Так не работает!
Почему привычные методы менеджмента ведут к провалу
Шамиль Ишбулдин

© Шамиль Ишбулдин, 2025

ISBN 978-5-0065-8038-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Эффективность в менеджменте измеряется не следованием легендам, а умением их переосмысливать

П. Друкер

Почему эта книга – не ещё одна скучная попытка научить вас управлять

Менеджмент – это не академическая наука. Это территория хаоса, здравого смысла, привычек и взаимных иллюзий. Причём иллюзии в этой системе – не баг, а фича. Сотрудники делают вид, что поняли задачу. Руководители делают вид, что её поставили. Все вместе делают вид, что стратегия работает.

Мифы в управлении – это устойчивые представления, которые мешают здравому смыслу пробиться наружу. Они передаются по цепочке, как семейные рецепты. Они удобны. Они создают ощущение, что мы что-то контролируем.

Я видел, как хорошие компании тормозят из-за плохих представлений о реальности. Как умные люди тратят годы на имитацию результата. И как один честный вопрос – «А зачем мы вообще это делаем?» – может изменить всё.

Эта книга – не инструкция к идеальному менеджменту. Это набор предупреждений, наблюдений и инструментов.

Если вы когда-либо:

– принимали участие в совещании, которое длилось час, хотя нужно было просто написать письмо;

– утверждали KPI, в которые не верили сами;

– внедряли очередной модный подход – а стало только хуже;

– писали стратегию, не очень понимая, как жить с ней завтра, —

то эта книга для вас.

Честно говоря, сам я с трудом дочитываю бизнес-книги. Особенно те, что размазались на 500 страниц ради одной банальной мысли, которую можно было уместить в абзац – ну ладно, в две страницы, если с примерами. Писать так – не только неуважение к читателю, но и, прости господи, неэкологично. В смысле – зачем тратить бумагу, если можно не тратить?

Поэтому свою книгу я старался максимально «выжать» – без воды, повторов и пассажей на тему «как всё сложно». Авторские рассуждения здесь есть, но только там, где без них никак: чтобы задать рамку, показать парадокс или объяснить, почему всё не так как хочется. Всё остальное – это разборы кейсов, конкретные рекомендации и чек-листы, которые можно использовать как рабочий инструмент. Или как аптечку здравого смысла – чтобы не сойти с ума в мире корпоративных иллюзий.

Мы с вами поговорим о том, почему в менеджменте часто не работает то, что по общему мнению «должно» работать. Почему регламенты не спасают от хаоса, мотивация не делает сотрудников мотивированными, а лидерские тренинги редко создают лидеров.

И да, здесь будет много боли. Зато всё по-честному.

Зачем это читать?

Это не учебник и не кейсбук.

Это профессиональный стендап: немного язвительно, иногда зло, часто – узнаваемо.

Это книга, в которой вы – не ученик, а собеседник. Такой же умный, со своим богатым опытом и со своим скепсисом.

Как это читать?

В любом порядке. Можно начать с конца. Можно открыть наугад. Можно использовать как психологическую разгрузку в перерывах между собеседованиями, совещаниями и стратегическими сессиями.

В книге нет морали, но есть структура:

Сначала – мифы стратегического уровня: про цели и амбиции.

Потом – мифы организационного управления: как мы верим, что управляем, хотя не управляем.

Далее – мифы повседневности: планирование, совещания, мотивация и прочие ежедневные заблуждения.

И наконец – про людей и культуру. Тут особенно больно.

В конце – попытка разобраться: а что с этим вообще можно сделать?

А что за «Операционный Атлас»?

Поскольку я долгое время занимаюсь построением управленческих систем для промышленных и инфраструктурных компаний, неудивительно, что мои наблюдения аккумулировались именно вокруг операционного управления. А моя работа в команде «Лаборатории современных технологий операционного управления» сильно повлияла на подход к структурированию этих наблюдений.

Автором фреймворка «Операционный атлас» является мой коллега и друг, Олег Сергеевич Кириллов – человек, обладающий уникальным опытом разработки и внедрения операционных моделей в реальных производственных и сервисных организациях. Я лишь немного помогал в этой работе, в частности – в формулировке отдельных управленческих гипотез, тестировании инструментария и дискуссиях о прикладной применимости.

По сути, «Операционный атлас» – это не методология, а управленческая оптика, позволяющая разложить хаотичный управленческий пейзаж на структуру: процессы, объекты, роли, метрики. Благодаря ему многое из того, что раньше выглядело как «бессистемные проблемы менеджмента», оказалось симптомами одной и той же болезни – отсутствия внятной операционной модели. Именно в этой логике выстроена структура книги.

