Эфрат Голдратт-Ашлаг
Правила потока для управления проектами по Голдратту

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик и редактор: Александра Брызгалова

Иллюстрации: Чена Литмана

Фото автора: Рони Софер

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Дизайнер: Татевик Саркисян

Корректоры: Наташа Казакова, Елена Сербина

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Голдратт-Ашлаг Э., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Улучшение потока – первоочередная задача операционного менеджмента.

Эли Голдратт. Стоя на плечах гигантов

Вступление

Доктор Эли Голдратт написал первую книгу, «Цель», чтобы представить свои новаторские подходы к улучшению операционной деятельности[1]. Он утверждал, что есть общепринятое убеждение в том, что если каждый станок будет работать на полную мощность, то всё производство будет эффективным. Поэтому менеджеры пытаются максимизировать эффективность каждого станка и рабочего центра. Это требует больших усилий, но, к сожалению, не даёт желаемых результатов. Вместо этого менеджерам следует проанализировать весь процесс целиком, выявить бутылочные горлышки и сосредоточиться только на их производительности. Он называл это глобальной оптимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная в стиле бизнес-романа, «Цель» стала мировым бестселлером и известна как его введение в теорию ограничений (ТОС). Многие ключевые концепции применения ТОС для производства были разработаны позже, однако её основы не изменились. «Цель» сегодня так же актуальна, как и сорок лет назад.

Управление проектами по своей сути отличается от управления производством. Во-первых, проекты не такие однообразные, как производство. Каждый проект уникален и поэтому связан с гораздо большим риском. Голдратт заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну и ту же базовую ошибку: они управляют рисками локально, вместо того чтобы смотреть на общую картину. Они готовы биться за каждую отдельную задачу, но не за весь проект целиком. В итоге подстраховка, которую они закладывают, неизбежно тратится впустую. Новое применение теории ограничений Голдратт назвал CCPM[2]. Чтобы представить этот подход, он написал ещё один бизнес-роман – «Критическая цепь»[3]. Первоначально книга включала в себя проектное планирование и управление буферами. Базовый посыл прост: поскольку проекты опаздывают из-за непредвиденных задержек, менеджеры должны предусмотреть временны́е буферы. Чтобы защитить проект, основной буфер всегда следует размещать в конце проекта.

Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобраться, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло не так, – это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек – главным образом оно уходило на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла о настройке управления буферами – речь шла о разработке нового свода знаний.

Шли годы, и Голдратт продолжал развивать теорию ограничений и писать книги, одновременно исследуя концепцию потока. Он не раз говорил, что когда-нибудь перепишет «Критическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В 2008 г. он написал статью «Стоя на плечах гигантов», посвящённую 25-летию книги «Цель»[4]. В ней рассматриваются причины необходимости фокуса на ускорении потока для повышения производительности всей системы.

Примерно в это же время он выпустил свой самый обширный и подробный труд, содержащий стратегический и тактический анализ управления проектами. В основном речь шла о CCPM, но два основных правила потока – контроль WIP[5] (незавершённой работы) и full-kit (полный комплект) – занимали ключевое место в этой работе. Его часто спрашивали, не пора ли уже переписать «Критическую цепь». Он отвечал, что занят другой книгой. Вместе со мной, своей дочерью, он писал книгу «Выбор» (The Choice) о своей жизненной философии[6]. Но настоящая причина была в том, что он чувствовал, что ещё не закончил раскрывать правила потока и пока не убедился, что их применение сократит время выполнения проектов настолько, что больше не придётся рекомендовать использование буферов. Ему нужно было ещё немного времени, но времени у него не было. После его ухода в 2011 г. работу продолжили эксперты по теории ограничений в Goldratt Consulting и их партнёры.

Мой отец оставил меня ответственной за его книги: за управление авторскими правами, специальными изданиями и прочим с более чем 30 издателями по всему миру. После более 10 лет успешных применений правил потока и более 25 лет после публикации «Критической цепи» я поняла, что пришло время заняться этой книгой. Книгой, которую он хотел написать, но не написал. Я училась в начальной школе, когда мой отец выпустил «Цель». Но, начиная со второго его бизнес-романа, мне выпала честь войти в ближний круг, помогая ему в писательской деятельности. Я очень хорошо знаю его стиль и знаю, как бы он хотел, чтобы эта новая книга была написана. Это не переработанный текст, а совершенно новая книга, которая отдаёт дань оригиналу – «Критической цепи».

