# Регламент здравого смысла

Даниил Радошкевич

Эта книга – инструкция по выживанию для тех, кто хочет:

Добиваться результатов без бесконечных совещаний

Принимать решения, управлять рисками и эмоциями без воды и красивой зарубежной теории.

Выжить на новой работе без «плана адаптации», или помочь своему сотруднику на старте.

Если вы узнаете эти ситуации:

Непонятно, кто за что отвечает (а может вообще никто и ни за что?)

Самые простые решения часто упускают из-за «процедур»

Новый сотрудник дезориентирован, а руководитель разводит в руками (у него же нет сил быть "родителями" для всех удаленщиков!)

Эмоции мешают решению задач, мнений "почему так" столько же, сколько людей, и ни одно не решает проблему.

Автор прошел путь от разработчика до руководителя, совмещая IT, коучинг и даже больничную клоунаду (да, это очень тренирует эмпатию и гибкость!).

«Регламент здравого смысла» – это не про бюрократию, а про системное мышление в хаосе корпоративной жизни.

## Предисловие

Об авторе

Даниил Радошкевич, техническое образование в IT, начинал карьеру разработчиком на JS (язык программирования). С 2014 года работаю в управлении людьми/процессами/проектами. Люблю поддержать разговор про менеджмент, здоровье, волонтерство, инвестиции, ответственность, развитие, выгорание, jira и многие другие. Семейный (жена и двое детей). Люблю думать и систематизировать. На 2025й год сертифицирован как PME (управление проектами), PRIME (портфели проектов), бизнес аналитик, коуч физических лиц. Также интересуюсь темой HR, вниманием, коучингом (сертификация ICF), мотивацией, коммуникациями, эмоциональному интеллекту. Десять лет профессионально занимаюсь медицинской клоунадой в Новосибирске. Написал книгу о больничной клоунаде и продолжаю оформлять свои наблюдения и смыслы. Это моя вторая книга, в которую собраны карьерные наблюдения. В нее вошли уроки и мысли про "софт скиллы" и другие неочевидные вещи, которые приближают меня, интроверта, выросшего на ферме, к открытому и эффективному взаимодействию с корпоративным миром и другими людьми.

Для кого эта книга

Замыслом книги был поиск с создание такого регламента, который бы давал основу для работы и адаптации сотрудников в IT отрасли. Идеи и подходы, которые описаны в этой книге, помогли специалистам, которые работали со мной, быстрее «ухватить» подходы к эффективной работе и коммуникации. Первые главы появились на свет в 2023 году и со временем, обратная связь подсказала, что материал, в первую очередь, для руководителей. Но это не про должность в корпорации, а про внутреннюю зрелость и самостоятельность, которая стала особо значимой с ростом удаленной работы с 2020 года. Взрослея, каждому из нас приходится учиться руководить собой и принимать решения за себя. Сначала приходится брать ответственность за себя, а потом, для самых сильных, за других людей (за членов семьи, команду на работе).

## Глава 1. Регламент здравого смысла

Предпосылки существования

Оглядываясь вокруг, я понимаю, что чем шире становится кругозор, тем больше становится того, чего я не понимаю (тот самый парадокс, когда при добавлении новой области знаний или опыта и расширении горизонта знаний увеличивается видимая часть незнания и периметр соприкосновения с неизвестным). Также увеличивается круг моего потенциального влияния и понимания, и я с каждым разом убеждаюсь в том, что законы природы, как воплощение самой системности, проявляют себя во всём, так или иначе.

Я специально погуглил название, и даже немного погуглил вообще понятие «здравого смысла», и по привычному обыкновению не нашел вообще ничего. Я бы хотел создать то, что я смогу назвать своей второй книгой – «регламент здравого смысла». Пожалуй, может звучать высокомерно и в то же время глупо, но именно так называется этот проект.

За свою десятилетнюю карьеру я столкнулся с множеством регламентов, инструкций и чек-листов, был автором нескольких десятков из них, был свидетелем их создания, внедрения, сопровождения и… устаревания.

Никогда не забуду свой первый регламент, который преодолел «рубеж выживаемости полугода». Он был написан в компании, которая была обязана выживанием на рынке закону больших чисел и статистике. Статистика бескомпромиссно отражалась во всём, что сеялось и прорастало в периметре той продуктовой компании. Так и среди регламентов однажды появился тот, самый, регламент разработчика на двух листах А4, написанный весной 2018 года, и живет в компании до сих пор. Он является исключением из всего, что я создал до того момента с целью придать форму процессу, в котором сочетается множество функций. Простота и лаконичность (три страницы по сравнению с 10-30 страничными документами), помноженная на человекочитаемый юридический фильтр (от юр. отдела мне помогла прекрасная Елена с необычной фамилией Лось) сделали этот документ если не вечным, то очень долгоживущим и устойчивым к изменениям.

