Игорь Копырин
Книга 2. Создание оргсхемы бизнеса

Введение

В современном мире успех бизнеса напрямую зависит от эффективного управления. Чёткая организация процессов, оптимизация работы сотрудников и наличие структурированного подхода – это те элементы, которые помогают компании расти и развиваться. Но как достичь этой гармонии в хаотичной среде постоянных изменений и вызовов?

Эта книга создана для тех, кто стремится превратить свою компанию в хорошо отлаженный механизм. Она предлагает практические инструменты и методы для построения эффективной оргсхемы бизнеса – той основы, которая превращает абстрактные идеи в реальные результаты. В книге вы найдёте пошаговое руководство по созданию организационной структуры, узнаете, как правильно распределить роли и обязанности, а также как минимизировать риски и устранить пробелы в управлении.

Наш подход основан на реальных примерах и проверенных стратегиях, которые помогут вам не только навести порядок, но и повысить продуктивность вашей команды. Я покажу, как превратить сложные задачи в простые действия, которые легко внедрить на любом этапе развития компании – от стартапа до крупного предприятия.

Присоединяйтесь к путешествию по построению устойчивого бизнеса, где каждый сотрудник знает свою роль, а каждый процесс работает на достижение общей цели. Давайте начнём!

Ценный Конечный Продукт (ЦКП ) – базовый элемент любой компании

Ценный Конечный Продукт (ЦКП ) – это концепция, которая нашла широкое применение в управлении организациями. ЦКП является фундаментальным элементом, определяющим успех и жизнеспособность любой компании, группы или даже отдельного человека.

Что такое Ценный Конечный Продукт?

ЦКП – это не просто результат работы компании, а нечто конкретное, завершенное и имеющее ценность для тех, кто его получает. Продукт должен быть не только произведен, но и передан в руки потребителя, чтобы приносить пользу обществу или конкретной аудитории. Это может быть материальный объект (например, автомобиль, произведенный заводом), услуга (например, качественно выполненный ремонт) или даже нематериальная ценность (например, чувство уверенности, которое дает консультация психолога).

Ключевая идея заключается в том, что каждая компания существует для того, чтобы создавать и поставлять свой ЦКП . Без четкого понимания того, что именно является этим продуктом, организация теряет фокус, а ее деятельность становится хаотичной и неэффективной.

Почему ЦКП – базовый элемент компании?

ЦКП – это не просто результат, а мерило жизнеспособности организации. Если компания не производит ценный продукт или не доводит его до конечного потребителя, она обречена на провал. Вот несколько причин, почему ЦКП занимает центральное место в любой структуре:

1. Определение и роль ЦКП

Целевой Конечный Продукт (ЦКП ) – это ясно сформулированный результат, ради которого существует организация. Он служит «маяком», задающим направление всем процессам и усилиям:

· Фокусировка деятельности : ЦКП устраняет хаос, превращая разрозненные задачи в систему, направленную на достижение конкретной цели. Например, если ЦКП компании – «надежные автомобили», все этапы – от проектирования до сборки – выстраиваются вокруг этой идеи.

· Смысл работы : Без четкого ЦКП сотрудники теряют мотивацию, тратя силы на второстепенные задачи. ЦКП превращает рутину в миссию, напоминая, ради чего они трудятся.

2. Измеримость успеха

ЦКП позволяет оценить эффективность:

· Критерий ценности : Если продукт не достигает клиента или не приносит пользы, это сигнал пересмотреть процессы. Например, маркетолог, чей ЦКП – «привлеченные клиенты», должен отсеивать действия, не влияющие на этот результат (например, избыточные отчеты).

· Объективная оценка : ЦКП дает метрики для анализа успеха, помогая отличить реальные достижения от иллюзорных.

3. Связь с обществом и обмен

ЦКП всегда ориентирован на потребности внешнего мира:

· Обмен ценностью : Компания получает поддержку общества (деньги, доверие, признание) только тогда, когда ее продукт востребован. Например, производитель «надежных автомобилей» обменивает качество на лояльность клиентов.

· Долгосрочная устойчивость : Эгоцентричные цели («заработать побольше») проигрывают в долгой перспективе. Устойчивый успех приходит, когда ЦКП решает чужие проблемы.

4. Мотивация и вовлеченность

ЦКП напрямую влияет на моральный дух команды:

· Осознание вклада : Люди, видящие, как их усилия создают ценность, работают продуктивнее. Например, сотрудник, понимающий, что его задачи помогают клиентам, воспринимает работу как личный вклад в общее дело.

· Внутренняя мотивация : Согласно Хаббарду, осознание значимости результата мотивирует сильнее, чем внешние стимулы (бонусы, похвала).

5. Устранение лишнего и повышение эффективности

Четкий ЦКП помогает оптимизировать ресурсы:

· Фильтр для задач : Все действия оцениваются через призму: «Ведет ли это к ЦКП ?». Например, если для маркетолога важны только «привлеченные клиенты», бесконечные совещания без четких KPI теряют смысл.

· Борьба с бюрократией : ЦКП устраняет ненужные процессы, экономя время и силы.

6. Согласование ожиданий в команде

ЦКП выравнивает понимание целей между сотрудниками:

· Единое направление : Когда все участники разделяют ЦКП , снижается риск конфликтов и дублирования работы.

· Пример проблемы : Размытая формулировка («Мы создаем лучший сервис») приводит к хаосу. Конкретный ЦКП («Обслуживание клиентов за 5 минут») задает четкие ориентиры.

ЦКП – это не просто абстрактная цель, а практический инструмент, который структурирует работу, мотивирует команду и обеспечивает устойчивый успех. Его отсутствие или нечеткая формулировка ведут к потере фокуса, снижению эффективности и разочарованию.

Формулировка ЦКП для разных видов бизнеса.

Формулировка ЦКП зависит от специфики бизнеса, его целей и аудитории. Рассмотрим, как это работает на примерах разных направлений.

1. Производственные компании

Для производственных предприятий ЦКП обычно связан с физическим продуктом, который проходит полный цикл от сырья до готового изделия. Здесь важно учитывать качество, объем и удовлетворение потребностей клиента.

• Пример: Завод по производству мебели

ЦКП : "Прочная, стильная мебель, которая украшает дома и служит годами".

Здесь акцент делается на долговечности и эстетике – ключевых ценностях для покупателей мебели.

