Майкл Хайятт
Шестое чувство лидера

The Vision-Driven Leader: 10 Questions to Focus Your Efforts, Energize Your Team, and Scale Your Business

Michael Hyatt

Copyright 2020 by Michael Hyatt Originally published in English under the title The Vision Driven Leader by Baker

Books, a division of Baker Publishing Group, Grand Rapids, Michigan, 49516, U.S.A. All rights reserved.

*Упоминаемые в книге социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.

© Наталия Батагова, перевод на русский язык, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Отзывы на другие книги Майкла Хайятта

«Жизнь в расфокусе»

«Майкл Хайятт – один из лучших лидеров, которых я знаю… Лидеры полагаются на интеллектуальные системы, которые помогают им руководить как в офисе, так и дома, и книга «Жизнь в расфокусе» обеспечивает такую систему, которой жаждет каждый умный лидер».

Джон Максвелл,

автор, публичный оратор и эксперт по вопросам лидерства

«Майкл Хайятт написал руководство по получению свободы и денег без выгорания в процессе работы… Вы сможете действовать в условиях, когда ничто не является неотложным, сроки соблюдаются, а рабочий день действительно заканчивается в офисе».

Брук Кастильо,

основательница Школы «The Life Coach School»

«Быть постоянно занятым бессмысленно. Необходимо последовательно выполнять ту работу, которая действительно важна. Эта книга покажет вам, как это сделать».

Кэл Ньюпорт,

автор бестселлеров New York Times

«В работу с головой» и «Цифровой минимализм»

«Практический подход Майкла Хайятта к повышению производительности – это не просто очередное руководство, наполненное хорошими идеями, это разносторонняя стратегия изменения вашей жизни. Дело не только в том, чтобы делать больше, но и в том, чтобы сделать правильные вещи, а это начинается с осознания того, чего вы хотите достичь».

Рут Соукуп,

автор бестселлера New York Times «Без страха»

«Фантастическое руководство, наполненное практическими советами и механизмами, которые помогут вам максимально использовать вашу энергию, сосредоточиться и добиться результатов».

Кевин Круз,

автор бестселлера New York Times

«15 секретов управления временем»

«Практичная, гибкая система, позволяющая сосредоточить свою жизнь на том, что важнее всего, и каждый день выкладываться по полной на работе».

Тодд Генри,

автор серии книг «Креативь! Поставь идеи на поток»

«В книге “Жизнь в расфокусе” описаны понятные шаги, действенные стратегии и уроки, которые всегда будут актуальны. Возможно, вам, как и мне, захочется перечитывать эту мощную книгу снова и снова».

Джефф Сандерс,

публичный оратор и автор книги

«Доброе утро каждый день»

«Майкл Хайатт проливает свет на секреты самых продуктивных людей».

Скип Причард, генеральный директор OCLC, автор бестселлера Wall Street Journal «Книга ошибок»

«Я горжусь тем, что могу назвать Майкла своим авторитетом. Его смелое руководство учит практическим принципам продуктивности, которые принесли выдающиеся результаты мне и другим, с кем он идет бок о бок по тропе жизни».

Эрик Фишер,

ведущий подкаста «За пределами списка дел»

«Практичный и полезный совет Майкла может помочь любому человеку расставить приоритеты в своей жизни и делать больше из того, что для него важно».

Крис Гильбо,

автор книг «Side Hustle» и «Стартап за $100»

«Майкл Хайатт доказал эффективность системы – в реальных условиях, с настоящими предпринимателями и лидерами корпораций».

Стивер Роббинс,

автор «Долой продуктивность! 9 шагов к тому,

чтобы работать меньше и успевать больше»

«Великие истории продумываются до конца, прежде чем быть написанными. С великими жизнями то же самое. Майк дает нам схему для планирования нашей жизни таким образом, чтобы нам не пришлось сожалеть».

Дональд Миллер,

автор бестселлеров New York Times;

основатель и генеральный директор StoryBrand

«Твой лучший год»

«На протяжении своей жизни вы столкнетесь с тремя типами лидеров. Первый вдохновляет на амбиции, но безрезультатно. Второй улучшает результаты, но игнорирует духовную составляющую… Майкл Хайятт доказывает, что он относится к третьему редкому типу лидеров: к тем, кто одновременно повышает эффективность нашей работы и возвышает нашу душу».

Салли Хогсхед,

автор бестселлеров New York Times; создатель How to Fascinate ®

«Простая программа, основанная на лучших современных исследованиях, которая поможет вам осуществить мечты!»

Тони Роббинс,

автор бестселлера № 1 «Непоколебимый» по версии New York Times

«Майкл Хайятт умеет делать сложное простым. Более того, он делает это полезным».

Дэн Салливан,

президент компании Strategic Coach Inc.

«Майкл Хайятт создал увлекательный и быстрый способ отыскать ваши мечты и воплотить их в реальность».

Сет Годин,

автор книги «Незаменимый»

«Более 10 лет я знаю Майкла как успешного лидера и предпринимателя. Сейчас он делится простой, проверенной системой, которую использует для достижения своих самых важных целей. Эта книга может помочь вам достичь больше, чем вы считали возможным».

