Smart Reading
Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители. Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. Саммари

Оригинальное название:

Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World

Авторы:

Marcus Buckingham, Ashley Goodall

www.smartreading.ru

Пора освежить бизнес-методы

По статистике, количество реально заинтересованных в своей работе людей составляет меньше 20 %. Причина в том, что в управленческой среде господствуют идеи и методы, потерявшие свою актуальность еще 50 лет назад. Корпорации, задающие тренды, управляются людьми, которые в своем стремлении к простоте и систематизации превращают чужой и собственный труд в скучную рутину. Индивидуальность, творчество, талант – все это не приветствуется и не поощряется. Следствие подавления воли работников – снижение мотивации, а вместе с этим и качества труда. Так какие же установки мешают сделать бизнес великим?

Миф 1. Людям важна компания

Если открыть список лучших работодателей журнала Fortune и проанализировать, почему те или иные компании считаются лучшими, скорее всего, хорошим местом работы окажется то, где руководители пытаются внедрить культуру. «Мы – семья», – говорят в Salesforce. «Мы – победители», – говорят в Goldman Sachs. «Мы – инноваторы», – говорят в Tesla. Считается, что у всех компаний должна быть какая-то благородная цель, ценности, нормы и приоритеты, которые все без исключения должны соблюдать, – то, что называется «корпоративная культура».

Соответственно, и людей нужно подбирать под стандартизированную компанией культуру, а действующий персонал следует ограничивать рамками того, что полагается делать и как. А чтобы все это было не так скучно, корпорации могут предложить бонусы: детские сады на территории офиса, предоставление свободного времени в течение рабочего дня, реферальные программы, солнечные батареи на крыше для ценителей экологичности и т. д. Руководство формулирует одинаковые для всех ценности – довольные «позитивной» и «поддерживающей» атмосферой сотрудники эту культуру в едином порыве соблюдают. Вот и гарантированное попадание в список Fortune.

Проще говоря, для работников якобы принципиально важно работать в таких организациях, где их представления о культуре совпадают с представлениями работодателей. Людям якобы небезразлично то, где именно они трудятся. Реальность на самом деле несколько сложнее.

Первая истина лидера: в реальности людям важна не культура или компания в целом, а команда, в которой они работают.

Бакингем и Гуделл выделяют восемь факторов эффективности работы команды:

1. Работника вдохновляет его миссия.

2. Персонал четко знает, чего хочет от него руководство.

3. Коллеги разделяют общие ценности.

4. Работа дает сотруднику возможность ежедневно реализовывать свои сильные стороны.

5. Коллеги поддерживают друг друга.

6. Хороший труд гарантированно поощряется.

7. Работник верит в успех компании.

8. Труд в компании дает возможности для роста.

Казалось бы, эти факторы говорят как раз о том, что для работников важно, в какой именно компании они работают. Но количественные данные – то, как именно сотрудники оценивают свою работу в организации по этим пунктам, – показывают другую картину.

Оказывается, что удовлетворенность работой определяется непосредственным взаимодействием с коллегами, обедами в столовой, разговорами в коридоре – всеми теми мелочами, в которых рождается командная работа.

Если людям в самом деле была бы важна именно компания, то опыт работы в команде не определял бы решение уволиться. Но данные, опять же, показывают обратное. В тех командах, где степень удовлетворенности низкая, более высокая текучесть кадров. Люди могут работать в «плохой» компании, бесконечно далекой от стандартов рейтинга Fortune, но если они попадают в «хорошую» команду внутри этой компании – то имеют все шансы задержаться там надолго. Причем сотрудники действительно могут искать компанию, исходя из своих интересов, взглядов и ценностей, но останутся они там работать или нет – зависит в первую очередь от коллектива.

Как действовать?

• Уделите больше внимания командному взаимодействию.

• Прислушайтесь к тому, что говорят менеджеры среднего звена.

• Попросите сотрудников дать оценку удовлетворенности работой по восьми ключевым показателям, упомянутым выше.

• Выясните, что думают люди о работе со своими коллегами и с вами, сделайте выводы.

Миф 2. План всему голова

Как часто вы участвуете в ежеквартальных совещаниях, выездных семинарах, итоговых собраниях? Когда в последний раз ваши руководители не просили вас составить план работы на месяцы вперед? В больших корпорациях все начинается со Стратегического Плана: люди в дорогих пиджаках уезжают куда-нибудь в сентябре, чтобы в неформальной обстановке обсудить идеи, цели и задачи на следующий год. По возвращении эти мысли они формулируют в дотошном и всеохватном расписании дел на год вперед для каждого отдела, каждой команды, каждого сотрудника. В ноябре план презентуется на совещании совета директоров и, естественно, принимается. Все в едином порыве идут исполнять свои обязанности.