• Подход:

Опишите продукт с точки зрения его конечного применения. Что клиент получает в итоге? Укажите характеристики, которые отличают ваш продукт от конкурентов (например, экологичность, надежность). Избегайте технических деталей процесса – фокус на результате.

2. Сфера услуг

В сфере услуг ЦКП часто неосязаем, поэтому его описание требует акцента на эмоциях, удобстве или решении проблем клиента. Это может быть опыт, чувство удовлетворения или конкретный результат.

• Пример: Салон красоты

ЦКП : "Идеальная стрижка или укладка, которая повышает уверенность клиента".

Здесь подчеркивается не только сам процесс, но и его влияние на человека.

• Пример: Юридическая фирма

ЦКП : "Разрешенные правовые споры и спокойствие клиента".

Ценность – в решении проблемы и снятии стресса.

• Подход:

Сфокусируйтесь на выгоде для клиента. Задайте вопрос: "Что человек чувствует или получает после использования услуги?" Используйте язык, который отражает эмоции или конкретные изменения в жизни клиента.

3. IT и технологические компании

В IT ЦКП обычно связан с программными продуктами, платформами или решениями, которые упрощают жизнь пользователей. Здесь важно учитывать функциональность и инновационность.

• Пример: Компания-разработчик приложений

ЦКП : "Удобное мобильное приложение, которое экономит время пользователя".

Акцент на практической пользе и простоте использования.

• Пример: Поставщик облачных решений

ЦКП : "Безопасное и надежное хранение данных для бизнеса".

Ценность – в защите и доступности.

• Подход:

Опишите, как продукт решает конкретную задачу или улучшает процессы. Используйте термины, понятные целевой аудитории (например, "автоматизация" для бизнеса или "интуитивный интерфейс" для конечных пользователей). Избегайте излишней технической сложности.

4. Творческие и креативные бизнесы

Для творческих направлений ЦКП часто связан с вдохновением, уникальностью и эмоциональным откликом. Это может быть искусство, контент или дизайн.

• Пример: Студия графического дизайна

ЦКП : "Визуально привлекательный брендинг, который выделяет компанию на рынке".

Здесь ценность – в индивидуальности и конкурентном преимуществе клиента.

• Пример: Писатель или сценарист

ЦКП : "Захватывающая история, которая трогает читателей или зрителей".

Эмоциональное воздействие – главный критерий.

• Подход:

Сделайте акцент на уникальности результата и его влиянии на аудиторию. Используйте образный язык, чтобы передать атмосферу или эффект от продукта.

5. Образовательные проекты

В сфере образования ЦКП связан с передачей знаний, навыков или трансформацией личности. Это может быть как формальное обучение, так и курсы для саморазвития.

• Пример: Онлайн-курсы по программированию

ЦКП : "Навыки разработки, позволяющие получить работу в IT".

Ценность – в практическом применении знаний.

• Пример: Детский образовательный центр

ЦКП : "Развитые способности ребенка и уверенность в себе".

Здесь важен не только результат, но и процесс роста.

• Подход:

Определите, какие изменения происходят с учеником после завершения программы. Укажите конкретные навыки, достижения или новые возможности, которые открываются перед ним.

Как адаптировать ЦКП для разных аудиторий?

Независимо от направления бизнеса, ЦКП должен быть адаптирован под целевую аудиторию. Например:

• Для B2C (прямо потребителям) – фокус на эмоциях, удобстве, личной выгоде.

• Для B2B (бизнесу) – акцент на эффективности, прибыли, решении корпоративных задач.

Также важно учитывать масштаб: ЦКП для компании в целом будет шире, чем для отдельного сотрудника. Например, ЦКП маркетингового агентства – "рост продаж клиентов через эффективные кампании", а ЦКП маркетолога внутри этой компании – "привлекательная реклама, которая привлекает аудиторию".

Как определить ЦКП своей компании?

Чтобы сформулировать ЦКП , который будет работать, следуйте этим шагам:

1. Определите, для кого создается продукт

Ценность всегда относительна. Задайте себе вопрос: "Кто будет использовать мой результат и зачем?" Например:

• Клиенты хотят удобный продукт.

• Коллеги ждут точной информации для дальнейшей работы.

• Руководство ищет решения, которые повышают прибыль.

Понимание аудитории задает рамки для ценности вашего продукта.

2. Сфокусируйтесь на результате, а не на процессе. Выделите ключевую пользу

ЦКП – это не список задач и не описание того, что вы делаете. Это то, что остается после завершения работы. Что именно делает ваш продукт или услугу ценными? Это может быть качество, скорость, уникальность или экономия ресурсов. Например:

• Вместо "проведение встреч" – "принятые решения, которые ускоряют проект".

• Вместо "создание дизайна" – "интуитивно понятный интерфейс, который радует пользователей".

Результат должен быть конкретным и завершенным.

3. Сделайте его измеримым

Хороший ЦКП можно оценить. Добавьте критерии, которые покажут, достигнута ли цель. Можно ли оценить, достигнут ли результат? Например, "довольные клиенты" – это субъективно, а "увеличение продаж на 20%" – измеримо.Например:

• "Отчет, который позволяет руководству принять решение за 10 минут".

• "Статья, которую дочитывают до конца 90% читателей".

• "Товар, который продается 100 раз в месяц".

Измеримость помогает избежать абстрактных формулировок вроде "хороший продукт".

4. Убедитесь в ценности

Спросите себя: "Принесет ли это пользу?" ЦКП должен решать проблему, удовлетворять потребность или улучшать ситуацию. Если ваш продукт никому не нужен, он не ценен. Например:

• "Инструкция, которая сокращает время обучения сотрудников на 50%" – это ЦКП .

• "Документ, который никто не читает" – это не ЦКП .

5. Сформулируйте кратко и ясно

ЦКП должен быть понятен с первого взгляда. Избегайте сложных конструкций и лишних деталей. ЦКП должен быть понятен даже человеку, не знакомому с вашим бизнесом. Примеры:

• "Работающий сайт, который привлекает 1000 посетителей в день".

• "Проверенные детали, готовые к сборке без брака".

Краткость помогает держать ЦКП в голове и использовать его как ориентир.

6. Согласуйте с миссией бизнеса.

ЦКП должен отражать общую цель компании.