Ремарка

Если вы в процессе чтения поймаете себя на мысли: «Блин. Ведь это про нас…» – не пугайтесь. Это не повод увольняться или в панике переписывать стратегию. Это повод начать задавать вопросы. И это – первый шаг к управлению.

Итак, вперёд – в страну менеджерских мифов.

Запасайтесь иронией, здравым смыслом и терпением. Мы начинаем.

Часть I. Мифы Больших Надежд
Когда красивые слова маскируют управленческую беспомощность

Глава 1. Стратегия – это не презентация

Миф: Если у нас есть красивая стратегическая презентация, значит, у нас есть стратегия

Многие компании путают стратегию с набором слайдов. Они верят, что если сделали яркую презентацию с графиками роста, видением до 2035 года и картинкой с ракетой, устремлённой из левого нижнего угла в правый верхний – значит, стратегическое управление состоялось. На деле это иллюзия контроля: за фасадом остаётся отсутствие реальных решений, ресурсов и механики исполнения.

Беда в том, что часто стратегия компании похожа на новогодние обещания: все с энтузиазмом обещают: «Бросим курить, начнём бегать по утрам, выйдем на новые рынки, увеличим выручку в два раза». А потом наступает январь – и оказывается, что никто даже не помнит, что он наговорил.

После любой стратегической сессии начинается реальная жизнь – и стратегия, столкнувшись с ней, может превратиться в тыкву в PDF, который лежит на общем диске рядом с противопожарными правилами, планом эвакуации и прочими важными, но никем не читаемыми документами.

Вы когда-нибудь пробовали задать команде один простой вопрос: «Как конкретно мы собираемся это реализовать?»

Если после этого в комнате повисает тишина – поздравляю, у вас не стратегия, а красивая легенда.

Кейс

Однажды я участвовал в стратегической сессии промышленного холинга, которая должна была принять новую стратегию: десять приоритетов, пятнадцать направлений развития, три десятка дочерних предприятий и дорожная карта из сорока слайдов. Всё выглядело впечатляюще, пока кто-то не спросил, кто отвечает за реализацию хотя бы одного пункта.

Ответ заместителя генерального директора, организовавшей сессию, был блестящим в своей честности: «Это пока на уровне стратегического видения. Ответственность распределим потом». Через год ни одна из рекомендаций стратегической сессии реализована не была.

Анализ: сделать публичным ≠ принять решение

Менеджеры путают визуализацию и «опубличивание» намерений с принятием решений.

На бумаге – стратегия. В реальности – привычный Excel, закупщик срочно ищет, где купить дешёвле, а HR придумывает, как уговорить уволенного главного технолога вернуться. И стратегия спокойно лежит в папке «Февральская страт. сессия», которую никто никогда не откроет, потому что «по работе» в ней нет ничего.

Проблема не в отсутствии умных слов. Проблема в разрыве между стратегическим уровнем и операционной моделью. Презентация без операционных решений – это бизнес-фантазия.

Как надо было

Работающая стратегия – это не документ. Это система согласованных решений, встроенная в ежедневное управление:.

– Цели → декомпозированы до уровня действий.

– Приоритеты → подкреплены ресурсами.

– Ответственность → поимённая, не «в общем».

– Риски → учтены, не замазаны слоем пустых амбиций.

– Механизмы → настроены: контролируем, адаптируем, уточняем.

Если это не так – у вас не стратегия. У вас корпоративная мечта.

Чек-лист: А у нас точно стратегия?

– Есть ли в компании реальные лица, отвечающие за реализацию каждого пункта стратегии?

– Разложены ли цели по уровням управления – от топов до линейных?

– Привязаны ли стратегические инициативы к бюджету и ресурсам?

– Понимает ли средний менеджмент, что от него требуется для реализации стратегии?

– Есть ли механизм переоценки стратегии, если изменились условия?

– Совпадает ли стратегия с текущими операционными практиками, или живёт отдельно?

– Используются ли стратегические приоритеты при принятии повседневных решений?

– Связаны ли KPI сотрудников с достижением стратегических целей?

– Оцениваются ли риски невыполнения стратегии, или рассчитывают на «авось»?

– Смотрят ли на стратегию чаще, чем раз в год на сессии?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас презентация, а не стратегия.