Ларри Гэдд, давний издатель и редактор отца, предложил отредактировать книгу и опубликовать её. Кевин Фостер, мой коллега и друг, поделился ценными идеями. Но была одна проблема: как организационный психолог, я нахожусь на грани между личностью и организацией, но моё внимание всегда было сосредоточено на личном успехе. Хотя я преподаю мыслительные процессы теории ограничений и применяю их на индивидуальном уровне уже много лет, мой опыт в области управления проектами был теоретическим. Мой муж, Ишай Ашлаг и Аджай Капур с Йосси Рейнхартом подключились к написанию, чтобы заполнить пробелы. Благодаря их обширным знаниям, богатому опыту (и вагону терпения) каждый пример в этой книге основан на реальных событиях.

Эфрат Голдратт-Ашлаг

1. Полная картина

Айзек Уилсон, владелец компании Wilson Advanced Solutions, сидит за столом, уставившись в монитор. На экране письмо: что-то на юридическом языке о плохом обслуживании и нарушении условий договора, а последней строчкой: «В ваших услугах более не нуждаемся».

Это тяжёлый удар.

Письмо от Doolen, одного из его лучших клиентов. Это крупная компания, которая сотрудничала с ними больше 15 лет. Wilson разработала для Doolen несколько блестящих решений. Айзек никак не ожидал, что может дойти до такого, Doolen должны были остаться. Он снова и снова читает письмо. Раз уж они умудрились потерять такого клиента, то дело плохо.

Айзек гордится семейной компанией, которую основал больше 30 лет назад. Но времена меняются, всё не так, как раньше, и он не в лучшей форме. Недавно ему поставили тяжёлый диагноз, и он должен привести дела в порядок. Нельзя оставлять семье тонущий корабль.

Марк выходит из спортзала, волосы ещё не успели высохнуть после душа. Заметив пропущенный звонок от отца, он решает зайти в офис и узнать, в чём дело. Ещё раннее утро, но солнце уже нещадно палит, и Марк весь взмок, пока шёл к внедорожнику. Август только начался и, похоже, будет долгим.

– Доброе утро, пап, – говорит Марк с порога.

Айзек поднимает глаза.

– Заходи. – Он жестом указывает на стул. – Нам надо поговорить.

Марку Уилсону 32, он высокий и спортивный. Вполовину моложе отца, но во всех остальных отношениях – его вылитая копия. К радости Айзека, Марк пришёл в компанию сразу после получения диплома инженера. Он продвигался вверх по служебной лестнице, управляя командами интеграции и поддержки, и пару лет назад Айзек поставил его во главе своего детища и гордости – инженерного отдела.

– Тебе удалось договориться с Doolen? – спрашивает Марк.

– Боюсь, мы потеряли их, – качает головой Айзек. – Мы слишком поздно сдали заказ.

– Проклятье! Мы сорвали финальный срок максимум на месяц…

Айзек с трудом сдерживается, чтобы не вспылить.

– Ты имеешь в виду окончательный финальный срок. Тот, которого мы добились после получения двух отсрочек от исходного. И это не первый раз, когда мы не выполнили в срок их заказ.

– И ты совсем ничего не мог сделать? У нас в работе ещё три проекта для них.

Айзек не хочет вдаваться в подробности, последняя встреча с президентом Doolen была весьма неприятной, хотя за эти годы у них установились вполне дружеские отношения.

– Из-за нас им пришлось сильно задержать запуск новой производственной линии. Они больше не хотят с нами работать. Наше сотрудничество окончено.

Айзек настраивается на непростой разговор. Как бы он его ни повёл, будет нелегко.

– Как у нас обстоят дела с другими проектами?

– Мы делаем всё, что в наших силах, – несколько уклончиво отвечает Марк.

Айзека такой ответ не устраивает.

– Мы успеем закончить в срок проекты B120 и P831?

Это проекты для двух других крупных клиентов, и оба должны быть завершены в следующем месяце.

– Сейчас мы сможем ускориться по ним, до этого все силы были брошены на проекты Doolen.

Айзек вздыхает. Делать всё в последний момент, когда времени остаётся в обрез, уже стало нормой для них. И они всё чаще и чаще срывают сроки.

Айзек знает, как тяжело управлять инженерным отделом, ведь руководил им с самого начала, пока его не сменил сын. Марк завоевал уважение отца своими инновационными идеями и способностью направлять других инженеров в перспективные области. Айзек в душе надеялся, что Марк совершит чудо и повысит эффективность инженерного отдела, но, похоже, не в этот раз.