Типичные ошибки при формулировке ЦКП

• Слишком общо. "Качественная работа" или "хороший результат" – это не ЦКП , потому что нет конкретики.

• Фокус на процессе. "Написание кода" или "проведение анализа" описывают действия, а не итог.

• Отсутствие ценности. Если результат никому не нужен, он не может быть ЦКП .

• Сложность. Длинные формулировки вроде "разработка программного обеспечения, которое будет использовано для автоматизации процессов компании в целях повышения эффективности" лучше упростить до "программа, которая экономит 10 часов работы в неделю".

Примеры ЦКП в разных сферах

• Маркетинг: "Рекламная кампания, которая увеличивает продажи на 20%".

• Образование: "Курс, после которого 80% студентов сдают экзамен".

• Производство: "Детали, которые проходят контроль качества с первого раза".

• Личная жизнь: "Уютный вечер с семьей, который запомнится всем".

Как проверить свой ЦКП ?

Задайте себе три вопроса:

• Могу ли я это измерить?

• Принесет ли это пользу другим?

• Понимаю ли я, когда это будет готово?

Если на все вопросы ответ "да", ваш ЦКП сформулирован правильно.

ЦКП в структуре компании

Каждая должность и отдел в компании должны иметь свой собственный ЦКП , который вносит вклад в общий продукт организации. Например:

• Отдел продаж производит "заключенные сделки".

• Производственный отдел – "готовую продукцию".

• Маркетинг – "привлеченных клиентов".

Когда все элементы системы работают на создание своих ЦКП , они складываются в общий ценный конечный продукт компании. Если же хотя бы одно звено не выполняет свою функцию, вся цепочка рушится.

Практическое применение концепции

Чтобы внедрить идею ЦКП в свою компанию, можно следовать этим шагам:

• Анализ текущей деятельности. Определите, что именно ваша компания уже производит и насколько это ценно для клиентов.

• Формулировка ЦКП . Составьте четкое описание продукта, включая его ценность и конечного получателя.

• Согласование процессов. Убедитесь, что все отделы и сотрудники понимают свой вклад в общий ЦКП .

• Контроль и улучшение. Регулярно проверяйте, доходит ли продукт до потребителя и соответствует ли он ожиданиям.

Ценный Конечный Продукт – это не просто управленческая концепция, а философия, которая помогает компаниям оставаться устойчивыми и полезными для общества. Организация без ЦКП – это как корабль без курса: он может двигаться, но не достигнет цели. Определение и постоянное совершенствование ЦКП позволяет бизнесу не только выживать, но и процветать, создавая ценность для всех участников процесса – от сотрудников до клиентов.

Если вы хотите построить успешную компанию, начните с простого вопроса: "Какой ценный конечный продукт мы создаем?" Ответ на него станет вашим первым шагом к устойчивому росту.

Как сформулировать Ценный Конечный Продукт (ЦКП ) должности

В современном бизнесе каждая должность должна приносить конкретную пользу, а организация в целом – создавать главный продукт, который отличает её на рынке.. Но как правильно сформулировать ЦКП для каждой должности и понять, где именно рождается главный продукт организации?

Как сформулировать ЦКП должности: 6 ключевых шагов

ЦКП – это не просто список задач, а конкретный результат работы, который имеет ценность для компании, клиентов или общества. Чтобы сформулировать его правильно, следуйте этим шагам:

• Определите цель должности

Начните с вопроса: «Зачем нужна эта роль?» Свяжите её с миссией компании. Например, цель маркетолога – привлекать клиентов, разработчика – создавать работающее ПО. Цель должна быть конкретной, но вписываться в общий контекст.

• Фокусируйтесь на результате, а не на процессе

ЦКП – это итог, а не действия. Вместо «писать код» для программиста лучше указать «работающее приложение, готовое к использованию». Процесс – это средство, а ЦКП – то, что остаётся после его завершения.

• Делайте ЦКП измеримым

Конкретные показатели облегчают оценку успеха. Вместо «улучшение процессов» пишите «сокращение времени обработки заказов на 20%». Измеримость даёт ориентир и позволяет отслеживать прогресс.

• Учитывайте аудиторию

Кто получает выгоду от ЦКП ? Для дизайнера это может быть «удобный интерфейс, повышающий удовлетворённость пользователей», для HR – «команда квалифицированных сотрудников». Ориентация на аудиторию делает результат релевантным.

• Используйте ясный язык

Формулировка должна быть простой и понятной всем. Вместо «оптимизация взаимодействия» – «увеличение скорости ответа клиентам до 1 часа». Это исключает недопонимание и упрощает реализацию.

• Синхронизируйте с общей стратегией

ЦКП каждой роли должен поддерживать цели компании. В стартапе с фокусом на рост – «привлечение 1000 новых пользователей», в стабильной корпорации – «удержание 95% клиентов». Регулярно уточняйте ЦКП , адаптируя его к изменениям.

Примеры ЦКП :

• Разработчик: «Стабильные обновления ПО, внедрённые без ошибок».

• Контент-менеджер: «10 статей, привлекающих 5000 посетителей».

• Бухгалтер: «Точные отчёты, сданные в срок».

• Руководитель проекта: «Завершённые проекты в рамках бюджета».

Зачем расшифровывать ЦКП для каждой должности?

ЦКП – это не формальность, а инструмент, который связывает усилия сотрудников с успехом компании. Вот почему его стоит детализировать:

• Ясность цели

Сотрудник понимает, ради чего работает, и фокусируется на главном. Например, курьер с ЦКП «своевременно доставленные посылки» знает, что скорость и качество – приоритет.

• Мотивация и эффективность

Знание результата вдохновляет и исключает лишние действия. Человек видит, как его работа влияет на компанию, и стремится к лучшим показателям.

• Упрощение управления

Руководитель оценивает итог, а не процесс. ЦКП бухгалтера «сданные отчёты без ошибок» позволяет контролировать результат, не вникая в детали.

• Синхронизация команды

ЦКП связывает роли: маркетолог привлекает лиды, продавец их конвертирует, логист доставляет. Это создаёт слаженный механизм.

• Гибкость

При изменении целей компании ЦКП легко адаптировать. Например, контент-менеджер переходит с «опубликованных статей» на «видео с вовлечённостью».

• Развитие ответственности

Сотрудник становится создателем ценности, а не просто исполнителем, что повышает инициативность и качество работы.

