Переговоры Победа-Победа
О том, как договариваться с вашими ключевыми клиентами
Сергей Ройзман

© Сергей Ройзман, 2025

ISBN 978-5-0065-9178-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

О чем эта книга

Книга предлагает освоить методы и навыки подготовки и проведения переговоров для крупного бизнеса.

Описываются методы и подходы, которые используют переговорщики в международных компаниях и корпорациях во всем мире. Практические рекомендации основаны на пятнадцатилетнем опыте автора, как бывшего лицензионного тренингового провайдера, в области обучения корпоративных переговорщиков крупных Российских и международных компаний, ведущих бизнес в России.

В книге несколько взаимосвязанных частей.

В первой части дается предыстория вопроса, основные понятия и определения из области переговоров, кратко освещаются международные исследования, благодаря которым были разработаны методы и подходы к переговорам, описанным в последующих частях книги.

В этой части книги закладывается понятийный и методический фундамент, который позволит вам максимально эффективно освоить остальные части книги.

Во второй части предлагаются методы и подходы по подготовке и планированию переговоров. Обсуждаются вопросы и разбираются примеры того, как нужно готовиться к переговорам, даются психологические аспекты и аналитические методы постановки целей для переговоров, расчёта параметров торга, разработки аргументации для обоснования своей переговорной позиции и планирования ее использования.

Отдельный раздел посвящен планированию Торга, как основного процесса, ради которого и проводятся переговоры. В этой части книги вы научитесь планировать Торг, как отдельный процесс, получите понимание того, как работать с уступками в торге – как их рассчитывать, как подбирать аргументацию, узнаете каким должен быть профессиональный Торг. Большой раздел посвящен практике планирования и расчета скидок, с разбором примеров.

Вторая часть книги позволит вам готовить, рассчитывать и планировать ваши переговоры на системной основе.

Третья часть книги посвящена навыкам успешных переговорщиков, которые позволяют реализовать подготовку на практике, за столом переговоров. В этой части книги разбирается навыковая модель успешного переговорщика. Модель основана на анализе вербальных поведений, который используют ведущие международные тренинговые компании для разработки своих методологий обучения. Дается обзор того, как эта модель применяется в переговорах и конкретно в Торге и Убеждении. Даются примеры использования и практические рекомендации.

Третья часть книги позволит вам освоить весь изложенный материал на практике, начиная с планирования и кончая формулировками того, что, как и в каком контексте нужно говорить на переговорах.

Четвертая часть книги посвящена процессам и этапам, из которых состоят переговоры. В этой же части приводятся примеры сложных ситуаций, в которые попадают переговорщики и даются рекомендации того, как из них выходить, дается также обзор «Грязной игры», с которой могут встретиться переговорщики и рекомендации, что с этим делать.

Четвертая часть книги даст стратегический взгляд на переговоры и позволит вам достроить свою «картину мира» относительно переговоров, которые вы ведете. Кроме того, знание выходов из сложных ситуаций, в которые вы можете попасть, сделает вас увереннее.

Эта книга будет полезна профессионалам в области продаж и закупок, для тех, кто ведет сложные переговоры в значимых для бизнеса сделках на существенные суммы.

Желаю вам удачи в переосмыслении и улучшении вашей переговорной практики.

Ваш автор

Об авторе

Я практикующий тренер по сложным продажам, частью которых являются переговоры.

Эта услуга востребована большими компаниями и корпорациями, которые осуществляют взаимодействие с крупным клиентами, другими словами, с «Ключевыми аккаунтами».

Много лет я веду корпоративные тренинги, целью которых является улучшение навыков продавцов и руководителей больших продаж. Большинство участников моих тренингов можно отнести к опытным продавцам, то есть к тем, чей опыт в продажах более пяти лет. Встречаются «мамонты», у которых опыт пятнадцать лет и более. Я могу так говорить, поскольку и сам отношусь к этой категории и не понаслышке знаю, насколько «кровавым» может быть процесс добывания этого опыта.

Сам я начинал в начале 90-х годов с продаж тонких химических технологий в Пищевой промышленности. Это было время, когда все вокруг обновлялось и семимильными шагами перенимало «Западный» опыт во всех областях бизнеса. Я довольно быстро стал коммерческим директором одной из компаний, поставлявших сырье, ингредиенты и технологии для крупных пищевых производств, и проработал на этой должности около 10 лет.

Затем было обучение на программе MBA в Российско-Немецкой Высшей Школе Управления в Академии народного хозяйства и, далее, период исканий и смены профессии. Я ушел в консалтинг и консультировал компании, которые хотели наладить продажи.

В 2005 году я, совершенно случайно, попал в компанию, которая только начинала развивать свой бизнес в России. Это был лицензионный тренинговый провайдер, представлявший в России компанию Huthwaite (компания Нила Рекхэма, которая изобрела СПИН). Мы продавали и проводили лицензионные тренинги для международных клиентов Huthwaite, ведущих бизнес в России и для крупнейших Российских компаний.

Отраслевой опыт охватывал области от крупной фармы и продаж медицинской техники, до продаж сложных промышленных решений, нефтепереработки, металлургии, конечно, информационных технологий, корпоративных услуг и так далее.

За более чем 15 лет, я успел стать старшим партнером и участвовать более чем в двух сотнях проектов обучения, многие из которых были системными и занимали более года.

Я ушел из проекта в 2018 году, чтобы развивать собственный бизнес, но потом случился Ковид, и эта ситуация сильно повлияла на рынок. Приходилось вести очное обучение между «волнами» Ковида. Окончательно оформить бренд и стартовать я смог только в начале 2022. С этого момента начал продвигать свою тренинговую школу, которой занимаюсь и сейчас.

Моя «Сверхзадача» – предоставить моим клиентам, на данный момент это крупные Отечественные компании, лучший международный опыт в сложных продажах, адаптированный и переработанный в применении к Российской практике.

Я очень надеюсь, что предлагаемая книга поможет в этом.

Ваш тренер

Сергей Ройзман

Переговоры в B2B: понятия и определения

Что такое переговоры

С точки зрения исследователя продаж было бы неправильно сводить суть переговоров просто к процессу торга. В то же время, не стоит рассматривать переговоры и слишком широко, как это делают некоторые авторы. В этих случаях возникает ощущение, что переговоры – это любой разговор, который не касается чисто бытовых вопросов.

Более взвешенным, на мой взгляд практика, является определение переговоров, сформулированное исследовательской командой Нила Рекхэма, как попытки двух или нескольких сторон достичь соглашения при наличии следующих трех составляющих:

Первая составляющая: обе стороны могут менять условия соглашения

Если вы не можете менять условия соглашения, то все сводится к продаже или убеждению. У вас нет возможности вести переговоры.

Вторая составляющая: существует нехватка ресурсов

Когда что-то имеется в достаточном количестве, об этом нет необходимости вести переговоры; каждая сторона может обеспечить себя этим сама. Обычно переговоры ведутся о времени, деньгах и ресурсах, так как их чаще всего не хватает. А людей, которые имеют временной ресурс, труднее убедить.

Третья составляющая: одновременно существуют согласие и конфликт

Любые переговоры можно представить в виде двух частично перекрывающих друг друга областей или зон интересов. В одной области находится то, что нужно вам, в другой то, что нужно «Им». Там, где круги совпадают, находится зона общих интересов.

Например:

Вам нужны низкая цена и повышение объема поставок, а им – наоборот, высокая цена и снижение объема, но при этом вам обоим нужен долгосрочный договор.

Если зоны интересов совершенно не совпадают, то нет предмета для переговоров. Вы никогда не «встретитесь». Когда нет зоны общих интересов, ни одна из сторон ничего не может предложить другой, и поэтому основания для переговоров отсутствуют.

Если зоны интересов полностью совпадают, то тогда нет необходимости вести переговоры, потому что интересы уже совпали. Просто заключите соглашение и продолжайте работать.

Схема двух пересекающихся зон ясно показывает, что переговоры могут привести как к соглашению, так и к конфликту, а также объясняет, почему переговоры – это обычно сложный, но увлекательный процесс, когда одновременно существуют и надежда, и разочарование.

Чем отличаются переговоры от продажи или убеждения?

Основное различие лежит в первом вышеназванном критерии – если вы не можете менять условия, то вы продаете или убеждаете, но не ведете переговоры.

То есть переговоры – это движение навстречу, а убеждение – это воздействие на другую сторону, чтобы она приняла вашу точку зрения

Многие считают, что если сделки, в которых они участвуют, являются достаточно крупными, то это означает, что они занимаются переговорами. На самом деле, размер сделки не имеет значения – вы можете продавать проект комплексной автоматизации за 1 млрд. рублей или услуги по корпоративному страхованию за 10 тыс. рублей – разница в процессе, а не в цене.

Продавая или убеждая, вы пытаетесь, хотя бы частично, совместить две зоны интересов – вашу и «Их». После достижения этого результата вам могут понадобится переговоры.

Переговоры – это всегда про совпадение интересов с целью удовлетворения потребностей обеих сторон.

Переговоры как часть процесса продажи или закупки

Разные виды продаж

Без понимания того, как покупают клиенты невозможна успешная продажа. Главным открытием, сделанным исследователями во главе с Нилом Рекхэмом (см. книгу «Продажи по методу СПИН»), стало то, что есть разные типы продаж, которые различаются процессами принятия решения о покупке. Соответственно в разных типах продаж работают разные навыковые модели успеха продавцов.

«Обычные» продажи, в которых участвует каждый из нас в роли покупателя – это продажи, которые можно назвать розничными или «B2C». Главное в них то, что вы принимаете решение самостоятельно или советуясь с узким кругом лиц, часто принятие решения происходит спонтанно, то есть «здесь и сейчас».

Развитие информационных технологий привело к тому, что значительная часть таких продаж переместилась в интернет-магазины и маркетплейсы, где покупателю вообще не нужен продавец. Его полностью заменяет карточка товара, а процесс покупки – это просто нажатие кнопки с оформлением заказа.

В розничных продажах основную роль продавца взял на себя маркетинг, который убеждает покупателя, поддерживает решение о покупке и так далее, вплоть до повторного принятия решения. В отличие от таких продаж, организации покупают иначе, особенно, если речь идет о значимом решении.

Большие продажи

Такие продажи характеризуются рядом признаков.

Дорогое решение

Решение воспринимается покупателем как дорогое, а значит, как правило, момент импульсивности исчезает и клиент критично оценивает необходимость покупки.

На решение влияет много людей

Решение не принимается единолично одним человеком, даже если это Генеральный директор и его подпись стоит на контракте. Поскольку решение о покупке сложное, имеет много аспектов, то по каждому из них должен высказаться профильный эксперт. По финансам – финансовый директор, по закупкам – директор по закупкам, по логистике – Главный логистик, по коммерческой целесообразности – коммерческий директор и т. д.

