Алексей Королюк, Сергей Кравченко
Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера

Об авторах

АЛЕКСЕЙ КОРОЛЮК

Серийный предприниматель, инвестор, ментор-архитектор, независимый член совета директоров разноотраслевых компаний, автор книги «Феномены настоящего и будущего», создатель собственной методологии управления бизнесом, ex-СЕО и сооснователь крупнейшего доменного регистратора в России REG.RU. Бизнес-цель – 100+ успешных проданных компаний.

Является лидером, основателем, акционером, членом совета директоров или инвестором в следующих проектов:

управляющая компания нового типа SenSum;

«Помоги Центр»;

сервис аутсорс бухгалтерии «Первая Экспертная Бухгалтерия»;

сервис аутсорс юридической службы «Патрикеев и партнеры».

игровой центр развлечений EXITGAMES;

российский сервис управления командами и проектами KAITEN.RU;

облачная платформа для разработчиков и интеграторов IoT-решений RIGHTECH.

комплексная платформа для управления товарным бизнесом на маркетплейсах JVO;

сервис на базе AI для быстрого создания красивых презентаций Deckrobot;

закрытое международное сообщество и платформа поддержки предпринимателей CLUB.ORG;

LifeTimeHealth – предоставление медицинских услуг, а также разработка, маркетинг, распространение и коммерческое использование ИТ-услуг, ориентированных на отрасль здравоохранения в Индии;

ZiphyCare – это медицинская платформа SaaS, которая связывает пациентов с ведущими поставщиками медицинских услуг для диагностики и лечения на дому, покрываемых Medicare, Medicaid и другими страховыми компаниями США.

Член бизнес-клуба «Атланты» с 2020 года – получил статусы «Прорыв года 2021», «Эксперт клуба 2021», «За вклад в развитие сообщества 2022». Основатель «Специального Отряда Бизнес Решений».

СЕРГЕЙ КРАВЧЕНКО

Предприниматель, инвестор, эксперт в области управления финансами, регулярного менеджмента и выстраивания операционной деятельности компании.

Лидер и основатель технологичного аутсорсинга «Первая Экспертная Бухгалтерия»: 700+ клиентов, 150 бухгалтеров в штате на 2023 год;

основатель Yan Club, премиум сообщества для предпринимателей армянского происхождения;

со-основатель закрытого международного сообщества и платформы поддержки предпринимателей CLUB.ORG;

со-основатель аутсорсинга продаж в сфере B2B «Фабрика Продаж»;

акционер, член совета директоров компании в сфере юридического аутсорсинга «Патрикеев и партнеры».

Член бизнес-клуба «Атланты» с 2021 года, получил награду «За соавторство в развитии клуба 2023», лидер и модератор «Специального Отряда Бизнес Решений».

Имеет богатый предпринимательский опыт:

маркетинговое агентство «Брейншторм»;

архитектурное бюро «Альфа Дизайн»;

строительная компания «СК РИФ»;

сеть магазинов чая и кофе SilverGreen;

сеть салонов сотовой связи «Мобилеон».

Опытный управленец:

CEO группа компаний Актион, проект Главбух Ассистент, Бизнес.ру;

CMO и COO агрегатора автосервисов Uremont;

CMO группы компаний EO (криптовалютная биржа и другие продукты, Кипр);

CMO ExpertOption (платформа торговли опционами, Кипр);

Спикер деловых и отраслевых конференций. АМОКОНФ, «Суровый питерский SMM», Blockchain Conference Moscow, Российская неделя маркетинга и т.д.

Имена, вписанные в историю этой книги

Предприниматели, эксперты, исследователи, готовые делиться своими знаниями и опытом: Владимир Александровский, Ануш Алексанян, Илья Быконя, Михаил Воробьев, Михаил Воронин, Александра Воронина, Вероника Гиминез, Сергей Голуб, Александр Докукин, Антон Долгов, Кирилл Душутин, Ирина Жидкова, Александр Жирнов, Иван Иванов, Роман Казаков, Константин Кириллов, Юлия Кристова, Николай Королюк, Даниил Корсунский, Ярослав Костров, Ангелина Кублицкая, Рашид Кусембаев, Александр Лапутин, Илья Лисс, Антонина Масленникова, Ойгуль Мусаханова, Алексей Наджар, Андрей Новицкий, Лев Онищик, Сергей Панов, Константин Перминов, Дмитрий Плющев, Григорий Полкан, Илья Поярков, Всеволод Сазонов, Андрей Соколов, Галина Стороженко, Валерий Студенников, Владислав Федосеев, Самер Хазиме, Владимир Хлебников, Евгений Цикунов, Ксения Шевелькова, Сергей Щуров, Евгений Якушев, Сергей Янкович, Никита Ярощук.

Авторы выражают им благодарность за опыт и взаимодействие.

Введение

К настоящему времени написано множество книг, посвященных проблематике бизнеса, многие из которых каждому из нас удалось прочитать и в той или иной степени внедрить в собственную бизнес-практику. Каждый предприниматель в своей голове выстраивает собственную модель управления бизнесом, которая всегда является уникальной. Она находится в постоянной динамике и развитии по мере получения нового опыта и знаний. И далеко не всегда прочитанные нами книги напрямую формируют наши личные представления о том, как лучше делать бизнес.

Предприниматель прагматично стремится практически повторить в своем бизнесе наиболее эффективные методики на примере действующих успешных бизнес-моделей других предпринимателей, партнеров и конкурентов. Для такого обмена знаниями и опытом между предпринимателями, экспертами, инвесторами, менторами и топ-менеджерами компаний была создана площадка бизнес-клуба «Атланты» и сообщество «Специальный Отряд Бизнес Решений» (СОБР).

СОБР – это команда единомышленников для поиска лучших решений по управлению бизнесом. Члены «Специального Отряда Бизнес Решений» имеют опыт более 10 лет в управлении бизнесом со штатом от 150 человек, являются экспертами в различных бизнес-темах и имеют выручку от 500 миллионов рублей в год. Все члены «Специального Отряда Бизнес Решений» регулярно встречаются для групповой работы:

для обсуждения волнующих бизнес-тем и выработки эффективных решений в них;

для обмена опытом и расширения взгляда посредством обязательной подготовки к каждому обсуждению и дополнению своих знаний по теме взглядами профильных экспертов;

для поиска «слепых» зон, которые мешают в движении к актуальным целям;

для выявления эффективных стратегий в развитии бизнеса и саморазвитии.

Работа «Специального Отряда Бизнес Решений», помимо практического бизнес-опыта, помогла выявить портрет современного предпринимателя и управленца. Социально активного человека и лидера, который ведет за собой свою команду, клиентов, свою семью и общество. А значит уделяет большое количество внимания саморазвитию, собственному состоянию и расширению области знаний.

Современный предприниматель – это человек, который находится в контакте с социумом, следит за тенденциями, состоит в бизнес-клубах, которые позволяют двигаться вперед эффективнее и быстрее. Одним из «мест силы и развития» состоявшихся и осознанных предпринимателей и топ-менеджеров является бизнес-клуб «Атланты», в котором состоят все участники «Специального Отряда Бизнес Решений», а также авторы этой книги.

Личная эффективность руководителя и лидера компании

Как управлять множеством задач и проектов, стабильно находясь на энергетическом подъеме и на пике своих возможностей

Масштаб компании зависит от личной эффективности руководителя, так как бизнес-процессы команды во многом отражают внутреннее состояние лидера. Зная это, можно открывать новые возможности для роста компании через расширение эмоциональной и энергетической емкости руководителя. При этом на первый план выступает способность быстро и правильно восстанавливать силы, чтобы увеличивать масштаб собственной личности и развивать бизнес.

Какие качества нужны лидеру для повышения личной эффективности

Лидер – это человек, который создает собственную схему работы в рамках всей компании или конкретного подразделения. Но при этом руководитель может успешно реализовать на практике только такую структуру бизнеса, которая повторяет структуру его психики. Люди идут за лидером, за его опытом, они заряжаются его силой духа и готовы следовать в том направлении, куда он укажет. То есть по определенному пути, который сонаправлен с его внутренним вектором.

Лидер влияет на результаты работы своей компании и на поведение команды при помощи собственного состояния, внутренних принципов, а также созданных смыслов и ценностей, которые он транслирует окружающим. Команда всецело полагается на спокойствие и уверенность руководителя в стрессовых и конфликтных ситуациях. Кроме этого, управленцу следует развивать умение сохранять устойчивость и гибкость при высоком уровне напряжения и большом количестве изменений внутри, а также снаружи компании.

