# Рекомендации по совершенствованию социальной инфраструктуры на предприятии нефтегазового комплекса

Светлана Каменских

В работе рассмотрены теоретические и практические аспекты управления социальной инфраструктурой предприятий нефтегазового комплекса на примере ПАО «Газпром». Обоснована роль социальной инфраструктуры как стратегического актива в обеспечении конкурентоспособности компаний. Разработана стратегия развития социальной инфраструктуры до 2030 года, включающая модернизацию объектов, цифровизацию сервисов, интеграцию с HR-процессами. Предложены механизмы реализации стратегии и оценена ее эффективность.

© Светлана Каменских, 2025


ISBN 978-5-0065-3716-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

## Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях обострения конкуренции на глобальных энергетических рынках, усиления волатильности цен на углеводороды, ужесточения экологических требований устойчивое развитие нефтегазовых компаний во многом определяется качеством человеческого капитала. Высококвалифицированный, мотивированный, инновационно-восприимчивый персонал становится ключевым фактором повышения операционной эффективности, технологического лидерства, укрепления рыночных позиций в долгосрочной перспективе. Эффективное управление человеческими ресурсами, создание условий для привлечения и удержания лучших специалистов приобретает стратегическое значение. Одним из важнейших инструментов реализации кадровой политики выступает корпоративная социальная инфраструктура, представляющая собой совокупность объектов и сервисов, направленных на удовлетворение материальных и духовных потребностей работников. Модернизация социальной инфраструктуры, внедрение современных стандартов качества оказания услуг становится императивом устойчивого развития компаний ТЭК.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании автором концептуальных положений стратегического управления социальной инфраструктурой нефтегазовых компаний на основе принципов устойчивого развития, социального партнерства, клиентоориентированности, инновационности, цифровизации. Разработан методический инструментарий диагностики текущего состояния и стратегического планирования развития социальной инфраструктуры, включающий модели зрелости, системы сбалансированных показателей, многокритериального анализа альтернатив и оценки эффективности инвестиций. Результаты исследования расширяют теоретическую базу корпоративного управления человеческими ресурсами в части стратегического социального инвестирования, создания ценности для стейкхолдеров через механизмы корпоративной социальной ответственности.

Практическая значимость исследования определяется разработкой автором стратегии развития социальной инфраструктуры крупнейшей российской нефтегазовой компании ПАО «Газпром» на период до 2030 года. Внедрение предложенных стратегических инициатив и дорожной карты их реализации позволит существенно повысить уровень и качество социального обеспечения сотрудников, создать привлекательные условия труда, усилить бренд работодателя, обеспечить рост вовлеченности, производительности, инновационной активности персонала. Тиражирование успешного опыта ПАО «Газпром» в части модернизации социальной инфраструктуры в масштабах российского ТЭК станет значимым фактором технологического прорыва и конкурентоспособности отрасли.

Целью исследования является разработка методологического подхода и научно-практических рекомендаций по стратегическому управлению развитием социальной инфраструктуры нефтегазовых компаний в условиях усиления глобальной конкуренции и перехода к модели низкоуглеродного развития.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Исследованы современные глобальные тренды и вызовы развития нефтегазовой отрасли, определяющие требования к компетенциям и мотивации персонала компаний.

2. Обоснована роль корпоративной социальной инфраструктуры как стратегического актива и фактора долгосрочной конкурентоспособности нефтегазовых компаний.

3. Проведен анализ лучшей мировой и российской практики управления социальной инфраструктурой в нефтегазовом комплексе, выявлены ключевые факторы успеха, ограничения и возможности адаптации передового опыта.

4. Разработан методический подход к диагностике текущего состояния, выбору стратегических приоритетов и оценке эффективности инвестиций в развитие социальной инфраструктуры нефтегазовых компаний.

5. Проведен стратегический анализ системы управления социальной инфраструктурой ПАО «Газпром», определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ее развития.