– Уход Doolen – тяжелый удар, – продолжает Айзек, – и они не первые, кто ушёл.

– Ожидания клиентов нереалистичны, – отвечает Марк, – ты же знаешь, что сроки слишком сжатые.

– Марк, мы уже увеличили срок, который предлагаем рынку, с пяти месяцев до шести. Мы не можем растягивать его до бесконечности.

Отец прав: их клиенты не согласятся на бо́льшие сроки. Они просто уйдут к конкурентам. Времени мало, но необходимо что-то сделать.

– Я тебя понял, – говорит Марк, хотя у него нет ни малейшего представления, как выпутаться из создавшейся ситуации.

– Боюсь, что нет, – отвечает Айзек, – мы должны смотреть на полную картину.

– Полную картину? – Марк поднимает брови.

Айзек собирается с мыслями. Он вспоминает, как начинал бизнес на старом складе на окраине города, используя свой инженерный опыт и опыт в области разработки программного обеспечения, чтобы подключить камеры и другие сенсоры к промышленным роботизированным манипуляторам. Все эти годы его фирма оставалась на передовой быстро развивающихся технологий. Маленькая компания заработала свою репутацию, разрабатывая концепции, кастомизируя, производя и интегрируя новейшие решения в области автоматизации. Инженерный отдел, как и большинство других, он оставил в городе. Производство было перенесено на Юго-Восток всего несколько лет назад, когда они открыли там филиал.

Айзек знает, что сын на всё привык смотреть с точки зрения своего отдела, но сейчас нужно заставить его взглянуть шире.

– Увеличение сроков выполнения и рост штата сотрудников истощили нашу маржу. Прибыль падает, и это пагубно сказывается на стоимости компании. Наша обширная клиентская база и хорошая репутация также составляют заметную часть оценки стоимости, но и они под угрозой. Конкуренция растёт, крупные компании захватывают рынок. Мы из последних сил стараемся удержаться на плаву.

Марк растерянно смотрит на отца.

– Что ты хочешь, чтобы я ещё сделал?

– Боюсь, ты уже ничего не можешь сделать, сын, – тяжело вздыхает Айзек. – Я начинаю искать покупателя.

2. Нельзя сорвать сроки

Марк пытается возразить, но отец не хочет слышать ни слова. Выходя из офиса, он видит Софию, офис-менеджера. София – мать-одиночка, ей около пятидесяти, она много лет заведует отцовским офисом. Обычно Марк останавливается перекинуться с ней парой слов за жизнь, спросить, как дела у её сына-подростка. Но сегодня он, хмуро кивнув, проходит мимо.

Он идёт в конференц-зал. Ему нужно выпустить пар, а этому очень способствует быстрая ходьба, но его кабинет слишком мал. Марка мутит от волнения. Какая муха укусила отца? Интересно, в курсе ли сестра. Может, позвонить ей? Но у неё трудный характер, разговор с ней то ещё удовольствие. Придётся разбираться самому.

Чтобы получить шанс вернуться к разговору с отцом, нельзя сорвать сроки по этим двум клиентам. Марк пишет Эбби и Кайлу, инженерам, отвечающим за эти проекты, чтобы они зашли к нему.

– Что случилось, Марк? – спрашивает с порога Кайл.

Кайл – талантливый парень лет двадцати с небольшим, с отличными управленческими навыками. Несмотря на его молодость, Марк доверил ему большую зону ответственности и назначил менеджером по важному проекту B120.

– Мы должны выполнить твой проект в срок, – говорит Марк.

– Это невозможно. Договорись с клиентом о новом сроке, чтобы нам дали ещё несколько недель, – мгновенно отвечает Кайл.

– Я не буду ни с кем договариваться ни о каких неделях. Мы должны сдать B120 в срок, – темнеет лицом Марк.

– Я тебе ещё раз говорю, что это невозможно. И ты прекрасно знаешь, что это не только наша вина. Клиент изменил требования, когда проект был наполовину готов. Мы не уложимся.

– Мы должны.

В дверях появляется Эбби. Надо им всё рассказать.

– Мы потеряли Doolen. Мы не можем позволить себе разочаровать ни одного из оставшихся клиентов.

– Вот чёрт! Это плохие новости, – говорит Эбби.