Ключевая задача лидера – это ответственность, в первую очередь, за себя: за свое состояние и уровень внутренней энергии. Руководителю важно также развивать умение справляться с фактором неопределенности при развитии бизнеса (особенно при стремительно развивающихся внутренних процессах компании) и при столкновении с рыночными, политическими, мировыми изменениями.

Энергия руководителя и способы ее восполнения

Для того, чтобы вести компанию вперед даже во времена глобальных рыночных изменений, необходимо иметь большой запас психической энергии. Когда ее достаточно или она в избытке, человек легко адаптируется к сложным ситуациям благодаря своему спокойствию. Находясь в состоянии наполненности, он с легкостью держит под контролем поведение своей команды и вектор развития бизнеса, даже когда рынок «штормит».

Для формирования внутренней психической и энергетической подушки безопасности важно отслеживать состояние своей «батарейки». С этой целью можно регулярно представлять себя в виде смартфона или гаджета, на котором отображается уровень заряда в процентах.

Для поддержания высокой эффективности необходимо начинать «подпитывать» себя, как только этот показатель опускается до 80%. Стоит помнить о том, что недостающие 20% можно восстановить быстро и при помощи небольших действий. При падении уровня энергии до 50% и ниже «заряжать себя» придется намного дольше. А, значит, на определенное время естественным образом организм сбавит обороты физической и другой активности, при этом снизится уровень концентрации внимания и личной эффективности.

Методов восполнения энергии существует много. В начале изучения своего внутреннего состояния можно пользоваться универсальными способами восстановления сил. А по мере продвижения в анализе своей психики и работы тела важно понять собственную уникальность. Это поможет научиться высвобождать огромное количество энергии, заблокированной детскими травмами и внутренними установками. Так вы сможете подобрать наиболее эффективные методы наполнения энергией конкретно для себя и открыть новые возможности.

Вместе с тем стоит учиться чувствовать себя – какой именно вид «подпитки» (сон, спорт, объятия, поддержка, медитация, еда, книги, музыка или консультация у психолога/коуча) требуется вам прямо сейчас, чтобы достичь пика своей активности.

В чем конкретно сейчас нуждается ваше тело и психика?

Как можно дать себе это в данный момент?

Отвечая на данные вопросы и отслеживая эффективность разных способов восполнения сил, можно создать так называемое «уникальное руководство по управлению собственной энергией». Стоит регулярно обновлять его и отслеживать свои внутренние изменения – возрастные, личностные, ситуационные. Методы заряда «батарейки» для удобства можно разделить на несколько типов:

Экстремально быстрые варианты, позволяющие срочно получить дополнительный объем энергии – например, семь минут медитации, 5-10 минут дыхательных практик, 15 минут пребывания в полной тишине.

Регулярные способы восстановления энергии – качественный сон (не меньше восьми часов в сутки), хобби, спорт, активный отдых (развлечения; культурные мероприятия; время, проведенное с семьей), сильное окружение и поддерживающая среда в профессиональном сообществе, общение с близкими, с наставниками, партнерами, коучами, психологами, другие помогающие практики.

Этот пункт подкреплен научными исследованиями Андерса Эрикссона, шведского психолога, выдающегося ученого в области экспертных знаний. Цель исследований – выяснение того, как выдающиеся люди становятся лучшими в своем деле, и что помогает обычным людям добиваться экстраординарных результатов.

В середине 90-х Эрикссон вместе с двумя коллегами провел исследование в Берлинской Академии музыки, выявляя причины повышенной и средней успешности у студентов. Группы скрипачей и пианистов условно разделили на группы «профессионалов и потенциальных звезд мировой сцены», «перспективных» и «любителей», которые вряд ли смогут занять первые позиции. Участникам задавали вопросы про их тренировки и репетиции. Исследователи пришли к выводам, что лучшие студенты набирали по 10.000 часов практики за все время обучения, тогда как другие уделяли этому меньше времени. Однако вторым фактом, но не менее значимым по словам Эриксона, было количество часов сна студентов. Самые трудолюбивые и успешные спали в среднем по 8-8,5 часов в сутки, включая 20-минутный обеденный сон, в то время как «отстающие» недосыпали до нормы.

О важности сна, в том числе дневного «дрема», говорит и автор книги «Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home and School» («Правила мозга. Что стоит знать о мозге вам и вашим детям») Джон Медина, молекулярный биолог-эволюционист, занимающийся изучением генов, участвующих в развитии мозга. Он утверждает, что 26 минут обеденного сна могут повысить вашу производительность аж на 34%. Также каждые 10 минут мозгу нужен небольшой перерыв, чтобы эффективно воспринимать информацию и обдумывать ее. Поэтому так важно отдыхать в середине рабочего дня (книга включена в список).

Джефф Безос спит не менее восьми часов и не любит многозадачность, считая, что она вредит процессам и снижает эффективность. А если он тратит время на личные дела, например, проводит время с семьей, то не отвлекается на почту и переговоры.

Помимо этого, есть множество практик, которые помогают сопротивляться с трудностями и справляться со всем, что может произойти в течение дня. Все начинается с победы над собой. Холодный бодрящий душ или даже очень модная сейчас ледяная ванна скачкообразно повышают и, самое главное – на протяжении долгого времени держат высоченный уровень дофамина. Еще один, психологический метод – притворяйся, пока не получится. Даже если состояние не очень, можно говорить радостно и заряженно, будто тебе подарили новый велосипед и через внешнее усилие придет внутреннее состояние. Всегда стоит оставлять промежуток между встречами, чтобы зафиксировать важное, ну и само собой – правильно планировать свой день. У каждого человека такие практики свои. У кого-то спорт, тренировки, пробежки или медиация и общение с мудрецом. Главный фактор – это регулярность и постоянство, даже если нет настроения. Критический момент – убрать пожирателей энергии ( то, что не любишь делать, например убрать квартиру, обиды, неумение сказать «нет»).

Также стоит обратить внимание на потребление сахара – оно колоссально влияет на энергию и желания. Определенно стоит провериться на гормональный фон и, если понадобится, согласовать с врачом витаминную коррекцию. Дневной сон можно чередовать с медитацией/рефлексией. Ключевой момент здесь – упорядочить в голове информацию или просто «очистить кэш». Важнейшее мероприятие по снятию тревожности, дневных стрессов и восстановлению ресурса – подведение итогов дня: доделать задачи, перепланировать то, что не успел, делегировать, подвести итог. Отличный, проверенный временем метод – завести дневник и писать вечером наблюдения о себе. Это очень помогает лучше понять себя и отношение к людям, а также увидеть себя их глазами. Еще очень классно включать в недельное планирование время на общение с окружающими людьми – это придает особый смысл общению, подготавливает и помогает осознавать ценность этого общения, что выводит его на совершенно иной уровень.

Глубинные способы перезагрузки – отпуск со сменой локации, ежегодные профилактические проверки организма с дальнейшим приемом индивидуально подобранных витаминов, добавок и продуктов, способствующих восстановлению баланса всех необходимых организму элементов.

Создание подробного руководства по управлению собственной энергией потребует выявления индивидуальных особенностей собственного тела и психики – в целом, внутренней «батарейки» – в частности. На это, конечно, понадобится определенное количество внимания, сил и времени, тем не менее необходимо относиться к данной задаче как к важной части жизни, следить за который нужно регулярно. Стоит ежедневно обращать внимание на то, что:

дает энергию,

забирает силы в работе,

лишает энергии в повседневной рутине, не касающейся трудовой деятельности.

Проанализировать можно спорт, хобби, виды получаемой информации, которые вы поглощаете ежедневно, а также свои роли: отца, сына, внука, мужа, руководителя. Что-то из списка дает энергию, что-то забирает ее. Может оказаться так, что отдых дома на выходных не помогает подзарядиться, а лишь ухудшает состояние внутренней «батарейки». И тогда нужно пересмотреть качество такого времяпрепровождения и делегировать, например, различные бытовые задачи – от уборки жилья до покупки продуктов и приготовления пищи.

Забирать энергию в бизнесе способны даже самые, казалось бы, незначительные и неочевидные вещи. К ним может относиться даже работа с руководителями, которые ежедневно отправляют вам отчеты с ошибками, помарками и мелкими неточностями. В таких случаях не стоит молчать, нужно сразу исправлять ситуацию:

донести до персонала правила составления отчетов,

при необходимости найти специалиста, который будет еще до отправки документации вам корректировать ее совместно с руководителями.