Где создаётся главный продукт компании?

Главный продукт – это то, что приносит компании основную ценность (ПО для xAI, автомобили для автопрома, контент для медиа). Но в каком отделе он возникает? Ответ зависит от структуры и отрасли, а чаще – от совместной работы команд.

• Исследования и разработки

В инновационных компаниях (например, xAI) RD – источник продукта. Здесь рождаются идеи и прототипы, как алгоритмы ИИ. Без этого отдела нет уникальности.

• Производство

Для материальных товаров производство воплощает идеи в реальность. На конвейере концепция автомобиля становится готовым изделием.

• Маркетинг и продажи

Эти отделы формируют ценность продукта для рынка. Маркетинг создаёт спрос, продажи доносят его до клиента. В сервисных компаниях они могут быть ключевыми.

• Дизайн и UX

В технологиях и продуктах для пользователей дизайн делает продукт удобным и привлекательным. Плохой интерфейс может обесценить разработку.

• Синергия отделов

Реально главный продукт – результат взаимодействия. RD придумывает, производство создаёт, маркетинг продвигает, дизайн совершенствует. В стартапах это часто делает одна команда, в крупных компаниях – разные отделы.

• Роль технологий

Автоматизация и ИИ размывают границы: продукт может создаваться системами, объединяющими усилия всех отделов, особенно в технологичных компаниях.

Заключение

Формулировка ЦКП для каждой должности – это способ направить усилия сотрудников на результат, который поддерживает главный продукт компании. Чёткий ЦКП повышает эффективность, мотивацию и слаженность команды, а понимание роли отделов показывает, как индивидуальные результаты складываются в общий успех. Независимо от того, где именно "рождается" главный продукт – в RD, производстве или маркетинге, – ЦКП становится связующим звеном между повседневной работой и стратегическими целями.

Cвязь ЦКП и оргсхемы
7 типологий функций в любой организации

Л. Рон Хаббард, известный своими исследованиями в области управления, разработал универсальную модель организации, известную как Организационная доска (Org Board). Эта модель выделяет семь ключевых функций, или отделений, которые, по его мнению, являются естественными и необходимыми для координации усилий в любой группе – от небольшой команды до крупной корпорации. Хаббард утверждал, что эти функции отражают "цикл производства" и применимы к любому виду деятельности, будь то бизнес, социальный клуб или даже личная жизнь. Давайте разберём каждую из этих семи типологий функций и их роль в организации.

1. Коммуникации (Отделение 1: Communications)

Первая функция отвечает за установление и поддержание коммуникационных линий внутри и вне организации. Это "дороги", по которым движется информация: отчёты, указания, запросы. Без эффективной коммуникации невозможно скоординировать действия команды или донести идеи до внешнего мира. Сюда входят такие задачи, как управление перепиской, телефонными линиями, внутренней связью и обработка входящих обращений. Ценный конечный продукт (ЦКП ) этой функции – чёткие, налаженные каналы связи, обеспечивающие бесперебойный поток информации.

2. Доставка (Отделение 2: Dissemination)

Вторая функция фокусируется на передаче информации о том, что делает организация, её продуктах или услугах внешнему миру. Это маркетинг, реклама, PR – всё, что "доставляет" сообщение до аудитории. Хаббард подчёркивал, что без активного информирования о себе организация не сможет привлечь клиентов, партнёров или поддержку. ЦКП здесь – заинтересованная аудитория, осведомлённая о деятельности организации, и рост её влияния.

3. Бухгалтерия (Отделение 3: Treasury)

Третья функция управляет финансовыми потоками: доходами, расходами, учётом и бюджетированием. Это "хранилище ресурсов", обеспечивающее стабильность и возможность инвестировать в развитие. Сюда входит ведение бухгалтерского учёта, контроль затрат, выплата зарплат и управление активами. ЦКП бухгалтерии – финансовая устойчивость и наличие средств для выполнения задач организации.

4. Производство (Отделение 4: Production)

Четвёртая функция – сердце организации, где создаётся основной продукт или услуга. Это может быть производство товаров, оказание услуг или выполнение ключевых задач, ради которых существует группа. Хаббард рассматривал производство как центральный элемент цикла, где "частицы" (сырьё, идеи, материалы) превращаются в ценный конечный продукт. ЦКП этой функции – качественный продукт или услуга, готовые к следующему этапу.

5. Квалификация (Отделение 5: Qualification)

Пятая функция отвечает за качество и совершенствование. Сюда входит обучение сотрудников, контроль качества продукции, сертификация и устранение ошибок. Это "фильтр", который гарантирует, что всё, что выходит из производства, соответствует стандартам и ожиданиям. ЦКП квалификации – компетентные сотрудники и высококачественные результаты работы.

6. Расширение (Отделение 6: Distribution)

Шестая функция занимается расширением влияния организации через доставку продукта или услуги конечному пользователю. Это продажи, работа с клиентами, логистика – всё, что помогает распространить ценность и увеличить охват. Хаббард подчёркивал, что без этого этапа даже лучший продукт останется невостребованным. ЦКП здесь – удовлетворённые клиенты и рост присутствия организации на рынке.

7. Исполнительное управление (Отделение 7: Executive)

Седьмая функция – это координация и стратегическое руководство. Она объединяет все остальные отделения, задаёт направление и следит за тем, чтобы организация двигалась к своим целям. Сюда входят планирование, постановка задач, мониторинг и мотивация команды. Хаббард представлял эту функцию как "высшую точку спирали", которая замыкает цикл и возвращает его к началу для дальнейшего роста. ЦКП исполнительного управления – процветающая, целенаправленная организация.

Универсальность и практическая ценность

Хаббард утверждал, что эти семь функций – не произвольный набор, а естественный закон, применимый к любому коллективному усилию. Они образуют цикл производства: от коммуникации и доставки информации до создания продукта, его совершенствования и расширения влияния, завершаясь управлением, которое поддерживает процесс. Уникальность модели в том, что она не статична: Хаббард представлял её как трёхмерную спираль, где седьмое отделение перетекает в первое, обеспечивая непрерывное развитие.

Практическая ценность этой типологии в её адаптивности. Организация может анализировать свои текущие процессы через призму этих семи функций, выявляя пробелы. Например, если доставка информации слабая, аудитория не узнаёт о продукте; если расширение не работает, клиенты не получают ценность вовремя. Исправление таких "дыр" повышает эффективность и продуктивность.