6. Предложена стратегия развития социальной инфраструктуры ПАО «Газпром» на период до 2030 года, включающая систему целей, ключевые направления, инициативы и целевые показатели по этапам реализации.

7. Разработана дорожная карта реализации стратегии, определены требования к ресурсам, срокам, исполнителям, проведена оценка рисков и эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования являются российские нефтегазовые компании.

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления развитием социальной инфраструктуры нефтегазовых компаний.

Гипотеза исследования состоит в предположении, что в условиях обострения конкурентной борьбы за высококвалифицированные кадры на глобальном рынке труда формирование развитой, клиентоориентированной, инновационной корпоративной социальной инфраструктуры становится одним из ключевых факторов привлечения и удержания человеческого капитала, повышения производительности, инновационности и устойчивости развития нефтегазовых компаний.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные положения концепций стратегического и проектного менеджмента, управления человеческими ресурсами, корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. В ходе исследования применялись общенаучные методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, аналогии и моделирования, статистического и экономического анализа, экспертных оценок и прогнозирования.

Информационную базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики, Министерства энергетики РФ, корпоративная отчетность российских и зарубежных нефтегазовых компаний, аналитические и рейтинговые продукты ведущих консалтинговых агентств (McKinsey, BCG, PWC, КПМГ), результаты научных публикаций отечественных и зарубежных авторов в периодических изданиях и специализированной литературе.

Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе исследованы тенденции развития мировой нефтегазовой отрасли, обоснована возрастающая роль человеческого капитала в обеспечении конкурентоспособности нефтегазовых компаний. Во второй главе проанализированы лучшие практики управления социальной инфраструктурой в российских и зарубежных корпорациях, разработан авторский методический подход к стратегическому планированию ее развития. В третьей главе проведен анализ текущего состояния социальной инфраструктуры ПАО «Газпром», выявлены проблемные зоны и точки роста. В четвертой главе предложена стратегия развития социальной инфраструктуры ПАО «Газпром» до 2030 года, разработан план по ее реализации, проведена оценка требуемых ресурсов, рисков и ожидаемой эффективности.

## Глава 1. Теоретические основы социальной инфраструктуры на предприятиях нефтегазового комплекса

### 1.1. Понятие и сущность социальной инфраструктуры предприятия

Социальная инфраструктура предприятия играет ключевую роль в обеспечении благополучия и развития человеческого капитала организации, создавая условия для эффективной трудовой деятельности и удовлетворения разнообразных потребностей работников. В современных условиях функционирования предприятий нефтегазового комплекса, характеризующихся высокой степенью конкуренции за квалифицированные кадры и необходимостью поддержания стабильности трудовых коллективов, социальная инфраструктура становится одним из важнейших факторов повышения привлекательности компании как работодателя и закрепления персонала [1, с. 14].

В научной литературе существуют различные подходы к определению понятия социальной инфраструктуры предприятия. Так, Л. Н. Авдонина рассматривает ее как «совокупность объектов, предназначенных для удовлетворения социально-бытовых, культурных, образовательных и медицинских потребностей работников и членов их семей, обеспечивающих условия для воспроизводства рабочей силы и развития человеческого потенциала организации» [1, с. 21]. В свою очередь, В. Я. Гельман определяет социальную инфраструктуру как «комплекс учреждений и объектов, создающих благоприятные условия для жизнедеятельности персонала и способствующих эффективному функционированию предприятия в целом» [5, с. 23].

Несмотря на некоторые различия в формулировках, большинство исследователей сходятся во мнении, что основной целью социальной инфраструктуры является создание условий для всестороннего развития личности работника, удовлетворения его материальных, духовных и социальных потребностей, обеспечения высокого качества трудовой жизни [10, с. 37]. При этом важно подчеркнуть, что объекты социальной инфраструктуры не только способствуют повышению уровня жизни персонала, но и оказывают прямое влияние на эффективность деятельности предприятия за счет роста производительности труда, снижения текучести кадров и укрепления корпоративной культуры.