Важно:

Поскольку интересы у них разные, могут быть разные группы интересантов с разными позициями относительно решения о покупке.

Долго

Процесс принятия решения может занимать месяцы. Это долго. Могут меняться люди и обстоятельства. Для нас важно, что то, что мы готовили к прошлым переговорам, могло устареть.

– Проверяйте актуальность информации к переговорам!

Решение критично важно для бизнеса

А, значит, цена ошибки может быть критично высока и это ставит на повестку дня вопрос безопасности для тех, кто принимает решение.

– Вопрос о том, кто будет назначен «крайним», если что… продавцам и переговорщикам нужно учитывать.

Конкуренция, как правило, очень сильная

Тут все очевидно – если есть бюджет, то есть и много желающих его получить или освоить. Важно, что конкуренция может быть как прямая, так и внутренняя.

– Например, на бюджет может претендовать внешний поставщик и внутренняя организационная структура, которая может сделать «все то же самое, только дешевле…» Знакомо?

Тут придется вести как внешние так внутренние переговоры (см. далее).

Что это значит для переговоров

Есть несколько последствий из определения Больших продаж, которые влияют на наши переговоры и которые стоит учитывать:

На другой стороне профессионалы

Вы встретите на переговорах профессионалов. Это могут быть профессиональные закупщики или функциональны заказчики со стороны клиента, которые могут иметь разные названия и должности, но их объединяет одно – они профессионально подходят к переговорам и обязательно будут вас «отжимать». Чтобы достойно противостоять этому – читайте эту книгу и развивайте знания и навыки в области переговоров.

Надежность решения имеет значение

Договоренность, которая будет достигнута в переговорах сторон будет подвергаться испытаниям на «прочность» как внутренними обсуждениями (как я покажу далее), так и внешними обстоятельствами, которые невозможно все учесть. Поэтому взвешенность, проработанность договоренностей напрямую влияет на то, будет ли полученное решение исполнено сторонами, что приводит нас к следующей мысли:

Приверженность договоренностям критично важна

Насколько договаривающиеся стороны лояльны достигнутой договорённости, воспринимают ли они ее как результат «Победа-Победа», будут ли отстаивать ее после переговоров.

Разное понимание результата «Победа-Победа»

Оценка результата очень важна не только для обеих переговаривающихся сторон, но и для разных участников одной и той же переговорной команды. Понимание может быть разное.

Важно отслеживать, чтобы интересы разных групп нашли свое отражение в достигнутой договоренности, для надежной его реализации.

Этапы больших продаж. Цикл покупки

Чтобы сделать процесс такой сложной покупки понятным для продавцов уместно привести описание понятия «Цикл Покупки», введенное в обиход в результате исследований команды Нила Рекхэма. Подробности вы можете узнать, прочитав его книги, которые выходили на Русском языке, например: «Продажи по методу СПИН». Здесь же мы приведем краткое описание процесса покупки, чтобы стала более понятна роль переговоров в общем процессе продажи, которую осуществляют продавцы и которым предстоит вести эти переговоры.

Нужно также отметить, что понятие «Цикла Покупки» оказалось методически очень удачным инструментом для обучения продавцов. В последствии это понятие стали использовать в различных модификациях практически все крупные тренинговые и консультационные компании, имеющие дело со сложными продажами в B2B и B2G секторах. Повсеместно можно встретить это понятие и в программах корпоративного обучения продавцов в крупных компаниях и корпорациях по всему миру.

Из каких же этапов состоит Цикл Покупки и каковы, в соответствии с этим задачи продавцов?

Этап изменений с течением времени

Итак, вокруг все меняется. Быстрее всего меняются технологии, меняется рынок, меняются политические и социальные реалии вокруг нас. Ничто не остается идеальным навсегда. Самые разные изменения внутри компании, изменения на рынке, в технологиях, в законодательстве стимулируют возникновение новых потребностей.

Самый замечательный проект, который вы продали вашему клиенту несколько лет назад, в конце концов устаревает. Поэтому в какой-то момент текущая ситуация перестает устраивать компанию, и она переходит на этап признания потребностей.

Большое количество крупных компаний работает со своими клиентами на постоянной основе. Это характерно, например, для продаж фармацевтических препаратов. Это, как правило, не разовая акция. Люди лечатся постоянно, соответственно пополнение запасов аптек и разных лечебных учреждений тоже происходит на постоянной основе. Однако, решение клиентами о закупке принимается периодически, например, раз в год. Процедура принятия решения также повторяется полностью – она циклична и соответствует Циклу Покупки.

Только несведущему кажется – ну что же там выбирать, ведь покупают не первый год. На самом деле каждый раз покупатель старается заключить как можно более выгодную сделку. Какова же в этом процессе роль Продавца?

Отслеживайте изменения и ищите перспективные возможности

Задачи продавца на этом этапе – отслеживать изменения внутри потенциального клиента или существующего клиента (если продажи уже случились) и искать новые возможности.

Изменения могут быть макро экономическими (т.е. вне компании) и микро (т.е. внутри компании).

Очень важны, например, политические изменения, тенденции рынков и технологические тренды. В сборе и анализе информации на эти темы, продавцам, как правило, помощь оказывает маркетинг. Одной из основных стратегических задач маркетинга является анализ трендов и прогнозирование их влияния на целевую аудиторию. Советы дельных маркетологов могут быть очень полезны продавцам.

Важны изменения внутри компании, например, смена акционеров или приход новых руководителей.

На этом этапе продавец должен ответить себе на вопросы:

– А как это повлияет на мои продажи?

– Даст ли это новые возможности?

– Приведет ли это к новым рискам?

Ответы на эти вопросы определят тактику и стратегию дальнейшей продажи, ведь процесс только начался и клиент переходит на следующий этап Цикла Покупки.

Этап признания потребностей

На этапе признания потребностей участники принятия решения понимают, что в текущей ситуации есть определенные сложности и последствия. На этом этапе задача продавцов выявить и усилить потребности, уточнить возможные решения. Исследования показывают, что самое главное на этом этапе эффективно поработать с потребностями разных групп людей, участвующих в принятии решении, при этом следует помнить, что интересы у них разные.

Причем ключевой особенностью является то, что успешные продавцы развивают только те потребности, которые являются их конкурентными преимуществами и приводят к покупке именно их продукта.

Таким образом, здесь необходимо «продать» идею сотрудничества именно с вашей компанией, а на более поздних этапах вести переговоры об условиях работы.

Этап выбора вариантов

Сложные продажи характеризуются высокой конкуренцией.

Виды конкуренции могут быть разные, не только «очевидная» прямая конкуренция между поставщиками.

Даже в, на первый взгляд, очевидной ситуации, когда продавец монополист и покупатель монополист. Все равно покупатель может отдать часть заказа своим внутренним структурам, каким-то другим образом освоить часть бюджета и т. д. Так что ситуация конкуренции есть всегда, даже когда продавец о ней не знает.

Клиенты, которые планируют закупку сложных решений, сильно влияющих на их бизнес, в обязательном порядке оценивают не один, a несколько возможных вариантов действий. Оценке подвергаются как сами решения, так и провайдеры этих решений. Оценивая варианты, покупатели соотносят то, что им предлагают с критериями принятия решений. Те из поставщиков, кто лучше всего соответствуют критериям или могут повлиять на критерии в свою пользу – выживают на этом этапе.

Задача продавца на этом этапе – доказать клиенту, что его компания лучше, чем конкуренты сможет удовлетворить его запросы.

Именно здесь зачастую начинаются серьезные переговоры, потому что для клиента очень важно понять, какая из конкурирующих компаний сможет дать лучшие условия сделки.

Переговорный процесс

Переговоры могут начаться в любой момент. Чем более успешно продавец поработает на этапе Признания Потребностей, тем более сильной будет его позиция на этапе Переговоров.

Проще говоря, чем сильнее вас хотят, тем легче вам будет договориться.

Слишком ранний переход к этапу переговоров может ослабить позицию продавца, приводя к необходимости идти на ранние уступки.

Все дальнейшая книга посвящена тому, как провести переговорный процесс наиболее эффективно, чтобы получить выгодную сделку. Эта тема актуальна как для продавцов, так и для закупщиков.

Этап преодоления сомнений

Даже несмотря на сильную потребность в решении и наличии хорошего варианта решения, у покупателя могут оставаться сомнения. Эти сомнения могут касаться в первую очередь последствий принятия решения о покупке.

Например:

Законодательство требует проводить тендеры, чтобы сделать закупку прозрачной, уравнять шансы продавцов и ввести четкие и всем понятные критерии выбора. Однако, обычно (а точнее – всегда) самый дешевый вариант не является самым лучшим. Причины разные, но проблема в том, что, закупая не самое дешевое вам приходится объяснять почему выбран более дорогой вариант. Существует риск «Нецелевого использования бюджета» – формулировка, которая хорошо знакома всем профессиональным закупщикам.

Возможные риски «давят на нервы» – это первопричина сомнений.

Зачастую сомнения бывают замаскированы требованиями снизить цену. И в этом одна из основных сложностей. Продавец должен определить, является ли возражение по цене признаком сомнений или попыткой втянуть в торг.

Этап принятия и утверждения решения

В первоисточниках, как правило, этому этапу не уделяется много внимания, но в Российской действительности, применительно к крупным аккаунтам, есть особенности.

Например:

Система оформления принятого решения может жить собственной жизнью, отдельно от людей, принимающих решение. Этому способствует повсеместное внедрение электронного документооборота, а также размер организации, внутри которой принимается решение. Длительное и многоэтапное электронное согласование, с участием, возможно, новых или непричастных персонажей, несет в себе дополнительные риски.

Продавцы должны учитывать эти обстоятельства и, по возможности, контролировать процессе получения нужных виз на всех стадиях согласования.

Реализация проданного решения

В конце концов, наступает тот самый момент, когда решение оформлено и можно сказать, что продажа состоялась. Однако, в сложных продажах принятое решение о покупке не символизирует собой окончание работы. Напротив – это лишь начало большого этапа реализации.

На этом этапе покупатель сравнивает то, что он получил, с тем, что было обещано. Продавец же должен обеспечить этот процесс. Сложности всегда возникают на данном этапе. Задача продавца не дать этим сложностям перерасти в большие проблемы и заранее спланировать этап реализации так, чтобы он прошел максимально гладко.

Именно на этом этапе соглашения, полученные в процессе переговоров, проходят проверку.

Если договоренности не были четко прописаны, могут возникнуть конфликты и сложности при внедрении проданного проекта. Именно поэтому так много внимания будет уделено в дальнейшем приверженности сторон достигнутым соглашениям. Исходя из этого, давайте рассмотрим процесс переговоров подробнее.