Интересный подход к организации решения задач популяризировал Артемий Лебедев в своей книге «Ководство». Для оптимизации рабочего времени можно применять метод прогрессивного джипега, который изначально был придуман как практическое руководство для дизайнеров. Суть метода заключается в том, что любой проект в любую секунду готов на 100%, хотя его проработанность может быть и на 5%. Для этого вы выстраиваете работу над проектом таким образом, чтобы всегда было что показать заказчику, независимо от степени завершенности. То есть сначала можно собрать каркас/макет, а затем подробно детализировать задачи. Сейчас данный метод пытаются применять специалисты разных сфер, даже фрилансеры.

Наряду с этим можно составить список задач, которые вам приходится реализовывать регулярно, несмотря на то, что они забирают большое количество энергии. После этого стоит подумать, как их можно делегировать или начать решать менее затратным для вас способом. В бизнесе такое упражнение обычно заключается в разделении всех важных задач на два столбика: «Что я хочу делать», «Что мне надо делать». После составления такого списка стоит перейти к поиску решений – как и кому передать дела из всего столбика «надо». При этом есть два пути делегирования:

найти специалиста, у которого мое «надо» относится к его «хочу» или «люблю»;

перевести задачу в список его «надо».

В универсальном подходе к пониманию процессов возникновения и расхода энергии выделяется два самых затратных типа труда: принятие решений и контроль других людей, задач. Но при индивидуальной работе по изучению изменений своего состояния могут быть выявлены и другие «слабые» зоны или сферы, забирающие у вас много сил.

Важно при знакомстве с собой делить внимание между двумя основными составляющими – психической и физической. Конечно, эти сферы тесно связаны между собой, поэтому изменение одной части будет обязательно отражаться и на другой. Любые сдвиги состояния скажутся на всех сторонах жизни – в том числе на функционировании бизнеса и личностном развитии.

Практические рекомендации для тех, кто начинает знакомиться с собой и изучать работу со своей энергетикой

Начать можно со знакомства со своим личным суточным циклом – выявить периоды физической, умственной, психической активности и спада. Во время подъема внутренних сил тело и психика могут стать дополнительными инструментами и помощниками в решении задач любой сложности. Тогда как в период спада они требуют повышенного внимания и передышки в работе (в ином случае начинают ограничивать количество доступной организму энергии).

Если говорить об изучении физической энергии, стоит обратить внимание на обязательные тесты – проверить дефицит витаминов и минералов. Их недостаток может отрицательно влиять не только на самочувствие и настроение, но и приводить к трудностям с концентрацией и недостатку энергии. Кроме того, желательно исключить наличие аллергических реакций организма на какой-либо возбудитель, а также сдать анализы на гормоны. Причиной недостатка сил и энергии может оказаться, например, низкий уровень тестостерона.

Стоит отдельно сдать ДНК-тесты (например, от компании MyGenetics). Они позволят узнать, какой спорт подходит конкретно вам, какая система питания даст максимальное количество энергии и здоровую физическую форму, какие витамины будут лучше всего усваиваться и помогут поддерживать здоровье. Использование этих данных благоприятно скажется на внимательности, работоспособности, результативности и поможет в достижении важных целей.

Много полезной информации даст также бесплатный тест типа личности по Майерс-Бриггс. Он позволит узнать особенности своей личности, а также покажет «дыры», которые поглощают особенно большое количество энергии.

Квадрат Пифагора по дате рождения тоже используют для знакомства с заложенным природой уровнем энергии, а также с особенностями ее восполнения. Помимо данных о внутренних ресурсах, текст может дать много информации о вашем характере, здоровье, удачливости, логике, интуиции, работоспособности, интеллектуальных способностях и других личностных особенностях.

Узнавать себя, высвобождать психическую и физическую энергию можно как самостоятельно, так и при помощи помогающих специалистов – от коучей, психологов и духовных наставников до спортивных тренеров, Health-buddy и нутрициологов.

Независимо от того, какой способ работы над собой вы выберете, стоит обязательно прочесть книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» или пройти тренинг по его методике GTD (getting things done). В книге в том числе разбирается тезис о том, как важно делать только то, что зависит от тебя.

Есть дополнительная концепция, которая позволяет лидеру выбрать для себя конкретную роль, чтобы грамотно распределять энергию и четко видеть зону своей ответственности. Эффективным считается распределение ролей по Голливуду:

Режиссер – человек, который выполняет основную работу, контролирует других сотрудников и развивает компанию.

Сценарист – человек, обладающий стратегическим мышлением, в организации занимается планированием.

Продюсер – человек, который привлекает деньги и связи в бизнес, также занимается работой с публичным образом компании.

Актер – человек, который выполняет конкретные задачи, поставленные ему руководством.

Важно выбрать для себя одну роль, а не хвататься за все сразу, снижая эффективность собственной работы и тратя впустую энергию. Остальные роли нужно делегировать, а освободившееся время оставить на отдых, саморазвитие и повышение своей эффективности.

Грамотное планирование: как включить в свой план отдых и саморазвитие

Эффективное ежедневное, еженедельное и ежемесячное планирование должно стать постоянным процессом. И строить его лучше по методу Стивена Кови:

сначала крупные камни (самые важные и срочные задачи),

потом камни поменьше (несрочные, но важные задачи),

а затем песок (неважные и несрочные дела).

При этом стоит учитывать то, что на переключение между вопросами из разных категорий требуется много энергии, лучше объединять однотипные задачи в единый блок. Например, на первую половину дня можно ставить все встречи и совещания, на вторую – обсуждение стратегических задачи, а перед сном стоит внедрять практику «рефлексия дня» и писать сочинения о том, что было сделано, какие новые интересные идеи появились, какие итоги можно подвести и пр. Если в течение дня были получены какие-либо инсайты, также стоит вспомнить о них в своем сочинении и поразмыслить о том, какие действия на их основе можно сделать и когда именно.

При планировании важно не держать задачи в голове, а сразу переносить их на бумажный или электронный носитель (планировщик), чтобы не тратить слишком много энергии на удержание задач в памяти. Кроме того, данный способ более эффективен – он сводит к нулю вероятность того, что вы что-то забудете.

Также стоит обратить внимание на шесть базовых пунктов эффективного планирования:

Следить за зарядом собственной батарейки, чтобы сохранять максимальный уровень работоспособности.

Стараться ежедневно получать удовольствие от выполненных задач и оценивать свою эффективность и продуктивность.

Чувствовать собственную стабильность и стабильность мира даже в самое нестабильное время благодаря ежедневным ритуалам и выполнению регулярных задач.

Тренировать концентрацию и фокусировку внимания на работе. Для этого подойдет регулярное решение небольших, легких задач, решение которых будет занимать примерно 30 минут. Данный способ помогает мозгу без лишних усилий включаться в работу, не теряя слишком много энергии на преодоление тревоги, анализ сложных вопросов и многочисленные попытки достичь идеального результата. После такой подготовки будет гораздо проще добиться того, чтобы в ходе рабочего дня 20% усилий давали 80% результата.

Создавать автономный, а не зависимый от вас бизнес. Стоит уделить время и выстроить такую структуру компании, которая не позволит никому из сотрудников и клиентов «умереть», если вы 30 минут или пару часов потратите на себя, не отвечая на сообщения и звонки. В крайнем случае во время вашего отдыха срочные запросы могут самостоятельно решить или перенаправить нужному специалисту личные ассистенты и бизнес-помощники. «Зависимая» компания съедает большое количество энергии управленца, создает у него ощущение «белки в колесе» по отношению к себе и не дает возможности для полноценного роста и масштабирования. Молодой бизнес в первое время, конечно, будет «зависимым», но после перехода стартапа на более высокий уровень стоит стремиться сделать работу компании автономной.

Важно регулярно выделять время в своем графике не только для выполнения бизнес-задач, но и для отдыха, изучения и раскрытия масштаба своей личности.

Такие перерывы в течение рабочего дня могут быть небольшим по длительности, но обязательно запланированными. Если время для отдыха не выделить заранее – его может и не оказаться по факту.