Почему это важно?

Понимание этих семи функций позволяет не только структурировать бизнес, но и применять их в жизни. Хаббард отмечал, что даже в личных делах можно найти эти элементы: общение с окружающими, доставка своих идей, управление ресурсами и расширение возможностей. Отсутствие одной из функций приводит к "необъяснимым" проблемам, а их внедрение – к гармонии и успеху.

Семь типологий функций по Хаббарду – это мощный инструмент для систематизации любой организации. Они помогают превратить хаос в порядок, обеспечивая чёткое разделение задач и фокус на результате. Независимо от масштаба – будь то стартап, корпорация или даже семья – эта модель предлагает универсальный план действий. Используя её, можно не только выстроить эффективную структуру, но и заложить основу для устойчивого роста и процветания.

Что такое цепочка создания ценности?

Цепочка создания ценности (Value Chain) – это концепция, которая описывает последовательность действий, выполняемых компанией для создания продукта или услуги, начиная от исходных ресурсов и заканчивая конечным потребителем. Этот термин был введён Майклом Портером в его книге «Конкурентное преимущество» (1985). Портер предложил рассматривать бизнес как систему взаимосвязанных процессов, каждый из которых добавляет ценность к продукту или услуге, тем самым обеспечивая конкурентное преимущество на рынке.

Анализ цепочки создания ценности позволяет компаниям понять, где именно создаётся наибольшая ценность для клиента и как можно оптимизировать процессы для повышения эффективности. Например, снижение затрат на входящую логистику или улучшение качества сервиса может стать конкурентным преимуществом. Кроме того, этот подход помогает выявить слабые места в операциях и определить, какие звенья цепочки можно передать на аутсорсинг.

Компании также используют цепочку создания ценности для дифференциации. Например, один бизнес может сосредоточиться на высоком качестве продукта (операции), в то время как другой делает акцент на исключительном клиентском сервисе (сервис). Это зависит от стратегии и целевой аудитории.

Цепочка создания ценности – ключевой элемент управления организацией, описывающий последовательность этапов, которые преобразуют ресурсы в ценность для клиента. В рамках организующей схемы эта цепочка приобретает структурированный вид, основанный на четких коммуникациях, ответственности и документированных процессах. Рассмотрим, как она работает.

1. Последовательность при создании продукта для клиента

(Отделения работают в цепочке: 6 -> 5 -> 4 -> 3 -> 2 -> 1 -> 7)

• Паблик/Маркетинг (6) : Привлекает нового клиента.

• Контроль качества (5) : Проверяет соответствие продукта стандартам и требованиям клиента.

• Продажи (4) : Исполняет заказ, передавая продукт клиенту.

• Бухгалтерия (3) : Принимает оплату и фиксирует транзакцию.

• Работа с постоянными клиентами (2) : Добавляет клиента в базу постоянных клиентов.

• Коммуникации (1) : Обеспечивает связь между отделами и клиентом.

• Управление (7) : Собирает данные о выполнении заказа для анализа и улучшений.

Логика :

• Продукт движется от заказа к клиенту, проходя продажу , контроль, и фиксацию оплаты.

• Администрация и Работа с постоянными клиентами обеспечивают коммуникацию и долгосрочные отношения.

• Управление аккумулирует данные для оптимизации процессов.

2. Последовательность при создании нового продукта

(Отделения работают в цепочке: 7 -> 1 -> 2 -> 3 -> 4 -> 5 -> 6)

• Управление (7) : Генерирует идею нового продукта, анализируя рынок и потребности.

• Коммуникации (1) : Набирает команду для разработки продукта.

• Бухгалтерия (2) : Обеспечивает финансирование проекта.

• Продажи (3) : Предлагает продукт постоянным клиентам для тестирования.

• Производство (4) : Запускает массовое производство после утверждения идеи.

• Контроль качества (5) : Проверяет соответствие продукта заявленным характеристикам.

• Паблик/Маркетинг (6) : Запускает рекламную кампанию для привлечения новой аудитории.

Логика :

• Идея рождается в Управление, затем привлекаются ресурсы (люди, финансы).

• Продукт тестируется на постоянных клиентах, запускается в производство и проходит контроль.

• На финальном этапе маркетинг выводит продукт на широкий рынок.

Общая схема взаимодействия

• Управление (7) задает направление, Коммуникации (1) и Бухгалтерия (2) обеспечивают ресурсы.

• Производство (4) и Контроль качества (5) создают и проверяют продукт.

• Продажи (3) и Паблик (6) взаимодействуют с клиентами и рынком.

• Управление (7) собирает данные для улучшения процессов.

Эта структура гарантирует, что каждый этап проходит проверку, а бизнес фокусируется на качестве, коммуникации и долгосрочных целях.

Существует множество определений термина "организация":

• Структура и порядок : организация – это структура, представляющая собой упорядоченную систему взаимосвязанных и согласованных элементов.

• Специализированные функции : некоторые считают, что организация – это система, где выполняются специализированные функции работниками или подразделениями.

• Процесс разделения труда : другие видят в организации процесс разделения функций и обязанностей.

• Бизнес-деятельность : В контексте бизнеса, организация – это деятельность, направленная на получение прибыли.

• Группа с общей целью : Компания или группа людей, объединенных общей целью.

Таким образом, можно сказать, что организация – это структура, направленная на достижение определенных целей. Эти цели могут различаться в зависимости от типа организации: для коммерческой организации – это прибыль, для общественной – другая цель.

Происхождение термина "организация"

Слово "организация" происходит от глагола "организовать", который означает формирование единой цели через взаимосвязанные и взаимозависимые части. Это создание четкой и упорядоченной структуры.

Примеры организации можно наблюдать повсеместно:

· Молекулы и атомы в веществах (вода, камень и т.д.).

· Человеческое тело.

· Машины, дома, правила дорожного движения.

Основные цели коммерческой организации

Основная цель любой коммерческой организации – это получение денег сейчас и в будущем. Это достигается через обмен ценности, предлагаемой потребителям, на деньги.

Функции организации включают:

· Поиск клиентов, готовых обменять деньги на ценность.

· Корректировку цен и услуг в зависимости от спроса.