Цикл переговоров

Процесс переговоров является частью процесса продажи и имеет, в свою очередь, свой Цикл и структуру. Разберемся с этим ниже.

Рисунок 1. Цикл Переговоров

Каждый, кто участвовал в сложных переговорах, знает, как сложно порой бывает определиться со своими полномочиями, с рамками в которых вам разрешают действовать. В случае таких переговоров лишь немногие из нас могут самостоятельно установить параметры сделки или заблаговременно согласиться на какие бы то ни было подходящие, с нашей точки зрения, условия. Обычно нам необходимо получить полномочия внутри своей организации и быть готовыми к «тяжелой» работе по убеждению коллег, если мы выходим за рамки своих полномочий.

Процесс переговоров можно разделить на несколько этапов, каждый из которых важен для достижения конечных договоренностей, которые потом будут выполняться.

Этап получения полномочий через внутренние переговоры или убеждение

На этом этапе переговорщики ведут внутренние переговоры, часть из которых можно назвать убеждением, как мы покажем далее, для того чтобы получить право на изменение условий с их стороны, что понадобится для переговоров.

Этап внешних переговоров

На этом этапе, собственно, происходят переговоры и достигаются договоренности. Цель переговорщиков – добиться максимальных результатов в рамках своих полномочий.

Этап внутренних переговоров/ убеждения

Не всегда получается договориться в рамках полученных полномочий, и даже если с полномочиями все «ОК», то могут измениться обстоятельства и переговорщикам приходится обеспечивать исполнение договоренностей проводя внутренние переговоры, убеждая коллег или готовиться к новому циклу внешних переговоров.

Переговоры: связь со стратегией

При подготовке и планировании переговоров очень важна связь с общей стратегией продаж компании в конкретном аккаунте, в клиенте, с представителями которого вы собираетесь вести переговоры.

Рисунок 2. Связь между переговорами и стратегией продаж

Из Стратегии продаж возникает понимание цели переговоров, формулированием которой мы займемся в дальнейшем. Стратегия формулирует цели вашей сделки в общем и пути достижения этих целей. Цель переговоров можно рассматривать как производное этих целей.

Например:

Цель нашей компании – выход на рынок решений по информационной безопасности с фокусом на сегмент оборонных предприятий и конкретно Ракетно-Космической промышленности.

Цель переговоров – обеспечить пилотный проект в этой области с нашим партнером, чтобы получить положительный отраслевой референс и получить возможность участия в специальных тендерах. При этом необходимо сохранить итоговую доходность проекта не ниже 10%.

Или более простое:

Цель нашей компании увеличить долю рынка бытовой техники в Н-ской области.

Цель переговоров с дистрибьютором – добиться увеличения поставок через них не менее чем на 30% с возможным снижением цены не ниже 15% с максимально возможным сроком контракта и гарантиями объемов выкупа.

Во время анализа конкретных ситуаций в аккаунте часто встречаются ситуации, когда продавцам кажется, что какие-то вопросы не входят в их компетенцию или по каким-то параметрам они «не вписываются» в ожидания клиента и сделка может быть под угрозой. Тогда им приходится вести «внутренние переговоры», которые мы обсудим в следующем разделе.

Внутренние переговоры

Успешные «внутренние переговоры» важны для действительно успешных «внешних переговоров» с вашим покупателем или поставщиком.

Внутренние переговоры обеспечивают вам гибкость для достижения прочного соглашения Победа-Победа, а внешние переговоры способствуют надежной реализации достигнутых соглашений с клиентом.

Внутренние переговоры не всегда являются настоящими переговорами по той простой причине, что в них часто нет места торгу. Зачастую они заключаются в убеждении кого—либо помочь вам и сделать то, что может причинить ему неудобство, например, выполнить срочную работу, сократить время на что-то или перенести сроки установки оборудования и т. д.

При продаже сложные промышленных решений, информационных технологий, корпоративных услуги и пр., результат – продукт взаимодействия большого количества подразделений и профильных экспертов. Но прежде, чем они возьмутся за дело, нужно с ними со всеми договориться.

Типичный пример продажи ИТ проекта или сложного технологического решения: продавец обращается к своим «производственникам» для расчета параметров Коммерческого предложения. От результатов внутренних переговоров зависят такие параметры, как сроки исполнения работ, состав исполнителей, возможная логистика, закладываемые риски и, в конечном счете, цена. Все это влияет на конкурентоспособность самого КП и позиции переговорщиков.

Поэтому неудивительно, что многие переговорщики считают «переговоры» внутри своей организации намного более сложными, чем с покупателями или поставщиками. Для того, чтобы убедить кого-либо сделать то, что вам нужно, когда у вас нет рычагов воздействия, требуется большое мастерство, даже если вы находитесь по одну сторону баррикад! Конечно, иногда почва для торга имеется: вы могли бы установить более поздний срок завершения установки, чтобы высвободить часть людей, вы могли бы взять на себя обязательство в будущем заранее предупреждать о своих действиях, вы могли бы согласиться немедленно посетить сложного клиента.

Получение полномочий

Одно из открытий, сделанных исследователями переговорного процесса, заключалось в том, что опытные переговорщики уделяли получению полномочий – т.е. внутренним переговорам – значительно больше внимания, чем средние переговорщики. Время и усилия, потраченные на этой стадии, неизбежно окупаются сведением к минимуму тех препятствий на пути реализации договоренностей, которые в противном случае могли бы возникнуть.

Моя личная практика подготовки переговорщиков полностью подтверждает эти наблюдения и выводы.

Рисунок 3. Получение полномочий

Очень часто мне говорят продавцы ИТ решений, что выигрывает не тот, кто умеет лучше продавать, а тот, кто знает, как работает его компания.

Они, конечно, утрируют, но смысл в том, что продаваемые ИТ проекты требуют огромных ресурсов, в которых всегда есть недостаток. Такая же ситуация и при продаже любых других сложных решений и услуг.

Доступ к ресурсам внутри компании зависит от важности сделки и способности продавца доказать ее значимость для компании.

Вспомните, мы говорили ранее о недостатке ресурсов. Это предмет обсуждения не только между продавцом и покупателем, но и внутри компании продавца.

Полномочия, которые хочет получить продавец на переговоры, также зависят от этого. Чем больше полномочий, тем увереннее чувствует себя продавец в роли переговорщика. Поэтому переговорщикам приходится вести внутренние переговоры для получения доступа к ресурсам компании и полномочий для переговоров.

В следующий раз, когда вы будете обсуждать планы перед проведением внешних переговоров, задайте себе вопрос, удалось ли вам получить те полномочия, на которые вы рассчитывали. Если нет, то, вероятно, позднее вам придется отстаивать заключенную вами сделку.

Понятие «Победа-Победа». Три критерия успеха в переговорах

Критерий 1. Цели переговоров достигнуты

Как мы обсуждали ранее, переговоры являются частью стратегии продаж в аккаунте и общей стратегии продаж компании. Если мы посмотрим на переговоры с другой стороны – со стороны «Закупки», то переговоры – это часть стратегии закупок компании, просто клиенты у вас внутренние – те, для кого вы ведете закупку.

Бывает, что стратегия, как понятие, отсутствует. Её заменяют общие требования руководителей продаж или акционеров. Такая ситуация чаще встречается в среднем и малом бизнесе, и она не облегчает жизнь переговорщикам.

Мы можем сказать, что переговоры прошли успешно, если мы достигли, в той или иной степени, тех целей, которые были поставлены перед переговорами.

Насколько продуманы и интегрированы с общей стратегией ваши переговорные цели, настолько адекватно можно оценить результат переговоров, с точки зрения бизнеса.

Подробнее постановку целей на переговоры мы разберем чуть ниже, в соответствующем разделе.

Но есть еще некоторые критерии, на которые стоит ориентироваться при оценке успешности проведенных переговоров.

Критерий 2. Вы получили больше, чем отдали

Переговоры можно признать успешными, когда обе стороны считают, что получили больше, чем отдали.

Например:

Мы ведем переговоры с поставщиком запчастей к нашей производственной линии. Нам сорвали поставку, и мы в трудной ситуации.

Мы договорились о срочной поставке, заплатив дороже за скорость и форс-мажор.

Если рассматривать только вопрос цены, может показаться, что нас «отжали» от обычной цены и мы потеряли деньги. Однако, мы получили отсутствие простоев производства. Для производственной компании потери при простоях могут быть несоизмеримы с разницей в цене, поэтому мы очень довольны результатами и считаем, что переговоры прошли успешно.

Мнение другой стороны: мы могли бы взять двойную оплату за запчасти, они все равно купили бы, и формально мы недополучили возможную прибыль. Однако, мы рассчитываем выстроить долгосрочные отношения с клиентом и заменить конкурента, сорвавшего поставку. Мы знаем, что они понимают наш шаг навстречу по цене и срокам и ценят его, поэтому считаем, что успешно вложились в будущее и, поэтому, переговоры прошли успешно.

Мы говорим об ощущении Победа – Победа, которое возникает у сторон после проведенных переговоров. Это ощущение помогает договариваться и развивать совместных бизнес дальше, но не только это.

Критерий 3. Договоренности будут соблюдаться

Практически каждый переговорщик сталкивался с тем, что бывают сложности в реализации соглашений. Причины могут быть разные, мы живем в турбулентное время, но стоит обратить внимание на пословицу, которая как никогда применима к этой ситуации:

«Кто хочет – ищет возможности, кто не хочет – ищет отговорки».

Как часто за объяснениями обстоятельств стоит простое нежелание соблюдать договоренности. Особенно это актуально в России, где, пока не распространено официальное понятие репутации. На Западе у вас могут, например, отозвать лицензию, если вы не соблюдаете договоренность. В России, если вы чтите уголовный кодекс, то вы можете избежать проблем. Именно поэтому в России так ценятся личные отношения и доверие.

Из этой ситуации следует еще один признак успешных переговоров – достигнутые договоренности будут соблюдаться.

А в каком случае это возможно и наиболее вероятно?

В том случае, когда стороны довольны соглашением и привержены ему. В противном случае никакие юридические уловки не заставят исполнять соглашения.

То есть соглашение, достигнутое на переговорах, расценивается обеими сторонами как «Победа-Победа».

Чтобы достичь такого соглашения нужно уметь смотреть на мир глазами другой стороны и учитывать ее интересы в процессе подготовки переговоров и, затем, в самих переговорах.

Как именно это делать мы разберем в дальнейших разделах этой книги.

Изучение успешных переговорщиков

Сложность исследования переговоров

Лишь очень немногие исследования были посвящены изучению того, что фактически происходит во время переговоров. Недостаточное количество опубликованных исследований объясняется двумя причинами.