Второй мой документ, который проявляет устойчивость, как панцирь столетней морской черепахи – личная миссия, которая была создана весной 2020 года. Тогда я находился в длительном отпуске между сменой работы, и после второй главы Стивена Кови (кажется, там говорилось про «начинай, представляя конечную цель») я взялся за формирование этого документа. Как системный человек, я сначала собрал две сотни ценностей, выбрал из них 40, потом схлопнул в 20, потом с помощью ряда коуч сессий схлопнул их в корневые пять, и как сквозь призму пропустил через них свои основные пять социальных ролей. В результате получилось две страницы описания того меня, которым я хочу прожить эту жизнь.

Третьим документом я хочу, чтобы стал регламент здравого смысла, путь к которому, по всей видимости, будет похож на второй документ, с такими же этапами наполнения, отсева и итеративной кристаллизации. Впрочем, если из этого получится небольшая книга, то это будет похоже на то, так родилась моя первая книга – про больничную клоунаду, в которой две сотни очерков по итогу посещений детских стационаров были расщеплены на строчки и собраны в шесть глав книги.

На своей текущей работе, когда за окном 2023й, я уже через полгода столкнулся с нехваткой такого регламента, которым можно было бы поделиться с коллегой, который пришел за советом или ответами для решения своей задачи и сказать: «просто открой и иди по пунктам»

### Хороший регламент должен быть на одну страницу

1. Определи источник задачи (руководитель или постановщик задачи)

2. Получи формулировку задачи или проблему/задачу, которую твоя работа должна решить

3. Определи границы задачи и своих полномочий, целевой результат, приоритет и необходимые ресурсы (полномочия) для ее решения

4. Выбери решение задачи и создай примерную траекторию движения к результату (план-график с учетом рисков)

5. Определи участников, их ожидания и роли, правила работы и коммуникации

6. Определи, как будет приниматься (и оцениваться) результат работы

7. Пересмотри и доработай план из п.4

8. Определи, как поймешь, что работа идет по плану, кому и какой контроль нужен

9. Выполняй задачу соглано плану, принимай решения и меры реагирования в зоне ответственности, фокусируясь на целевом результате и эффективности (оправданности) движения к нему

10. Собирай данные из п8. Держи актуальными план и действия, следи, чтобы они оставались адекватны действительности.


Если всё понятно, то дальше можно не читать. Но на своей практике я встречал грабли в каждом из этих пунктов, и со временем этих граблей набралось на небольшую книжку. Приходя на каждую работу в найме, я попадал в новую среду, со своей «матчастью», которая часто не совпадала с теорией из разных курсов и книг, или делала ее бесполезной. Под «матчастью», когда появилась эта фраза, подразумевали некие основы и техническую составляющую оборудования, знание которого было жизненно важно. Надеюсь, что информация на страницах этой книги станет теми несколькими паззлами, которые помогут в «спортивном ориентировании», которое знакомо всем, кто начинал новые задачи, к которым непонятно как подступиться.

## Глава 2. Главный вопрос регламента здравого смысла

Зачем?

На глубину и универсальность этого вопроса мое внимание впервые обратил Дима Зицер, педагог, который этим вопросом делает большую дырку у множества моделей поведения среди взрослых.

Почему этот вопрос я считаю главным? Потому что вопрос «Зачем» подразумевает в качестве ответа Цель. Этот коротенький вопрос в первые же секунды обозначает наличие или отсутствие Цели в голове. Если точнее, то в осознаваемой части того мира, в котором живет человек. Даже популярное слово «осознанность» без осознания цели того или иного действия становится пустым звуком.

Цель, в свою очередь делает возможным существование адекватного пути (траектории движения). А траектория движения – это процесс, в котором мы все живем и что-то делаем, занимаем свое внимание и руки, оцениваем себя и свою деятельность, придумываем промежуточные цели.

Наличие Цели упорядочивает движение, как северный полюс на земном шаре, к которому сходятся меридианы, и на который указывает стрелка компаса. Компас, безусловно, важен и незаменим, о нем я расскажу позднее, но без существования полюса, компас потерял бы свой смысл.

На обучении на профессионального коуча я сталкивался с таким пограничным понятием, как позитивное намерение. Это принцип отношения к действиям и мыслям людей, говорящий о том, что в основе любых действий лежит Цель. Она зачастую неосознаваемая, и имеет позитивную сторону для того, кто адекватно или не очень себя ведет. И тут вопрос не про то, хочет ли кто-то навредить кому-то, а в том, что не всегда получается реализовать свое благое намерение для другого или для самого себя так, чтобы это не выглядело причинением вреда или неудобства окружающим.