– 4—6 «да» – стратегическая конструкция хромает, но может пойти.

– 7+ «да» – у вас, возможно, есть настоящая стратегия. Осталось не испортить.

Глава 2. Цели ×2 – это не рост, а лотерея
Или как поставить задачу, чтобы все сразу захотели уволиться

Миф: кратное увеличение целевых показателей – это амбициозная стратегия, которая приведёт к кратному росту

Во многих компаниях верят: если поставить цель «в два раза больше», команда автоматически найдёт способ её достичь.

«Рост ×2» звучит солидно, красиво ложится в презентацию и вызывает у собственников лёгкое возбуждение. Вот только топ-менеджеры забывают задать себе вопрос: а за счёт чего?

Цели становятся магическими числами – оторванными от ресурсов, рынка, текущих компетенций и даже здравого смысла.

На деле «×2» без операционной базы – это не вызов, а лотерейный билет, купленный на деньги из бюджета. Это не имеет никакого отношения к возможностям компании. Ни к структуре, ни к процессам, ни к людям, ни даже к рынку. Это как заявлять: «Я пробегу марафон» – лёжа на диване, с банкой пива в руке и без ног.

Кейс

В одной уважаемой организации, занимающейся консалтингом, генеральный с ходу поставил цель: «За следующий год – рост в 2 раза». Обосновал это примерно так:

«Я верю, что это возможно. Вы просто должны. Напрягитесь, найдите решение. Всё остальное – детали».

– Сотрудники кивнули.

– Зам по развитию ушёл в запой.

– Директор проектов ушёл в другую компанию.

– HR завёл телеграм-канал о токсичном менеджменте.

Уже через пару месяцев компания сокращала персонал и заявляла, что «в текущей ситуации корректировка целей и замена „дорогих“ экспертов „дешёвыми“ младшими консультантами – нормальная управленческая практика».

Анализ: захотеть ≠ сделать

– Многие путают амбицию с решением. Но амбиция – это чувство. А решение – это план.

– Цели «×2» без операционной расшифровки – это не стратегия роста. Это либо неадекватность, либо симуляция управления: «мы дали указание – вы реализуйте».

Почему это не работает:

– Нет связи с реальностью: ресурсы не растут по щелчку.

– Нет логики достижения: на чём именно удвоение? На людях? На процессах? На чуде?

– Нет этапов: «×2» – это не цель. Это расстояние. А где маршрут?

Как надо было

Постановка целей требует:

– Диагностики текущей модели: на что она реально способна.

– Расчёта потенциала роста: что можно масштабировать, а что – нет.

– Сценариев: оптимистичный, реалистичный, стресс-сценарий.

– Промежуточных контрольных точек: не просто «×2 в 2025», а «+15% в квартал – вот как».

– Увязки с системой мотивации и сдержек.

И главное – спросить тех, кто это будет делать, а не только тех, кто будет это презентовать.

Чек-лист: Вы точно знаете, как достигнете цели?

– Есть ли расчётный план, как будет достигнута амбициозная цель?

– Разложена ли цель по этапам и срокам?

– Понимают ли исполнители, что именно от них требуется?

– Есть ли ресурсы (люди, деньги, мощности) для выполнения цели?

– Прописаны ли ответственные и зоны влияния?

– Привязана ли цель к операционной модели, а не только к мечтам акционеров?

– Есть ли альтернативный сценарий, если рост не пойдёт по плану?

– Были ли учтены внешние ограничения (рынок, логистика, регуляторы)?

– Понимает ли команда, зачем вообще эта цель и что она даст?

– Были ли пересмотрены риски и инструменты контроля под эту цель?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас не цель, а заклинание.

– 4—6 «да» – цель есть, но с реализацией беда.

– 7+ «да» – цель может быть амбициозной, но не самоубийственной.

Глава 3. Трансформация – не волшебная палочка
Почему «ВЖУХ» не работает

В корпоративной мифологии корпоративная трансформация – это магия.

«Нам нужна трансформация!» – вдохновенно объявляет гендир коллективу по приезду с форума «Лидеры перемен 2030». Все кивают, хлопают и рисуют стрелки вверх. На экранах появляется красивая диаграмма «до» и «после». В «после» доходы в три раза выше, процессы в два раза эффективнее, сотрудники в десять раз замотивированнее, а клиенты плачут от восторга.

Через месяц плачут и клиенты, и сотрудники. И совсем не от восторга.