Во-первых, переговорщики, естественно, не приветствуют наблюдение за собой во время реальных переговоров;

Во-вторых, у наблюдателей немного надежных способов сбора объективной информации.

Однако, крупнейшие мировые консультационные компании, работающие с международными корпорациями и обладающие серьезными ресурсами, проводили и проводят исследования в этой области.

Количество таких компаний можно посчитать на пальцах одной руки. Результаты же исследований находят применение в обучении переговорам, которое проводят эти компании.

Проработав более пятнадцати лет в этой области, я смог, как практикующий тренер и продавец, в полной мере оценить практическую ценность таких исследований, особенно в непредсказуемо бурном море бизнеса в России, и предлагаю вам также погрузиться в эту тему. Ни одна из тем в больших продажах не имеет столь практичного и быстрого возврата на инвестиции вашего времени и сил, потраченных на изучение вопроса.

Кстати – результаты таких исследований и вообще, переговоры в B2B, неблагодарная тема для публикаций и книг, поскольку переговоры, во многом можно определить и как искусство и как технологию. Тема сложная, сообщество профессионалов небольшое, требовательное и каждый переговорщик имеет собственный опыт и свое единственно правильное мнение об эффективности в переговорах.

Номер один в мире, в области исследований больших продаж, уже более 40 лет, общепризнанно является компания Huthwaite, в представительстве которой я работал.

Для проведения исследований в области переговоров компанией был адаптирован метод «Анализа Вербальных поведений» разработанный Берресом Фредериком Скиннером, американским психологом, изобретателем и социальным философом. Творческое развитие этого метода, в применении, к продажам и переговорам, было сделано Нилом Рекхемом и его командой. Информация об этом была впервые опубликована в книге Нила «Анализ вербальных поведений в тренингах» и, в дальнейшем, развита в таких бестселлерах как «СПИН продажи» и других. Мы будем знакомиться с некоторыми результатами исследований и с практическим применением этого метода в дальнейших разделах книги.

Применение методов анализа поведений позволило провести ряд исследований в области сложных продаж. Эти методы обеспечили прямое наблюдение за реальными переговорами и сбор объективных, количественных данных о поведении опытных переговорщиков. Методология применялась так же для изучения того, как участники переговоров готовили и планировали свои встречи.

Результаты наблюдений легли в основу методики обучения переговорам, которая входит в состав изучаемой вами книги. Программы были дополнены опытом тысяч переговорщиков, которые прошли обучение во всем мире и бесценным опытом проведения обучения в России с адаптацией к местным условиям.

Кто такие успешные переговорщики

Переговоры ведут люди, поэтому бессмысленно их рассматривать без учета того, что из себя представляет эффективный переговорщик, какие признаки его отличают, кто из переговорщиков успешен, а кто не очень и почему.

Вроде бы очевидно!

Основной метод исследования поведения на переговорах прост: найдите нескольких успешных переговорщиков и наблюдайте за ними, чтобы понять, как они добиваются успеха. Но как определить, какой переговорщик является успешным?

В рамках исследований использовались три критерия успеха. Чтобы считаться успешным переговорщик должен:

Высоко оцениваться обеими сторонами

По этому критерию исследователи отбирали возможных кандидатов для дальнейшего изучения. Условие высокой оценки переговорщика обеими сторонами, позволило избежать одностороннего подхода.

Иметь успешный послужной список

Главным критерием выбора успешных переговорщиков было наличие послужного списка за определенный период времени. В столь сложной области исследователей больше всего интересовали доказательства стабильности получения положительного результата.

Кроме того, нужно было избежать типичной для лабораторных исследований ошибки – рассмотрения лишь краткосрочных последствий поведения переговорщика и, следовательно, выбора тех, кто использует уловки или обман.

Иметь минимальное количество неудачных реализаций

Исследователи считали, что целью переговоров является не просто достижение соглашения, а достижение такого соглашения, которое будет работать.

Поэтому, помимо положительного списка достигнутых соглашений, изучался также список реализаций, чтобы убедиться в их успешности.

Для сравнения исследователи изучали другую группу переговорщиков, которые либо не отвечали установленным критериям, либо в отношении которых отсутствовали необходимые данные.

Такие переговорщики политкорректно были названы «средними». Путем сравнения поведения этих двух групп удалось выделить типы поведения, которые отличали успешных переговорщиков.

Из чего состоят успешные переговоры

Теперь важно определить, из чего же состоят успешные переговоры и что нам нужно сделать для того, чтобы улучшить результаты переговоров для вашей компании и для вас лично.

Результаты исследований и личная практика проведения переговоров, обучения навыкам переговорщиков и проведения проектов обучения в крупнейших Российских компаниях, позволяют выделить следующие составляющие успеха в B2B переговорах:

Рисунок 4. Эффективные переговоры

Успешные переговоры имеют свою стратегию и тактику

Эффективные переговоры имеют свою стратегию и тактику. Эти стратегии и тактики встроены в стратегию продаж в аккаунте и являются ее неотъемлемой частью. В свою очередь стратегия продаж в аккаунте встроена в общую стратегию продаж или продвижения компании на рынке или в его сегменте.

Например:

Стратегия переговоров в этом клиенте заключается в приоритете долгосрочного сотрудничества над прибыльностью за следующий год и обеспечении выхода нашей компании на новый сегмент рынка, в котором наш клиент имеет хорошие позиции.

То есть, мы платим за выход через эту сделку, о которой ведем переговоры, в новый сегмент рынка.

Хотелось бы заплатить за это меньше и, конечно, получить побольше гарантий и пиара – про это будут договоренности.

Стратегия переговоров – часть стратегии продаж в аккаунте.

Мы воздействуем на общую систему принятия решения клиентом, ведем переговоры в условиях жесткой конкуренции, понимаем с кем и в какой последовательности нужно договариваться и так далее.

А наша стратегия продаж в аккаунте – часть общей стратегии продвижения компании в новый сегмент рынка. Поэтому мы имеем «добро» на полномочия для торга по цене и другим параметрам. Также мы имеем приоритет в доступе к ресурсам компании, что найдет свое отражение в параметрах переговоров, которые мы будем готовить, как будет показано далее.

Успешные переговоры о Закупках имеют аналогичные признаки.

Все, что актуально для продаж, так же актуально и для закупок. Просто вместо стратегии продаж в аккаунте, есть стратегия Закупок.

Например:

Китайские производители более гибкие и цены у них ниже, чем у Отечественных поставщиков. Но мы даем приоритет Российским компаниям, имеющим сертификацию для поставок в Оборонную промышленность, потому что планируем развивать именно это направление бизнеса.

Эта стратегия найдет свое отражение в подготовке переговоров, как будет показано ниже.

Эффективные переговоры готовят и планируют

Исследования касались также того, как готовятся к переговорам успешные переговорщики. Нужно было проверить догадку о том, что, успешные переговорщики тратят время на подготовку переговоров больше, чем средние. Очевидно, же: больше потратил времени – лучше получил результат. Оказалось, что – нет.

И успешные и средние переговорщики тратят одинаковое количество времени на подготовку переговоров, но используют его по-разному.

Успешные переговорщики используют имеющееся у них время на подготовку и планирование более продуктивно, чем средние переговорщики. Далее мы ознакомимся с процессом, позволяющим облегчить сбор и анализ необходимых фактов и цифр, который основан на международных исследованиях, оценках многих успешных переговорщиков и полностью подтверждается моей собственной многолетней практикой по обучению.

Исследования показали, что между общим объемом времени, затраченного на подготовку и планирование, нет существенной разницы. То есть количество времени, которое успешные и средние переговорщики тратили на подготовку и планирование примерно одинаково. Но успешные переговорщики использовали имеющееся у них время иначе и более продуктивно.

В целом переговорщики тратили время на анализ фактов, составление перечня возможных вопросов, определение целей, формулирование задач и т.д., другими словами, на сбор большого количества ценных данных.

Но отличие успешных переговорщиков в том, что они задавали себе основополагающий вопрос: «Что я буду делать со всей этой информацией?».

Они отдавали себе отчет в том, что сбор информации подразумевает планирование, так как обрушивание на другую сторону лавины цифр, фактов и логических аргументов само по себе не гарантирует успех. Они отводили значительную часть времени на планирование того, как использовать имеющиеся факты и аргументы, на поиски убедительного прецедента, на использование уступок с выгодой для себя, на максимальное увеличение своего потенциала, т. д.

Вот почему необходимо разделять два процесса: «Подготовку» переговоров, то есть сбор и анализ фактов и цифр, и процесс «Планирования» переговоров, то есть того, как эти данные будут использоваться за столом переговоров.

Самая частая ошибка средних переговорщиков на этапе подготовки к переговорам заключается в том, что все имеющееся время тратится на подготовку, а на планирование, его не остается.

Информация – это сила, но она «работает» эффективно только тогда, когда ее умеют использовать. Более подробно процессам планирования и подготовки посвящены отдельные разделы этой книги.

Эффективность переговоров зависит от навыков переговорщиков

Грош цена всей подготовке, если переговорщики не умеют ее использовать в процессе переговоров. Поэтому исследования включали наблюдение за переговорщиками в процессе переговоров, за тем, что они говорят и какие инструменты используют.

Каждый переговорщик имеет собственный опыт и очень им дорожит. Но этот опыт «кровавый» и очень дорогой, потому что в реальной переговорной жизни он приобретается через практику переговоров и многочисленные ошибки, которые делают недостаточно квалифицированные переговорщики. Каждая такая ошибка – это потеря клиента или потеря денег в конкретной сделке. Представляете, как дорого это обходится вашей компании и вам!

Учиться на клиентах – самый дорогой и неэффективный способ обучения.

Вообще вся эта книга, как и обучение переговорам – это не поиск «Святого Грааля» переговоров или волшебной таблетки. Это способ сократить путь к эффективности в переговорах, освоить лучшие практики тех, кто уже является успешным в этой области.

Но путь этот, в любом случае, придется проделать вам самим. Книга может помочь сделать его короче, и дешевле для всех.

Эта книга про навыки. Навыки и инструменты успешных переговорщиков разбиты по разделам, и вы можете ознакомиться с ними подробно в дальнейшем.

Сила важна

Вашу эффективность на переговорах определяет ваше психологическое состояние. Все переговорщики согласятся, что ваше состояние транслируется и считывается другой стороной. Уверенность в себе – базовый навык переговорщика, без которого говорить о переговорах «на равных» или о вопросах эффективности вообще не приходится.

И, поскольку, переговоры начинаются с «психологии», да и заканчиваются на ней, мы начнем обзор и освоение навыков, и «Модели успеха» эффективных переговорщиков именно с понятия «Силы» в переговорах.

Подготовка и планирование переговоров

Сила. Управление силой в переговорах

Что такое «Сила» в переговорах

Каждый, кто участвовал в переговорах знает, насколько это нервное занятие. Ваша уверенность в себе, оказывает прямое влияние на результат переговоров.