Энди Стэнли,

старший пастор общественной церкви Норт-Пойнт,

автор книги «Путь видения»

«Лучшая книга о постановке целей, которую я читал».

Джон Гордон,

автор бестселлера New York Times «The Energy Bus»

«Обязательная к прочтению книга для бизнесменов, спортсменов, родителей, студентов, учителей, государственных служащих, волонтеров и для всех, кто хочет добиться большего влияния и результатов в личной и профессиональной жизни».

Тим Тассопулос,

президент и главный исполнительный директор Chick-fil-A Inc.

«Многие люди говорят о целях, но прислушайтесь к Майклу. Он обосновывает этот совет тщательным исследованием. Отличное руководство».

Доктор Генри Клауд,

психолог, автор бестселлеров New York Times

«Я заставлю не только всю нашу команду в FranklinCovey прочитать книгу «Твой лучший год», но и моих троих детей, которые учатся в колледже. Майкл дает нам четкий план, как обрести надежду и добиться успеха!»

Крис Макчесни,

соавтор книги «4 дисциплины исполнения»

«Распрощайтесь с #неудачей в достижении целей, как только ознакомитесь с системой постановки целей на год Майкла Хайятта. Его учение основано на лучших научных достижениях, а доказательством служат реальные истории обычных людей, которые достигли выдающихся результатов».

Эми Портерфилд,

ведущая подкаста «Онлайн-маркетинг по-простому»

«Благодаря следованию этому плану год стал самым успешным и насыщенным в моей жизни».

Пэт Флинн,

автор книги «Тестировщик бизнес-идей»,

ведущий подкаста «Умный пассивный доход».

«Без сомнения, это лучшая программа для постановки целей, которую я когда-либо видел».

Джефф Гоинс,

автор бестселлеров «Искусство работы» и

«Настоящие художники не голодают»

«В равной степени Альберт Эйнштейн, Марк Твен и Джек Уэлч».

Энди Эндрюс,

автор бестселлеров New York Times

«Дар путешественника во времени» и «Смотритель судьбы»

«Помогает вам создать очень прочную основу для постановки более высоких целей и их последующего достижения. Собранные им исследования и замечательные идеи помогут вам добиться успеха».

Крис Броган,

автор бестселлера New York Times It’s Not About the Tights

«Жить на полную»

«Жить на полную» (в соавторстве с Дениэлом Гаркави)

«Книга полна напоминаний и откровений, которые помогут вам разобраться в себе и организовать свое время».

Дэйв Рэмси,

автор бестселлера New York Times The Total Money Makeover

«Это чрезвычайно практичное и, несомненно, необходимое руководство для любого взрослого, который отклонился от своего понимания того, как следует жить. Я сам извлек пользу для своей жизни из этого подхода, но мне нужно напоминать об этом снова, и снова, и снова».

Патрик Ленсиони,

президент the Table Group;

автор книги «Пять пороков команды» и «Сердце компании»

«Полностью подстраиваемый под вас план для создания и воплощения в реальность того, как вы хотите жить».

Чалин Джонсон, автор бестселлеров New York Times;

генеральный директор Team Johnson

«Разумное и четко сформулированное руководство для осознания более возвышенных аспектов наших обязательств и самовыражения, надлежащего взаимодействия с ними. Применение даже малой части приведенных в нем простых и практических рекомендаций улучшит положение любого человека в жизни. Браво!»

Дэвид Аллен,

автор бестселлеров New York Times «Как привести дела в порядок»

«Книга “Жить на полную” предлагает читателям простой и проверенный способ определить, что важнее всего, и создать жизнь, в которой будет меньше всего остального».

Фон Уивер,

автор бестселлера New York Times The Argument-Free Marriage;

основатель Клуба счастливых жен

«Сила книги «Жить на полную» заключается в элегантной простоте – это короткая книга с длительным и неизгладимым эффектом. Используя эту книгу, вы можете составить свой собственный жизненный план за один день и в буквальном смысле изменить ход своей жизни».

Рэй Эдвардс,

ведущий «Шоу Рэя Эдвардса»; основатель Ray Edwards International

«Майклу Хайятту и Дениэлу Гаркави есть чему нас научить. В мире случайных, часто бесцельных жизней их жизни – это пример правильно выбранной карьеры, правильно использованного времени и искреннего увлечения».

Макс Лукадо,

автор бестселлеров New York Times «Бесстрашные» и

«Проживи жизнь со смыслом»

«Жить на полную»

«Гениальный и мотивирующий источник».

Лиза Теркерст,

автор бестселлеров New York Times; президент Proverbs 31 Ministries

«Вы можете либо намеренно стремиться к важному, либо непреднамеренно переходить к несущественному. Эта книга блестяще учит, как делать первое, избегая при этом второго. Прочтите это и проживите – вам понравится».

Грег Маккеон,

автор бестселлера New York Times «Эссенциализм»

От Издателя

Что отличает настоящих лидеров, как Стив Джобс, Джон Ф. Кеннеди и Генри Форд от рядовых руководителей компаний?