Как отмечает И. А. Волкова, «социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой отрасли и географией деятельности компаний» [4, с. 29]. К числу таких особенностей можно отнести:

1. Необходимость создания комфортных условий для работы и проживания персонала в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, характеризующихся сложными климатическими условиями и ограниченной транспортной доступностью;

2. Высокую капиталоемкость объектов социальной инфраструктуры, связанную с удаленностью и масштабами деятельности предприятий;

3. Потребность в обеспечении безопасности и охраны здоровья работников, занятых на производствах с вредными и опасными условиями труда;

4. Важность поддержания социальной стабильности в моногородах и вахтовых поселках, где предприятия нефтегазового комплекса являются градообразующими [4, с. 31].

Учет данных особенностей требует от компаний разработки комплексных подходов к формированию и развитию социальной инфраструктуры, основанных на принципах социальной ответственности и партнерства с региональными и местными органами власти.

По мнению С. Д. Резника, «эффективное управление социальной инфраструктурой предприятия нефтегазового комплекса предполагает решение ряда взаимосвязанных задач» [23, с. 44]:

1. Проведение регулярного мониторинга потребностей работников и членов их семей в услугах социальной инфраструктуры;

2. Разработку и реализацию программ развития объектов социальной инфраструктуры в соответствии с приоритетами социальной политики предприятия;

3. Обеспечение доступности и качества услуг социальной инфраструктуры для всех категорий персонала;

4. Оптимизацию затрат на содержание и модернизацию объектов социальной инфраструктуры;

5. Внедрение механизмов государственно-частного партнерства и привлечение внешних инвестиций для развития социальной инфраструктуры в регионах присутствия компании [23, с. 46].

Решение данных задач требует формирования эффективной системы управления социальной инфраструктурой, включающей в себя организационные, экономические и правовые механизмы, а также развитие компетенций менеджеров и специалистов, ответственных за данное направление деятельности.

В структуре социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса можно выделить несколько ключевых элементов (таблица 1.1.1).

Таблица 1.1.1 – Основные элементы социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса [составлено автором по 5, с. 34; 10, с. 41]


Как видно из таблицы, социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса охватывает широкий спектр объектов и услуг, направленных на удовлетворение жизненно важных потребностей работников и обеспечение условий для их профессионального развития и самореализации. При этом важно подчеркнуть, что состав и масштабы социальной инфраструктуры могут существенно различаться в зависимости от размеров предприятия, его финансовых возможностей, специфики деятельности и региональных особенностей.

Как отмечает В. Г. Логинов, «в современных условиях развитие социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса должно быть направлено не только на решение текущих задач по обеспечению благополучия работников, но и на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ компании за счет инвестиций в человеческий капитал» [14, с. 61]. Это предполагает разработку и реализацию инновационных проектов в сфере образования, здравоохранения, культуры и спорта, способствующих развитию профессиональных и личностных компетенций персонала, укреплению его физического и психологического здоровья, повышению уровня вовлеченности и лояльности к компании.

Кроме того, как подчеркивает А. М. Фадеев, «социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса играет важную роль в обеспечении устойчивого развития регионов присутствия, выступая в качестве драйвера социально-экономических преобразований и повышения качества жизни местных сообществ» [26, с. 87]. Реализация масштабных инвестиционных проектов в сфере социальной инфраструктуры способствует созданию новых рабочих мест, развитию малого и среднего бизнеса, повышению доступности и качества социальных услуг для населения, что в конечном итоге ведет к росту человеческого потенциала и инвестиционной привлекательности территорий.

Таким образом, социальная инфраструктура является неотъемлемым элементом системы управления персоналом предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающим создание благоприятных условий для трудовой деятельности, профессионального развития и самореализации работников. Эффективное управление социальной инфраструктурой требует учета отраслевой специфики, региональных особенностей и долгосрочных приоритетов развития компании, а также применения комплексного подхода, основанного на принципах социальной ответственности и партнерства с заинтересованными сторонами.