Мне близка мысль о том, что ответ на вопрос существования Цели близок к вере в то, что ответ есть всегда, даже если он не лежит в области осознаваемого.

Второй год я думаю над регламентом здравого смысла и прихожу к пониманию, что ответ на вопрос «зачем – это вершина, а матчасть – это основание той горы (или полюса), на которую я забираюсь. И чем больше я об этом думаю, тем больше понимаю, что только целостное восприятие этой горы является здоровым, а большинство частных случаев, в которых создается перекос и переоценка важности одного компонента, ведут к патологическим процессам. Что же входит в эту матчасть?

### Результативность. Способность получать результат

Что мы называем результатом?

Сотни вопросов, которые я слышал от разных людей, имеют отношение к результату работы, которые они хотят увидеть. «Что сделано?» «Что поделали?» «Какой статус?» – эдакий "чайка-менеджмент. Все это вопросы про прошлое и про отчетность. И про поиск результата. Только результат в каждой голове свой.

Я не говорю про SMART, и про тех редких руководителей, которые знают и могут полноценно делегировать задачу и сказать, чего и когда хотят от подчиненного. Ожидаемым результатом работы могут быть разные неожиданные вещи:

1. Плод фантазии (когда руководитель «в воздухе» а подчиненный, условно, «на земле»)

2. Плод воображения (когда спрашивающий вообразил себе результат по аналогии с другой, похожей работой, или теми обрывками информации, что у него есть, достроив паззл с помощью воображения)

3. Просто удовлетворение от того, что сотрудник хоть что-то или как-то сказал в ответ на вопрос про «что сделано».

К сожалению, люди зачастую даже не задумываются, каким должен быть Результат и какой он – ожидаемый результат в своей голове, не говоря уже о том, чтобы синхронизировать образ конечного результата между людьми на старте работы над задачей. Отвечая своему руководителю на вопросы про статус, или про «что сделано», по обратной связи я понимаю, что именно в этот момент, на основе моих слов, у автора вопроса впервые формируется образ результата. В этот момент происходят попытки оценить услышанное. Не при постановке задачи и не на старте работы, а на ее завершении. Хорошо это или плохо, зависит от ситуации, но знаменитый Стивен Кови однажды сформулировал один из своих принципов: «Начинай, представляя конечную цель».

Без понимания цели все начинания и усилия обречены на неэффективную и нерезультативную деятельность.

Результат работы, порой, также неуловим, как ответ на вопрос «почему?». Ход постройки моста через реку, ход лечения пациента в стационаре, продажа автомобиля или выращивание картофеля – многое в нашей жизни имеет результат только в самом конце, когда по мосту может проехать автомобиль, когда пациенту распечатывают эпикриз с результатом лечения, когда поставлена подпись в договоре купли-продажи или когда из земли выкапываются клубни картофеля. А до этого «дня X" Результат, который «подразумевается» не определен. До «сбора урожая» определить можно только маленькие промежуточные изменения составляющих у конкретной ситуации, а также шаги, которые (как мы думаем) приближают нас к конечной Цели.


До тех пор, пока выполнение задачи является точкой на траектории, результат можно определить только сравнением с плановой контрольной точкой или целевым промежуточным результатом. Отсюда вытекает следствие – если нет промежуточных целевых показателей, то определить промежуточный результат вряд ли получится. Здесь на помощь приходит вопрос «как?».

#### Как мы поймем, что у нас есть результат?

Какие данные тебе нужно увидеть, чтобы понять, что результат достигнут / что всё под контролем / что всё «ок»?

После подобных вопросов руководители уходят и не возвращаются… Критерии оценки – это, похоже, тяжело… Но мне кажется, что их отсутствию часто предшествует отсутствие промежуточной цели. А промежуточной цели для промежуточного результата предшествует понимание траектории. А траектории предшествует постановка и понимание конечной Цели, к которой мы движемся, чтобы получить Результат. В общем, я пришел к философскому вопросу про цель.

Очень ценный урок по фокусировке и коммуникации между людьми разного ранга сформулировали комиссии по расследованию авиакатастроф. Они обнаружили, что формулировка и коммуникация между младшим и старшим пилотом могут в разы сократить вероятность катастроф. Для младших пилотов был введен регламент донесения информации, который помогает преодолевать разницу в должностях и культурах.

1. Привлеки внимание: «Сэр!».

2. Озвучь причину обращения: «Я заметил грозовой фронт по пути нашего следования, он меня беспокоит».

3. Сообщи, что ты считаешь проблемой: «Мы можем столкнуться с трудностями при снижении сквозь грозовые облака».

4. Предложи решение: «Я предлагаю обойти облака с запада».

5. Запроси обратную связь: «Что скажете?».