Отдых в выходные может полностью исключать решение рабочих задач и давать разнообразие. Перерывы в работе помогут закрывать:

дефицит физической активности,

отсутствие социального общения,

культурные потребности,

необходимость в развлечениях,

дефицит семейного времяпрепровождение.

Важно обращать внимание на потребности своего «внутреннего ребенка», чтобы было время подурачиться, поделать глупости, поиграть с детьми, побаловать себя не только серьезными покупками или едой, но и совершенно бесполезными подарками – например, машинкой на пульте управления (которую хотелось с детства) или деревянным пистолетом.

Отсутствие времени для удовлетворения потребностей внутреннего ребенка может приводить даже к «детским», необдуманным решениям в бизнесе. Роль внутреннего ребенка все равно проявится – и важно, чтобы вы сознательно решали, где и когда это произойдет. Тогда «детское поведение» не окажется стихийным, неподконтрольным.

Стоит также радовать себя совершенно «ленивыми» днями, в которых нет никакой активности. Если не удается получать удовольствие от такого времяпрепровождения, нужно приучать себя к нему, как к принятию не самой вкусной, но необходимой таблетки. Большинство успешных предпринимателей говорит о важности таких дней.

Главное – не ругать себя за них. Самокритика забирает огромное количество энергии и сводит процесс восстановление энергии к нулю.

Сооснователь Microsoft Билл Гейтс считает, что давление времени и быстрого темпа жизни не даёт ему проникнуть в глубину вещей и погрузиться в исследования, поэтому уже более 20 лет он практикует «недели раздумий», во время которых отправляется на природу, чтобы побыть одиночестве, почитать книги и изучить новые научные работы в сфере технологий (из книги Лоу Дженет «Говорит Билл Гейтс»).

Генри Форд говорил о том, что успешные люди вырываются вперед, используя то время, которое остальные тратят впустую. Но важно понимать, что при этом порой создается лишь иллюзия эффективности, а на самом деле руководитель просто сжигает дотла свою энергию, подрывает здоровье. Отдых важен. И даже его проводить можно так, что он будет способствовать личностному развитию и росту бизнеса.

Как принимать эффективные управленческие и личные решения

Люди принимают решения на основе эмоций и бессознательных сценариев, а потом оправдывают их логикой. Только по факту уже совершенного поступка мы подводим к ним доказательную базу, которая объясняет, почему было выбрано именно такое действие.

Но в бизнес-структуре от принятия конкретных решений зависят результаты предпринимательской деятельности, а иногда даже и способность компании нормально функционировать в целом. И именно умение грамотно действовать (с учетом всех обстоятельств, опираясь на существующие принципы и выгоды) является ключевой задачей управленца.

Базовые принципы и правила принятия решений

Для принятия любого, а тем более, сложного решения нужна энергия. Выборы, сделанные под чьим-то давлением, в состоянии усталости или спешки, всегда дают плохой результат. Категорически не рекомендуется принимать важные решения также под натиском эмоций.

Если все же необходимо срочно сделать конкретное действие, а внутри бушует ураган, можно мысленно отойти в сторону и начать глубоко, размеренно дышать. Это поможет успокоиться и на биологическом уровне, а также на уровне гормонов показать мозгу – всё хорошо, опасность миновала. При этом восстановится внутреннее равновесие, необходимое для принятия здравого решения.

В идеале для достижения данной цели требуется чистое нейтральное состояние без эмоционального и телесного стресса, которое действительно помогает интуитивно выбрать самый правильный вектор. Но даже его нужно проверять. Нейтральное состояние и полное отсутствие стресса в современных реалиях встречаются крайне редко, именно поэтому важно выбрать время для обдумывания собственных идей, выводов и решений. Даже возможность просто хорошо выспаться и набраться сил позволит более здраво оценить ситуацию:

понять, будет ли ресурс для реализации решения;

проанализировать, не станет ли инвестиция сил и энергии в это русло мешать другим актуальным задачам.

Можно использовать также эзотерический подход, при этом попробуйте перед сном обдумать все возможные варианты событий. Так вы сможете поставить своему бессознательному задачу по принятию самого эффективного и правильного решения и спокойно лечь спать. А с утра, в первую минуту после пробуждения стоит обратить внимание на то, какой ответ придет в голову первым.

Но эзотерический подход и метод подбрасывания монетки работает только в случае, когда необходимо принять такое решение, которое не имеет критического значения. А реализация более серьезных задач должна сопоставляться с личной стратегией человека/с вектором, выбранным для развития компании/с ценностями, на которые опирается бизнес или предприниматель.

Для решения важных вопросов нужно специально освобождать энергию и время. Можно постараться отстраниться от повседневной рутины, которая не играет важной роли, но забирает силы (какую рубашку надеть, какое блюдо в ресторане заказать, к какому врачу обратиться). В таких ситуациях выбор может осуществляться автоматически на основе предыдущего опыта, системы правил и ритуалов. А высвобожденные ресурсы стоит направить на развитие способности исследовать актуальный вопрос, погружаться в него глубже, привлекать экспертов и наставников с большим опытом в данной теме. Все это поможет естественным образом прийти к важному решению, которое в определенный момент покажется уже очевидным (сомнений просто не останется).

«Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть, как проплывает труп твоего врага». Но важно и не затягивать – если решение не принято за две недели; значит, его нужно отложить. Это может говорить о том, что либо данных недостаточно, либо сейчас не время для выполнения каких-либо действий в рамках этого вопроса.

Когда решение становится очевидным, не реализовать его уже не получится. Грамотный подход сам дает силы на его воплощение, поэтому нужно обращать внимание на следующие факторы:

Появляется ли в теле энергия после принятого решения? Становится ли ее больше?

Дают ли действия по реализации важной задачи ощущение возникновения здорового драйва, энтузиазма и интереса?

Чувствуется ли спокойствие при принятии решения? Или же остается тяжесть, которая показывает, что выбор не до конца верный?

Можно ли с гордостью рассказать об этом способе решения задачи и последующих действиях собственным детям или маме? Какой урок несет ваша ситуация?

В процессе обдумывания решения важно выгрузить на бумагу и выписать все страхи по поводу ситуации и необходимых действий для выхода из нее. Можно ответить на четыре универсальных вопроса:

Что плохого случится, если я приму это решение? При этом стоит учитывать то, что пугать может не само решение, а действия, которые потребуются для его реализации.

Поэтому важно понять, какие именно шаги в выбранной стратегии вызывают опасения и почему.

Что хорошего произойдет, если я приму это решение?

Какие есть плюсы в том, чтобы не менять ситуацию и оставить все так, как есть сейчас?

Что плохого в том, чтобы не менять ситуацию и оставить всё так, как есть сейчас?

Можно выгружать страхи и то, что приводит к внутреннему саботажу, в свободной форме. Стоит достать из своей психики все то, что скрыто, нужно докопаться до сути. Необходимо найти то, что на самом деле останавливает, и в процессе поиска выписывать любые мысли и идеи, не подвергая их цензуре, не разделяя на правильные или ошибочные. Главная цель этих действий – очистить мозг от того, что мешает разобраться в проблеме. Для этого нужно:

Сначала загрузить мозг информацией, которая касается ситуации и решения. Например, общаться с экспертами по нужной теме, изучать информацию, многократно обсуждать вопрос с другими людьми, устраивать мозговой штурм (не для того, чтобы следовать решениям других людей, а для того, чтобы увидеть вопрос с разных сторон и отследить свою реакцию на различные точки зрения).

Потом включить внутреннего критика. При необходимости перейти со слишком позитивного настроя (который дает ресурс и позволяет видеть плюсы принятого решения) на «грустно-сосредоточенную волну» (которая покажет предстоящие сложности и самые негативные из возможных исходов событий, их необходимо будет учесть и проработать).

Затем увидеть внешнее воздействие на вас в процессе принятия решения. Стоит проанализировать, кто, кроме вас, влияет на результат. Кому выгодно то, что вы не будете принимать решение? А кто заинтересован в ваших действиях в этом направлении?

В конце очистить мозг. Важно побыть наедине с собой (например, на природе без телефона, интернета, книг, информации и людей), чтобы дать отдохнуть мозгу, который, как когнитивный бульдозер, может сметать все на своем пути. И после этого из «чистого состояния» увидеть верный вектор.

Можно делать аюрведический массаж головы и точки третьего глаза с теплым маслом для достижения измененного расслабленного состояния. Оно способно облегчить процесс принятия решения.