HR пишет списки на увольнение, IT срочно пытается настроить какую-то систему, которую закупили «не приходя в сознание», а производство прячется за штабелями готовой продукции.

Бизнес, который должен был вырасти, почему-то не растёт.

Гендир глядит на это и думает: «А стрелки же вверх показывали…»

Кейс

Есть компании, где трансформацию начинают с того, что переименовывают отделы. Например, Департамент производственный аналитики становится Департаментом производственного мониторинга, а Административная группа – Департаментом поддержки бизнеса («ну всё, – думают топы, – сейчас заживём!»). Можно ещё должности переименовать, тоже тема: был начальник отдела маркетинга, а стал директор по формированию спроса; был руководитель отдела продаж, стал – директор по удовлетворению спроса.

Итог: трансформация удалась, компания выглядит по-новому – свежо и бодро. И никто никогда не признается, что трансформировались только названия, но не работа.

Анализ

Трансформация – это не решение, а последствие решений. Это не сессия, не Agile, не «фреймворк» и даже не перестановка букв в должностях.

Настоящая трансформация – это:

– перестройка логики принятия решений;

– изменение зон ответственности;

– адаптация операционной модели;

– пересмотр ценностей и метрик,

а не только изменение шрифта в брендбуке.

Почему ВЖУХ¹ не работает?

– Потому что ВЖУХ – это про презентацию. А бизнес – это про боль.

– Потому что трансформировать систему, не изменяя её базовые правила – всё равно, что перекрасить шахматы из чёрных и белых в красные и зелёные, и надеяться, что теперь выигрывать будет проще.

– Потому что всё, что не встроено в реальность – отваливается при первом же аврале.

Как надо было

Если хотите трансформацию – начните не с целей, а с честного ответа на вопрос:

– А что у нас сейчас работает не так, как нужно?

Затем – локализуйте проблему:

– Где именно тормозит система?

– Кто принимает решения?

– Почему нет обратной связи?

– Где пробелы в ответственности?

– Какой реальный цикл у задач?

А потом – меняйте правила, а не упаковку.

Настоящая трансформация идёт от земли – снизу вверх «по логике», а не сверху вниз «по статусу».

Чек-лист: А у нас вообще была трансформация?

– Изменились ли правила принятия решений после «трансформации»?

– Стали ли ролей и зон ответственности понятнее и прозрачнее?

– Была ли пересмотрена операционная модель, а не только оргструктура?

– Выросла ли скорость и качество исполнения задач после изменений?

– Появились ли новые механизмы координации между функциями?

– Есть ли обратная связь снизу, которую кто-то реально слушает?

– Поменялись ли KPI и система оценки эффективности?

– Было ли изменено распределение ресурсов (время, деньги, люди)?

– Ощущают ли сотрудники, что работать стало проще и понятнее?

– Были ли устранены реальные причины прошлого торможения?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас была имитация трансформации.

– 4—6 «да» – вы на полпути, но есть риск «вжух-отката».

– 7+ «да» – поздравляю, вы не просто трансформировались. Вы выжили.

Глава 4. Проекты-зомби и проекты-вампиры
Как трансформация превращается в корпоративную нежить

Миф: Любой проект, однажды начатый, нужно обязательно довести до конца

В менеджменте живуч миф, что раз уж деньги потрачены, время вложено, а люди назначены, бросать проект нельзя ни в коем случае. Даже если он уже не приносит пользы, не ведёт к целям, а только пожирает ресурсы и силы команды. Такие проекты превращаются в «зомби» (мертвы, но всё равно идут вперёд) или «вампиров» (вроде живые, но питаются кровью компании).

Таких проектов особенно много среди всевозможной «стратегической трансформации». Поскольку она обычно мало связана с операционкой, такой проект живёт, пока о нём помнят. Потом куратор уходит в отпуск. Потом финансирование «временно замораживается». Потом новый сотрудник случайно находит описание проекта в папке «внутренние проекты 2019».

Проекты-зомби – формально живы, фактически давно мертвы. Никто не помнит, зачем они были нужны. Но отчётность по ним сдаётся. Иногда. Для виду. Ещё можно использовать их, чтобы пугать маленьких руководителей проекта: «Будешь себя плохо вести – назначим на проект-зомби!»

Параллельно бродят проекты-вампиры – они выглядят бодро, даже статус у них – «в работе», но они подло высасывают ресурсы, пока никто не видит. Их KPI никто не отслеживает. Их результат никто не проверяет. Их существование – предмет договорённостей, а не логики. Они боятся света и совещаний с конкретными вопросами.