Я считаю, что конечной целью в данном случае является аэропорт, в котором должен приземлиться самолет, а промежуточными и появляющимися целями те факторы и проблемы, на которые нужно обратить внимание по пути к цели: грозовые облака, ветер и большие стаи птиц. Если они – проблема, то промежуточной и приоритетной целью будет «вычеркнуть их из списка проблем».

#### Эффективность

Начну с главного – определения (простите, гуманитарии).

Эффективность – это математическая формулой из двух цифр. Это не больше и не меньше, чем Результат, поделенный на затраченные усилия (ресурсы), или еще проще:


Есть числитель, который чем больше, тем (условно) лучше, и знаменатель, который чем больше, тем (условно) хуже. Всё.

Во многом то, что получается в этой формуле определяет жизнеспособность компании (например). Эта формула также покажет, идет каждый отдельный человек к своему выгоранию или развитию. Вопрос эффективности оправдан, когда мы находимся на треке, на пути к Цели, и должны обеспечивать управляемое и контролируемое движение к намеченной Цели и Результату. И здесь снова важно видеть целостную картину, не закрывая никакими ширмами Цель. Движение к цели может быть не оправдано теми затратами, которые уходят на преодоление пути, и в этот момент происходит сосредоточение на этих затратах, и затраты становятся целью. В этот момент появляется подмена цели.

Рассматривать знаменатель в отрыве от числителя – путь в никуда. Вернее, путь то точно куда-то приведет, но к результату, который будем совсем не тем, который «задумывался» в числителе. Здесь я говорю про случай, когда эффективностью называют «видимость» результата работы, как в бюрократических системах, где живет изобилие процедур и избыточный контроль, в погоне за которым вытесняется сам результат, ради достижения которого этот контроль вводился.

Если эффективностью называть борьбу с издержками без связи с Результатом, то очень часто в долгосрочной перспективе «оптимизация» издержек приводит к обратному эффекту – контролю ради контроля, действиям ради действий, а не ради эффективности на пути к Результату. Без обратной связи от действительности и сохранения целостной картины происходит вытеснение самой функции, ради которой затевалась создание и внедрение формы (=описания процесса).

Возвращаясь к матчасти, подытожу всю цепочку с конца: ЦЕЛЬ (c понятным результатом) → промежуточные цели (с понятными признаками промежуточного результата) → мы в начальной точке, из которой начинается движение.


Движение это должно удовлетворять двум простым условиям

1. Шаги и действия должны быть направлены на достижение цели

2. Затраты на эти шаги и действия должны быть оправданы и не приводить к ресурсному банкротству

p.s. Разной теории, исключений и граничных «если» тут может быть много, я не претендую на полноту и исключительность, здесь про смысл работы. Раньше я думал, что «процессники» и «результатники» – это два разных лагеря, но оказалось, что они делят смысл пополам, и он теряется, если у нас только одна половина. Результат – это всегда продукт процесса. Одно без другого не имеет смысла. Если «Результатники» нацелены на цель, а «процессники» на движение то первым нельзя забывать про эффективность, а вторым – про цель движения.

## Глава 3. Про адекватность

Тема адекватности тесно связана с понятием эффективности, описанного в предыдущей главе.

Слово «адекватность» – это чаще всего субъективная оценка соответствия поведения обстоятельствам. И все три составляющих – не константа. Обстоятельства + поведение + оценка соответствия. Восприятие поведения и обстоятельств у каждого человека свои. Восприятие обстоятельств и окружения вообще с когнитивными искажениями, неинформированностью, физическими или психическими ограничениями и многими другими "глюками". Восприятие поведения также субъективно и неразрывно связано с оценкой, при которой в качестве «эталона» или «нормы» (которое у каждого своё) сравнивается с тем, что человек воспринимает сквозь свои фильтры и ограничения…

Короче, хватит умничать, забыли про адекватность, дальше – проще.

Более подходящее слово «целесообразность". В нем как бы соответствие цели образу.

Попробую зайти через соседние темы, с которыми сталкивался в своей работе.

Про перфекционизм

Мне нравится определение Владимира Мариновича: перфекционизм – это стремление делать работу так, чтобы не сделать ее никогда. Косноязычно, но, как говорится, жизненно. Не изучал перфекционизм, но это похоже на какое-то нездоровое стремление к красоте и мелочам в том месте, где это не только не нужно, но и разрушительно. Любая работа, в конце концов, имеет свою специфику и «емкость (допустимость) красоты». Если человеку на работе хронически не хватает чего-то, есть целых два выхода – взять недостающее в других аспектах жизни (да, вне работы есть целая жизнь), либо поискать другую работу.