Следовательно, можем сделать выводы:

1. Социальная инфраструктура предприятия представляет собой комплекс объектов и услуг, направленных на удовлетворение материальных, духовных и социальных потребностей работников и членов их семей, обеспечение высокого качества трудовой жизни и создание условий для эффективной деятельности организации.

2. Социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой отрасли и географией деятельности компаний, что требует разработки комплексных подходов к ее формированию и развитию, основанных на принципах социальной ответственности и партнерства с региональными и местными органами власти.

3. Эффективное управление социальной инфраструктурой предприятия нефтегазового комплекса предполагает решение ряда взаимосвязанных задач, включая мониторинг потребностей работников, разработку и реализацию программ развития объектов, обеспечение доступности и качества услуг, оптимизацию затрат и внедрение механизмов государственно-частного партнерства.

4. В структуре социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса можно выделить несколько ключевых элементов, охватывающих жилищно-коммунальное хозяйство, здравоохранение и социальное обеспечение, образование и профессиональную подготовку, культуру, спорт и организацию досуга, общественное питание и бытовое обслуживание.

5. В современных условиях развитие социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса должно быть направлено не только на решение текущих задач по обеспечению благополучия работников, но и на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ компании за счет инвестиций в человеческий капитал и обеспечение устойчивого развития регионов присутствия.

### 1.2. Особенности социальной инфраструктуры на предприятиях нефтегазового комплекса

Предприятия нефтегазового комплекса характеризуются рядом специфических особенностей, оказывающих существенное влияние на формирование и развитие их социальной инфраструктуры. Как отмечает Л. Н. Авдонина, «данные особенности обусловлены спецификой производственного процесса, характером труда, географическим расположением объектов нефтегазодобычи, а также высокой социальной значимостью отрасли для экономики страны и регионов присутствия компаний» [1, с. 37]. Рассмотрим ключевые особенности социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса более подробно.

Во-первых, следует отметить высокую капиталоемкость объектов социальной инфраструктуры на предприятиях нефтегазового сектора. Как подчеркивает И. А. Волкова, «создание и поддержание в надлежащем состоянии жилых комплексов, медицинских и образовательных учреждений, спортивных и культурно-досуговых центров в районах нефтегазодобычи требует значительных финансовых вложений со стороны компаний» [4, с. 42]. Это связано с необходимостью строительства объектов в труднодоступных и удаленных регионах, часто в сложных климатических условиях, что существенно увеличивает затраты на их возведение и эксплуатацию.

Во-вторых, социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса должна учитывать специфику труда и быта работников, занятых на производственных объектах. Как отмечает С. Д. Резник, «значительная часть персонала компаний трудится вахтовым методом, что предполагает создание комфортных условий для проживания, питания, отдыха и восстановления сил в период нахождения на рабочей смене» [23, с. 52]. Кроме того, работа на нефтегазодобывающих предприятиях сопряжена с воздействием вредных и опасных производственных факторов, что требует особого внимания к вопросам охраны здоровья и медицинского обслуживания персонала.

В-третьих, социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса играет важную роль в обеспечении социальной стабильности в регионах присутствия компаний. Как подчеркивает А. М. Фадеев, «в районах нефтегазодобычи предприятия отрасли зачастую являются градообразующими, от их деятельности напрямую зависит благополучие местных сообществ» [26, с. 92]. В этой связи компании вынуждены брать на себя дополнительные обязательства по развитию социальной инфраструктуры, выходящие за рамки непосредственного обеспечения потребностей своих работников. Это может включать поддержку объектов здравоохранения, образования, культуры и спорта, а также реализацию программ благоустройства территорий и улучшения жилищных условий населения.