Каждый из них был способен создавать то, чего не было раньше, достигать невозможного, выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести компанию в новые, захватывающие области.

Например, Стив Джобс разработал первый портативный домашний компьютер, хотя ему говорили, что нет ни одной причины, по которой кто-то захотел бы купить его. Генри Форд создал автомобиль, когда для большинства людей лошадь и повозка были основными средствами передвижения. А Джон Кеннеди впервые отправил американских астронавтов Нила Армстронга и Базза Олдрина прогуляться по поверхности Луны..

Настоящие лидеры способны достигать невозможного. Но только если у них сформированно убедительное видение будущего. Именно так считает автор книги, которая сейчас у вас в руках, – Майкл Хайятт, основатель и председатель компании Full Focus. За годы своей работы он масштабировал множество компаний, включая издательство стоимостью 250 миллионов долларов с более чем 700 сотрудниками и собственную компанию, которая выросла более чем на 60 % в год за последние четыре года.

Лидерство – это не прямая дорога. Часто ее вообще нет. Только благодаря четкому видению настоящие визионеры способны проложить путь, которого раньше не существовало. Это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Это единственный надежный путь к покорению вершин.

Что отличает видение от целей бизнеса и стратегии? Предприниматели часто думают, что это взаимозаменяемые составляющие. Действительно, они взаимосвязаны. И то и другое необходимо для успеха. Но важно понимать, что это самостоятельные элементы, служащие разным задачам. Они определяют стратегию, с одной лишь разницей. Цель обеспечивает повседневную ясность, раскрывает сущность и масштабы бизнеса. А видение – это совершенно новый путь. Цель определяет, что такое бизнес, видение описывает, куда он движется.

И главный вопрос в том, чего вы как лидер хотите для своей компании. Нет видения, нет и шансов достичь желаемого.

Чтобы овладеть навыком видения, как у настоящих лидеров, автор книги Майкл Хайятт предлагает познакомиться с системой из 10 вопросов. Все вместе они работают как инструмент, который поможет сфокусировать внимание на важном и понять, куда направить свои усилия, как зарядить энергией команду и увеличить свой бизнес до размера, который раньше вы считали невозможным.

Вопросы помогут вам пройти путь от руководителя до лидера, приобрести прогрессивное видение, сделать его четким, практичным и вдохновляющим.

Ответив на них добросовестно, вы приобретете невероятный навык и сможете написать свой собственный грамотный сценарий видения – это масштабный документ, написанный в настоящем времени, который описывает будущую реальность так, как если бы она была сегодняшней.

• Но как создать свой собственный сценарий?

• Как далеко заглядывать в будущее?

• Какие области бизнеса учитывать?

На все эти вопросы вы найдете ответы в этой книге. В первой части вы более подробно узнаете о том, что такое видение для лидеров, которые хотят построить процветающий бизнес. Во второй – как создать сценарий видения для вашей компании и вовлечь свою команду в его реализацию. А в третьей – как преодолевать препятствия и развиваться на любом этапе, на котором вы сейчас находитесь. На любом из них видение будет играть важную роль и может даже помочь оживить компании-зомби.

Одну из таких компаний вы точно знаете – Marvel. После нескольких десятилетий спасения мира супергероями Marvel Entertainment Group не смогла вырваться из тисков поражения. В декабре 1996 года они заявили о банкротстве. Но уже в июне 1998 года компания смогла возродиться под новым названием Marvel Enterprises. Продав права на своих самых популярных супергероев, компания нуждалась в новом видении, если хотела дожить до следующего дня. Учитывая то, что «Мстители: Финал» от Marvel собрал рекордную сумму в 1,2 миллиарда долларов по всему миру в первые выходные после релиза, можно с уверенностью сказать, что у них все получилось. И все это сделала компания, которая была почти мертва.

Видение – важнейший компонент лидерства, который может как разрушить ваш бизнес, так и привести на вершину.

С помощью видения разрабатывают новые передовые продукты (например, Apple), создают бизнес, которого раньше не существовало (например, Airbnb), дают сотрудникам направление и цель, необходимые для того, чтобы наполнить свою культуру свежей энергией и смыслом (вспомните Microsoft).

Но достигается все это благодаря эффективному лидеру. Только он может найти наилучшие возможности для выживания и процветания компании, ускорить рост и даже избежать упадка.

Если вы хотите стать таким лидером, то вам точно нужно освоить метод составления сценария видения. И в этом вам поможет, во-первых, эта книга. А во-вторых, интерактивная система с подсказками – Vision Scripter, которую создал Майкл Хайятт. Она поможет вам шаг за шагом разработать сценарий вашего видения. Обязательно попробуйте этот инструмент.

Ну что, готовы?

Часть 1
Проницательность решает все

Вопрос 1
Кто ты: руководитель или лидер?

Те, кто смотрят только в прошлое или настоящее, бесспорно пропустят будущее.