Все это в определенной мере может напоминать алхимический процесс, в котором из массы полученной информации отсеивается лишнее и четко проявляется то, что сейчас действительно необходимо.

Пять самых распространенных методов принятия решений

Метод №1 «Триединое начало»

Любое решение считается правильным, если оно вызывает согласие у трех основных центров человека:

Разума (ментальной и логической части).

Сердца (душевной части, которая отвечает за ценности, культуру, чувства).

Тела (бессознательной части, которая проявляет свое отношение при помощи физических состояний и ощущений).

Для самостоятельной работы по методу «Триединого начала» можно прожить в воображении все возможные варианты решений. При этом стоит прислушиваться к каждому из трех центров по отдельности.

Важно обращать внимание на то, что говорит разум и логика – на какие несостыковки указывает, на чем просит сфокусироваться. Также стоит обязательно слушать то, что говорят сердце и душа – какие чувства вызывает каждое решение, что триггерит, ощущается ли прилив энергии и удовольствие. Нужно обращать внимание и на то, что говорит тело – какие чувства возникают при мыслях о принятом решении, насколько сильно на физическом уровне хочется совершать действия по реализации идеи.

Можно использовать аспектирование и расстановочные методы, проживать эмоции и наблюдать за мыслями, которые придут после этого. Обратите внимание на свои ощущения от полного погружения в разные варианты развития ситуации всеми тремя центрами.

Метод №2 «Чёрный ящик»

Данный метод позволяет очистить сознание и подсознание от предыдущего опыта, не тащить старые впечатления и страхи в новый проект.

Метод опирается на визуализацию и осознание того, что «мы ничего не знаем о содержимом чёрного ящика» – той ситуации, которая сложилась сейчас.

Представьте, что ошибочны все ваши концепции, сценарии и представления о возможном развитии событий. Подумайте о том, что в итоге ситуация сложится иначе – она может выйти за рамки вашего мнения о себе, о бизнесе, о рынке и о мире. И тогда для принятия решений достаточно только:

пообщаться с теми, кто этот путь уже проходил;

определить людей, которые готовы двигаться с вами и приобретать новый опыт;

подумать над тем, кто может занять позицию трекера, наставника и сотрудника.

Метод №3 «Телесное полевое решение»

В психологии и эзотерике считается, что именно тело отвечает за самые глубокие негативные сценарии, которые могут развернуться в жизни. Оно знает примерно на три месяца вперед все событийные ряды, сформированные вашими решениями и внешним влиянием. Поэтому в расстановочных техниках психологии и в эзотерике есть способ, который позволяет почувствовать «чистую» реакцию тела на любой ваш выбор.

Для принятия решения необходимо взять листы бумаги; написать на них по одному возможному варианту, который вы рассматриваете. Затем их нужно перевернуть, перемешать и разложить на полу таким образом, чтобы вы не знали, какой лист с каким решением.

Дальше следует отвлечься – глубоко подышать, успокоиться, попить воды, чтобы прийти в нейтральное состояние. Затем необходимо вставать на каждый лист по очереди, снова глубоко дышать и сосредоточиться на том, как будет ощущать себя тело, когда вы переступаете с одного из них на другой. После этого лучше записать все ощущения, мысли, идеи и чувства при переходе к каждому из листов. А как прочувствуете всю глубину ощущений вашего тела; переворачивайте бумажки; смотрите на то, что написано на них; и снова обращайте внимание на физические чувства. Что вам говорит тело? Какие будут последствия каждого решения?

Метод №4 «Шесть шляп»

«Шесть шляп мышления» – это ролевая игра, в которую могут играть один или несколько человек из команды. Смысл заключается в том, что при надевании каждой из шляп, определенным образом меняется угол рассмотрения задачи и проблемы:

Когда человек надевает белую шляпу – он изучает проблему, решение, вопрос с позиции фактов, раскрывает их как можно шире.

Когда человек надевает красную шляпу – он смотрит на проблему, решение, вопрос с точки зрения чувств, подробно рассказывает о них.

Когда человек надевает желтую шляпу – он оценивает плюсы решения, вопроса, раскрывает их как можно шире.

Когда человек надевает черную шляпу – он обращает внимание на минусы решения, вопроса, широко их раскрывает.

Когда человек надевает зеленую шляпу – он творчески смотрит на проблему, решение, вопрос, подробно объясняя свою точку зрения.

Когда человек надевает синюю шляпу – он видит в проблеме, решении, вопросе процесс и детально объясняет их с этой позиции.

В результате получается масштабное исследование вопроса, которое позволяет собрать большое количество данных, точек зрения, фактов и другой важной информации для принятия решения.

Метод №5 «SWOT-анализ»

Классический метод SWOT-анализа успешно используется при принятии разнообразных решений. При таком подходе создается и заполняется таблица из четырех квадратов:

В первом подробно разбираются преимущества, которые открываются в сложившихся условиях. Например, чем мы сильнее конкурентов?

Во втором квадрате детально описываются слабые стороны ситуации или вопроса. Например, какие узкие места в нашей компании?

В третьем квадрате проводится глубокий анализ возможностей. Например, где я вижу потенциальные точки роста – нереализованные идеи конкурентов или ниши рынка, которые сейчас освободились.

В четвертом квадрате рассматриваются внешние и внутренние угрозы, которые могут оказать влияние на ситуацию или вопрос. Например, турбулентность рынка; высокий уровень стресса, который мешает сотрудникам качественно работать.

Таблицу, полученную в результате SWOT-анализа, необходимо изучить самостоятельно или со специалистами (в некоторых ситуациях действовать в одиночку не рекомендуется), а полученные выводы можно использовать для принятия грамотного решения.

Руководство по обращению со страхами при принятии решений

Полностью игнорировать тревоги и страхи при принятии решений не рекомендуется. Они часто имеют под собой реальную основу и указывают на зоны, которые требуют дополнительного внимания.

В книге Ричарда Х. Талера и Касса Р. Санстейна «Nudge» хорошо раскрывается тема того, что люди в большинстве своем принимают неправильные решения, так как не являются экспертами. То есть можно сразу подходить к любой ситуации с позиции того, что любое решение будет (скорее всего) неправильным, а значит важно понимать:

как действовать в случае проигрыша,

как исправлять ситуацию,

как выбирать новый маршрут.

Раньше готовность к провалам и убыткам была необходима при принятии решений в зоне неопределенности. Сейчас зона неопределенности увеличилась в связи с ситуацией на мировом рынке, поэтому к большинству решений лучше относиться как к гипотезе:

рассматривать множество возможных решений,

использовать вариант малых инвестиций,

держать фокус не на самом решении, а на векторе движения, чтобы путь развития был сонаправлен долгосрочной стратегии.

Когда управленец в целом знает, куда идет, он может расставить промежуточные цели и контрольные точки движения в рамках любого принятого решения. Это позволит уменьшить страхи и при необходимости проработать измеримые параметры для смены вектора действия.

Контрольные точки помогут сформировать стратегию запасных вариантов, при которой команда будет понимать:

Что самое худшее может произойти, если будет принято ошибочное решение? Хватит ли ресурсов справиться с самым неблагоприятным исходом?

Как минимизировать риски, если все их можно разделить на три части: финансовые риски, риски в области отношений и в сфере безопасности?

В каких точках стоит изменить решение, если оно в дальнейшем приведет к неудовлетворительным результатам?

Как упростить процесс изменения решения в контрольных точках?

На ментальных картах или треугольниках в Notion можно визуализировать все страхи, риски и запасные варианты. Это поможет структурировать информацию и прописать конкретные негативные и позитивные сценарии, способы выхода из тупиковых ситуаций; привлечение необходимых ресурсов; поиск возможностей влияния на ситуацию.

Рефлексия, визуализация и структурирование информации помогают увидеть ситуацию шире – и до принятия решения, и после него. Можно анализировать варианты предыдущих выборов, которые раньше казались верными, но не сработали так, как ожидалось. При этом стоит выявить способы принятия этих решений и факторы, которые не были учтены ранее. Подумайте, возможно, их стоит взять во внимание в текущей ситуации.

Последний важный пункт и ловушка, в которую можно попасть при принятии решений

В этой главе мы собрали большой объем инструментов, которые можно опробовать для того, чтобы выяснить:

какие методы мне позволяют эффективно принимать решения прямо сейчас?

какие инструменты помогают разобраться в ситуации и в своих чувствах?

