работала лучше, чем когда он был «внутри». Почему? Потому что он воспитал систему и стал её лидером, а не постоянной переменной.

Признаки лидера:

– у тебя есть чёткое видение будущего компании;

– ты формируешь культуру, а не только процессы;

– ты говоришь на языке «миссии» и «ценности», а не только «плана»;

– твои решения стратегические, а не тактические;

– ты строишь команду не «под себя», а с расчётом на рост бизнеса без тебя.

– ты строишь команду не «под себя», а с расчётом на рост бизнеса без тебя.

Быть лидером – это уметь смотреть за горизонт. Это уже не про контроль и не про воронки продаж. Это про формирование реальности, в которой твой бизнес станет нужным, сильным и устойчивым.

Как перейти из одной роли в другую?

Признай, где ты сейчас – без оправданий. Это стартовая точка. Переход требует честности и плана.

1. Признай свою текущую позицию.

Сколько времени ты тратишь на операционку? Как часто ты думаешь о стратегии? Честность тут важнее гордости.

2. Задай себе правильный вопрос.

Не спрашивай «что мне сделать завтра?» – спроси: «какой бизнес я хочу иметь через 3 года?» Это переключает мозг с оперативки на вектор.

3. Делегирование с технологией

Делегирование – это не «передай задачу». Это:

– прописать конечный результат;

– объяснить, зачем это важно;

– дать ресурсы;

– определить формат контроля;

– назначить обратную связь по критериям.

– Если ты делегируешь так, что приходится переделывать – ты ещё не делегировал. Ты просто переложил задачу и продолжаешь контролировать.

4. Создай систему обучения

Чтобы не возвращаться к микроменеджменту, выстраивай обучение: онбординг, чек-листы, шаблоны, сценарии. Сильные люди – продукт подготовки, а не поиска «идеального кандидата».

5. Зона «не трогать»

Назначь 2—4 часа в неделю «не доступных» для операционки. Это время для стратегии: карты рынка, партнерств, развития продукта. Защитить его – твой ежедневный тренажёр лидера.

6. Репетиции роли

Отдай одну операционную задачу навсегда – полностью и не возвращайся к ней. Это тест: хочешь ли ты быть действительно лидером или любишь почувствовать контроль. Если возвращаешься – есть работа над доверием.

6. Создавай систему

Если ты хочешь выйти из операционки – система должна работать без тебя. Это не мечта, а технологическая задача.

6. Развивай стратегическое мышление.

Ходи на сессии, учись видеть «большую карту», участвуй в стратегических планированиях не только ради формата, а ради сути.

Главное – не застревай

Уровень роли, в которой ты находишься – это не звание, это выбор. Ты можешь всю жизнь остаться оператором с хорошим доходом, но с усталостью. Можешь быть менеджером с регламентами, но без видения. А можешь стать лидером, который создаёт пространство для роста, в котором не только ты, но и другие люди реализуют свой потенциал.

Ты вправе выбирать. Но если ты хочешь построить сильный, устойчивый бизнес, способный масштабироваться и жить без твоей каждодневной включённости – тебе нужно быть лидером. Не только по названию. По сути.

Чек-лист: Кто ты сейчас – оператор, менеджер или лидер?

Ответь себе честно на каждый вопрос. Это не тест на оценки, это инструмент осознания.

– 5+ «Да» – ты в позиции Оператора.

– 3—5 «Да» – ты в позиции Менеджера, но сдерживаешься старым стилем управления.

– 0—2 «Да» – ты уже близко к роли Лидера или в ней. Твоя задача – закрепиться и не скатиться назад.

Упражнение: Путь вверх по управленческой лестнице

– Сядь с бумагой на 15 минут.

– Без телефона, без отвлечений. На листе нарисуй три столбца: Оператор, Менеджер, Лидер.

– Под каждым столбцом запиши по 5 пунктов, что ты делаешь сейчас в этом стиле.

– Пример:

– Оператор: сам проверяю накладные, пишу тексты, продаю ключевым клиентам.

– Менеджер: провожу планёрки, внедрил CRM, контролирую KPI.

– Лидер: веду стратегические партнёрства, работаю над миссией, развиваю топ-команду.

– Посмотри на пропорцию. Где ты больше всего?

– Сделай осознанный выбор: куда ты хочешь сместиться в следующие 3 месяца?

– Выбери 3 действия, чтобы перейти в следующую позицию.

– Например:

– Делегировать согласование счетов.

– Провести сессию по ценностям компании.

– Нанять руководителя отдела продаж.

– Закрой глаза и представь себя в роли Лидера.

– Как ты выглядишь? Какой у тебя день? Что ты делаешь, а чего – нет?