· Проведение маркетинговых исследований для определения объемов продаж.

· Создание продуктов или оказание услуг.

Функции компании

Компания, как живой организм, выполняет множество функций, которые можно разделить на явные и неявные:

Явные функции:

· Маркетинг.

· Закупки.

· Продажи.

· Оказание услуг.

· Бухгалтерский учет.

Неявные функции:

· Анализ рынка.

· Сегментация клиентов.

· Обучение персонала.

· Работа с потенциальными клиентами.

· И многое другое.

Даже маленькая компания из пяти человек выполняет огромное количество функций, хотя они могут быть менее очевидными.

Что такое организующая схема?

Мы плавно переходим к пониманию, что представляет собой организующая схема . Сразу хочу обратить внимание на различие между организационной и организующей схемой.

Классическая организационная схема

То, что вы видите перед собой, – это классическая организационная схема. Она основана на теории управления и стандартных принципах иерархии. Такая схема показывает структуру подчинения: кто кому подчиняется. Например:

• Директор.

• Заместитель директора по производству.

• Начальники цехов или отделов.

• Подчиненные должности.

Однако такая схема не показывает каналы взаимодействия между сотрудниками. Это может привести к хаосу и путанице в работе, даже если формально определена иерархия.

Почему возникает хаос?

Хаос в компаниях часто возникает тогда, когда сотрудники не знают, как правильно взаимодействовать друг с другом. Например:

• Начальник ремонтно-механического цеха обращается не туда, куда нужно.

• Разные отделы "бегают" друг за другом, создавая лишнюю текучку.

• Отсутствует четкое разделение обязанностей и полномочий.

Это происходит потому, что люди часто путают организационную схему (структуру подчинения) с организующей схемой (схемой взаимодействия).

Зачем нужна организующая схема?

Организующая схема – это фундамент систематизации бизнеса, который помогает выстроить порядок и эффективность в компании. Она решает множество задач, от устранения хаоса до создания прочной основы для роста, структурируя работу и объединяя сотрудников в команду. Вот почему она так важна и как помогает развивать бизнес:

Организующая схема как основа системы

Она выполняет следующие функции:

• Подчинённость: показывает, кто кому подчиняется, создавая чёткую иерархию.

• Функции: определяет, какие задачи выполняет каждая должность.

• Обязанности: указывает, что конкретно должен делать каждый сотрудник.

• Каналы коммуникации: описывает маршруты общения внутри компании.

• Процесс создания ценности: показывает, как компания производит продукт или оказывает услугу.

• Полномочия: определяет права и ответственность каждого сотрудника.

Таким образом, организующая схема структурирует бизнес, делая его более прозрачным и управляемым.

Практическая польза схемы

• Снижение хаоса и бардака.

Схема устраняет беспорядок, определяя движение клиентов и процессов по организации. Сразу видно, где поток останавливается, возникают жалобы, теряется время и деньги. Без неё бизнес напоминает город без плана – хаотичное нагромождение процессов.

• Снижение зависимости от персонала.

Когда все процессы описаны, работа компании меньше зависит от конкретных людей. Это упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает риски, связанные с уходом ключевых специалистов.

• Улучшение обучения и сокращение текучки.

Схема стандартизирует процесс обучения новичков, предоставляя им понятный план действий. Это сокращает количество ненужных встреч и обсуждений, а новые сотрудники сразу видят перспективы роста, что мотивирует их оставаться.

• Повышение эффективности взаимодействий.

Бизнес переходит из состояния "курятника", где все бегают и шумят без результатов, в "муравейник", где каждый знает свою задачу и работает чётко. Схема сокращает беготню, предотвращает дублирование обязанностей и позволяет использовать время и ресурсы сотрудников максимально рационально.

• Упрощение принятия решений.

Сразу ясно, кто за что отвечает, кто ставит задачи, принимает решения и несёт ответственность. Командные линии чётко выстроены: вниз идут приказы, вверх – отчёты. Когда структура работает, решения принимаются быстрее, а действия становятся эффективнее. Руководитель знает, кого похвалить за успех или отчитать за провал.

• Мотивация сотрудников и объединение в команду.

Амбициозные специалисты видят план развития компании и возможности для своего роста. Каждый сотрудник понимает свои задачи, что укрепляет командный дух и предотвращает путаницу. Руководитель может выявить перспективных сотрудников и создать условия для их удержания.

• Минимизация конфликтов.

Ваш бизнес превращается в город с продуманной инфраструктурой: главные улицы – это коммуникационные линии, здания – терминалы, где материалы, письма, деньги или идеи превращаются в продукт. Организующая схема – это план вашей "столицы", который показывает, как всё взаимодействует по правилам.

• Закрытие пробелов.

На схеме видно, каких позиций не хватает в компании. Это позволяет вовремя создать новые рабочие места, устранить "белые пятна" в задачах и укрепить слабые звенья.

• Фундамент для масштабирования и прибыли.

Схема помогает создать эффективный и прибыльный бизнес в любой нише, подготавливая надёжную основу для роста. Вы лучше понимаете, как функционирует ваш бизнес, и можете разделить должности по функциям, повышая общую эффективность.

Структура компании через отделения и отделы

· Отделения. Семь главных функций бизнеса: кадры и коммуникации, работа с постоянными клиентами, бухгалтерия, производство, контроль качества, поиск новых клиентов, защита и новые идеи.

• Отделы. Внутри каждого отделения – три отдела. Например, в производстве это могут быть снабжение, планирование и непосредственно производство.

Такое деление помогает структурировать задачи и сделать их выполнение более целенаправленным.

Как организующая схема помогает развивать бизнес?

• Понимание работы бизнеса. Вы начинаете лучше видеть, как всё функционирует и где нужны улучшения.

• Формирование фундамента. Создаётся надёжная основа для развития компании.

• Рост эффективности. Чёткое разделение функций позволяет сотрудникам работать продуктивнее.

• Личное развитие владельца. Схема освобождает время руководителя для стратегических задач, а не тушения "пожаров".

• Удовлетворение от бизнеса. Это не просто порядок – это способ получать радость от работы, видя, как бизнес функционирует как отлаженный механизм.

Без организующей схемы построить успешный бизнес – всё равно что возводить город без проекта. С ней вы не только устраняете бардак, но и создаёте условия для стабильного роста, повышения эффективности и удовольствия от управления компанией.