Про чувство меры

Немного физиологии. Наш организм имеет такой изъян – все, что в него попадает, всасывается и включается в обмен веществ. Многие слышали такие термины, как предельно допустимая доза или концентрация… Пара защитных механизмов эволюция нам таки подарила – это эмоция брезгливости (чувство отвращения), и тошнота. Но первый механизм защищает от небольшого спектра потенциально вредных веществ, а второй чаще всего срабатывает поздно, когда отравление или передоз уже произошёл. И товарищи ученые говорят, что всему причина – избыточность и доступность продуктов, которой не было в период формирования и отбора защитных механизмов. Я разделяю эту теорию и вижу много подтверждений тому, что отсутствие чувства меры приводит к негативным последствиям во всех аспектах жизни.

Даже в википедии выделяют целую группу смертных грехов, объединенных чрезмерным желанием чего-либо (чревоугодие, жадность, похоть, зависть) которым противопоставляются такие добродетели, как умеренность и благоразумие.

Чувство меры – это очень тонкая и системная настройка, которую приходится выставлять вручную. И, к сожалению, чаще всего постфактум. Это область, где нужно сначала попробовать, потом проанализировать и сделать выводы. Ухудшает ситуацию тот факт, что нас в детстве не только не учат слушать тонкие сигналы своего тела, но и склоняют к глухоте и игнорированию обратной связи от своего организма. Порой, взрослые люди могут услышать только самый громкий сигнал – инсульт (либо инфаркт), когда тело просто уходит в аварийную остановку и перезагрузку (если ещё есть, что перезагружать, потому что иногда даже цикл таких сигналов не убеждает носителя тела сменить образ жизни).

Один тренер научил не путать чувствительность с легковозбудимостью. Обладатели первого качества чувствуют приближение чего-либо задолго до столкновения, а вторые – толстокожи, но очень сильно возбуждаются, когда уже разбили нос об дверь, и при этом думают, что они очень чувствительны…

Возвращаясь к регламенту здравого смысла, понятие меры – такая же тонкая настройка, как баланс, отсутствие которого приводит к дестабилизации и разрушению (или прекращению) работы системы, организма, организации. В рабочей среде понятие меры заменяют популярным словом «избыточность». Это когда что-то сделано или запрашивается сверх меры, либо сильно и неоправданно превышает уровень достаточности.

На словах может показаться очень просто, но на деле это может иметь неопределенную границу между настойчивостью и навязчивостью, уверенностью и высокомерием, осторожностью и боязливостью, заботой и насилием.

Про системность

Есть один навык, который для меня также близок, как и опасен – это системность. Меня на работе давно называют человек-таблица, и систематизирование любой ситуации для меня – обычное явление.

Суть систематизации – распилить целое на части, обнаружить взаимосвязи, а также закономерности всех частей и связей между ними. Предрасположенность самой психики к систематизации уязвима также, как сама психика, поэтому здравый смысл здесь зачастую является единственным спасательным средством, когда все заходит слишком далеко. Ловушка систематизации в том, что принять за систему и разобрать по косточкам любую ситуацию можно, а вот собрать обратно – уже не всегда возможно. Подчас получается, как в жизни – закончил собирать конструктор или чемодан в поездку, и после последнего штриха обнаруживаешь, что что-то большое осталось снаружи. Это «что-то» является злейшим врагом системности и таких шизоидов, как я, потому что в этот момент приходит понимание, что целостность нарушена. Приладить снаружи – она будет свидетельством ошибки, которая для всей системы тем критичнее, чем сложнее и жёстче механизм, из которого она выпала.

Уязвима система настолько, насколько она сложна и насколько жестко связаны ее элементы между собой.

Противопоставляют системности обычно интуицию, а именно образ мышления. Или «не мышления». Интуиция сама по себе является контринтуитивной для системного подхода, и люди, которые живут интуицией, опираются на ощущения и приходящие образы в качестве ответа на свои запросы. И ещё они часто бывают правы. Визионеры – это для меня как отдельная каста, с которой у меня пока мало общего.

Визионеры получают ответы быстро, но цена высокой скорости – отсутствие деталей и связей между ними, что лишает понимания, как это работает и как этим управлять, как изменится конечный результат из-за изменения какой-то одной детали на пути к нему.

Системность же приводит к пониманию результата только после детализации и выявления причинно-следственных взаимосвязей, что даёт возможность управлять ходом движения к результату.

У системности есть свой побочный эффект – время.

Большое время и риск потратить его впустую – это та цена, которую мы платим за эффект системности – контроль, управление и прогнозируемость. Это три отдельных темы, и нередко результат системной работы действительно увеличивает контроль и управляемость для конкретной ситуации… А иногда и нет…)

Не знаю, как подвести итог и вернуть повествование к названию главы… Пока вот так: адекватность – субъективная дичь, все остальное – можно и нужно (в адекватной мере) использовать в работе и жизни.

## Глава 4. Про пустое и твёрдое, или про фантазии и факты.

> Если ты пришел к закрытой двери – дерни, чтобы убедиться, что она закрыта.