И в этом шабаше корпоративной нежити вдруг обнаруживается, что трансформация вроде бы шла, презентации были, бюджеты – освоены. А показатели бизнеса, которые должны были вырасти, почему-то снова упали.

Продолжать «потому что начали» – не стратегия, а классический пример «эффекта невозвратных затрат».

Кейс: Проект-зомби по управлению проектами

В крупном строительном холдинге решили внедрить «систему управления проектами». Создали специальный отдел, закупили дорогущий софт, запустили пилот, провели обучение, пригласили эксперта со стороны за большие деньги. Всё выглядело как надо.

Через пару месяцев стало понятно, что:

– пилотный проект спланировали неверно (но признаться в этом было страшно);

– во время обучения учились чему угодно, кроме того, что было нужно;

– приглашённый иностранный эксперт – не эксперт-практик, а классический «талмудист-начётчик», который бездумно переписывает PMBoK в корпоративные регламенты;

– руководитель проекта сбежал;

– курирующий вице-президент отказался от кураторства, а другого не назначили;

– внедренцы не успевали за производственниками, из-за чего те не могли пользоваться системой;

Проект не закрыли. В системе висели «артефакты»: десятки регламентирующих документов и протоколов, неструктурированные файлы, устаревшие схемы. Новым сотрудникам говорили: «Там всё есть, посмотри…» – и отпускали с богом.

Проект ещё долго числился как «внедряемый».

Формально – жив. Фактически – мёртв. Типичный зомби.

Анализ: Откуда берётся корпоративная нежить

Проекты-зомби и проекты-вампиры – это не ошибка. Это следствие системных управленческих дефектов.

Вот основные причины:

– Никто не готов закрывать проекты. Страшно признать провал. Легче сделать вид, что «ещё не всё понятно». Особенно если проект инициировал кто-то влиятельный.

– Не определены критерии жизни и смерти. Если у проекта нет понятных KPI, сроков и внятного бизнес-эффекта – он будет жить вечно. Или до смены генерального.

– Ресурсы – бесплатные (или так кажется). Пока зарплата идёт, и никто не задаёт вопросов, проект может «жить», даже если ничего не делает.

– Ритуальный статус. Некоторые проекты не трогают «из уважения». Типа, «это было видение основателя».

Сомневаешься – посмотри, нет ли там знакомой фамилии на презентации.

Как надо было сделать

– Ввести «Правило лесника²». На любом этапе проекта должно быть лицо, которое может его остановить. Назначьте такого лесника заранее. И дайте ему топор.

– Определять критерии прекращения. Не только «что будет успехом», но и что будет сигналом: всё, хватит. Это зрелость, а не пораженчество.

– Регулярно проверять пульс. Проект без результатов = проект с проблемами. Делайте обзор ежемесячно: что сделали, что изменилось, кому это нужно.

– Не бояться хоронить. Если проект не работает – он не работает. Публичное завершение с фиксацией уроков лучше, чем медленное грустное тление в Excel.

– Держать проекты на свету. Вампиры живут в тени. Убирайте тень. Публикуйте статусы, ставьте демо, вовлекайте людей.

Чек-лист: нет ли зомби в вашем портфеле проектов?

– В проекте давно ничего не происходит, но он числится «в работе»?

– Финансирование идёт, но непонятно, на что?

– Куратор проекта исчез, и никто не в курсе, кто теперь за что отвечает?

– Проект избегает обсуждений на совещаниях?

– Нет конкретных KPI или сроков завершения?

– Отчётность по проекту – формальность ради формальности?

– Люди, вовлечённые в проект, не понимают, зачем он вообще нужен?

– Проект существует «по привычке» или «потому что его нельзя закрыть»?

– Результаты проекта невозможно показать, но его все «чувствуют»?

– Слово «приоритетный» используется чаще, чем слово «готово»?

Оценка результата:

– 0—2 «да» – проект живой. Продолжайте.

– 3—5 «да» – проверьте: не заразился ли он зомби-вирусом?

– 6+ «да» – доставайте осиновый кол и святую воду.

Глава 5. Усталых не вдохновить
Или как красивые слова скрывают управленческую беспомощность

Миф: Главная задача лидера – вдохновлять сотрудников, тогда они справятся с любой нагрузкой

В управленческой мифологии лидер должен быть ходячей мотивацией: улыбаться, излучать энергию и вдохновлять всех вокруг. Руководители верят, что если они найдут правильные слова и вовремя запишут вдохновляющий ролик для корпоративного блога, сотрудники забудут о переработках, хаосе и усталости.