Психологическое состояние переговорщика называется «Силой». Ваша «Сила» транслируется вашим оппонентами и помогает вам достичь лучших договоренностей.

Сила на переговорах неуловима, так как источники ее разнообразны и многочисленны. Давайте разберем в том, откуда берется сила, и как ее можно использовать и наращивать.

Баланс Силы в переговорах

Всегда существует баланс – распределение силы между договаривающимися сторонами.

Например:

Если одна из сторон сорвала предыдущую поставку, она чувствует себя виноватой. Баланс Силы не в ее пользу, а, значит, получить от этой стороны лучшие условия будет легче.

Однако, в процессе переговоров могут выясниться другие обстоятельства, которые могут изменить восприятие.

Например:

Срыв поставок был вызван задержками в выставлении технических требований к заказу, которые должна была сделать в срок, но не сделала сторона Заказчика. Выяснение этого обстоятельства сделало виноватым именно их.

Таким образом баланс силы – величина переменная. Переговаривающиеся стороны планируют воздействие и воздействуют на баланс силы, как мы покажем далее.

Эффективные переговорщики знают, что баланс силы на переговорах зависит от восприятия. Ощущение силы делает вас более сильным.

Качество подготовки по вопросу силы определяет, на чьей стороне будет чаша весов. Планирование силы может также улучшить положение. Это два разных, но очень важных процесса, которым посвящен отдельный раздел этой книги.

Сила в голове

Каждая из сторон ведет себя согласно тому, как она себя воспринимает, а не согласно внешней оценке или объективной оценке ситуации.

Самовосприятие основано на трех вещах:

– Реальные общеизвестные факты;

– Предположения о другой стороне до начала переговоров;

– Информации, полученной во время переговоров, случайно или намеренно озвученной.

Если продавец имеет монополию на важный товар, или покупатель берет ежегодно 60% от всего объема продукции, производимой продавцом, то баланс сил очевиден с самого начала. Однако, не всегда можно четко определить все факторы, поэтому вы можете получать преимущество силы посредством анализа возможного баланса (распределения) силы и планирования оказания на него влияния в ходе переговоров, как мы покажем далее.

Чувство силы позволит вам быть более уверенным. Сильное поведение, как правило, оказывает влияние на восприятие баланса сил другой стороной.

Источники силы

Как мы уже говорили источники силы разнообразны. Среди них можно выделить четыре категории, которые мы рассмотрим подробнее. Это Ситуативная, Информационная сила, сила репутации, статуса, харизмы и сила, основанная на навыках.

Ситуативная сила

Легкоузнаваемая и самая пугающая сила берется из рыночной ситуации.

Ситуативная сила – это то, как влияют на психологическое состояние переговорщика обстоятельства, складывающиеся вокруг переговоров.

Продавец, имеющий монополию, покупатель на рынке, где конкуренция между продавцами высока, крупная торговая компания в работе с мелкой, – все они имеют силу, которая определяется ситуацией, и которая очевидна обеим сторонам. Это не означает, что другая сторона бессильна. Просто она слабее.

Обычно, чтобы восстановить баланс сил, начинают искать (или иногда изобретать) факторы, которые меняют ситуацию – альтернативный поставщик, завышенная изначальная цена, более подходящий товар.

Рисунок 5. Ситуативная сила

Вы продаете что-то своему клиенту и об этом собираетесь проводить Переговоры. Кто кому будет нужнее?

Например:

Если таких поставщиков, как вы мало – значит вы очень нужны вашему клиенту, ему некуда деваться. Значит вы сильны.

Если поставщиков много и клиент один – он может выбрать, он силен.

Бывают случаи, когда переговоры ведут монополисты. Им некуда деваться друг от друга, поэтому будет ситуация, как показана на иллюстрации в правом верхнем углу.

Итак, обстоятельства вокруг сделки могут быть проинтерпретированы в вашу пользу и могут служить источниками вашей Силы. Тоже самое справедливо и для другой переговорной стороны, что требуется учитывать, как мы покажем в дальнейшем.

Информационная сила

Знание – сила. Мы слышали это с детства. Нет более адекватного применения этой максимы, чем в переговорах.

Информационное преимущество – это один из способов справиться с ситуативной силой (см. выше).

Обычно, продавцов считают находящимися на более низкой позиции силы, чем покупателей. Почему? Потому что у покупателей есть возможность купить у кого-нибудь другого – у них есть ситуативная сила.

Например:

Предположим, что обе стороны знают (и знают, что другие знают) следующее:

– Покупателю срочно нужна надежная компьютерная система;

– Только у двух компаний есть такая система;

– Только одна из них может доставить в срок;

– Цена – не определяющий фактор для покупателя.

Насколько силен покупатель в подобных обстоятельствах?

Похоже, что покупателю больше нужна сделка, чем продавцу.

Другими типичными «сильными» фактами могут быть:

– То, что другой покупатель только что предложил взять 40% продукции продавца за хорошую цену;

– Покупателю было дано указание купить именно у этого продавца.

Для покупателя в свою очередь может быть полезна следующая информация:

– Фабрика продавца работает только на 55% мощности;

– Продавец не справляется с планом продаж;

– У продавца есть полномочия сделать скидку до 25%.

Если бы этой информацией поделились, то она бы произвела сильное воздействие на переговоры. Реальность, конечно, иная: ни один опытный покупатель не согласиться на товар, который может доставить только один поставщик, точно также, как любой разумный продавец намеренно не скажет, что он находится в отчаянном положении.

Итак, информация – это сила, и несмотря на то, что есть общеизвестная информация (о рынке, о продавце/покупателе, основных клиентах), намного большее количество информации содержится только в головах обеих сторон.

Источник вашей уверенности – информация, которой вы владеете и которую можете применить в переговорах.

Мы уже обозначили два источника силы – Ситуация, которая важна, так как она определяет начальное положение и Информация, которая важна, так как на нее относительно легко повлиять. Есть и другие источники, обсудим их далее.

Сила статуса, харизмы и репутации

Каждый, кто участвовал в сложных переговорах, особенно с лидерами бизнеса, знают, как тяжело бывает переговариваться с владельцами бизнеса, особенно с его основателями или топ менеджерами. Как правило, это люди с характером, пробившие себе дорогу в жизни. Они имеют свои ценности, любят проверять «на слабо» и ценят людей, которые умеют «дать сдачи».

Многие из них воспринимают переговоры как спорт или единоборство, и они во многом правы. Их жизненный опыт дает им уверенность в себе. Даже, если, на первый взгляд, их переговорная позиция в цифрах кажется слабой. Возможно, вы не обладаете таким жизненным опытом, статусом или харизмой как они. Это нормально. Не каждый может похвастаться собственным бизнесом или звездным статусом. Но за столом переговоров, как на ринге все равны. Значение имеют лишь ваши личные качества. Вы можете и должны противопоставить авторитету другой стороны свой собственный авторитет и этим выровнять шансы. Просто источники нашего авторитета могут быть иными, как описывается в этой книге, для тех, кто читает внимательно. Здесь же важно отметить, что наша задача быть психологически готовыми к давлению, о чем поговорим далее.

Репутация

Некоторые переговорщики, получившие репутацию особо опытных или жестких, добиваются благодаря этим качествам хороших результатов. Менее опытные переговорщики, столкнувшись с таким человеком, часто снижают оценку своей силы, ведут себя как бессильные, добиваются низких результатов и в итоге сохраняют за собой репутацию не самых успешных переговорщиков.

Статус и харизма

Они имеют тот же эффект, что и репутация. Высокая позиция или харизматический образ также могут снизить уверенность и работоспособность другой стороны. Опытные и уверенные в себе переговорщики развивают иммунитет к таким трудностям.

Один из важнейших советов, которые я могу вам дать, основан на большом опыте обучения переговорщиков, попадавших в подобные ситуации переговоров с харизматичными, часто авторитарными руководителями.

Совет этот таков:

Помните, что вы не один, за вашими плечами – ваша компания, с силой ее бренда, экспертизой ее команды и успешной историей бизнеса.

Именно это осознание поможет вам чувствовать себя на равных с переговорщиками любого уровня, какими бы харизматичными они ни были.

Сила навыков

Много лет я тренирую переговорщиков и наблюдаю одну и ту же картину, похожую на Олимпийские игры. Чемпионом становится не самый талантливый, а тот, кто тренируется усерднее. Чем выше уровень переговоров, тем большее влияние на успех оказывают навыки переговорщиков. На базовом уровне ваши личные качества могут сгладить ваши промахи. Но чем выше уровень переговоров, тем более профессиональны переговорщики, тем меньше прощается ошибок и недоработок.

Очень часто, к сожалению, наблюдается картина, когда продавцы, приобретают опыт успеха в продажах и переговорах, достигают среднего уровня, на котором им комфортно и перестают развиваться, вкладываться в обучение и развитие навыков. В большинстве случаев продаж в нетребовательных аккаунтах им хватает навыков. Однако, когда мы говорим о продажах в крупных аккаунтах, о которых мечтает каждый «настоящий» продавец, это оказывается критически мало, ведь, с другой стороны, как правило, выступают опытные и успешные переговорщики. Это удел тех самых «средних» переговорщиков. Чтобы стать лучшими надо прикладывать усилия.

Навыки переговорщиков, о которых написана эта книга, позволяют достигать успеха в сложных переговорах, когда стороны, как правило, представлены профессионалами.

Именно этот опыт побед позволяет опытным переговорщикам чувствовать себя уверенно. Не потому, что им везет, а потому, что они знают и умеют через навыки получать результат и уверены, что могут развернуть в свою пользу любую ситуацию. К этому надо стремиться и для этого нужно развивать навыки, описанные в этой книге.

Уверенность подрывается, если вы встречаете человека, который демонстрирует на каждом шагу свое четкое понимание всех аспектов дела, а его умение вести переговоры сводит на нет любую вашу тактику.

По сравнению со средними переговорщиками успешные переговорщики используют ряд ключевых моделей поведения значительно чаще или значительно реже. С точки зрения навыков обратите внимание на ту часть книги, которая посвящена навыковым моделям успешных переговорщиков.

Использование силы и злоупотребление силой

Частый вопрос на тренингах:

– «Как следует правильно использовать нашу силу для достижения лучшего результата?»

– Ответ: «так, как нужно для ваших целей».

Подход «здесь и сейчас»

Подход, основанный на силе – это использование силы без ограничений для получения наилучших возможных условий от другой стороны.

В краткосрочной перспективе это может сработать, но часто приводит к проблемам в реализации, испорченным отношениям и мести в случае изменения баланса сил.

Пример такого подхода – поставка необходимой запчасти срочно, но по очевидно завышенной цене.