какие способы стоит использовать для принятия регулярных и ключевых решений, а также для совершения правильного выбора в сложных ситуациях?

Вместе с тем важно понимать, что наши мысли нередко застревают в страхах, рефлексии и размышлениях. И все это не должно становиться способом избегания действий.

Нужно четко видеть, когда вы погрязли в рефлексии. И тогда стоит начинать использовать все подряд методы по принятию решений – научиться вовремя останавливаться, выдыхать и совершать небольшие действия. Именно они могут дать конкретные результаты для постепенного выстраивания дальнейшей стратегии. Необходимо помнить о том, что любое (и даже ошибочное) решение дает опыт, помогает сделать выводы и в дальнейшем действовать более точно.

Любые последствия решений можно перевернуть себе «в плюс» —

найти преимущества в произошедших событиях.

Делегирование

Как масштабировать бизнес путем перераспределения зон ответственности

На девиз «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам» опирается большое количество топ-менеджеров и СЕО компаний. Но даже самый эффективный собственник бизнеса не сможет обойтись без делегирования. Эта важная составляющая роста бизнеса окутана всевозможными страхами, мифами и байками. Большинство из них о том, как «один знакомый предприниматель много лет успешно развивал свой бизнес, а потом делегировал задачи сотрудникам, и они развалили компанию».

В этих байках мало правды. Но многие руководители, действительно, привыкли опираться только на себя, потому что по каким-то причинам не особо доверяют собственной команде не доверяют собственной команде. Они ведут длительную изнуряющую борьбу с делегированием задач, тем самым тормозя развитие своего детища.

На практике выручка компаний, в которых руководители уверенно используют делегирование, в среднем выше на 33%, чем в тех, где топ-менеджмент геройствует и тянет на себе все.¹

При отсутствии или низкой культуре делегирования руководители тратят много времени на самостоятельное решение рутинных задач. Такой формат функционирования компании мешает сотрудникам развиваться, ослабляя команду в целом, а, значит, и всю организацию.

Делегирование – это навык, который необходимо оттачивать, чтобы добиться мастерства. Для этого важно выявить принципы, правила и этапы, чтобы грамотно выстроить процесс. Нужно также изучить все «подводные камни», которые могут снизить его результативность и повысить риски возникновения сложностей. Только после этого стоит переходить к подбору и внедрению эффективных инструментов для передачи важных полномочий специалистам компании.

Делегирование можно сравнить с обучением управлению транспортным средством. Действительно, при вручении ключей новому водителю мы перестаем быть хозяином ситуации. При этом берем на себя другую роль – начинаем обучать водителя, удобно расположившись рядом на специальном кресле. Мы находимся на нем пока сотрудник не сдаст экзамен по вождению и не покажет, что он:

знает все правила дорожного движения,

умеет водить,

имеет всю необходимую документацию на авто.

Продуманная стратегия делегирования помогает расходовать имеющиеся ресурсы более эффективно. У менеджеров появляется больше времени на:

решение глобальных стратегических задач;

создание личного бренда, повышение собственной экспертности, разработку и реализацию миссии, налаживание связей со СМИ и привлечение крупных значимых клиентов;

создание сильной команды и повышение эффективности бизнеса, уменьшение количества «узких горлышек», которые не могут быть устранены без топ-менеджера или собственника бизнеса.

В компании «Евросеть», например, были введены определенные правила, связанные с делегированием. В ней тщательно следили за руководителями отделов. Если кто-то из менеджеров перерабатывал, ему рекомендовали перераспределить нагрузку между подчиненными. Если это не помогало, руководителю выделяли помощника, которому тот был обязан передать часть своих задач.

В Google делегирование осуществляется в форме самоуправляемых команд, которые имеют свои цели и задачи. У каждой команды есть лидер, который отвечает за достижение целей, но члены команды имеют право на принятие решений, касающихся их непосредственной области знаний. Это позволяет компании достигать высокой производительности и эффективности в решении различных задач.

Компания Apple использует другую практику делегирования задач – в форме «дерева ответственности». Так каждый сотрудник знает, кому он отчитывается и на кого может полагаться в процессе выполнения. Это позволяет достичь понятного и эффективного взаимодействия в работе всей команды.

Обычно предприниматели полагаются на двух-трех талантливых менеджеров, передавая им свои задачи, что уже дает положительный результат. При этом важно подобрать талантливых управленцев, которым можно доверить руководство всеми процессами работы компании, и научить их самих грамотному делегированию. Но если передать еще большую часть своих обязанностей специалистам компании, то бизнес начнет двигаться вперед с новой, высокой скоростью.

Для достижения успеха в долгосрочной перспективе важно уделить внимание самодиагностике и работе со своими основными страхами. На первых этапах освоения навыка делегирования с ними сталкиваются почти все успешные предприниматели и топ-менеджеры.

Вот список основных факторов, мешающих передавать свои обязанности другим сотрудникам организации:

Страх почувствовать себя ненужным в собственной компании. Большое количество топ-менеджеров и СЕО не знает, что делать после делегирования части своих задач: чем заниматься и как строить собственную профессиональную жизнь.

Страх потерять ценное время на обучение и передачу полномочий: «Долго и сложно объяснять правила выполнения задачи другому сотруднику – лучше сделать все самостоятельно».

Страх упустить контроль над организацией и не заметить, что «корабль» движется совсем по другому курсу. Вдруг компания, подобно «Титанику», перестанет следовать подготовленной, выверенной стратегии и направится к айсбергу?

Страх столкнуться с низким качеством выполнения делегированных задач и с его последствиями, которые приведут компанию все к тому же айсбергу.

Страх ухудшения качества работы сотрудника, которую он выполнял до появлении у него новых полномочий.

Страхи могут поджидать каждого предпринимателя и топ-менеджера на различных этапах делегирования. Это нормально. К встрече с ними важно быть готовым, чтобы не останавливать процесс передачи своих задач другим сотрудникам.

То есть важно двигаться вперед; понимая, что каждый страх можно нейтрализовать. И об этом мы поговорим в данной главе.

Общие рекомендации по успешному делегированию

Что нужно знать предпринимателю

Существует три типа делегирования: делегирование задач, делегирование целей и делегирование полномочий. Мы подробно разберем основные принципы делегирования задач. Процесс их передачи сотрудникам проходит в несколько этапов:

выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу;

выбор исполнителя;

грамотная постановка задачи;

проведение обучающего адаптационного процесса;

контроль результатов.

При делегировании задач руководитель может использовать модель Херши-Бланшера: указывающую, наставническую, поддерживающую и делегирующую.

Качественное выполнение задачи определяется культурой и целостным пониманием, что такое хорошо, а что плохо в части действий и результатов. Система культурных координат и ориентиров помогает сотрудникам действовать эффективно, сонаправленно с компанией и ее целям.

Для сильной команды эффективным будет взаимодействие личностей равного уровня, которые точно понимают свои преимущества и роли. И тогда делегирование не будет разделять команду на начальника и подчиненных, а создаст содружество специалистов, которые вместе станут обрабатывать вызовы, приходящие извне.

Как работает подобный механизм?

договорились, кто сейчас отвечает за конкретные задачи;

решили, как будут действовать;

пошли вперед.

Корпоративная культура отражается на всех составляющих работы организации. В том числе на процессе делегирования и даже на векторе развития компании.

Первый этап: выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу

На первом этапе важно определить, что лучше делегировать. Для этого нужно оценить весь объем текущих задач, разделить их на несколько групп («важное и срочное», «важное, но не срочное», «неважное, но срочное») и расставить приоритеты.

Что делегировать нежелательно

Задачи из группы «важное». Для первого опыта делегировать их не нужно, чтобы не навредить репутации компании. Исключением могут стать те задачи, которые являются профильными для специалиста (если ему вы и планируете их передать).

Задачи, которые руководитель сам не до конца понимает, поэтому хочет от них избавиться. Задание может быть неверно истолкована исполнителем, соответственно, результат тоже, скорее всего, окажется не тот, которого хотелось бы достичь. Точное понимание того, чего от тебя хотят и чего нужно достичь – важный фактор.

Стратегические задачи. Например, финальный выбор кандидата на топ-позицию, определение вектора развития предприятия, внесение изменений в ценности, миссию, принципы компании. Выбирать направление развития компании должен сам руководитель.

Перед делегированием важно здраво оценивать каждую задачу. Необходимо научиться разграничивать область своих знаний и своей ответственности, а также область знаний и ответственности другого специалиста.