Она берёт стул и подсаживается к Марку и Кайлу. Она невысокая, пухленькая, с чёрными волосами до плеч и голубыми миндалевидными глазами. Эбби – эксперт по механике и самый толковый менеджер. Она вела проекты Doolen и несколько других, включая горящий P831.

– Мне жаль, Эбби. Ты сделала всё, что могла, – говорит Марк.

– Может, отдашь мне людей, которые работали на Doolen? – пользуясь моментом, говорит Кайл.

– Без проблем, – говорит Эбби, – но не особо надейся, что они сильно помогут. У них полно других проектов, включая P831.

– Может, мы можем отдать Кайлу пару человек? – размышляет вслух Марк. – Это всего лишь на несколько недель.

– Тогда мы гарантированно завалим все остальные проекты, – тихо произносит Эбби. – Нам нужно больше людей.

– Год назад была та же история, – вздыхает Марк. – Нам выделили средства, мы нашли хороших инженеров. Мы увеличили штат на 10 % и… и ничего не изменилось.

Значит, придётся обходиться тем, что есть. Нельзя нанять больше людей, потому что бюджет и так трещит по швам.

– Ладно, – пожимает плечами Кайл. – Давай я свяжусь с заказчиком и попрошу его отказаться от некоторых функций.

Ну вот опять. Уложиться в сроки, соблюсти бюджет и выполнить полный объём работ. Всё по-прежнему. Берясь за новый проект, мы стремимся соответствовать всем трём требованиям, но в итоге каждый раз приходится выбирать. Если мы пытаемся спасти какое-то из трёх обязательств, мы вынуждены поступаться остальными. Такова реальность проектной среды. Так было всегда.

Только теперь Марк не может себе позволить ничем поступиться.

– Послушайте, мы не можем потерять ещё одного клиента. Нам нужно работать лучше. Чего бы это ни стоило.

– Не знаю, сколько ещё мы так сможем выдержать, – устало говорит Кайл. – Люди вкалывают с утра до ночи. Мы практически живём здесь.

– Это всё? – спрашивает Эбби.

– Да.

– Пойду скажу, чтобы остановили проекты для Doolen. – Эбби встает и уходит.

Кайл не торопится уходить. Он выгорел, и всё это того не стоит. Компания, похоже, тонет, и ему нет никакого резона портить своё безупречное резюме. Но и портить отношения с Уилсонами не хочется. Они были добры к нему, и их рекомендации ему ещё пригодятся.

– Марк, мне надо тебе кое-что сказать, – говорит Кайл, когда они остаются одни. – Я давно собирался, и лучше сделать это сейчас.

– Говори.

– Мне сделали предложение. Слишком хорошее, чтобы от него отказаться. Прости, но я отработаю месяц и уйду.

3. Переоценка

Марк работает допоздна почти каждый день, но сегодня вечер пятницы, и ему нужна передышка. Он едет в центр, в Bigsby, красивый первоклассный бар. Подходя к свободному стулу за барной стойкой, он замечает вокруг много хорошеньких девушек. Как давно у него не было никаких романтических увлечений! Осмотревшись, он замечает, что девушки в основном пришли компаниями, они весело болтают и смеются. Нет, он не будет им мешать. Знакомиться в баре не так-то просто, как может показаться, а свайпить[7] в приложениях для знакомств он терпеть не может.

Бармен подходит к Марку и ловит его взгляд на полке с виски.

– Хотите побаловать себя чем-нибудь приятным? – говорит он и тянется за 14-летним односолодовым.

– Пожалуй, да, – кивает Марк и возвращается к своим мыслям.

Он никогда не думал, что останется один. Это совсем не входило в его планы. После учёбы он присоединился к семейной компании и полностью погрузился в работу. Из-за вечной занятости и частых поездок к клиентам время летело незаметно, но Марку было одиноко. Он мечтал повидать мир, но никак не мог выкроить время на отпуск. Ему даже некогда поучиться, чтобы получить степень в менеджменте, – ещё одна его мечта. И ради чего все эти жертвы? Он не станет главой семейной компании просто потому, что семейной компании не будет.

Марк делает очередной глоток и чувствует, как по горлу разливается жар. Он не собирается сдаваться. Он найдёт способ переубедить отца. Но что потом? Как ни горько признавать, но отец, возможно, прав.

Ты не из тех, кто сдаётся, говорит себе Марк и поднимает глаза. Бармен ставит аппетитные закуски перед парой, сидящей слева от него. Марк останется в компании и сделает всё, что в его силах, но нужно подумать и о себе.