Как разобраться в ключевых терминах организующей схемы?

Организующая схема (оргсхема) – это визуальное представление структуры компании, которое показывает, как организованы её подразделения, должности и процессы управления. Она помогает упорядочить бизнес, устранить хаос и сделать работу эффективнее. Но чтобы использовать оргсхему на полную, важно понимать её ключевые термины. Мы разберём их просто и по-человечески, чтобы вы могли легко ориентироваться в схемах и применять их на практике.

Основные понятия оргсхемы

• Иерархия

Иерархия – это система уровней управления в организации. Она показывает, кто кому подчиняется и как распределяется власть. Например, наверху – генеральный директор, ниже – руководители отделов, а ещё ниже – исполнители. Иерархия задаёт вертикальную структуру и цепочку подчинения.

• Подразделение

Подразделение – это отдельная часть компании, отвечающая за свою задачу или функцию, например, отдел продаж, маркетинга или бухгалтерии. В оргсхеме подразделения изображаются как блоки, связанные линиями с другими частями структуры.

• Должность и роль

Должность – это конкретная позиция сотрудника, например, "менеджер по продажам". Роль – это набор обязанностей и функций, связанных с этой должностью, вроде подбора персонала или обработки заказов. В оргсхеме должности указаны внутри блоков, а понимание ролей помогает глубже интерпретировать схему.

• Линии подчинения и коммуникационные линии

Линии подчинения – это связи между блоками, показывающие, кто кому отчитывается. Сплошные линии обозначают прямое подчинение, пунктирные – косвенное или временное сотрудничество.

• Коммуникационные линии

Коммуникационные линии – это "дороги", по которым движутся отчёты, деньги, идеи и другие "частицы". Они обеспечивают взаимодействие внутри компании.

• Терминал

Терминал – это не вокзал, а место, где обрабатываются и отправляются материалы. Представьте: на входе – сырье или заявка, на выходе – готовый продукт или решение. Каждый терминал в оргсхеме – это точка, где создаётся ценность.

• Частица

Частица – это всё, что движется по коммуникационным линиям: письмо, идея, деньги или заказ. Сотрудники на своих "постах" обрабатывают частицы, превращая их в Ценный Конечный Продукт (ЦКП) – итог работы, который приносит пользу компании или клиенту.

• Пост

Каждый сотрудник "занимает пост" – зону ответственности, где он сам решает, как достичь результата.

• Шляпа сотрудника

"Шляпа" – это набор инструкций и обязанностей, который помогает ему понять, как работать, взаимодействовать с коллегами и чего добиваться. Обучить сотрудника – значит, подготовить его к эффективному выполнению задач.

• Функциональная структура

Это тип организации, где подразделения делятся по видам деятельности: маркетинг, финансы, производство. В оргсхеме это выглядит как вертикальные "столбцы", где каждое подразделение отвечает за свою специализацию.

• Уровень управления

Уровень управления – это горизонтальный "слой" в иерархии: высший (топ-менеджеры), средний (руководители подразделений) и нижний (исполнители). Чем больше уровней, тем сложнее структура.

• Процесс

Процесс – это последовательность действий для достижения цели, например, "обработка заказа" через отдел продаж и склад. Хотя процессы редко рисуют в оргсхеме, они связаны с работой подразделений и должностей.

Почему это важно?

Чёткое понимание терминов помогает не только читать оргсхему, но и анализировать её. Вы сможете выявлять сбои (например, где застревают "частицы"), находить ответственных за проблемы и предлагать улучшения. Оргсхема упрощает оперативное устранение неполадок и предотвращение их повторения, превращая хаос в порядок.

Как начать разбираться?

Возьмите схему вашей компании или пример из интернета. Найдите уровни управления, линии подчинения, ключевые должности и терминалы. Постепенно вы увидите логику построения и взаимосвязи. Понимание терминов открывает путь к глубокому анализу структуры организации, её сильных и слабых сторон, а также к созданию более эффективного бизнеса.

Ошибки, которые стоит избегать

1. Нет оргсхемы. Ну, работа без оргсхемы – это путь без чёткой карты.

2. Неполная схема. Вроде дорисовали трассу, а она ведёт в тупик.

3. Назначение «кого угодно». Типа «нужен начальник – пусть Петя будет».

4. Начальник = всемогущий. Руководитель должен сосредоточиться на стратегических задачах, избегая перегрузки обязанностями.

5. Объём работы не учитывается. Сотруднику поручили задачи, которые невозможно выполнить в рамках разумной нагрузки.

Как внедрить оргсхему и не зарыться в деталях?

– Маленький бизнес (3–10 человек): схема на три отдела схема – самое оно.

– Средний бизнес (11–50 человек): используйте семь отделений.

– Крупный бизнес: разрастайтесь до 21 отдела, но только если это оправдано.

Всё ещё сомневаетесь? Попробуйте сами! Скачайте шаблон оргсхемы по ссылке https://t.me/tracking_your_busines_book/818/824, чтобы ваш бизнес был не просто городом, а мегаполисом с идеальной логистикой.

6 способов описать функции на оргсхеме и как их правильно читать

Организационная схема (оргсхема) – это визуальный инструмент, который отображает структуру компании, подразделений или проекта, включая иерархию, роли и функции сотрудников. Однако сама по себе структура с блоками и линиями мало что значит без чёткого описания функций – именно они делают схему полезной и понятной. В этой статье мы разберём шесть способов описания функций на оргсхеме, а также дадим рекомендации, как их читать, чтобы извлечь максимум пользы.

Способы описания функций

• Краткие должностные обязанности

Самый простой и популярный метод – указать основные задачи каждой роли прямо на схеме. Например, для "Менеджера по продажам" можно написать: "Поиск клиентов, заключение сделок, ведение отчётности". Это даёт ясное представление о зоне ответственности без лишних деталей. Подходит для небольших команд с чётко определёнными ролями.

• Ключевые слова или теги

Для быстрого восприятия можно заменить полные описания ключевыми словами. Например, для "Руководителя отдела маркетинга": "Стратегия, реклама, аналитика". Этот способ экономит место, идеален для презентаций или ситуаций, когда контекст уже известен аудитории.