В-четвертых, особенности социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса во многом определяются необходимостью учета интересов коренных малочисленных народов Севера, проживающих в районах нефтегазодобычи. Как отмечает В. Г. Логинов, «традиционный образ жизни и хозяйственная деятельность данных народов напрямую зависят от состояния окружающей природной среды, которая подвергается значительному воздействию в процессе освоения нефтегазовых месторождений» [14, с. 78]. В этой связи компании должны разрабатывать и реализовывать специальные программы поддержки коренных народов, направленные на сохранение их культурного наследия, традиционных промыслов и ремесел, а также обеспечение доступа к качественным услугам социальной инфраструктуры.

В-пятых, развитие социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса в современных условиях невозможно без активного участия государства и построения эффективного механизма государственно-частного партнерства. Как подчеркивает Л. А. Чалдаева, «масштаб и сложность задач по созданию и модернизации объектов социальной инфраструктуры в районах нефтегазодобычи требуют объединения усилий бизнеса и власти, разработки согласованных стратегий и программ развития территорий» [28, с. 62]. При этом важно обеспечить оптимальное распределение рисков и ответственности между компаниями и государством, создать прозрачные и стабильные правила игры, стимулирующие долгосрочные инвестиции в социальную сферу.

В-шестых, социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса должна быть ориентирована на развитие человеческого капитала и повышение качества жизни работников и членов их семей. Как отмечает Г. М. Шамарова, «в условиях усиливающейся конкуренции за квалифицированные кадры компании вынуждены не только обеспечивать достойный уровень оплаты труда, но и создавать возможности для непрерывного профессионального развития, поддержания здоровья и организации полноценного отдыха персонала» [29, с. 107]. Это требует внедрения инновационных подходов к управлению социальной инфраструктурой, основанных на принципах клиентоориентированности, персонализации услуг и использования современных цифровых технологий.

Наконец, особенности социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса определяются высокой динамикой изменений во внешней среде и необходимостью постоянной адаптации к новым вызовам и рискам. Как подчеркивает В. В. Яновский, «волатильность цен на энергоресурсы, геополитические факторы, ужесточение экологических требований и развитие альтернативной энергетики создают существенные неопределенности для компаний отрасли и требуют гибкости в управлении социальной инфраструктурой» [30, с. 128]. В этой связи важно обеспечить регулярный мониторинг и анализ изменений во внешней среде, разработку сценарных прогнозов и планов адаптации, а также внедрение механизмов управления рисками и обеспечения устойчивости функционирования объектов социальной инфраструктуры.

В таблице 1.2.1 представлены основные особенности социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса и их влияние на управленческие решения.


Таблица 1.2.1 – Особенности социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса и их влияние на управление [составлено автором]


Таким образом, социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса характеризуется рядом специфических особенностей, обусловленных как отраслевыми факторами, так и необходимостью учета интересов различных заинтересованных сторон – работников, местных сообществ, коренных народов, государства. Эффективное управление социальной инфраструктурой в этих условиях требует применения комплексного подхода, основанного на принципах стратегического планирования, социальной ответственности, инновационности и адаптивности. Только в этом случае предприятия смогут обеспечить устойчивое развитие своего человеческого капитала, поддержание социальной стабильности в регионах присутствия и достижение долгосрочных целей своей деятельности.

Таким образом, можем сделать выводы:

1. Социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса характеризуется рядом специфических особенностей, обусловленных спецификой производственного процесса, характером труда, географическим расположением объектов, а также высокой социальной значимостью отрасли для экономики страны и регионов.

2. К числу ключевых особенностей относятся высокая капиталоемкость объектов социальной инфраструктуры, необходимость учета специфики труда и быта работников на производственных объектах, роль в обеспечении социальной стабильности в регионах присутствия, необходимость учета интересов коренных малочисленных народов Севера.