Джон Ф. Кеннеди[1]

Цена заблуждения

Мое детство пришлось на самое начало космической эпохи. В школьные годы я зачитывался историями о Томе Свифте[2] и мечтал путешествовать на другие планеты. Я был повернут на науке и технологиях, посмотрел все фильмы и прочитал все комиксы, какие смог. Потратил немыслимое количество времени на рисование собственных космических кораблей и тщательно продумывал каждую деталь для будущего путешествия. Я хотел стать астронавтом. Но не только научная фантастика подогревала мой интерес. Америка в те годы участвовала в настоящей космической гонке.

Все началось с октября 1957 года, когда Советский Союз запустил в космос первый в мире искусственный спутник Земли – «Спутник-1». Мне тогда было чуть больше двух лет. Когда мне почти исполнилось шесть, в апреле 1961 года советский космонавт Юрий Гагарин стал первым человеком, совершившим полет в космос. Это был прорыв, но американцам было не до празднования чужой победы.

В то время шла Холодная война и напряжение было просто неземным. В лучшем случае успех Советского Союза в космической отрасли означал для Америки потерю авторитета. В худшем – угрожал всему нашему существованию. В американских школах на учениях детей заставляли прятаться под партами на случай ядерного удара. Повсюду на задних дворах были бомбоубежища. Гонка вооружений нарастала, и у многих возник вопрос: что, если кто-то решит вывести оружие в космос? Американцам потребуется ответить. Но как?

Хотя у Советского Союза образовалось преимущество, американский президент Джон Ф. Кеннеди рассчитывал, что космическое оружие обеспечит победу США в Холодной войне. Его предшественник считал иначе. Дуайт Эйзенхауэр учредил НАСА и спонсировал программу «Меркурий»[3], но без энтузиазма. Эйзенхауэра можно понять, однако его бездействие привело к тому, что Советский Союз развивался быстрее и успешнее США или, как сказал один писатель, ущемил комплекс превосходства нации[4].

Кеннеди был убежден, что Америка не может продолжать уступать Советскому Союзу. Поэтому спустя шесть недель после полета Гагарина он выступил перед Конгрессом с самой яркой речью его президентской кампании. «Сейчас для нашей нации <…> настало время взять на себя роль явного лидера в космических достижениях, которые во многом могут стать ключом к нашему будущему на Земле», – сказал он, прежде чем назвать основную цель:

«Я считаю, что наша нация должна поставить перед собой цель высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю. Ни один космический проект в этот период не будет более впечатляющим для человечества или более важным в плане долгосрочного освоения космоса; и ни один из них не будет столь трудным и дорогостоящим… Но к Луне полетит не один человек – если мы утверждаем это решение, то это будет весь наш народ. Все мы должны работать так, чтобы доставить его туда»[287].

Многие в то время считали бредом идеи Кеннеди. Они сомневались, что астронавт сможет высадиться на Луну с помощью доступных технологий и знаний, не говоря уже о том, чтобы вернуться живым. Эйзенхауэр назвал обращение Кеннеди «смехотворным» и считал его «захватывающий полет на Луну» чушью[5]. Т. Кейт Гленнан, первый администратор НАСА, также не поддержал новую идею. Он назвал план президента «очень плохим ходом»[6].

Проект развивался, но общественное недоверие и критика сохранялись. С июня 1961 по июль 1967 года проводились опросы общественного мнения: «Поддерживаете ли вы решение правительства о выделении средств на отправку астронавтов на Луну?» Менее половины насления высказалось «за». Исключением стал один месяц (мне тогда было 10 лет), когда мнение большинства ненадолго склонилось в пользу полета на Луну[7].

К счастью, Кеннеди был по-настоящему проницательным лидером, он знал: если идея достаточно захватывающая, люди приложат все усилия для ее реализации, независимо от преград или возражений. Кеннеди взывал ко всем ученым, инженерам, военным, механикам, подрядчикам и чиновникам с просьбой «взять на себя персональное обязательство работать так, чтобы страна двигалась вперед, быстро и свободно. Вперед, в захватывающее путешествие в космос»[8]. Несмотря на мнение скептиков, люди загорелись идеей и принялись воплощать замыслы президента в реальность.

Начав действовать, люди столкнулись с невероятными трудностями и катастрофическими неудачами. И все же 20 июля 1969 года Нил Армстронг вышел из «Аполлона-11» и стал первым человеком, ступившим на Луну. Жаль, Кеннеди уже не было в живых, чтобы отпраздновать это достижение. Армстронг сделал это даже раньше запланированного срока. За месяц до этого мне исполнилось 14, и я не помню, чтобы когда-либо испытывал больший восторг и изумление, чем в тот момент.

Если идея достаточно захватывающая, люди приложат все усилия для ее реализации, независимо от преград и возражений.

Армстронг благополучно приземлился в Тихом океане 24 июля, но, несмотря на мой восторг, горькая правда заключалась в том, что мне потребовалось много времени, чтобы усвоить настоящий урок от полета на Луну. Прогулка Армстронга по Луне показала, чего может достичь проницательный лидер. И все же, как и многие дети моего возраста, я в конце концов променял свое желание стать астронавтом на мечту о собственном бизнесе. Настоящий же урок, преподанный мне в достаточно раннем возрасте, я понял только спустя годы, после катастрофического провала моего первого бизнеса, о чем речь пойдет дальше. Только тогда я осознал, что именно Кеннеди показал всему миру.