Побаловать себя чем-нибудь приятным? Почему бы и нет? Путешествие в Австралию придётся отложить по очевидным причинам. Но, может быть, пришло время получить степень MBA? Он может поступить в местный университет, и тогда ему не придётся уезжать из города. Занятия по выходным раз в две недели не помешают работе. Пожалуй, он запишется на Executive MBA. Ему нравится, как это звучит. Компания оплатит обучение. Отец должен ему хотя бы это.

– Повторите, – говорит он бармену. – Баловать себя так баловать.

4. Нежелательные явления мультипроектной среды

Наступил сентябрь, начался учебный год. Рик заходит в аудиторию, кладёт кожаный портфель на профессорский стол. Курс «Правила потока» программы Executive MBA – его самый любимый. Он ведёт его уже больше десяти лет. Рик накопил большой опыт в этой области и материал довольно сильно изменился, но первая лекция осталась такой же, какой была с самого начала.

Он обводит взглядом аудиторию. Пара десятков человек, и, как обычно, первый ряд пустует. Все молчат, за исключением небольшой компании на последнем ряду, которая так увлечена разговором, что не замечает, что занятие уже началось.

– Меня зовут Ричард Сильвер. А вас? – Рик обращается к девушке, разговаривающей на последнем ряду. У неё большие очки и густые чёрные волосы, собранные в хвост.

– Кьяра Срини. – Она поворачивается к Рику и садится. – Прошу прощения.

– Вы, случайно, не в мультипроектной среде трудитесь? – спрашивает Рик. Лучше сразу дать им понять, что его стиль преподавания отличается от других.

– Можно и так сказать. – Она улыбается и жестом показывает на своих собеседников. – Мы работаем в IT-подразделении банка, занимаемся разработкой и поддержкой информационных систем. Всё, что сотрудники и клиенты делают онлайн.

– Отлично, – говорит Рик. У айтишников всегда есть где развернуться в плане улучшений. Хорошо, что она привела с собой подкрепление.

– Кто ещё работает в мультипроектной среде?

В аудитории становится очень тихо. Добровольцев нет.

Наконец элегантная женщина с безупречным макияжем и такой же безупречной укладкой, единственная, кто сел во втором ряду, уточняет:

– Что вы подразумеваете под мультипроектной средой?

Рик рад, что она спросила.

– Представьтесь, пожалуйста.

– Шонда Джеймс.

Зная, что академические определения здесь не помогут, Рик отвечает вопросом на вопрос.

– Приходится ли вам участвовать одновременно в нескольких проектах, в которых задействованы одни и те же ресурсы?

– Думаю, да. Я работаю в отделе маркетинга. Мы отвечаем за запуск рекламных кампаний для новых продуктов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Книга The Goal (Цель) была впервые опубликована в 1984 году. Оригинальное издание: Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement. 30th Anniversary edition, North River Press, 2014. Голдратт Э. Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Специальное издание. Минск: Попурри, 2023.

Вернуться

2

Сокр. от англ. Critical Chain Project Management – управление проектами по методу критической цепи. – Прим. пер.

Вернуться

3

Оригинальное издание: Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1997. Голдратт Э. Критическая цепь. Минск: Попурри, 2018, 2022.

Вернуться

4

Оригинальное название статьи: Goldratt, Eliyahu M., Standing on the Shoulders of Giants. Первое издание статьи было в декабре 2008 года в журнале Diamond Weekly, Japan. Статья также была добавлена в юбилейное издание книги «Цель»: Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 30th Anniversary edition, North River Press, 2014. Голдратт Э., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Специальное издание. Минск: Попурри, 2023.

Вернуться

5

Work In Progress, WIP (англ.) – работа в процессе выполнения, стадия разработки. Под работой подразумеваются проекты, задачи, любая начатая, но пока незавершённая работа, коротко – незавёршенка. – Прим. пер.

Вернуться

6

Оригинальное издание: Goldratt, Eliyahu M., Goldratt-Ashlag, Efrat. The Choice, Revised Edition. North River Press, 2010. Голдратт Э., Голдратт-Ашлаг Э. Выбор. Минск: Попурри, 2024.

Вернуться

7

Свайпить (сленг, от англ. swipe – провести, не отрывая пальцем, по экрану смартфона или планшета, смахнуть) – сделать выбор за или против фотографии человека на сайтах знакомств в интернете. Свайп влево – не понравился, вправо – понравился. – Прим. ред.

Вернуться