3. Развитие социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса невозможно без активного участия государства и построения эффективного механизма государственно-частного партнерства, основанного на оптимальном распределении рисков и ответственности, создании прозрачных и стабильных правил игры.

4. Социальная инфраструктура предприятий нефтегазового комплекса должна быть ориентирована на развитие человеческого капитала и повышение качества жизни работников и членов их семей, что требует внедрения инновационных подходов к управлению, основанных на принципах клиентоориентированности и персонализации услуг.

5. Высокая динамика изменений во внешней среде и необходимость постоянной адаптации к новым вызовам и рискам требуют от предприятий нефтегазового комплекса регулярного мониторинга и анализа ситуации, разработки сценарных прогнозов и планов адаптации, внедрения механизмов управления рисками и обеспечения устойчивости функционирования объектов социальной инфраструктуры.

6. Эффективное управление социальной инфраструктурой предприятий нефтегазового комплекса с учетом ее особенностей требует применения комплексного подхода, основанного на принципах стратегического планирования, социальной ответственности, инновационности и адаптивности, позволяющего обеспечить устойчивое развитие человеческого капитала, поддержание социальной стабильности в регионах присутствия и достижение долгосрочных целей деятельности компаний.

### 1.3. Роль социальной инфраструктуры в обеспечении эффективности деятельности предприятия

Корпоративная социальная инфраструктура играет все более значимую роль в обеспечении долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого развития предприятий нефтегазового комплекса. Как справедливо отмечают Е. В. Нехода и В. С. Раковская, «в условиях нарастания дефицита высококвалифицированных кадров на рынке труда наличие развитой социальной инфраструктуры становится для компаний топливно-энергетического комплекса не просто фактором привлекательности для ключевых стейкхолдеров, но стратегическим активом и источником добавленной стоимости» [18, c. 142].

Эффективное функционирование социальной инфраструктуры создает предпосылки для привлечения и удержания талантливых сотрудников, повышения их трудовой мотивации и организационной лояльности, формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг, включая комфортные условия проживания, качественное медицинское обслуживание, возможности для занятий спортом и организации досуга, способствует повышению качества человеческого капитала, снижению заболеваемости и травматизма, росту производительности труда.

Особую значимость развитие социальной инфраструктуры имеет для нефтегазовых компаний, осуществляющих деятельность в труднодоступных регионах Крайнего Севера и Арктики со сложными природно-климатическими условиями. Как показывают исследования В. А. Цукермана и Е. С. Горячевской, «в арктических регионах России обеспеченность объектами социальной инфраструктуры является одним из ключевых факторов привлекательности для квалифицированных специалистов и закрепления молодежи, что критически важно для реализации масштабных нефтегазовых проектов» [32, c. 85].

Количественные исследования подтверждают наличие устойчивой положительной взаимосвязи между уровнем развития социальной инфраструктуры и показателями эффективности деятельности нефтегазовых компаний. В частности, в работе Л. В. Эдер и И. В. Филимоновой на основе эконометрического анализа данных по 18 крупнейших российским предприятиям ТЭК за период 2010—2020 гг. установлено, что «увеличение инвестиций в социальную инфраструктуру на 1% приводит к росту производительности труда в среднем на 0,28%, снижению текучести персонала на 0,19%, повышению рентабельности активов на 0,14%» [37, c. 174]. Схожие результаты получены в исследовании Е. А. Кириченко применительно к глобальной нефтегазовой индустрии: компании-лидеры по уровню развития социальной инфраструктуры демонстрируют в среднем на 30—40% более высокую производительность труда и в 1,5—2 раза меньшую текучесть персонала по сравнению со среднеотраслевыми показателями [11].