• Уровни ответственности

В сложных структурах полезно указывать не только задачи, но и степень влияния. Например: "Принимает решения по бюджету" или "Контролирует выполнение задач". Такой подход разграничивает полномочия и помогает избежать путаницы в распределении ролей.

• Цели и результаты

Функции можно описывать через ожидаемые итоги. Вместо "Управление проектами" – "Обеспечение сдачи проектов в срок и в рамках бюджета". Это ориентирует схему на конечный результат и особенно ценно для проектных команд.

• Цветовое кодирование

Визуальный метод – выделение функций цветами. Например, синий – операционные задачи, зелёный – стратегические, красный – контроль и аудит. В сочетании с краткими метками это ускоряет восприятие и подчёркивает различия между типами функций.

• Ссылки на документы

Для крупных организаций или сложных процессов можно указать основные функции на схеме, а детали вынести в отдельные документы, добавив ссылки (например, QR-коды или гиперссылки в цифровой версии). Это сохраняет чистоту схемы и предоставляет доступ к полной информации по необходимости.

Как правильно читать функции на оргсхеме?

Чтобы извлечь пользу из оргсхемы, важно не только описать функции, но и уметь их интерпретировать. Вот ключевые шаги:

• Разберитесь в структуре

Оргсхема состоит из блоков (должности) и линий (связи). Вертикальные линии показывают подчинённость (руководитель – подчинённый), горизонтальные – равные уровни или взаимодействие. Функции обычно указаны внутри блоков и отражают задачи или зоны ответственности. Начните с общего понимания иерархии.

• Определите уровень ответственности

Положение блока в структуре подсказывает характер функций. У высшего руководства (например, генеральный директор) – стратегические задачи: "Разработка общей стратегии". У среднего звена – управленческие: "Координация проектов". У исполнителей – операционные: "Обработка заказов". Обращайте внимание на уровень должности.

• Анализируйте ключевые слова

Функции часто содержат слова-подсказки: "управление" и "координация" – контроль процессов, "разработка" – создание чего-либо, "обеспечение" – практическая реализация. Выделяйте эти слова, чтобы понять суть роли.

• Учитывайте связи

Функции связаны через иерархию и взаимодействие. Если у руководителя указано "контроль выполнения плана", у подчинённых будут задачи вроде "выполнение плана продаж". Сравнивайте функции связанных ролей, чтобы увидеть распределение задач.

• Проверяйте дополнительные материалы

Если функции сформулированы кратко (например, "обеспечение работы отдела"), уточняйте их в должностных инструкциях или регламентах. Это помогает избежать недопонимания.

• Применяйте практически

Задавайте вопросы: какие ресурсы нужны для этой функции? С кем взаимодействовать? Какой результат ожидается? Например, "анализ рынка" требует данных, контакта с маркетингом и отчёта для руководства. Такой подход переводит чтение в действие.

Пример для ясности

• Генеральный директор: "Стратегическое планирование, контроль процессов".

• Руководитель отдела продаж: "Разработка плана продаж, управление командой".

• Менеджер по продажам: "Поиск клиентов, заключение сделок".

Функции переходят от общего к конкретному, отражая иерархию.

Типичные ошибки и как их избежать

• Не путайте функцию с должностью: "Менеджер по продажам" – роль, "увеличение продаж" – функция.

• Учитывайте контекст: "ведение переговоров" отличается для руководителя и исполнителя.

• Не игнорируйте связи: функции работают в системе, а не сами по себе.

Заключение

Правильное описание функций на оргсхеме делает её не просто картинкой, а рабочим инструментом. Выберите способ описания в зависимости от целей – от кратких тегов для презентаций до подробных целей для проектных команд. А освоив чтение функций с учётом структуры и связей, вы сможете лучше понимать организацию и эффективно взаимодействовать внутри неё.

1-е отделение – Коммуникаций

Сейчас разберём, что к чему в 1 отделении – отделении коммуникаций, а также коротко коснёмся остальных отделов! Так что, если вы фанат чёткости, структуры и почтовых ящиков (да, мы говорим о почте в эпоху мессенджеров), держитесь: будет интересно.

Отдел коммуникаций

Цель:

Организовать, поддерживать и усиливать потоки связи внутри и вне организации. Это "информационная кровеносная система" вашей структуры. Без него все рухнет, потому что никто не узнает, кто должен делать что, куда идти и кому жаловаться.

Основные задачи:

o Прием и отправка сообщений:

Сортировать, отправлять и доставлять всю корреспонденцию, включая письма, заявки и отчёты.

Механика такая: письмо пришло -> глянули, кто адресат -> довезли адресату.

• Организация корреспонденции:

Убедиться, что всё передаётся быстро и правильно. Избежать путаницы в передаче информации, обеспечив точную доставку до нужного адресата.

• Поддержание "линии коммуникации":

Обеспечить, чтобы все коммуникации в компании функционировали без сбоев и задержек. Помните, "молчащие участки" в компании – это как пробки на дорогах: никто не понимает, куда ехать.

ЦКП – Обеспечение эффективной внутренней и внешней коммуникации организации.

Секция приёмной

Цели:

• Обеспечить оперативное и качественное взаимодействие с посетителями и клиентами.

• Быть лицом организации, формируя первое впечатление.

• Упростить доступ к информации и людям внутри компании.

Основные задачи:

• Принятие и распределение входящих запросов (личные визиты, звонки, электронная почта).

• Управление расписанием встреч.

• Организация доступа для внешних и внутренних визитёров.

• Обеспечение безопасности на входе и соблюдения регламентов.

Должности внутри отделения:

• Ресепшионист: Основной связующий элемент между внешним миром и организацией.

• Координатор встреч: управляет календарями сотрудников и назначениями.

• Оператор входящей связи: обрабатывает телефонные звонки и электронные письма.

ЦКП – Профессиональное взаимодействие с посетителями и обеспечение их комфортного обслуживания.

Секция почтовых отправлений

Цели:

• Гарантировать своевременную доставку корреспонденции внутри и за пределы организации.

• Уменьшить задержки и ошибки в почтовом потоке.

Основные задачи:

• Обработка и сортировка входящей и исходящей корреспонденции.

• Ведение реестров отправлений.

• Координация с почтовыми и курьерскими службами.

Должности внутри отделения:

• Координатор почтовых отправлений: руководит всей секцией, обеспечивает своевременную доставку.

• Курьер: Физическая доставка документов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.