Партнерский подход

Подход, основанный на сотрудничестве, когда другая сторона знает о том, что сила на вашей стороне, но вы не обязываете ее идти на невыгодные уступки. Такой подход может создать основу для продуктивных бизнес-отношений. Вместе с тем это обеспечивает подстраховку на случай изменения ситуационного баланса силы.

Пример такого подхода – поставка необходимой запчасти срочно с небольшой, демонстрационной наценкой. Такой подход демонстрирует ваше нежелание «наживаться» на клиенте, оказавшемся в тяжелой ситуации.

На Баланс Силы влияет множество факторов, часть которых мы рассмотрели выше. Далее разберем инструменты и подходы, которые позволят нам повысить свои шансы в переговорном процессе.

Но как «подать» это на переговорах, чтобы это не было прямой угрозой и не испортило отношения?

Здесь мы подходим к важной максиме успешных переговорщиков:

Угроза применения силы всегда страшнее самого применения силы

Стоит об этом помнить.

Об этом хорошо знают высококлассные переговорщики, которые ведут, например, международные переговоры. На этом принципе основана доктрина сдерживания ядерным оружием. Никто не хочет его применять, но все знают, что угроза реальна.

Есть варианты «мягкой» подачи.

Например, рассказ историй:

– «Кстати, мы с Иван Ивановичем встретились на заседании координационного совета, и он как раз интересовался состоянием нашего проекта. Я сказал, что все отлично, стартуем в срок.»

Намек, без сомнения будет понят. Это пример угрозы эскалации, если другая сторона будет затягивать сроки старта проекта, о которых идут переговоры.

Запасные варианты или fallbacks

Впервые понятие запасных вариантов для переговоров появилось в концепции Гарвардского переговорного проекта. Называлась эта концепция «BATNA» (Best Alternative To A Negotiated Agreement) – лучшие альтернативы для Переговорного соглашения. Идея заключалась в заготовке запасных вариантах на случай, если что-то пойдет «не так».

Успешные переговорщики работают со своей психологической подготовкой к переговорам и один из инструментов такой работы это ваши «Запасные варианты».

Запасной вариант – это то, что вы будете делать, если договориться не получится.

Смысл концепции в том, что когда вы приходите на переговоры, то результат этих переговоров для вас критичен в том случае, если вы не можете не заключить эту сделку, если она жизненно необходима для вас. В этом случае вы чувствуете себя неуверенно, нервничаете и ваше внутренне ощущение Силы – слабеет.

Однако представьте себе, что у вас есть достойная альтернатива.

Например: вы ведете переговоры с поставщиком, но другой, такой же поставщик, ждет, когда вы закончите, чтобы предложить вам лучшие условия.

В этом случае вы чувствуете себя «хозяином положения» и излучаете уверенность.

Наличие Запасных вариантов или путей отхода, усиливает ваши позиции и вашу психологическую устойчивость. Но для того, чтобы вы были уверены в ваших Запасных вариантах, их надо подготовить.

Далее мы покажем, как это делать.

Сформулируйте ваши Запасные варианты

Ваш «Запасной вариант» – это ваш наилучший способ действий в случае полного провала переговоров.

Например: вы идете на переговоры с крупной компанией А. Вы уважаемая технологическая компания с большим опытом. Тема переговоров – продажа сложного технологического решения. Его можете поставить вы и еще двое ваших конкурентов. Несколько более мелких компаний конкурентов могут поставить похожие решения, но не такого качества, не в эти сроки и не так надежно.

Если вы подумаете, что вы не лучше ваших трех других конкурентов – ваша уверенность упадет, появиться соблазн «прогнуться» по цене и т. п.

Что сделает вас увереннее?

Например, то, что, если сделка не состоится вы обратитесь в другую компанию, которая конкурирует с вашими оппонентами.

Хорошо ли это?

Возможно, вы сможете получить там даже лучшие условия чем здесь.

Это и есть ваш Запасной вариант.

Как он звучит:

– «Если мы не сможем заключить сделку с компанией А, обращусь с этим предложением в компанию Б».

Возможно, у вас будет не только единственный Запасной вариант.

Что еще можно сделать?

Для того, чтобы найти еще варианты нужно креативно проанализировать ситуацию. Давайте пофантазируем.

Например: для этого клиента вы придержали лучших технологических экспертов. Их время дорого, и они ожидают вашей сделки, чтобы принять участие во внедрении. Не каждый продаваемый проект может похвастаться такими специалистами.

Как звучит второй Запасной вариант:

– Если сделка не состоится то сможем перекинуть наших экспертов на другие значимые проекты и существенно повысить их прибыльность.

Итак, наличие Запасных вариантов во многом определяют Силу переговорщика.

Как их сделать надежнее?

Не забывайте, Запасные варианты – это работа с собственной психологией. Чем сильнее вы уверены в ваших Запасных вариантах, тем вы спокойнее и сильнее.

Как усилить ваши запасные варианты?

В вышеприведенном примере, если не получится с переговорами мы пойдем продавать другому клиенту или снимем наших экспертов из непроданного проекта.

Для усиления первого варианты вы можете возобновить общение с этим самым другим клиентом и поинтересоваться, будет ли он заинтересован в вашем предложении, возможно, если продажа подвисла, можно актуализировать общение, выслать очередной прайс или организовать «дежурную» встречу. Любая позитивная активность усилит ощущение конкурирующей продажи и повысит вашу силу.

Для ваших экспертов можно запросить возможную занятость, которую могут предложить другие проекты. Вы получите конкретную картинку того, как будете перегруппировывать ваши силы, «если что». Это тоже придаст вам спокойствия.

Но нужно помнить, что не только вы будете наращивать свою Силу. Другая сторона тоже будет готовиться.

Чем лучше вы будете понимать то, с чем они идут на переговоры, тем больше «ключей» к их переговорной позиции вы сможете подобрать.

Поэтому планируем не только за себя, но и за «того парня», как говорили ранее.

Сформулируйте запасные варианты для другой стороны

Мы основываем свою уверенность на наших Запасных вариантах, логично, что другая сторона тоже имеет свои Запасные варианты.

Каковы они могут быть? Например:

– «Если они не заключат с нами сделку, они могут запросить дополнительную поставку у наших конкурентов.»

Или

– «Если они не заключат с нами сделку, они могут пожаловаться в антимонопольный комитет.»

Их запасные варианты – основа их Силы. Нужно попробовать ослабить ее.

Как их ослабить?

Точно также, как мы работаем с увеличением своей Силы мы должны подумать, как мы можем ослабить ощущение Силы другой стороны.

Один из пунктов, который нужно проработать – варианты ослабления их Силы. Например:

Если они думают, что могут запросить дополнительную поставку у наших конкурентов, нужно их разочаровать, ведь заказ размещается на заводе в Китае за полгода до поставки. Это целая история. Каждая компания заказывает «на всякий случай» но вряд ли конкуренты имеют свободные резервы такого масштаба. Заказчик просто не сможет разместить полностью такой заказ, чтобы получить его в срок, или разместит, но опоздает с поставкой. Нужно посеять сомнение в объеме или сроках заказа «на стороне».

Или второй пример

Да, они рассчитывают, что обратятся в антимонопольный комитет, но в этом случае мы сможем разбить сделку и привлечь других партнеров в тендер. Мы, конечно, потеряем часть прибыли, но сможем избежать ненужных вопросов. Нужно намекнуть на такую возможность.

Итак, работа с Запасными вариантами – один из важнейших моментов работы с Силой. Но не единственный. Давайте рассмотрим и другие инструменты.

Планирование силы

Вы можете контролировать и планировать силу

Вы можете определять и стараться прятать ваши собственные слабости, в то же время, находя и используя слабости другой стороны. Вы также можете определять и использовать свои сильные стороны, находить силу другой стороны и быть готовыми с ней столкнуться. Таким образом, вы можете кардинально изменить баланс сил, а тем самым, и исход переговоров.

Конечно, неправильно было бы говорить, что вся сила находится в голове и является объектом для воздействия. На самом деле, чем больше информации доступно обеим сторонам, тем меньше можно изменить баланс сил. Если продавец имеет монополию на самый важный товар, или покупатель берет ежегодно 60% от всего объема продукции, производимой продавцом, то баланс сил очевиден с самого начала.

Однако подобная однозначность встречается редко, поэтому для опытного и хорошо подготовленного переговорщика обычно есть возможность получить перевес.

Описываем ситуацию вокруг переговоров

Как мы ранее упомянули есть разные источники силы, в частности информация о ситуации вокруг переговоров. Чтобы понять, как это использовать нужно собрать доступную информацию и проанализировать ее.

Источники информации могут быть очень разные, но чем ближе они к клиенту, тем эффективнее. Это могут быть записи в вашей CRM системе, сделанные разными сотрудниками, не обязательно только продавцами.

Например, записи, сделанные инженерами, которые уже работали или работают с клиентом, записи менеджеров по проектам и других специалистов, которые уже взаимодействовали с этим клиентом.

Очень часто в крупном аккаунте работают разные менеджеры по продажам или даже команды менеджеров. Идея о том, чтобы посмотреть историю отношений и работу других групп в других продажах, иногда является открытием, несмотря на свою очевидность.

В данном случае важно работать по методологии, которая описана в этой книге, тогда вы, как минимум, не будете пропускать простые, но неочевидные темы.

Важно чтобы результаты вашей подготовки были оформлены в виде записей. Для этого и существует CRM, но могут применяться любые, любимые вами программы и платформы.

Итак, мы свели воедино информацию вокруг сделки и клиента, в карточку CRM или на флипчарт и т. п.

Что дальше?

Инструмент «Анализ Силы/Слабости» в переговорах

Чтобы определить возможную ситуационную силу нужно добавить дополнительную ступень в подготовку. То есть провести анализ сильных и слабых сторон ситуации вокруг переговоров. Для этого предназначен инструмент, который называется «Анализ Силы/Слабости в переговорах».

Суть анализа в интерпретации имеющейся информации и отнесению ее к сильным или слабым факторам, которые определяют силу и слабость сторон в переговорах.

Такой анализ позволяет проверить выполнимость поставленной цели. Достаточно ли вы сильны для достижения вашей цели в сложившейся ситуации вокруг переговоров?

Например:

Вы производитель оборудования, собираетесь на переговоры с дистрибьютором. Руководство хотело бы чтобы он продавал только ваше оборудование. Такая ситуация была несколько лет назад, когда вы были единственным аналогом импортного оборудования с хорошим качеством и приемлемой ценой. Однако сейчас ситуация изменилась. На рынок вышли конкуренты с достаточным качеством и более дешевые, чем вы. Дистрибьютор нужен всем, поэтому вы недостаточно сильны, чтобы требовать его сотрудничества только с вами – цель переговоров не соответствует вашей силе и требует корректировки.