Эта примерная схема со своими уточнениями известна почти каждому. И все хорошо знакомы с тем чувством недоумения и раздражения, которое возникает после всех речей и совещаний. Невозможно избавиться от ощущения, что эти разговоры – пустая трата времени и что на самом деле никакой план не соблюдается вообще никак. Не из-за лени или безалаберности, а потому что по ходу работы выясняются все новые детали, появляются новые идеи, возникают различные обстоятельства и т. д.

Планы нужны руководителям, чтобы иметь иллюзию контроля над ситуацией: составляя план, они задумываются о текущих проблемах, которые следовало бы решить. Соответственно, планирование будущего – это грустная рефлексия о прошлом с мечтательной надеждой на светлое будущее. Настоящему же лидеру нужны не иллюзии, а повседневная реальность. Та реальность, которая не станет загонять сотрудников в рамки строго очерченного плана, подавляя волю и инициативу, игнорируя обстоятельства. Настоящему лидеру нужен не подробный план, а информационная система для координации действий в реальном времени.

Вторая истина лидера: качественная информация обеспечивает успех.

Ваши люди, скорее всего, достаточно умны, чтобы принимать обдуманные, самостоятельные и верные решения. Но для этого им нужны точные, актуальные, доступные, понятные и свободно распространяемые данные.

Первая задача руководителя здесь – обеспечить информацией сотрудников.

Вторая задача – создать фильтр, который бы пропускал только полезные сведения, а не информационный шум.[1]

Третья задача – довериться инстинкту подчиненных. В устаревших централизованных системах, где все подчинено Стратегическому Плану, подчиненные считаются бесталанными, глупыми и опасно инициативными. В информационных системах современного лидерства так быть не должно.

Как действовать?

• Следите и запоминайте, какие вопросы чаще всего возникают у сотрудников, сведения о чем они стремятся получить. Сделайте так, чтобы ответы на эти запросы были понятны и легкодоступны.

• Не тратьте время на скармливание подчиненным информации с ложечки, не скрывайте от них ничего – дайте людям возможность самим интерпретировать данные и сделать выводы.

• Встречайтесь с сотрудниками наедине раз в неделю, чтобы обсудить всего два вопроса: каковы цели человека на этой неделе? Чем вы можете помочь? Это займет всего 10–15 минут – зато поможет увидеть насущные проблемы и быстро найти способы их решения в индивидуальном порядке. Данные показывают, что такие еженедельные обсуждения увеличивают заинтересованность в работе уже на 13 %. Кроме того, в командах с такими индивидуальными совещаниями ниже и процент уволившихся.

Ваше внимание и заинтересованность в том, что происходит с людьми, живое обсуждение проблем вместо нудных совещаний, вера в самостоятельность сотрудников повышают вовлеченность и, как следствие, эффективность труда.

Миф 3. Нужен бесконечный список целей

У каждого из нас есть личные стремления, которые заставляют оторваться от дивана и пойти заниматься чем-то полезным. Цель побуждает и направляет личность, а потому дает результат. У всех компаний есть какие-то стратегические цели – на месяц, на полгода, на год. И у каждого сотрудника есть каскад целей, которых он непременно должен достичь за некий период. Сотрудники отчитываются о полноте достижения целей менеджерам, менеджеры – директорам, директора – акционерам. По результатам этих отчетов кто-то получает новую должность, кто-то – прибавку зарплаты, кто-то – премию, а кого-то сокращают.

Большие организации тратят очень много времени, сил и средств на постановку целей. Так, консалтинговая компания Deloitte ежегодно выделяет $450 млн. на разработку и отслеживание целей, работающая в той же сфере Accenture – вдвое больше. Многие собственники бизнеса и менеджеры считают, что наличие каскада целей помогает стимулировать и координировать действия работников, а руководству дает представление о прогрессе компании и о том, насколько прилежно трудился сотрудник или отдел в течение отчетного периода.

На самом деле наличие множества целей и задач не мотивирует выполнять работу более прилежно, а, наоборот, демотивирует.

Это можно увидеть на примере работы отделов продаж. Компании обычно фиксируют квоты: надо сделать столько-то за такой-то промежуток времени, в случае отдела продаж – закрыть N сделок за год. Так вот: лучшие продажники закрывают годовую квоту за несколько месяцев до окончания срока, а оставшееся время проводят в расслабленном режиме. Те сделки, которые компания могла бы закрыть в этом же году, переносятся на следующий, чтобы у «прилежного» продажника была фора. Стараться прыгнуть выше потолка не будут даже лучшие. Для середнячков же подобные квоты работают убийственно, вызывая тяжелый стресс. Давление оказывается не побуждающим, а унижающим. Сотрудник в стремлении все успеть может потерять в качестве работы или, что хуже, попытаться выдать квоту обманным путем.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Читайте саммари книги Даниэля Канемана, Касса Санстейна, Оливье Сибони «Шум. Изъяны человеческого суждения».

Вернуться