Об этом я расскажу далее, как и о том, что я сделал, чтобы оправиться после провала, но сначала позвольте мне сказать вот что. Спустя десятилетия после поражения я вернулся к успешному руководству командами и компаниями. Я был руководителем, и я тренировал руководителей. И благодаря этому опыту я понял кое-что еще: я далеко не единственный руководитель, у которого возникли проблемы с дальновидностью.

О видении и дальновидности

Всякий раз, когда я размышляю об успехе Кеннеди и его проекте полета на Луну, я не могу не сравнивать его с другим президентом США.

Джордж Буш-старший имел репутацию весьма недальновидного политика. В 1987 году он баллотировался на пост президента. Чтобы наладить контакт с избирателями и добиться поддержки народа, он попросил коллегу выделить некоторые проблемные вопросы. «Не так быстро», – сказал друг.

Как сообщалось в Time, вместо того чтобы перечислить выигрышные моменты для кампании, он предложил Бушу «отправиться на пару дней в Кэмп-Девид, чтобы определиться, в каком направлении он собирается развивать страну».

Буша подобное предложение не впечатлило[9]. Хотя он и обладал многими положительными качествами, но считал подобную задачу скучной и сложной, а трату времени на разработку концепции бессмысленной. Дальновидность не была его сильной стороной. И эта ошибка дорого ему обошлась. Справедливо или нет, но критики считали Буша человеком слабым, склонным соглашаться с чужим мнением. «Что же на самом деле отстаивает Буш?» – задавала вопрос репортер Маргарет Гаррард Уорнер в провокационной статье для Newsweek «Буш борется с образом “слабака”». Она считала, что Буш, «по большому счету, является политиком без политической идентичности»[10].

Бушу удалось победить на выборах отчасти благодаря жесткой кампании и слабому конкуренту, но эксперты отмечали, что недостаток той самой дальновидности сопровождал все его президентство. Кеннеди повезло больше: политическая ситуация в тот момент требовала быстрых и решительных действий. Но и у Буша хватало проблем, включая спад в экономике и изменения в мире, и он не смог наметить выгодный курс для страны.

Некоторые считали, что ему не хватает силы или уверенности, чтобы вести за собой. Его видели как руководителя, но не как лидера, и такое отношение окончательно подорвало его шансы на переизбрание в 1992 году[11]. Буш не набрал необходимое количество голосов, так как не мог сформировать свое видение прибыльной экономики или роли Америки в мире после окончания холодной войны.

Проницательность – важнейший компонент успешного лидерства. Она незаменима. Без нее влияние на массы слабеет, лидер не получает поддержки. Это особенно важно в бизнесе. Вы сможете вдохновить людей следовать за вами, только если у вас есть четкое представление о том, где вы хотите видеть свою компанию через три – пять лет. «Лидеры создают то, чего не существовало раньше, – говорил Сет Годин. – Они делают это, давая племени идею того, что могло бы произойти, но не произошло (пока)»[12].

Проницательность – важнейший элемент успешного лидерства.

В этом главное отличие руководителей и лидеров. На вопрос от Harvard Business Review[13] «Что отличает хорошего руководителя?» Джек Уэлч, председатель и исполнительный директор GE[14], ответил, что предпочитает термин бизнес-лидер, а «хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно претворяют в жизнь и неуклонно доводят его до конца»[15].

Избиратели ожидали, что Буш поведет себя как лидер, но вместо этого он повел себя как управленец. Обе роли важны, но они принципиально разные, требуют разных темпераментов и навыков. Лидеры создают видение, а руководители воплощают проект. Лидеры вдохновляют и мотивируют, а руководители поддерживают и управляют. Лидеры рискуют, в то время как руководители контролируют риски. Лидеры сосредоточены на перспективах, в то время как руководители работают с краткосрочными целями и задачами. «Менеджер – это классический хороший солдат», – сказал Уоррен Беннис, автор новаторских исследований лидерства; в то же время «лидер самодостаточен»[16].

Не стоит путать эти понятия: лидер и руководитель. Недавние исследования показали, что работа в бизнесе часто построена неэффективно. «Для принятия решения в современных компаниях требуется, чтобы в среднем 5,4 руководителя достигли согласия». Также уточняется, что:

«Эти 5,4 руководителя обычно относятся к совершенно разным отделам внутри компании и часто имеют противоречивые цели, мотивы и точки зрения. <…> При таких обстоятельствах результат – это не просто плохие решения, а полное отсутствие решений и продвижения вперед. Вторая альтернатива, выбранная такими руководителями, заключается в том, чтобы двигаться вперед по пути наименьшего риска и наименьших затрат. Качество и влияние на потребителя отодвигаются на второй план по сравнению с ценой»[17].

Так вам ни за что не достичь высот. Как сказала Шерил Сэндберг, исполнительный директор компании Facebook: «Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента». А для этого, она считает, нужно иметь свое видение, «которое способно привести вас оттуда, где вы находитесь, к ожидаемому результату в отдаленном будущем»[18].

Из чего же состоит этот важнейший элемент?

Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента

Необходимый элемент

Видение, как я считаю, – это ясная, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей компании. И необязательно на 10 или 20 лет вперед, хотя задуматься об этом тоже полезно[19]. Я говорю об осязаемом будущем, всего через три – пять лет, которое должно стать лучше настоящего. Это видение мотивирует вас, вы руководствуетесь им при выборе стратегии и принятии решений, вокруг него может сплотиться ваша команда.

Без четкой картины будущего вы обрекаете компанию на бездействие. Компании не нужен лидер, если она не хочет меняться. А для сохранения статуса-кво лидер не требуется, достаточно хорошего управленца. Однако, если вы не хотите стоять на месте и желаете сфокусироваться на цели, зарядить свою команду и расширить бизнес, вы – тот самый лидер, кому необходимо видение.

Именно об этом и пойдет речь в данной книге. Сформировав убедительное видение будущего, как это сделал Кеннеди, лидеры способны достигать невозможного. Они могут выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести свою компанию в новые, захватывающие области. Но для большинства лидеров это не так просто и легко, как может показаться. Возможно, вы один из них, и я не могу упрекать вас в этом.

Джеффри Коттлер, профессор из университета Бэйлора, в своей книге «Что вы не знаете о лидерстве, но должны знать»[20] определяет видение как первоначальную задачу лидера[21]. Это то, что имеет наивысший приоритет.

Я работал председателем правления и главным исполнительным директором Thomas Nelson Publishers[22], одного из крупнейших в мире англоязычных издательств до его приобретения HarperCollins в 2011 году. Теперь я генеральный директор собственной компании по обучению лидерству. И по опыту знаю, что многие лидеры больше похожи на Буша, чем на Кеннеди.

Не по своей вине они часто пренебрегают планированием, сбиты с толку и плохо подготовлены к созданию привлекательного видения для своих компаний. Почему? Давайте рассмотрим эти три проблемы, постепенно приближаясь к их решению.

1. Лидеры недооценивают необходимость идеи. Буш не беспокоился о приобретении своего видения, и подобное отношение я наблюдал среди некоторых предпринимателей и руководителей, которых обучал на протяжении многих лет. Я даже работал под руководством такого генерального директора. Он не тратил времени на создание своего видения, не считал это своей сильной стороной или зоной ответственности.

Вместо этого он создал комитет, поставил меня во главе и сказал: «Вы будете заниматься разработкой курса нашей компании. Определитесь с тем, куда мы будем двигаться, и сообщите мне, что вы решили». Он отпустил нас в свободное плавание, хотя должен был присоединиться к нам. Если бы он принимал участие в обсуждениях, руководители могли бы задать ему наводящие вопросы и прийти к той концепции, которую он одобрит. На таких вопросах и основана эта книга. Подробнее об этом чуть позже.

Мой прежний начальник – не единственный современный руководитель, страдающий от недостатка видения. Согласно одному исследованию, в котором приняли участие 466 компаний, самым ощутимым недостатком в коллективах оказалась «нехватка лидеров, способных создать свое видение и вовлечь в него остальных». Более того, потребность в таких качествах лидера считается как наивысшим приоритетом, так и самым слабым навыком нового поколения[23]. К подобному выводу пришла и профессор INSEAD[24] Эрминия Ибарра. В своей работе она проанализировала сотни оценок по методу «360 градусов»[25] и считает, что дальновидность – это один из лидерских навыков, который многим не дается[26].

Многие лидеры относятся к видению как к чему-то второстепенному. Это связано с тем, что основной чертой лидерства считается способность к действию. В конце концов, задача исполнительного директора – исполнять. Такие лидеры ограничиваются эффективным выполнением своих текущих задач, что, безусловно, необходимо. Но этого недостаточно. Ежедневный труд – лишь часть общей картины. Не имея цели и людей, которые последуют за вами, вы можете много работать, но при этом не возглавлять свою компанию.

Отчасти пренебрежение видением можно объяснить тем, что никто никогда не объяснял руководителям преимущества следования за долгосрочными целями и выгоду, которую это принесет их компании. Писатель Сюзанна Бейтс отмечает: «Сочетание уверенности и видения порождает особый вид оптимизма внутри организации. Они же вызывают осознание, что рисковать, пробовать что-то новое и двигаться вперед – это нормально. Когда уверенные в себе лидеры мыслят нестандартно, они вдохновляют окружающих на смелые действия»[27].

Одна из задач, которую мы, лидеры, должны выполнять, – это ставить более масштабные цели, влияющие на ход истории. Наши команды хотят работы, которая требует от них максимальных усилий, новаторского мышления, чего-то пробуждающего их воображение. И мы должны спросить себя, вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Является ли это вызовом для нас – или это просто бизнес?

2. Лидеры не понимают, что такое видение. Одна из причин, почему в наши дни так мало лидеров прибегают к видению, заключается в неправильном понимании, что же это такое. В Вопросе 3 вы узнаете, почему видение – это не то же самое, что цель. И не то же самое, что стратегия, о чем мы поговорим в Вопросе 6.