Спланировать максимальное увеличения вашей силы

На чем, из анализа ситуации, мы будем строить свою позицию, чтобы увеличивать нашу силу? Например:

Вы производитель, имеющий экспертизу лицензионного производства оборудования. То есть вы обеспечиваете самое лучшее качество оборудования на рынке, не хуже, чем аналоги Западных производителей, ушедших с рынка. Конкуренты не имеют такой серьезной экспертизы. Это может быть основой для торга по соотношению цена/качество.

Повысить уверенность в своих позициях

Повысить уверенность – большинство людей умеет находить больше потенциальных слабостей в других, чем они предполагали. Например:

Продукты конкурентов, выводимые на рынок дешевле, чем ваши, но они «сырые» и не оправдывают рисков клиентов при закупке.

Важно:

Анализ Силы/Слабости заключается не просто в сборе фактов по ситуации вокруг переговоров, а в интерпретации этих фактов, как будет показано ниже.

Форма анализа «Силы/Слабости» в переговорах

Так выглядит форма для заполнения анализа «Силы/Слабости переговорщиков».

Рисунок 6. Форма анализа Силы/Слабости в переговорах

Когда вы будете анализировать вашу позицию, убедитесь, что все известные факторы включены в 1 – 4 ячейки вашей формы для анализа. Типичными факторами могут быть:

Детали о конкурентах

Например:

Вы производите очень качественный продукт, аналог и полная замена Европейскому импорту – это ваша сила, ячейка №1.

Этот продукт дороже, чем у конкурентов – это ваша слабость, ячейка №2.

Первоочередные потребности

Например:

Им срочно нужна допоставка – это их слабость, ячейка №4.

Доступность товара

Например:

Срочно поставить можно только со склада, а на нем в наличии есть только у нас – наша сила, ячейка №1.

Предстоящие изменения на рынке

Например:

Требования по импортозамещению предусматривают штрафные санкции, придется закупать Отечественное, возможно, наше… – это их слабость, ячейка №4.

Значимость сделки для каждой из сторон

Например:

Без срочной допоставки, возможно не смогут подписаться под тендер большого объема – это их слабость – ячейка №4.

История отношений

Например:

Они – наши ключевые клиенты. Имеют большое влияние на нас – это их сила, ячейка №3.

В пятой ячейке вы записываете потенциальные неприятные сюрпризы, т.е. потенциальную, неизвестную вам сейчас силу другой стороны.

Например, они могли бы найти нового недорогого поставщика, только что вышедшего на Отечественный рынок. Или отложить дату начала поставок, соответствовать которой раньше могли только вы. Лучше заранее подготовить ответ на такие шаги, чем быть застигнутыми врасплох.

Также необходимо помнить, что эти сильные стороны только потенциальные, и они не должны сказываться на ваших ожиданиях или уверенности.

Шестая ячейка очень важна. Многие люди имеют склонность недооценивать свои собственные сильные стороны просто потому, что они слишком много думают о своих внутренних ограничениях и проблемах, забывая при этом, что другая сторона, возможно, так же страдает. Вы можете побороть это чувство, поставив себя на место другой стороны, и найдя ее потенциальные сложности.

Например: длительные партнерские отношения с вами – это снижение их рисков, от вас сложно отказаться, более того, возможно, это сложно будет объяснить их акционерам. Это их возможная слабая сторона.

Такой подход поможет справиться с пессимизмом и выделить области, которые необходимо более подробно изучить в процессе переговоров. На следующей странице приведен пример упрощенного анализа Силы/Слабости для реальной сделки.

Кейс по анализу Силы/ Слабости в переговорах

Давайте разберем кейс.

Пример:

Мы идем на переговоры с крупной производственной компанией, куда мы поставляем оборудование для производства и осуществляем его обслуживание. Мы работаем уже много лет. Кроме нас там работают и наши конкуренты. Кто-то из них на постоянной основе, кто-то на разовых проектах. Наша компания одна из двух самых крупных конкурентов, работающих в клиенте. Есть еще 4—5 более мелких, которые забирают себе сегменты специализированного оборудования. Переговоры вызваны необходимостью срочной дозакупки оборудования, т.к. один из крупных конкурентов сорвал сроки поставки заказа и клиент стоит перед сложным выбором – отменить заказ и заказать у вас или у ваших коллег или продолжать ждать поставки, при том, что она опаздывает и может частично не случиться. Кроме того, мы знаем, что у клиента есть заказы для оборонной промышленности и недавно произошла частичная смена акционеров. Главный инженер, присутствующий с их стороны – из старой команды. Зам. Генерального директора по логистике – из новой. Будет также Зам. Генерального директора по безопасности.

Давайте подумаем, как эти факты могут быть интерпретированы в разрезе наших переговоров.

Факт первый: многолетнее сотрудничество

Наша сила в том, что мы доказали свою надежность. Заносим в клеточку 1;

Наша слабость в том, что мы не хотим терять постоянного клиента. Заносим с клеточку 2;

Их сила в том, что они постоянные клиенты и могут рассчитывать на особое отношение. Заносим в клеточку 3;

Но, если они не будут работать с нами им придется заново проводить всю процедуру выбора поставщика. Это их слабость – заносим в клеточку 4.

Факт второй – срочность дозакупки оборудования

Влияет ли это на выбор поставщика. Наверняка:

Наша сила в том, что мы уже проверенный поставщик и всегда соблюдали сроки – заносим в клеточку 1;

Наша слабость в том, что не все может оказаться на складах, нужно посмотреть, что они хотят – клеточка 2;

Их сила в том, что, поскольку все срочно, у них одобрена высокая стоимость срочной закупки – значит могут выбирать поставщика – клеточка 3;

Но, если сорвется срок, закупщики «получат по полной» – это их слабость – клеточка 4;

Факт смены акционеров

У них сменились акционеры и новый Заместитель Генерального директора по логистике.

Их возможная сила в том, что, возможно, он не будет вникать в процесс закупки и у переговорщиков могут быть «развязаны руки» в методах и цифрах – это клеточка 5;

С другой стороны, это может значить, что и вся ответственность тоже ляжет на переговорщиков, что может в этом случае подвинуть их к более надежным и дорогим решениям, таким как наше. – клеточка 6.

Как может выглядеть заполненный кейс.

Заполненный анализ Силы/Слабости для переговоров

Это упрощенный анализ реальной ситуации. Речь идет о крупном контракте на несколько лет стоимостью в миллионы рублей. Обе стороны заинтересованы в его успешном заключении.

Рисунок 7. Кейс по анализу Силы/ Слабости

Как использовать заполненный анализ Силы/Слабости мы покажем далее.

Важность «Сильных посланий»

В процессе переговоров стороны вербально взаимодействуют, то есть что-то говорят друг другу. В отличие от обычной вечеринки, переговорщики говорят не просто так, а для того, чтобы получить реакцию другой стороны.

Обычно это движение на встречу, если идет торг или принятие вашей точки зрения, если идет процесс убеждения. Эти фразы, то есть то, что именно говорят переговорщики называются «посланиями».

Послания – это высказывания переговорщиков, подвигающих другую сторону к нужной реакции.

Это важнейшее понятие в области переговоров.

Послания бывают разной силы. Сильные послания – это такие послания, которые несут в себе сильное воздействие на другую сторону. Слабые – воздействуют слабо.

Вот пример сильного послания:

– «Мы хотели бы увеличить нашу скидку на 5%, за это мы готовы взять вдвое большую партию товара».

Присутствует явная выгода другой стороне в виде увеличения объемов продаж.

Вот пример слабого послания:

– «Мы провалили продажи в прошлом квартале, поэтому увеличьте нам скидку на 5%.».

Очевидно, что провал продаж – это не проблема поставщика, не понятно, почему он должен давать скидку.

Вот более сложный пример:

– Если мы не договоримся об этом сегодня, нам придется эскалировать этот вопрос на уровень руководства холдинга, пусть сами решают вопрос подготовки к оборонзаказу…».

Сильное послание – одна сторона оказывает давление на другую, демонстрируя возможность применения силы.

Сильное послание – это не всегда про «мир и дружбу», иногда это жесткое давление.

Итак, вы отправляете «сильные» послания, чтобы побудить другую сторону к чему-то, например, дать вам скидку, но и другая сторона тоже отправляет вам свои послания и вы, в какой-то мере, реагируете на них.

Обмен посланиями – это «игра» для обеих сторон. Тот, кто лучше формулирует, у кого послания сильнее – тот и выигрывает.

Планируйте сильные послания заранее

В процессе переговоров, под давлением, в стрессе, при постоянном поступлении новой информации, довольно сложно «налету» сформулировать четко выверенное сильное послание. Успешные переговорщики делают «заготовки» заранее.

Каждое «внезапное», «спонтанное» послание должно быть тщательно спланировано.

Закончив заполнение формы анализа Силы/Слабости, определив действительные, а также потенциальные слабые и сильные факторы позиций сторон, необходимо спланировать, какие послания вы хотите «сообщить» другой стороне и «получить» от нее для реализации ваших сильных сторон.

Стратегия управления силой

Психологическое состояние поддается воздействию. До переговоров психологическое состояние переговорщика, как мы говорим, его «Сила», зависит от его подготовки, того, как переговорщик работает с информацией, какие переговорные позиции, на его взгляд, он имеет. В процессе же переговоров происходит взаимодействие сторон, и сила каждой переговорной стороны зависит от этого взаимодействия.

Сила как бы «перетекает» от одной стороны к другой и обратно, в зависимости от того, как идут переговоры. Это процесс называется изменением баланса Силы в переговорах.

В дальнейшем мы часто будем обращаться к этому понятию.

Переговорщику нужно управлять этим процессом, постоянно наращивая свою Силу для обеспечения для своей стороны наилучших результатов переговоров.

На этом основана стратегия управления Силой в переговорах.

Посмотрим, какова должна быть стратегия управления Силой в переговорах, основанная на выполненном анализе Силы/Слабости для переговоров.

Рисунок 8. Стратегия управления силой в переговорах

Подчеркивание вашей силы

Планирование силы помогает вам подчеркнуть ваши сильные стороны, посылая «сильные» сообщения. Далее приведем примеры в продолжение уже озвученного кейса по закупке оборудования. Усиливаем свое лучшее на рынке качество:

– «Важно, чтобы качество поставляемого оборудования на практике соответствовало тем документам, которые прилагаются производителем. Мы это гарантируем, поскольку вся цепь поставок наша и экспертизой производителя мы полностью владеем. Поэтому мы полностью отвечаем за соответствие качества «на бумаге» и «по факту».