– Прочувствуй это состояние. Запиши 3 инсайта.

Этот переход – не одномоментный скачок. Это осознанное восхождение. Ты не просто становишься стратегом, ты перестаёшь быть заложником операционки, ты становишься архитектором будущего.

II. СТРАТЕГИЯ – ЯЗЫК РЕАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Глава 5. Что такое стратегия (и почему это не просто план)

«Стратегия – это не план. Это выбор. И отказ. Это не маршрут, это решение, куда ты точно не поедешь.»

Стратегия – это образ мышления

Ты можешь быть гениальным организатором, можешь построить рабочие процессы до автоматизма, но если ты не понимаешь, что такое стратегия, – ты всегда будешь догонять. Даже когда будешь думать, что идёшь впереди.

Потому что стратегия – это не про завтрашний день, это про вектор, который определяет, где ты окажешься через 3 года. А в реальности – окажешься ты там или нет, зависит от того, насколько твоя стратегия не была просто планом.

Многие путают стратегию с планированием. «У нас есть стратегия – заработать 100 миллионов к концу года» или «Стратегия – открыть три новых филиала». Но всё это – цели. Стратегия – не то, что ты хочешь получить. Это то, почему и как ты туда идёшь. Это путь, на который ты осознанно встаёшь, понимая, чем ты готов пожертвовать ради главного.

Почему стратегия – не план?

План – это набор шагов. Ты можешь составить план доставки продукции, план маркетинговой кампании или план выхода на новую площадку.

Стратегия же – это контекст. Она задаёт логику, по которой принимаются планы: какие будут, какие нет, почему именно эти, а не другие. Я сталкивалась с клиентами, которые уверенно называли «стратегией» клонирование точек на юге России.

Клиент говорит:

– У нас стратегия – открыть пять точек на юге России.

Я спрашиваю:

– Почему на юге?

– Там рынок растёт.

– А в чём уникальность этих точек?

– Ну, такие же, как и сейчас. Просто клонируем.

– Тогда это не стратегия. Это экспансия без модели. Ты увеличиваешь затраты, не усилив ценность. Это не масштабирование – это удорожание.

Настоящая стратегия ответила бы на другие вопросы:

– Почему именно юг?

– Чем эти точки будут отличаться?

– Что ты готов сократить ради их запуска?

– Как ты поймёшь, что они работают?

– Какой образ бренда ты несёшь туда?

Если ты не ответил на эти вопросы – ты просто увеличил объём работы.

Три признака настоящей стратегии

1. Стратегия – это выбор

Любая стратегия начинается с отказа. Ты не можешь быть всем для всех. У тебя есть ограниченные ресурсы – время, люди, деньги, внимание. Ты должен выбрать, что ты делаешь, а что – нет. Даже если можешь.

Когда ты говоришь «я хочу и оптовый рынок, и розницу, и франшизу, и маркетплейсы», – ты не выбираешь. Ты расфокусируешься. А без фокуса не будет результата. Стратегия – это не «всё сразу». Это «вот это – и только это, потому что это даст нам преимущество».

2. Стратегия – это гипотеза

Она не высечена в камне. Ты строишь модель будущего и делаешь ставку: «Я верю, что это направление сработает, потому что…» Стратегия – это гипотеза, которую ты должен уметь протестировать, адаптировать, изменить. Она живая. И зрелый CEO проверяет стратегию фактами, а не только своей интуицией.

3. Стратегия – это система решений, а не документ

У тебя может не быть красиво оформленного PDF с графиками, но если каждый твой шаг согласован с одним и тем же замыслом – у тебя есть стратегия.

И наоборот: ты можешь потратить миллионы на консультации и иметь презентацию на 120 слайдов, но если ежедневно ты и твоя команда принимаете решения, не сверяясь с ней, – у тебя нет стратегии. У тебя есть иллюзия управления.

Почему бизнесы умирают без стратегии?

Вот несколько типовых сценариев:

1. Все решения – ситуативны

Собственник решает по принципу «что горит – то решаем», разные отделы тянут в разные стороны, хаос, потери, выгорание. Один продукт. Нет системы приоритетов. Разные отделы тянут в разные стороны.

Результат: хаос, потери, выгорание команды.

2. Бизнес зависим от одного продукта

Нет стратегической диверсификации. Один канал, один клиент, один товар – и всё.

Результат: стоит внешней среде измениться – всё рушится.

3. Лидер устал и не делегирует

Вместо того чтобы выстраивать систему, он сам «таскает на себе» всё. Ему не до стратегии, лидер устал и не делегирует – рост останавливается после первых десяти—пятнадцати миллионов оборота.

4. Команда не понимает, куда идёт компания

Команда не понимает, куда идём – сопротивление, текучка, низкая вовлечённость.