Видение – это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Я называю это сценарием. Подчиненные могут придерживаться его в будущем. Так поступали многие лидеры: Джордж Истмен и его идея легких фотоаппаратов, Генри Форд и автомобиль, Стив Джобс и персональный компьютер. Они инстинктивно понимали, что люди ищут то, во что можно верить, какой-то результат, за которым можно гнаться, стремление к победе.

Лидеры часто допускают ошибку, считая, что все зависит от особенностей личности и ее прирожденных качеств: либо у тебя есть эта способность, как у Кеннеди, либо нет, как у Буша. Но научиться убедительно представлять себе желаемое будущее может каждый, если знать как. И очень важно развить это качество, ведь от этого зависит, потерпите вы неудачу или добьетесь успеха. Вопросы в этой книге укажут вам путь.

Когда у нас есть обоснованный взгляд на будущее и мы со страстью и целеустремленностью доводим его до команды, это может объединять людей и мотивировать их на достижение удивительных результатов. Те, кому не хватает видения – или, что более важно, кто не уделяет ему должного внимания, – не готовы к трудностям лидерства.

Я был свидетелем этой преобразующей силы, пока обучал тысячи бизнес-лидеров тому, как побеждать на работе и добиваться успеха в жизни. Но видение принесет результат, только если вы готовы хорошо потрудиться для его создания. Кеннеди проделал тяжелую работу, четко обозначив, чего он хочет, и Америка в ответ сделала невозможное. Интересно, сожалел ли когда-нибудь Буш о том, что не последовал совету и не поехал в Кэмп-Дэвид?

3. Лидеры недостаточно подготовлены. Одна из причин, почему лидеры пренебрегают видением или недооценивают его важность, – это механизм самозащиты. Они чувствуют, что им не хватает чего-то, чтобы создать убедительную картину будущего и поделиться ей. Так было с моим прежним начальником: сама перспектива заставляет лидеров чувствовать дискомфорт или что-то похуже.

Никому не нравится делать что-то совершенно новое, не входящее в перечень уже приобретенных умений. Особенно тяжело приходится лидерам. Почему? Потому что мы ждем, что у них будут все ответы. Мы подразумеваем, что если они главные, то и самые компетентные. Для лидера признать, что у него недостаточно концепций, равносильно признанию своей слабости и недоработки. Кажется, что проще пропустить этап с «придумыванием» и приступить сразу к тем задачам, в решении которых они хороши: стратегия, руководство, командная работа – что угодно.

Если вы как лидер оцениваете задачи по временным срокам, то ежедневные и еженедельные кажутся более важными, чем долгосрочная перспектива – это ведь так не скоро! Но если сравнивать задачи по их относительной ценности, то самым важным для лидера оказывается именно создание видения.

В Вопросе 6 я покажу, как соотносятся все эти задачи.

В компании Michael Hyatt & Co мы проводим интенсивы по бизнесу для лидеров. Ко мне часто обращаются мужчины и женщины, которые начали свой бизнес или получили серьезное повышение и теперь испытывают давление ответственности. Они понимают, что им необходимо самосовершенствоваться и развивать видение, но чувствуют, что не готовы. Некоторые испытывают синдром самозванца, им кажется, будто их вот-вот раскроют, и они потеряют все.

Я тоже был таким. Я понимаю. И это чувство овладевает людьми не просто так. Они никогда не проходили обучение тому, как создать убедительный образ будущего: нечто привлекательное, волнующее, мотивирующее их команды. Если это вы, у меня хорошая новость: эта книга покажет вам, как создать свое видение и, используя его, энергично и стремительно направить свою компанию к цели.

Ваш план достижения успеха

Вы приобрели эту книгу, потому что или являетесь лидером, или стремитесь стать им. Книга состоит из 10 Вопросов, которые помогут вам пройти путь от руководителя до лидера, приобрести прогрессивное видение, сделать его четким, практичным и вдохновляющим. Предложите его своей команде, и ваше будущее изменится.

Вместе вопросы представляют собой своеобразный инструмент, который поможет сфокусировать внимание на важном и понять, куда направить свои усилия, как зарядить энергией команду и увеличить свой бизнес до размеров, которые вы ранее считали невозможными. Эти вопросы также работают как взаимосвязанные части системы по развитию видения. Ответьте на них добросовестно, и вы приобретете невероятный навык, который сможете использовать на благо своей компании. Позвольте мне кратко обозначить их все, прежде чем мы углубимся в каждый из них.

Вопрос 1: «Кто ты: руководитель или лидер?» Как вы уже знаете, обе роли очень важны и необходимы для успеха любого бизнеса. Но, как вы уже поняли, это две совершенно разные роли. Лидеры и руководители смотрят на мир по-разному, отличаются и их подходы к работе. Когда перепутаны эти роли, компании сталкиваются с трудностями, бездействуют и неизбежно терпят неудачу.