Сокрытие вашей слабости

Важно спланировать то, как вы спрячете ваши слабости, не раскрывая информации и не посылая «слабых» сообщений. Отражаем атаку на нашу высокую цену:

– «Высокая цена обусловлена нашей надежной логистикой и проверенной экспертизой, вы же знаете! Не только вовремя привезем, но и обеспечим шефмонтаж, так что запуститесь к нужной дате!»

Минимизация воздействия их сильных сторон

Минимизировать воздействие их известных или потенциальных сильных сторон, парируя или сопротивляясь их «сильным» сообщениям. Да, нам действительно очень нужна эта сделка, но не любой ценой:

– «Вы правы, конечно нам бы очень хотелось работать в этой сделке, если вы согласитесь с нашей ценой, обусловленной вашими требованиями. Мы лучше других сможем справиться с рисками и сроками. Мы даже „зеленый коридор“ подготовили для вашей поставки, потому, что вы хотите срочно. Конечно, если ничего не случится, нам придется его загрузить обратно текущими поставками.»

Выявление и использование их слабостей

Выявить их известные и потенциальные «слабости», найдя «слабые» сообщения. Например, атакуем их возражения по высокой цене при быстрых сроках поставки:

– «Вы конечно правы, что цена выше, чем обычно. Но когда вы говорили об этом, вы не озвучили, что и ваши требования тоже не стандартные. Вам нужна срочная допоставка, иначе вы можете встать. При этом вы хотите полную гарантию качества и фактическое соответствие его документации. Мы это сможем, а разовый дешевый поставщик – не факт. Работа с возможным разовым поставщиком может привести к рискам по срокам и качеству, разобраться с которыми вы уже не успеете. Тогда ваше производство точно встанет. Стоит ли экономить в этом смысле „на скрепках“?»

Подготовка переговоров

Определите вашу цель

Для того, чтобы достигать успеха в переговорах нам нужны правильные цели.

Если мы поставим цель «уничтожить» пациента – это нам ничего не даст. Что бы ни произошло они не будут соблюдать договоренности.

Определение цели, на первый взгляд, это простой шаг и многие начинающие переговорщики им не заморачиваются, а зря. На самом деле этот шаг является довольно трудным и крайне важным для эффективной подготовки и планирования, поскольку служит фундаментом для всей вашей переговорной позиции.

Хорошая цель определяет конечную цель реализации соглашения.

Она часто дает представление об общем подходе и взаимосвязи с вашей общей бизнес-стратегией.

В процессе формирования Цели для переговоров вам стоит рассмотреть следующие вопросы:

Вопрос 1: чего вы хотите достичь в ходе переговоров, как это связано с вашей стратегией продаж/покупок, как это связано с вашей общей бизнес-стратегией?

Вопрос 2: каковы ваши долгосрочные цели в отношении другой стороны, вы хотите или нуждаетесь в установлении долгосрочных отношений с другой стороной?

Вопрос 3: какое влияние окажет достижение ваших целей в ходе переговоров на долгосрочные бизнес-задачи?

Вопрос 4: каковы вероятные цели другой стороны?

Давайте вместе разберем все эти вопросы подробнее.

Как Цель работает в переговорах?

Цель позволяет расставить приоритеты в договоренностях, которые вы хотите достичь. Например:

Ситуация – у конкурента срыв поставок. Клиент пришел к вам. Какова ваша цель?

Вы хотите сегодня «срубить» денег, не важно, что будет завтра – тогда поставлю максимальную цену, все равно купит;

Или я хочу переманить клиента на постоянной основе – тогда уместна умеренная цена, ради отношений и будущего контракта.

В переговорах вам придется чем-то жертвовать, идти навстречу предложениям другой стороны для того, чтобы достичь договоренностей Победа – Победа.

Но чем жертвовать в первую очередь, а какие позиции отстаивать до последнего? Именно на это ответит вам ваша ЦЕЛЬ переговоров.

Формула хорошей цели для Переговоров

Так какая же она должна быть, что должно быть сформулировано в цели, об этом поговорим подробнее.

Правильная формула Цели переговоров звучит так:

Я хочу получить что-то, чтобы иметь возможность сделать что-то.

Далее мы разберем откуда берется такая формула.

Итак, как вам такая цель:

– «Я хочу заключить сделку на самых лучших условиях»?

Неплохо, правда?

Очень подходит для мотивационного тренинга в стиле «Волка с Уолл-Стрит».

Самым главным преимуществом такой цели будет то, что любой полученный результат позволит сказать:

– «Вот видите – мы достигли максимально возможных, в этих условиях, целей.»

Поэтому: что есть такая цель, что ее нет – нет никакой разницы.

Цель переговоров, прежде всего, должна помогать нам договариваться и получить от сделки максимально возможный результат, и ключевое слово здесь – «договариваться». Не забываем, что мы ведем переговоры и у нас с нашими визави есть как общие интересы, так и противоречия. И нам и им придется чем-то жертвовать для того, чтобы договориться. Этот процесс называется «ТОРГ», и мы разберем его ниже. При подготовке же нам нужно понять как мы будем торговаться, что мы готовы отдать и что за это попросить.

Цели Переговоров определяются Бизнес-Целями сделки

Что нам нужно больше всего с точки зрения бизнеса?

Именно об этом нам должна сказать правильно сформулированная цель переговоров.

Итак, пишем другую Цель переговоров:

– «Мы хотим получить на этих переговорах максимальную цену за нашу продукцию!»

Как вам такая цель?

При такой формулировке мы будем просить максимальную цену, не принимая в расчет другие факторы. Это может сработать, если, клиент находится в сложном положении. Такое случается.

Давайте вообразим, что вы поставляете запасные части для станков. У вашего клиента что-то сломалось и ему необходимы запчасти, которых у него нет. Возможна угроза простоя, потери при котором несравнимы со стоимостью той запчасти, которая необходима.

Поставим три цены на нее? Ведь клиент все равно ее купит!

При такой формулировке цели переговоров – ставим максимальную цену и получаем то, что хотели.

Но что будет потом? Представим, что это был ваш постоянный клиент.

Ваш клиент воспримет такой подход как шантаж и отношения с ним навсегда будут потеряны. Как только представится возможность – он обратиться к вашим конкурентам, и вы потеряете клиента навсегда.

Есть еще один очень важный аспект. В сложных продажах все знают всех. И обиженный вами клиент не замедлит поделиться своей обидой с максимальным количеством знакомых, которые, как правило, работают в этой же области. Скоро у вас не останется лояльных клиентов.

Страшно? – Еще бы, поэтому цель переговоров должна учитывать разные обстоятельства вокруг продажи. Например, хотим ли мы долгосрочных отношений?

Если мы хотим (а обычно именно так и бывает) мы должны поумерить свои аппетиты и этот факт должен найти отражение в цели.

Хорошая цель переговоров должна быть связана с бизнесом и учитывать и краткосрочные и долгосрочные аспекты.

Учитываем и долгосрочные аспекты тоже

Теперь наша цель звучит так:

– «Мы хотим получить максимально возможную цену сегодня, которая позволит нам сохранить хорошие отношения с клиентом и продлить долгосрочный контракт на следующий год».

Уже неплохо – мы видим перспективу и жертвуя частью цены сейчас мы готовы бороться за прибыль в течение следующего года и потом заработать больше.

Максимальная цена – не слишком ли это абстрактно? Можно конкретизировать задачу, например, цена может быть не ниже текущей, при тех же объемах, или иметь какое-то значение, важное для нас, например «в районе 350 000р. за тонну» или что-то похожее. Таким образом наша цель уже звучит так:

– «Мы хотим получить максимально возможную цену сегодня по рынку (в районе 350 т.р. за тонну), которая позволит нам сохранить хорошие отношения с клиентом и продлить долгосрочный контракт на следующий год».

Важны ли нам другие показатели сделки? – конечно, давайте введем их.

Нам важно сохранить объемы производства, поэтому в цели будет и про них. Например:

– «при сохранении или увеличении объемов производства»…

Нужны ли нам гарантии со стороны покупателя в том, что он выберет весь объем? – Да нужны и это важно. Значит появляется фраза:

– «При гарантированном сохранении или увеличении объема»…

А теперь давайте посмотрим на сформулированную цель «сверху» – стратегическим взглядом. Зачем нашему бизнесу вообще этот клиент. Например, это может быть авторитетный игрок рынка или компания, которая быстро развивается и выходит на смежные рынки. И нам тоже интересны эти рынки. Вы этом случае, возможно, стоит об этом сказать в цели переговоров:

– «Для того, чтобы выйти вместе с клиентами на новый для нас рынок Латинской Америки и обеспечить для нас там лучшую узнаваемость»…

Таким образом на данный момент наша цель звучит так:

– «Мы хотим получить максимально возможную цену сегодня по рынку (в районе 350 т.р. за тонну, при гарантированном сохранении или увеличении текущих объемов поставки продукции), которая позволит нам сохранить хорошие отношения с клиентом и продлить долгосрочный контракт на следующий год, что позволит нам выйти вместе с ними на рынок Латинской Америки и провести там совместную маркетинговую компанию.»

Проверка на приверженность результатам «Победа – Победа»

После того, как вы сформулируете ваши цели, важно еще раз взглянуть на них с точки зрения выигрыша сторон от сделки.

Нам нужно, чтобы другая сторона была привержена договоренностям, поэтому мы должны оценить их выигрыш от сделки – учтен ли он?

Очевидно, что гарантированные объемы поставок нужны и нам и им, выход на новый рынок относится к их стратегическим целям и выгоден им, плюс совместный маркетинг – тоже выгодная тема и для нас, и для них.

Еще один элемент хорошей цели для переговоров – она проверена на результат «Победа – Победа»

Формулируем Цель Переговоров для другой стороны

Зачем нам цель другой стороны?

Чем лучше мы понимаем бизнес другой стороны в переговорах, тем лучше мы можем планировать и готовить аргументацию для отстаивания своих позиций и получения лучшей сделки.

Давайте попробуем продолжить разбираемый пример.

Что мы о них знаем?

– Они покупают у нас и развивают свой бизнес. Дела идут хорошо. Наверное, захотят увеличить закупки и увеличить маржинальность за счет снижения цены. При турбулентности рынка они, скорее всего не заинтересованы в длинном контракте и не готовы давать гарантии выкупа объемов. Мы слышали, что они планируют открыть направление продаж в Латинской Америке и им для этого, скорее всего, нужна поддержка.

Таким образом можно, в первом приближении сформулировать их цель на переговоры:

– Они хотят договориться об объемах на следующий год, возможно, с корректировкой поквартально, без гарантий выкупа и со снижением цены. Кроме того, возможно, они постараются заинтересовать нас своим проектом в Латинской Америке и что-то за наше участие получить – дополнительные скидки, отсрочки платежа или какой -то совместный маркетинг.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.