В контексте принятия решений мы имеем дело с информацией и действиями. Я дерну закрытую дверь, даже если стоящий человек рядом сказал, что она закрыта. Это не про недоверие, а про привычку различать пустое от твердого. Я мог ехать к этой двери несколько часов, или идти 5 километров по лесу, как в начальное школе, и развернуться, услышав слова кого-то постороннего? Ну уж нет.

Есть версия, что отличать пустое от твердого – самое важное из всех искусств. Твердое, как известно, это то, на что можно опереться. А пустое, это ноль, на который умножаются все усилия, с которыми этот ноль будет связан. Комбинация твердого и пустого всегда дает пустое, то есть близкий к нулю результат. Что является «твердым»? Я убежден, что самым твердым являются факты. И умение отличать твердое от пустого начинается с умения отличать факты от всего остального. Факт – это то, что нельзя оспорить.

Мне известны 3 вида фактов:

Цифры.

Глядя на них, сложно увидеть другую информацию, кроме численной. И наличие цифр в любой истории, тезисе или аргументе делает его конкретным и достоверным настолько, насколько надежен метод и прибор измерения.

Договоренность.

Когда между двумя людьми возникает договоренность, которую подтвердили обе стороны, то это можно считать фактом. Предметом договоренности может быть что угодно, но сама договоренность – это то твердое, на что можно опереться. Частным случаем договоренности является следование регламенту или инструкции. В этом случае мы можем сослаться на эталон, как на твердый факт, потому что договорились об этом.

Субъективное переживание.

Мои чувства/ощущения/впечатления от чего-либо, проживаемые и обозначенные мной – это третий вид факта, который нельзя оспорить (можно их, как и другие виды фактов обесценивать, игнорировать, но это уже другая история). То, как именно я называю проживаемое чувство, может варьироваться, но здесь есть одна распространенная ловушка.

Многим свойственно за ощущение принимать продукт наших размышлений: мнение, трактовку, вывод, предположение или интерпретацию чего-либо. Последнее является мнением, а не фактом. Считаю, что некорректно «чувствовать кривизну висящих на стене часов». У нас нет органа чувств, который может почувствовать такое. Чувств, как известно, у нас не так много, и они редко про факты. Предметно можно говорить о пяти чувствах, и я для удобства разделяю их на три (как разделяют визуальное, аудиальное и кинестетическое восприятие).

Первое – зрение. Если мы смотрим не на цифры, то всё, что мы озвучим, будет интерпретацией увиденного, а не фактом. Впрочем, если два человека видят одно и то же, и подтвердили это друг другу, то ТОЛЬКО для них увиденное может считаться фактом.

Второе – осязание. Это всё, что мы воспринимаем кожей: текстуры предметов, температура, обоняние и вкусовые рецепторы. Тут уже ближе к факту, если сказать, что «я чувствую холод», или «я чувствую запах бензина». Но даже здесь остается за скобками то, в чем покупатель всегда прав – в вопросах вкуса и предпочтения.

Третье – слух. То, что мы услышали, тоже с натяжкой можно считать фактом, потому что воспроизводим мы услышанное из памяти, которая склонна заполнять пробелы, приукрашивать и сглаживать неприятные или острые противоречивые углы, причем не уведомляя нас об этом.

Не густо, правда? Осталось еще несколько вещей, которые можно назвать субъективным фактом. Это эмпирические знания и эмоции. Внутреннее кратковременное состояние, которое мы в себе можем узнать, как известную нам эмоцию, проживать и выразить её так, как умеем. И фактом здесь считается наличие внутри меня какой-то эмоции, ее ощущение, которое никто не оспорит (если, конечно, в моменте не взять кровь на биохимию, и не обнаружить гормональный фон, соответствующий другой эмоции). На территорию веры, убеждений я не захожу. Проверять на твердость веру или убеждения другого человека не только неприличное, но и не благодарное занятие.

Но я увлекся темой фактов, которые являются твердым. Вернемся к пустому. Аналогий пустого много. Чаще всего это что-то недоделанное, незавершенное, или бракованное, лишенное ценности или смысла. Вот если я написал бы эти строки и не довел бы их до публикации. Пустое выглядит как что-то недопустимое, что неизбежно умножает на ноль все предыдущие усилия, препятствует получению результата, достижению намеченной цели, к которой я стремился.

Мне очень нравится китайская аналогия про охотника на оленя. Чтобы попасть в оленя, нужно к нему приблизиться. Олень здесь – это моя цель. Приближаться – это значит идти вперед, «ощупывая» факты. Проверять информацию на твердость, то есть на достоверность. Прояснять контекст. Уточнять детали и границы ситуации и цели. Охотнику без опыта нужно приблизиться максимально близко, чтобы быть уверенным в том, что промаха не будет. Промах – это пустое.