Стратегия = Комбинация трёх компонентов

– Ценности и миссия – зачем ты вообще в этом бизнесе? Чего ты не готов делать ни за какие деньги? Где «твоя игра»?

– Диагностика текущей ситуации – ты не можешь выбрать путь, не зная, где ты находишься. Стратегия начинается с честного взгляда на текущее положение.

– Уникальное позиционирование и фокус – кому ты служишь? Чем ты отличаешься? В чём твоя бизнес-модель? Что ты делаешь по-другому?

Проверь себя. У тебя есть стратегия, если…

– Ты чётко можешь сформулировать, в чём твоя долгосрочная цель.

– Ты понимаешь, какие шаги ты точно не будешь делать.

– Команда знает, зачем делает свою работу.

– Все проекты и инициативы согласованы с единой идеей.

– Ты отказался от «возможностей», чтобы не размыть фокус.

– Ты знаешь, какие ресурсы будешь наращивать, а какие – сокращать.

Если ты не можешь сказать «да» хотя бы на половину – стратегия у тебя либо формальная, либо отсутствует.

Ошибки при разработке стратегии

1. Составление «плана на год» и выдача его за стратегию

План – это тактика. Стратегия – про направление и принципы. План может меняться, стратегия – остаётся.

2. Отсутствие анализа рынка и трендов

«У нас есть опыт» – не стратегия. Сегодня мир меняется слишком быстро. Твои решения должны учитывать внешнюю среду.

3. Стратегия «копировать чужой успех»

«Они открыли онлайн-школу и заработали – и мы откроем!» – не работает. Их стратегия – про их ресурсы, бренд, команду. Ты должен искать своё.

4. Отсутствие критериев успеха

Если ты не понимаешь, что такое «сработала стратегия» – ты не узнаешь, когда идёшь в неверном направлении.

Как формулируется настоящая стратегия?

Шаблон, с которым я работаю с клиентами:

Мы делаем ЧТО, для КОГО, чтобы решить КАКУЮ ПРОБЛЕМУ, используя КАКОЕ УНИКАЛЬНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО, и достигаем ТАКОГО РЕЗУЛЬТАТА, отказываясь от ЧЕГО.

Например:

Мы создаём логистические решения для e-commerce-компаний, которым важно доставлять товары за 24 часа, используя собственную IT-платформу и складскую инфраструктуру, и достигаем 30% доли на локальном рынке, не конкурируя на ценовом сегменте ниже среднего.

Сделай несложное упражнение – 7 шагов к твоей стратегии

– Ответь: в чём моя миссия как собственника?

– Определи: где я сейчас, в чём мои сильные и слабые стороны?

– Опиши: какие возможности я вижу на горизонте 3—5 лет?

– Назови: чего я точно делать не буду?

– Сформулируй: в чём уникальность моего подхода, продукта, сервиса?

– Проверь: совпадает ли стратегия с моими ценностями и ресурсами?

– Объясни её сотруднику – если он не понял, значит, стратегия не работает.

Ты не обязан знать всё. Ты обязан видеть главное.

Ты не обязан быть стратегом-гением. Но если ты собственник – ты обязан быть человеком стратегии. Не «пожарником», не «отцом-основателем», не «шефом, который всё решит», а именно – носителем вектора.

И если ты не можешь быть им сегодня – найди того, кто поможет тебе стать им. Читай. Учись. Прокачивай мышление.

Потому что без стратегии ты просто тащишь телегу. А с ней – ты строишь рельсы, по которым твой бизнес сам будет ехать к цели.

Глава 6. Стратегический компас: миссия, ценности, позиционирование

«Когда ты не знаешь, в какую гавань плывешь – для тебя ни один ветер не будет попутным.»

– Сенека

Ты дошёл до ключевой точки. Представь себе капитана корабля, который держит курс в бурном океане. У него есть компас. Без него даже самое крепкое судно обречено блуждать в тумане. В стратегическом управлении этот компас – миссия, ценности и позиционирование компании. Без них – ты не стратег. Без них ты максимум оперативный рулевой. Но не капитан.

Почему без компаса – смерть от бесцельного дрейфа

Когда бизнесу не хватает смысла, он начинает принимать хаотичные решения. Кажется, что ты растёшь – появляются новые продукты, расширяются команды, увеличивается выручка. Но внутри – пустота. Люди не понимают, зачем всё это. Они не могут объяснить, что делает их компанию особенной. У них нет повода гордиться собой. У тебя – нет фундамента, на который можно опереться в кризис.

Миссия, ценности и позиционирование – это не про красивые слова на вашем сайте. Это система координат, по которой живёт компания.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.