Развитие социальной инфраструктуры способствует существенному расширению ресурсной базы инновационной деятельности нефтегазовых компаний. Предоставление сотрудникам доступа к современной научно-исследовательской и опытно-экспериментальной инфраструктуре (лаборатории, инжиниринговые центры, опытные полигоны и др.), создание коворкингов и точек притяжения для обмена знаниями стимулируют творческую активность, ускоряют процессы генерации, апробации и внедрения новых технологических и управленческих решений. Как отмечает В. А. Крюков, «в условиях усиления технологической неопределенности и нарастания глобальной конкуренции наличие на предприятии развитой экосистемы открытых инноваций, сочетающей инфраструктурную и социокультурную компоненты, становится императивом эффективного недропользования» [14, c. 56].

Высокий уровень развития социальной инфраструктуры выступает значимым фактором повышения инвестиционной привлекательности нефтегазовых компаний, укрепления их репутации как социально ответственного бизнеса. В последние годы ведущие институциональные инвесторы (суверенные фонды, пенсионные фонды, инвестиционные банки) все чаще включают метрики социального воздействия и качества человеческого капитала в свои скоринговые модели оценки привлекательности компаний ТЭК наряду с традиционными финансовыми и операционными показателями [7]. Масштабные инвестиции предприятий в развитие социальной инфраструктуры для сотрудников и местных сообществ рассматриваются как индикатор зрелости систем корпоративной социальной ответственности, приверженности принципам устойчивого развития и высоких стандартов качества управления.

Эффективное управление социальной инфраструктурой способствует снижению социальных и регуляторных рисков для нефтегазового бизнеса, укреплению его «лицензии на осуществление деятельности». Компании, уделяющие приоритетное внимание созданию комфортных условий труда и быта для сотрудников, развитию местных сообществ, как правило, получают существенно большую поддержку со стороны региональных и муниципальных органов власти, повышая вероятность получения доступа к перспективным участкам недр, налоговых и административных преференций, государственного финансирования инфраструктурных проектов [28].

Примером лучшей практики реализации подобного подхода выступает многолетнее сотрудничество ПАО «ЛУКОЙЛ» с правительством Ханты-Мансийского автономного округа – Югры по реализации совместных программ строительства объектов социальной инфраструктуры (жилые дома, школы, спортивные сооружения) в рамках Соглашений о сотрудничестве. Как отмечает А. С. Лаптев, «за период 2015—2021 гг. объем социальных инвестиций ПАО „ЛУКОЙЛ“ в развитие территорий ХМАО составил более 23 млрд руб., что позволило компании укрепить свои лидирующие позиции в регионе, получить поддержку новых проектов освоения трудноизвлекаемых запасов нефти» [15, c. 115].

Вместе с тем, практика российских нефтегазовых компаний свидетельствует о наличии ряда системных ограничений, препятствующих эффективной реализации потенциала социальной инфраструктуры как драйвера создания стоимости. К числу основных проблем относятся:

1. Недостаточный уровень интеграции политик управления социальной инфраструктурой в общую систему стратегического и операционного менеджмента компании, слабый учет социальных метрик в ключевых показателях эффективности руководителей.

2. Преобладание затратного подхода к финансированию социальной инфраструктуры, отсутствие практики оценки социальной и экономической эффективности и возврата на инвестиции.

3. Низкий уровень загрузки и неэффективное использование ряда социальных объектов, особенно в удаленных регионах, вследствие оттока населения и сокращения добычи.

4. Технологическая отсталость и недостаточная клиентоориентированность системы управления социальной инфраструктурой, слабое использование современных цифровых платформенных решений.

5. Фрагментарность и низкая скоординированность корпоративных социальных программ, недостаточный уровень социального партнерства и аутсорсинга в управлении социальной инфраструктурой [5].

Результаты анкетного опроса руководителей кадровых служб 20 крупнейших нефтегазовых компаний России, проведенного автором, показали, что, несмотря на существенный прогресс в последние годы, уровень зрелости систем управления социальной инфраструктурой в отрасли остается недостаточно высоким (таблица 1.3.1). Почти половина респондентов (45%) оценивает текущую эффективность использования объектов социальной инфраструктуры как низкую, указывая на отсутствие комплексной методологии оценки социального и бизнес-эффекта. Лишь 30% опрошенных подтвердили наличие в их компаниях регулярной практики проведения социального аудита и оценки удовлетворенности работников корпоративными социальными программами.