Люди вокруг меня ненамеренно могут вводить себя и меня в заблуждение. Многие принимают пустое за твердое. Если что-то сломалось – убедитесь лично. Если кого-то не нашли – попробуйте сами, просто поднимите трубку. Если говорят, что всё сделали – проверьте, может быть и не всё. Нельзя стрелять по сигналу, достоверность (твердость) которого не проверена лично. Всё, что можно проверить лично, стоит проверить лично, особенно, если это не занимает много времени. Заходите, открывайте, заглядывайте, заезжайте, лично осматривайте, трогайте, пробуйте нажать, проверяйте показатели, заберитесь на чердак, включите воду, убеждайтесь лично, встречайтесь лично.

И вот тогда появится умение отличать твердое от пустого. Отличать, уже не трогая руками, а задавая точные вопросы. Точный вопрос «проткнет» пустое, либо дополнит твердое до целого, избавит твердое от пустых мест. Какую цену заплатили? Кто подписал? Что ответили? Для какой модели купили запчасть? В каких ящиках смотрели? Сокращайте дистанцию всеми доступными способами. До тех пор, пока промах станет невозможным. Меня не интересуют мнения. Мне нужно самому видеть этого оленя.

Полнота и достоверность данных – это моя тропа к этому оленю.

А что же с неопределенностью? Так мне и скажут все ответы сразу, ага.

Постоянство в работе зачастую заключается только в одном – в работе будет неопределенность.

Допустимый уровень неопределенности в компании (роли) зависит от того, какая неопределенность сохраняет целостность корпоративной культуры и бизнес процессов. Обеспечивает эффективность и результативность сотрудников, их самостоятельность, достаточные полномочия и обратимость возможных ошибок.

Неопределенность на уровне компании закладывается сверху решением такой задачи, как контроль и управляемость компании. На одном полюсе одинаковое понимание сотрудниками целей, ценностей и стратегии компании, поощрение инициативы и делегирование полномочий в принятии решений. На другом полюсе – жесткая дисциплина, бюрократизация, иерархическая пирамида власти и управление большинством процессов из одного центра с жесткими ограничениями информации и полномочий.

Что же делать с неопределенностью? То же, что и всегда – сокращать дистанцию до цели всеми доступными способами. До тех пор, пока промах станет невозможным, или, хотя бы маловероятным.

## Глава 5. Про когнитивные искажения

Почему важно написать про эту тему. Во-первых, она является логичным продолжением истории про факты, полноту и достоверность данных, на основе которых принимаются решения, а во-вторых – эта тема много, где описана, но понять и применить в жизни ее сложно.

(справка) Когнитивные искажения были впервые описаны Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом в 1972 году во время их работы в области эвристики.

Я встречал описание 176 когнитивных искажений, но эта ссылка два года пролежала в очереди на прочтение… Там скучный язык, и еще непонятное слово «эвристика» в каждом втором слайде… Дам определение, и пойдем дальше.

Эвристика – это практичный метод решения задачи, не являющийся точным или оптимальным, но достаточный для решения поставленной задачи. Говоря простым языком, это «лайфхаки», с помощью которых мозг человека научился избегать долгих рассуждений, а быстро что-то решить и жить дальше. Наш мозг эволюционно «настроен» на выживание и экономию энергии, поэтому его «настройки» дают простоту и скорость, а не точность решения. Это делает когнитивные искажения частью нашего мышления.

Причина когнитивных искажений – ограничения ресурсов мозга и внутренняя необходимость упрощать процесс принятия решений.

Я расскажу о наиболее популярных искажениях с истоками их появления, почему они сохранили жизни нашим предкам в ходе эволюции, и как они ведут себя в сегодняшней жизни.

Все начиналось с самого главного инстинкта выживания. Его можно распаковывать на физическое и ментальное самосохранение, а также на социальное выживание (иерархический + половой инстинкты).

## Часть 1. Физическое выживание

Искажения в этой группе возникают из-за того, что наш мозг стремится упрощать информацию, чтобы быстрее принимать решения.

Представьте: вы идете по лесу, и вдруг – шорох в кустах. Ваш мозг тут же рисует картину: «Тигр! Беги!» А потом оказывается, что это просто ветер. Но лучше десять раз ошибиться, чем один раз стать обедом для хищника, верно? Вот так и работают искажения, связанные с физическим выживанием. Они заставляют нас переоценивать угрозы, цепляться за ресурсы и первое впечатление, а еще верить в свою способность контролировать хаос.

Искажение доступности данных: почему мы боимся летать, но не пристегиваемся в такси

Я считаю этот «лайфхак» королем искажений!