Вопрос 2: «Какое значение имеет видение?» Для ответа на этот вопрос мы рассмотрим 6 ловушек, в которые попадают лидеры, не ориентированные на перспективу. Не волнуйтесь, если и вы оказались в какой-то из них. В молодости я тоже не был идеален. В этом вопросе я расскажу, как мне пришлось осознать ценность этого навыка самым трудным путем: через полный провал собственного бизнеса. Без четкого ориентира на будущее лидеры препятствуют работе команд, впустую расходуют драгоценные ресурсы, время и навыки специалистов. В качестве примера мы рассмотрим компанию, которая «спустила на ветер» 900 миллионов долларов США, прежде чем закрыться, потому что у них не было четкой картины будущего.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

John F. Kennedy, remarks in the Assembly Hall at the Paulskirche in Frankfurt, June 25, 1963, https://www.jfklibrary.org/asset-viewer/archives/JFKWHA/1963/JFKWHA-199/JFKWHA-199.

Вернуться

2

Том Свифт (англ. Tom Swift) – персонаж серии книг в жанре научной фантастики и приключений, издаваемых в США с начала XX века. – Здесь и далее прим. пер.

Вернуться

3

Программа «Меркурий» (англ. Project Mercury) – первая пилотируемая космическая программа США.

Вернуться

4

Craig Allen, Eisenhower and the Mass Media (Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1993), 163.

Вернуться

5

Yanek Mieczkowski, Eisenhower’s Sputnik Moment (Ithaca: Cornell University Press, 2013), 268.

Вернуться

6

J. D. Hunley, ed., The Birth of NASA (Washington, DC: NASA History Office, 1993), xxvi.

Вернуться

7

Roger D. Launius, Public Opinion Polls and Perceptions of US Human Spaceflight, Science Direct, PDF accessed June 11, 2019, https:// www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0265964603000390.

Вернуться

8

Kennedy, Special Message to the Congress on Urgent National Needs.

Вернуться

9

Robert Ajemian, Where Is the Real George Bush? Time, January 26, 1987, http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,963 342,00.html.

Вернуться

10

Margaret Garrard Warner, Bush Battles the ‘Wimp Factor, Newsweek, October 19, 1987, https://www.newsweek.com/bush-battles-wimp-factor-207008.

Вернуться

11

Stephen Knott, George H. W. Bush: Campaigns and Elections, MillerCenter.org, retrieved February 18, 2019, https://millercenter.org/president/bush/campaigns-and-elections.

Вернуться

12

Seth Godin, Tribes (New York: Penguin Group, 2008), 137.

Вернуться

13

Harvard Business Review – научно-популярный журнал, посвященный вопросам управления бизнесом.

Вернуться

14

General Electric – американская многоотраслевая корпорация, производитель многих видов техники.

Вернуться

15

Noel Tichy and Ram Charan, Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch, Harvard Business Review, September— October 1989, https://hbr.org/1989/09/speed-simplicity-self-confidence-an-interview-with-jack-welch.

Вернуться

16

Warren Bennis, On Becoming a Leader (Philadelphia: Basic Books, 2009),42.

Вернуться

17

Bill Jerome and Curtis Powell, The Disposable Visionary (Santa Barbara: Praeger, 2016), xv.

Вернуться

18

Sheryl Sandberg, The Scaling of Vision, Stanford Technology Ventures Program, April 22, 2009, https://ecorner.stanford.edu/video/the-scaling-of-vision.

Вернуться

19

Например, у вас могут быть контракты или инвестиционные условия, которые требуется рассматривать в перспективе более длительного периода. Аналогичным образом, сложность или масштаб вашего бизнеса могут потребовать более дальновидного подхода.

Вернуться

20

Kottler J. А. What You Don’t Know About Leadership but Probably Should, 2018. – Прим. ред.

Вернуться

21

Jeffrey A. Kottler, What You Don’t Know About Leadership but Probably Should (New York: Oxford University Press, 2018), 11.

Вернуться

22

Thomas Nelson Publishers – крупное издательство, куплено в 2011 году компанией HarperCollins, которая входит в «большую пятерку» англоязычных книжных издательств.

Вернуться

23

Bonnie Hagemann, Simon Vetter, and John Maketa, Leading with Vision (Boston: Nicholas Brealey, 2017), xiv.

Вернуться

24

INSEAD – Европейский институт управления бизнесом.

Вернуться

25

Метод «360 градусов» – метод текущей оценки персонала, заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения.

Вернуться

26

Heriminia Ibarra, Act Like a Leader, Think Like a Leader (Boston: Harvard Business Review Press, 2015), 43. Любопытно, что Ибарра добавляет, что «у женщин чаще, чем у мужчин, наблюдается дефицит в этом аспекте (видении)» (195). Если это правда, то я считаю, что для женщин-лидеров, которые отличаются дальновидностью или стремятся ее развить, это благоприятная перспектива и источник конкурентного преимущества. См. Herminia Ibarra and Otilia Obodaru, Women and the Vision Thing, Harvard Business Review, January 2009, https://hbr.org/2009/01/women-and-the-vision-thing.

Вернуться

27

Suzanna Bates, All the Leader You Can Be (New York: McGraw-Hill, 2016),45.

Вернуться

287

John F. Kennedy, Special Message to the Congress on Urgent National Needs, delivered before the joint session of Congress, May 25, 1961, https://www.jfklibrary.org/asset-viewer/archives/JFKPOF/034/JFKPOF-034-030.

Вернуться