Что стоит делегировать в первую очередь

Рутинные повторяющиеся задачи. Если они требуют больших временных затрат, можно выделить новую должность в компании для работы над ними. Или же добавить их в функционал действующих специалистов.

Задачи, алгоритм исполнения которых четко разработан и выверен. С ними легко может справится и не самый компетентный сотрудник – не обязательно привлекать топ-менеджера.

Проектные или редко возникающие задачи, для реализации которых исполнитель не обязан иметь глубокие профильные знания.

Перед делегированием стоит обратить внимание на то, насколько четко и понятно описаны процессы, алгоритмы, функции и необходимые действия. И тогда у специалиста будет все, что нужно для достижения поставленных целей.

Путь к реализации задачи должен быть понятен любому исполнителю – от молодых специалистов до людей старшего возраста. Мыслить глобально – «Что дано, и как при помощи этого достичь максимальных результатов» – это особенность мышления предпринимателей. Исполнителям проще работать в рамках определенных стандартов или процессов, которые уже описаны. Не стоит судить о людях по себе, важно оценивать их реальные знания и особенности мышления.

Как ставить задачи?

Определить ограничения по ресурсам.

Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.

Четко обозначить сроки выполнения и результат.

Обозначить «красные линии» – как и что делать нельзя.

Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растет вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.

Проанализировать ситуацию – нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за ее решение.

Не стоит делегировать задачи чрезмерно лояльному сотруднику, который согласится взять на себя все, что ни предложат; и тому, который уже перегружен своей работой.

При необходимости описание задачи стоит дорабатывать. Самые сложные и самые объемные из них нужно разбивать на подзадачи.

Исполнитель должен четко понимать, что от него требуется, и точно знать, что делать при возникновении трудностей. При этом менеджеру, который планирует передать часть своих обязанностей, следует сформировать определенный набор правил поведения. Например, «Не справляешься – сообщи руководителю».

Второй этап: выбор исполнителя

Исполнителя можно выбирать из четырех основных групп в зависимости от целей делегирования:

Первая группа – начинающие энтузиасты, которые имеют высокую мотивацию, но низкий профессиональный уровень. Они легко берут срочные, но не самые сложные задачи. Их не нужно дополнительно стимулировать, а вот профессиональная поддержка может оказаться весьма кстати.

Вторая группа – «потерянные» новички с низкой мотивацией и низким профессиональным уровнем. Их появление в компании может быть объяснено только отсутствием необходимых кадров на рынке труда. Таким сотрудникам требуется и мотивационная, и профессиональная поддержка. Доверить можно лишь те задачи, которые не являются срочными и важными, а также не требуют особых профессиональных знаний.

Третья группа – уверенные профессионалы с высокой мотивацией. Им можно передавать любые задачи, опираясь на их сильные стороны и индивидуальные особенности. Дополнительной поддержки не требуется.

Четвертая группа – уставшие исполнители. Профессионалы с высоким уровнем подготовки, но низкой на данном этапе мотивацией. При делегировании каких-либо задач потребуется мотивационная поддержка со стороны менеджера. Можно передать задачи, которые больше доверить некому.

Помимо разделения на эти четыре группы, можно применить к сотрудникам тест Белбина (он позволяет выявить то, какая роль или несколько ролей в группе наиболее естественны для работника, а какие ему не подходят) и DISC (психологический тест, который представляет собой классификацию психотипов, названием является аббревиатура нескольких поведенческих моделей: dominance, influence, stability, compliance – доминирование, влияние, постоянство, соответствие). Использование подобных методов позволяет получить более полные знания о специалистах и эффективно делегировать задачи.

Методы и правила выбора исполнителя

Руководитель может выбирать исполнителя, исходя из анализа его талантов и сильных сторон. А в дальнейшем – укреплять и использовать их для решения важных задач. Можно также попробовать идти противоположным путем – создавать позитивные условия, чтобы прокачивать слаборазвитые качества и умения. Например, кому-то нужно развить финансовые навыки, кому-то управленческие, кому-то коммуникативные. При этом периодически нужно анализировать способности сотрудников, например, раз в год.

Можно создать условия, при которых исполнители сами выбирают себе направления работы. Один из вариантов – объявлять мини-тендеры, по результатам которых самый инициативный сотрудник получает интересную для него задачу. В пару к нему можно поставить специалиста, обладающего компетенциями, необходимыми для ее успешного выполнения. Это даст возможность направить сильную энергию в нужное русло.

Руководитель может предложить работу над задачей нескольким людям и отдать в итоге тому, кто реально заинтересован в ее решении и имеет все необходимые для этого инструменты (нельзя рассматривать делегирование в отрыве от существующих процессов и целей). Сотрудник должен быть высоко заинтересован в результате. Тогда он найдет все недостающие знания, прокачает соответствующие навыки и быстро перейдет к самостоятельному поиску решения.

Третий этап: грамотная постановка задачи

Качество выполнения задачи зависит от качества ее описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.

Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по ее реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передается задача, должен четко понимать:

что в итоге от него требуется;

каких результатов необходимо достичь;

какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;

нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придется ли задействовать других членов команды.

Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM (буквы аббревиатуры обозначают разделы шаблона, по которому удобно заполнять задачу, и расшифровываются так: заголовок, описание, результат, путь, время и приоритет, мотивация) или SMART (сокращение названий критериев постановки задач: конкретная, измеримая, достижимая, значимая, ограниченная во времени). Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника – он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.

Если невозможно четко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более четко.

Как сказать сотруднику о новых задачах

После того, как вы подобрали исполнителя для передачи ему части собственной работы, важно объяснить, почему именно ему решили делегировать ее, а также почему с руководителя сейчас снимается определенная обязанность. Это необходимо сделать для того, чтобы избежать недовольства сотрудника, связанного с изменением планов и объемов работ. Если никто из специалистов не может выполнить срочную задачу, то можно нанять экспертов «со стороны» на аутсорсинг.

Выбранному сотруднику надо объяснить, как новые задачи помогают ему в развитии и в достижении новых профессиональных целей. Чтобы повысить мотивацию исполнителя, стоит также рассказать о его существенном вкладе в общее дело и важной роли в росте компании. Руководителю также нужно показать свою веру в сотрудника, но при этом упомянуть о необходимом контроле с его стороны и сохранении доли ответственности за результат.

Что также важно сделать при делегировании?

Рассказать исполнителю, что будет, если тот не справится, чем это будет грозить ему лично и всей компании.

Показать, что к увольнению ошибки не приведут, но в случае их возникновения необходимо пройти дополнительное обучение.

Четвертый этап: адаптационный процесс и рефлексия. Понимание задачи и выбор пути к ее реализации

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА ИСПОЛНИТЕЛЯ

После получения вводных данных сотрудник сам должен повторить задачу и план ее реализации – то, как он это понял. Уже в ходе этого процесса могут быть выявлены ошибки. И чем раньше они будут выявлены, тем лучше – масштабы последствий окажутся меньше, при определении ошибок на старте. Важно видеть и открыто обсуждать все риски, трудности и возможные проблемы.

Стоит заранее выделить бюджет на исправление ошибок исполнителя. Возникающие проблемы не должны оказаться катастрофой. При этом нужно стараться, чтобы их последствия по количеству и масштабу не выходили за обозначенные ранее рамки.

Сотрудник должен помнить не только о самой задаче, но также держать в уме набор правил ее реализации. Исполнителю также необходимо научиться сразу выявлять события, которые послужат сигналом для остановки работ над проектом. Например, «Если закончились ресурсы – звони руководителю и спрашивай совета», «При возникновении проблемы нужно приходить к менеджеру как минимум с двумя решениями и расписанными последствиями принятия каждого из них». Важно давать исполнителю думать самостоятельно, но при этом корректировать ход его мыслей коучинговыми вопросами.

Совместный тест-драйв

После обсуждения задачи важно совершить совместный тест-драйв, в котором руководитель будет выполнять роль пассажира и наблюдать за водителем (исполнителем). То есть нужно дать возможность специалисту выполнить тестовое задание под контролем руководителя. Это поможет выявить слабые стороны исполнителя и проверить точность понимания задачи на практике.

Контроль реализации задач и общего прогресса

После тест-драйва важно договориться о частоте дальнейших встреч. Возможно, обе стороны устроит график с еженедельными встречами (гибкий или с фиксированными днями), на которых:

●      будет обсуждаться прогресс;

●      можно будет задать руководителю необходимые вопросы;

●      станет выстраиваться и корректироваться стратегия движения;

●      будут определяться требующиеся для достижения поставленных целей ресурсы.