Формирование картины мира, взглядов, убеждений, выводов и аргументов пропитано этим простым фактом – мы принципиально игнорируем то, чего нет в поле зрения. Наш мозг – как старый телевизор: он показывает только те каналы, которые ловятся лучше всего. Если что-то не попало в эфир – значит, этого как бы и нет.

Отсутствие чего-либо (в данном случае полноты данных) заметить намного сложнее, потому что отсутствие само по себе НЕ обращает на себя внимание.

Суть этого искажения – склонность переоценивать важность и вероятность того, что удалось легко вспомнить.

Люди склонны переоценивать вероятность ярких, эмоционально окрашенных событий, которые легко извлекаются из памяти (например, из-за яркости или недавнего события), и недооценивать вероятность менее заметных, но статистически более частых событий.

Например, после новостей об авиакрушении люди бояться летать на самолетах, хотя статистически это безопаснее, чем ездить на автомобиле. И после таких мыслей мало кто пристегивается в такси на заднем сиденье. Почему? Потому что авиакатастрофа – это масштабно, страшно и легко вспомнить. А ДТП на перекрестке – это скучно, буднично и не вызывает сильных эмоций.

Частным случаем искажения доступности являются ошибка базового процента (Base Rate Fallacy). Это игнорирование общей статистики в пользу конкретных случаев, которые видимы.

В одном из экспериментов участникам предлагали назвать наиболее вероятную профессию девушки по описанию ее характера. Она была «артистичная, утонченная, чувственная» и т.д. Выбор был ограничен: кассир, скульптор, библиотекарь, инженер и несколько других. Много людей выбрали скульпторшу – она же артистичная, и, значит, творческая… Но это серьезная ошибка: в мире очень, очень мало скульпторш, и гораздо более вероятно, что эта творческая натура работает кассиром в магните.

Сначала человек включает свою память, и, если похожих событий вспомнить не удается, подключается воображение. Тот факт, что событие легко представить, не означает, что событие более вероятно и встречается часто. Непонимание этого как раз и порождает эвристику доступности.

Эффект выжившего (Survivorship Bias)

Он же Эффект Скрытых свидетельств заставляют нас делать выводы на основе тех данных, которые сохранились. Если опросить регулярно молящихся людей, которые выжили в авиакатастрофе, можно сделать вывод, что молитва им помогла. И они будут в этом абсолютно убеждены. Но мы не спросим тех, кто столько же молился, и уже не сможет нам поведать о «могуществе» своего ритуала.

Из этой же оперы вера в приметы и гороскопы, тщетное изучение успешных компаний и людей без учета тысяч банкротств. Вера в то, что «все, кто много работают, добиваются успеха». А тех, кто работал так же, но не преуспел, как бы и нет. И глядя на преуспевших, мы не видим того, чего нет сейчас, но что сопровождало этих людей на пути к благополучию: кризисы, постоянная переквалификация, взятие на себя рисков, накопление всевозможных ресурсов, нетворкинг, и, в конечном счете, случайность и обстоятельства прошлого.

Про ритуалы недавно прочитал яркий эксперимент с голубями. В клетках, где голодные голуби были изолированы друг от друга, каждому раз в 15 секунд механизм выдавал зернышко. Вскоре поведение каждого голубя изменилось – каждый добавил в свое поведение то, что закрепилось, как «действие перед зернышком». Кто-то наклонял голову вбок, вниз, вверх, кто-то прыгал, махал крыльями… «Что я, голубь, сделал последнее перед появлением еды? Я наклонил голову, поэтому, наверное, наклоню-ка я ее еще раз». И действительно! Через некоторое время зернышко действительно появляется! Глядя на стратегии трейдеров, и, порой, на свои привычки и установки, я узнаю этих голубей. Байка про «накаркал» также подкрепляется множеством случаев из жизни, когда она как бы сработала. На деле же тут в полной мере работает эвристика доступности: мы вспоминаем лишь подтверждающие факты, а всё остальное – нет.

О проблеме причинно-следственной связи я напишу ниже, а про людей я здесь хочу оставить простую мысль: когда в поведении закрепляется какая-то привычка, похожая на ритуал, то происходит перенос ответственности за результат на этот ритуал, на какие-то высшие силы (им же виднее сверху). А то, что вероятность свободной парковки, очереди куда-либо или попадание в пробку зависит от времени суток и еще от десятка других факторов, а не от «посыла во вселенную», нам невдомек. Мы не видим альтернативных исходов, в которых мы этого ритуала НЕ совершили. Да мы и в принципе не можем увидеть всю возможную выборку исходов.

Друзья развелись – вокруг много разводов. Подруги забеременели – все вокруг беременеют. Младенец умер по ошибке врачей – надо рожать дома. Таджики разнесли арендованную квартиру, не сдавайте квартиру таджикам.