Но правда в том, что вдохновение не заменяет отдых, адекватную нагрузку и ясные цели. Усталого человека не вдохновит даже самый харизматичный лидер – максимум взбесит.

Представьте: в компании всё трещит по швам – бюджеты перекроены, сотрудники выгорели, процессы не работают, а проекты горят. Что делать? Конечно, есть только один способ улучшить ситуацию: провести общее собрание с мотивационной речью: «Мы – одна команда! Мы – сила! Мы справимся, потому что я в вас верю!»

Сотрудники аплодируют. А потом, ещё сидя на собрании, тихо открывают hh.ru на своих смартфонах.

Кейс: вдохновляй, пока не уйдут все, кто думал

В одной консалтинговой компании собственник решил провести «ценностную трансформацию». Сам он никогда не был харизматиком, стратегом или вдохновляющим лидером, зато очень хотел казаться им. Прочитав статью о корпоративных культах, он решил: «А почему бы и мне не стать духовным лидером?»

И начал с того, что стал произносить вдохновляющие речи – с апелляциями к великой миссии, племенной лояльности и «нашей общей цели». Потом – перестал платить премии. Мол, ценности – важнее денег. Потом – ввёл дресс-код и начал публично шпынять сотрудников за внешний вид, при этом делая поблажки своим фаворитам. Люди, которых уважали за компетентность, начали уходить. Взамен брали более покладистых, но гораздо менее профессиональных.

Вдохновляющее лидерство не сработало. Потому что вдохновлять можно только тех, у кого ещё есть энергия и смысл. Остальные – просто выгорают, слушая красивые речи о будущем, которого не будет.

Анализ: Харизма ≠ нет проблем

Менеджеры часто воспринимают «лидерство» как инструмент управления в трудные времена. Особенно если других инструментов нет. Но вдохновляющее лидерство – не кнопка «Производительность +10».

Люди – не идиоты. Они быстро понимают, когда их пытаются «вдохновить» вместо того, чтобы:

– заплатить денег;

– разрулить проблемную ситуацию;

– перераспределить нагрузку;

– признать ошибки;

– или хотя бы спросить, что реально мешает работать.

Когда энергия команды на нуле, вдохновляющие речи звучат как издёвка. Это как говорить рабу в трюме: «Греби, мы все в одной лодке» – пока сам сидишь на палубе с бокалом хереса.

Как надо было

Если вы чувствуете, что команда устала – не читайте ей лекции про успех. Сделайте следующее:

– Признайте реальность. Без пафоса. Просто скажите: «Да, сейчас тяжело. Да, у нас не всё работает».

– Спросите людей, что мешает работать. Не из вежливости, а чтобы исправить.

– Уберите бессмысленные задачи. Или хотя бы не добавляйте новых.

– Перераспределите ресурсы. Люди – не вечные двигатели.

– Дайте команде передышку. Настоящую, без «тимбилдинга».

– Лидерство – это не «зарядить». Это разгрузить.

– Не вдохновлять, а разделять ответственность и защищать.

Чек-лист: Вы точно лидер, а не корпоративный шаман?

– Вы проводите мотивационные митинги чаще, чем пересматриваете приоритеты?

– Вы чаще говорите о «миссии», чем о перераспределении задач?

– Сотрудники кивают на совещаниях, но потом делают всё по-своему?

– Вас цитируют в шутку? Или в анонимных ТГ-каналах?

– Вы игнорируете усталость команды, считая это «вопросом отношения»?

– Вместо решений вы даёте «заряжающие» речи?

– Команда не обсуждает с вами реальные проблемы?

– Лучшие сотрудники начали уходить?

– Остались только те, кто умеет хорошо притворяться?

– Вы уверены, что проблема – в команде, а не в вас?

Результаты:

– 0—2 «да» – вы, возможно, лидер.

– 3—5 «да» – вы в зоне шаманского риска.

– 6+ «да» – вы уже не лидер. Вы – тотемный столб посреди стойбища корпоративного племени.

Глава 6. Пока стратеги мечтают, операционисты работают
Или как победить на словах и проиграть на практике

Миф: Главное – поставить стратегическую цель, а с операционкой потом разберёмся

Во многих компаниях уверены: стратегия – это красиво, а операционные детали – скучно и вторично. Достаточно придумать амбициозный слоган – и все проблемы решатся сами собой. Но реальность цинична: красивые лозунги разбиваются о мелочи операционного хаоса. А бизнес растёт только там, где стратегия подкреплена ежедневными, конкретными решениями.