Способы получения исполнителем обратной связи от руководителя в другое время тоже должны быть согласованы заранее.

Пятый этап: эффективный контроль событий и результатов

Контроль результатов и этапов реализации задачи должен восприниматься как возможность прийти и свободно получить помощь от руководителя, которая требуется для выполнения задачи. При этом менеджеру нужно создать спокойную доверительную обстановку, в которой исполнитель может честно рассказать о сложностях, не боясь при этом наказания. Стоит приободрять сотрудника: «Чем раньше скажешь о проблеме – тем лучше», «Приходи, и решим проблему вместе».

При обучении детей новому навыку мы не ждем, что у них сразу все получится идеально. Мы даем им возможность ошибаться, получать помощь и поддержку. Похожим образом стоит относиться и к сотрудникам при делегировании. Сразу после того, как он приступит к новой задаче, его нужно четыре раза похвалить – и только один раз дать мягкую обратную связь с конструктивной критикой и потенциала, который стоит реализовать. В разговоре стоит употреблять «я-сообщения». То есть говорить только о своих чувствах, которые возникают в связи с выполнением или невыполнением новых обязательств исполнителем.

Ошибки с его стороны допустимы, но если сотрудник ошибается два раза по одному и тому же поводу, то важно признать, что он трудно обучаем. Третий проступок с его стороны уже недопустим. После первого неверного действия специалиста нужно предупредить, что ему будет дана еще только одна возможность выбрать верный вариант. После этого важно услышать согласие исполнителя с этим правилом.

Важно разбирать ошибки, чтобы четко понимать, что получилось, а над чем еще стоит поработать дополнительно. Для реализации контроля событий и оценки результатов надо выделять отдельное время.

Стоит настроить исполнителя на то, чтобы он спокойно относился к ошибкам и критике. Необходимо донести до него информацию о том, что при работе над новой задачей ни у одного человека работа не идет все время одинаково хорошо. Случаются спады, за которыми следуют новые успехи. Негативный опыт – тоже опыт, обучение на его основе дает трезвую оценку себя и процесса, которая позволяет добиться гармоничного развития.

На каждой встрече сотрудник должен вести протокол, который будет проверяться руководителем. Фиксация в текстовом виде позволяет четко отслеживать прогресс и возвращаться к любому его этапу процесса, не упуская из вида важные детали. Необходимо, помимо ошибок, разбирать предыдущую и следующую неделю процесса работы над задачей.

Чаще всего встречи включают в себя:

составление списка запланированных на предыдущей встрече задач;

проверку того, какие задачи реализованы, а какие нет;

изучение возникших трудностей, поиск ответов на появившиеся вопросы;

составление списка задач на следующую неделю;

декомпозицию объемных задач;

планирование дальнейших шагов для достижения намеченных результатов.

Все задачи необходимо фиксировать в трекинг-программах, чтобы не упустить из вида ни одну из них. В случае отсутствия результатов в течение двух недель стоит перейти к ежедневному отслеживанию процесса работы и промежуточных итогов, чтобы ускорить процесс.

Можно создать стандарты и чек-листы, которые затем необходимо внедрить в работу линейных сотрудников. Стоит также попробовать использование внешних способов проверки результатов. Например, привлекать тайных покупателей.

При грамотном подходе к каждому этапу делегирования этот процесс перестает пугать, и начинает открывать новые горизонты для усиления команды, развития компании и движения к новым горизонтам.

Поиск и найм руководителей высшего звена

Грамотный поиск и подбор руководителей высшего звена – это стратегически важная задача, от решения которой зависит примерно 50% успеха деятельности всей компании. Для привлечения персонала высокого уровня важно уделить особое внимание системе мотивации.

Ошибки в отборе или мотивации рядового сотрудника приводят к незначительным последствиям и убыткам, а трудности с любым руководителем высшего звена отражаются на всем бизнесе. Ошибки на этом уровне способны привести к потерям уже совершенно другого масштаба, которые могут исчисляться десятками миллионов рублей. Поэтому важно ответственно подойти к выстраиванию всех этапов воронки: от составления текста вакансии и сбора лидов до выхода кандидата на работу.

Эксперты говорят о недостатке талантливых и эффективных руководителей высшего звена на российском рынке. При этом среди имеющихся кандидатов высокая конкуренция, и компании создают жесткую воронку подбора:

Рядовые сотрудники: найм одного кандидата из 500 откликнувшихся на вакансию.

Менеджмент (2-ой уровень): найм одного кандидата из 1000 откликнувшихся на вакансию.

Топ-менеджмент: найм одного кандидата из 2000 откликнувшихся на вакансию.

Важно иметь четкое представление: какую позицию надо закрыть, что требуется от соискателя, какой минимальный и максимальный (идеальный) набор качеств, что можете предложить лучшему из найденных и более-менее подходящему соискателю. При этом в ходе отбора сотрудников параметры могут корректироваться в зависимости от меняющейся ситуации на рынке труда.

Этап 1: вакансия

Вакансия – первая точка соприкосновения кандидата и вашей компании, от нее зависит весь дальнейший процесс отбора сотрудников. То, как составлено объявление о приеме на работу, напрямую влияет на количество и качество откликов. Поэтому важно учитывать два фокуса:

Точное попадание в целевую аудиторию. Объявление должно цеплять необходимых вам кандидатов. Можно использовать конкретные фразы или указание определенных требований, чтобы отсеивать тех, кто точно не подойдет в качестве сотрудника. Стоит также добавить в текст триггеры для «своих» – для тех, с кем можно успешно работать.

Продающие качества. Объявление должно хорошо «продавать» открывшуюся вакансию. Для этого нужно презентовать компанию, ее миссию, цели и вектор развития и, конечно, красиво рассказать о будущих обязанностях нового сотрудника. При этом как бы ни хотелось приукрасить действительность, стоит обязательно придерживаться принципа открытости и честности. Ярко опишите то, чем вы действительно можете быть интересны для талантливых и эффективных руководителей, а также топ-менеджеров. Объявление должно мотивировать к отправке резюме.

В 2004 году Google удалось привлечь внимание разработчиков с помощью огромного билборда с математической задачей, разгадкой которой был адрес специального сайта компании с набором профессиональных испытаний. Справившихся со всеми этапами тестирования приглашали на очное интервью в Google.

Весьма необычное место для своих объявлений с вакансиями выбрал концерн Volkswagen: когда компании потребовались талантливые механики, она разместила предложения о работе на днище неисправных автомобилей и отправила их в сервисные центры. В результате Volkswagen удалось привлечь в штат новых опытных сотрудников.

Компания Matsushita Electric в поисках своей целевой аудитории на позицию электрика разместила сообщение о вакансии на электрических столбах пятиметровой высоты.

Первое касание с кандидатом может сформировать фундамент для всех последующих этапов отбора. Поэтому стоит уделить особое внимание описанию компании, принципов ее работы и планов развития – демонстрировать факты, предлагать вектор развития бизнеса и кандидата. В объявление можно заложить послание, которое поможет отсеять «лишних» соискателей и привлечь подходящих кандидатов; мотивировать их к отправке резюме и переходу на следующие этапы отбора.

При формировании текста вакансии важно учитывать как позицию компании (ее профиль, требования, ожидания), так и позицию оптимального и приемлемого кандидатов (их ценности, уровень финансовых ожиданий и заинтересованность в определенных условиях работы). Какую информацию стоит указать в объявлении дополнительно:

О необходимости достоверных подтверждений экспертности кандидата. Подойдут ссылки на видео, статьи, публикации в СМИ и т.п.

Об обязательном прохождении проверки службы безопасности, в том числе на полиграфе (даже если в вашей компании не сложилась такая практика, само упоминание о таком факте произведет отсев нечистых на руку).

О необходимости предоставить данные о прошлом опыте с подтвержденными цифрами и другими результатами. Важно, чтобы на предыдущей позиции масштаб деятельности был кратно больший чем требуемый у вас. Тогда потенциальному сотруднику в ближайшие три года будет интересна задача масштабировать компанию в 10 раз, используя свои накопленные знания, быстро внедряя их.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

по данным компании Gallup, в исследовании участвовали руководители 143-х быстрорастущих американских организаций.

Вернуться