Слайд, где нарисована стрела, которая взмывает вверх, пробивает облако, задевает радугу и летит прямиком к амбициозным целям выглядит великолепно.

Вот только реальность обычно выглядит иначе: склад стоит, CRM не работает, подрядчики в дедлайне, а бухгалтерия не может закрыть акт, потому что «вышла новая форма».

А когда кто-то с передовой робко говорит: «Нам бы с технологическим процессом разобраться…» – то получает в ответ: «Вы просто не понимаете стратегический фокус компании».

Кейс: как упасть, пока рисуешь траекторию взлёта

В одной организации директор на каждом форуме гордо рассказывал про новый стратегический приоритет: «Клиентоцентричность».

– Мы должны быть ближе к клиенту. Мы должны слышать клиента. Мы должны помогать клиенту.

Проблема была в том, что сама по себе структура не справлялась с задачей удовлетворить прямой запрос клиента и «клиентоцентричность» стала трактоваться как «оближем клиента хоть как-нибудь, чтобы он не сильно обижался, что мы не можем предоставить ему ту услугу, которая ему нужна». Условно говоря: не можем дать ему то, что нужно, зато дадим чистую и красивую клиентскую зону и бесплатную кружку с какао.

Когда менеджеры среднего звена предлагали перераспределить усилия и вложиться в оптимизацию процессов, им говорили: «Это не тот уровень мышления. Нужно видеть картину шире».

Анализ: Пустые слова не меняют реальноть

Одна из самых живучих управленческих иллюзий – что стратегический лозунг сам по себе меняет реальность. Мол, если ты говоришь, что у тебя клиентоцентричность, то она как-то сама возникнет.

На самом деле, стратегия без операционных решений – это манифест веры. А бизнес строится не на вере. Он строится на том, кто, что и как делает каждый день.

– Лозунг: «Мы гибкие!» – но оргструктура из 14 уровней.

– Лозунг: «Мы цифровые!» – но закупочные спецификации распечатываются из Excel и отправляются на утверждение в бумажной папке.

– Лозунг: «Мы за эффективность!» – но совещания идут по три часа без повестки и с итогом: «ещё подумать».

Как надо было

Прежде чем выдувать стратегические пузыри, нужно задать честный вопрос: какие операционные решения стоят за нашим лозунгом?

Если вы говорите «мы клиентоцентричные» – покажите:

– изменённые процессы клиентского пути;

– новую систему метрик NPS (индекс потребительской лояльности), отзыва и реакции;

– расширенные полномочия линии;

– перераспределённый в пользу сервиса бюджет;

– обратную связь, которую кто-то читает и использует.

Если ничего из этого нет – у вас не стратегия, а маркетинг для целевой группы «Начальство».

Чек-лист: У нас стратегия или стенгазета?

– Под каждый стратегический приоритет – есть ли изменённые процессы?

– Подкреплены ли лозунги изменениями в ресурсах и ответственности?

– Есть ли план внедрения приоритетов, кроме «повесим баннер»?

– Прописано ли, кто и как будет работать по-новому?

– Изменились ли KPI, чтобы поддержать стратегию?

– Получили ли изменения обратную связь от фронта?

– Есть ли у сотрудников инструменты для реализации лозунгов?

– Отражается ли стратегия в ежедневных решениях, а не только в речи топа?

– Могут ли сотрудники объяснить, как стратегия связана с их работой?

– Удалось ли что-то перестроить в операционке за последние 3 месяца?

Оценка результата:

– 0—2 «да» – стратегия живёт на слайдах.

– 3—6 «да» – есть движение, но без системы.

– 7+ «да» – вы не просто говорите. Вы делаете.

Часть II. Мифы Управляемой Организации
Развенчиваем веру в магические артефакты управленческого контроля

Глава 7. Тысяча начальников и один плоттер
Почему иногда оргструктура -не инструмент управления, а зеркало управленческого коллапса

Миф: Чем больше руководителей и уровней контроля, тем выше управляемость и порядок

В управлении распространена иллюзия, что чем больше уровней согласования, тем больше контроля и меньше ошибок. На деле чем больше «контролёров», тем ниже ответственность каждого и больше хаоса.

Оргструктура – как нижнее бельё: должна быть удобной, незаметной и выполнять свою функцию. Но когда она превращается в корсет эпохи Людовика XIV, то выглядит величественно, но дышать невозможно.

Есть компании, у которых оргструктура печатается на формате А1, потому что иначе не видно надписи на квадратиках.

Но…

…если пришлось поставить специальный плоттер, чтобы распечатывать структуру – это уже не про управляемость. Это уже про неумение держать себя в руках.

В управленческом аду должен быть специальный круг для тех руководителей, у которых каждый третий в компании называется каким-нибудь начальником; где никто не отвечает за результат, но все могут инициировать совещание; где у каждого есть заместитель, а у заместителя – другой заместитель.

Кейс: как вырастить тысячу начальников

Работал я в одном крупном холдинге. В котором в даже лучшие времена структура компании выглядела так, будто её проектировал Босх.

На вершине – Президент.

Под ним – два (а потом – три) Первых вице-президента.

Затем – вице-президенты по функциям.

Дальше:

– Вице-президенты-директора проектов.

– Директора департаментов (с двумя уровнями замов).

– Начальники управлений.

– Начальники отделов.

– Руководители групп.

Отдельно – корпоративные центры (размером с департамент).

Всё это – в одной управляющей компании численностью 3000 человек.

На пике в ней было:

– 43 департамента,

– около 20 вице-президентов,

– и более 1000 руководителей (из 3000 сотрудников каждый третий был каким-нибудь «начальником»).

Такая структура обычно живёт как новогодняя ёлка: каждый год появляются новые шары и гирлянды, пока всё не начинает гнуться и ломаться под собственным весом.

Создавались отделы, задача которых – исправлять ошибки других отделов. Отдельные подразделения рождались «на показ» – для красивых слайдов на совещаниях. Закупки воевали с производством, а побеждал тот, кто первым донёс до президента, как его решения саботируют.

Подразделение, занимавшееся организационным проектированием, пыталось строить рабочие структуры – компактные, на 40—50 человек. Но стоило отвернуться – и там уже 200—300 сотрудников, большинство из которых не могли объяснить, чем занимаются.

А всё это ещё нужно было как-то изобразить – и в подразделении поставили плоттер, потому что только формат А1 позволял распечатать оргструктуру так, чтобы было можно разглядеть надписи в прямоугольничках.

Попытки навести порядок тонули в междоусобицах первых вице-президентов. Ни один департамент не мог быть реально пересобран, если кто-то «наверху» видел в нём свою вотчину.

Анализ: оргструктура как способ самообмана

Оргструктура – это не пульт управления, а архитектура ответственности; и не линии и квадратики, а власть, зоны влияния и право на ошибку.

– Когда структура растёт без увеличения количества реальных функций – это опухоль, не рост.

– Когда каждый третий является начальником – это не про развитие, а про страх принять решение.

– Когда отдел создается, чтобы исправлять косяки другого – это административная шизофрения.

Любое проектирование структуры без последующего контроля – самообман. Вы можете нарисовать идеальную схему, но если внутри организации всё решается через кулуарные договорённости и гонку за ресурсами, структура не выдержит. Она расползётся, как дрожжевое тесто в жару.

Оргструктура не создаёт управляемость. Она её отражает. И если структура напоминает лабиринт с фигурками из Visio – это не управление. Это симуляция управления.

– Чем больше уровней – тем дольше идёт сигнал.

– Чем больше начальников – тем меньше решений.

– Чем больше схожих функций – тем больше «кто виноват» и меньше «что делать».

Как надо было сделать

– Сначала процессы, потом – люди, потом – структура. А не наоборот.

– У каждого элемента структуры должен быть понятный результат, а не размытая функция.

– Новые отделы и роли – только в обмен на устранение дублирующих или устаревших функций.

– Минимизируйте уровни: для нормальной работы достаточно двух-трёх.

– Проводите аудит структуры раз в квартал: кто нужен, кто выполняет задачи, кто просто занимает место.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

ВЖУХ-менеджмент – это когда руководитель искренне верит, что его стратегическое решение – волшебная палочка. Сделал «вжух!» – и на следующий день уже ждёт, что подчинённые превратят любую его фантазию в реальность (см. приложение «Лексикон здорового менеджера»)

Вернуться

2

Правило лесника – на любом этапе проекта (дела, процесса – чего угодно) должно быть определено и надлежащим образом уполномочено лицо, которое может прекратить выполнение работ (см. приложение «Лексикон здорового менеджера»)

Вернуться