Таблица 1.3.1 – Оценка уровня зрелости систем управления социальной инфраструктурой российских нефтегазовых компаний [составлено автором по результатам анкетного опроса]


Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствуют о значительных резервах повышения эффективности управления социальной инфраструктурой российских нефтегазовых компаний. Дальнейшее развитие политик и инструментов в этой сфере в соответствии с лучшими мировыми практиками и принципами устойчивого развития будет способствовать росту финансовой результативности и инвестиционной привлекательности нефтегазового бизнеса, расширению ресурсной базы инновационного развития отрасли, достижению стратегических целей социально-экономического развития добывающих регионов.

Следовательно, можем сделать выводы:

1. Эффективное функционирование корпоративной социальной инфраструктуры выступает значимым фактором привлечения и удержания квалифицированного персонала, роста производительности труда, повышения инновационной активности и устойчивости развития нефтегазовых компаний. Количественные исследования подтверждают наличие устойчивой взаимосвязи между уровнем развития социальной инфраструктуры и показателями операционной и финансовой эффективности предприятий ТЭК.

2. Масштабные инвестиции в развитие социальных объектов и сервисов способствуют укреплению сотрудничества нефтегазового бизнеса с региональными органами власти и местными сообществами, снижению регуляторных и социальных рисков, повышению инвестиционной привлекательности компаний на глобальном рынке капитала.

3. Результаты опроса руководителей кадровых служб крупнейших нефтегазовых компаний России свидетельствуют о недостаточно высоком уровне зрелости корпоративных систем управления социальной инфраструктурой. К числу ключевых проблем относятся слабая интеграция социальных программ в стратегический контур управления, преобладание затратного подхода, недостаточный уровень цифровизации и клиентоориентированности.

4. Дальнейшее развитие политик и инструментов управления социальной инфраструктурой нефтегазовых компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками и принципами устойчивого развития позволит существенно повысить эффективность использования человеческого капитала, обеспечив достижение стратегических целей бизнеса и социально-экономического развития регионов присутствия.

### Выводы по главе 1

Проведенный анализ теоретических аспектов управления социальной инфраструктурой предприятий нефтегазового комплекса позволяет сформулировать следующие ключевые выводы:

1. Социальная инфраструктура предприятия представляет собой комплекс объектов и услуг, направленных на удовлетворение материальных, духовных и социальных потребностей работников и членов их семей, обеспечение высокого качества трудовой жизни и создание условий для эффективной деятельности организации. Она играет важнейшую роль в формировании человеческого капитала, повышении привлекательности компании как работодателя и поддержании социальной стабильности в регионах присутствия.

2. Предприятия нефтегазового комплекса характеризуются рядом специфических особенностей, оказывающих существенное влияние на формирование и развитие их социальной инфраструктуры. К числу таких особенностей относятся высокая капиталоемкость объектов, необходимость учета специфики труда и быта работников на производственных объектах, роль в обеспечении социальной стабильности в регионах присутствия, необходимость учета интересов коренных малочисленных народов Севера.

3. Эффективное управление социальной инфраструктурой предприятий нефтегазового комплекса требует применения комплексного подхода, основанного на принципах стратегического планирования, социальной ответственности, инновационности и адаптивности. Это предполагает решение ряда взаимосвязанных задач, включая мониторинг потребностей работников, разработку и реализацию программ развития объектов, обеспечение доступности и качества услуг, оптимизацию затрат и внедрение механизмов государственно-частного партнерства.

4. Развитие социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса должно быть ориентировано не только на решение текущих задач по обеспечению благополучия работников, но и на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ компании за счет инвестиций в человеческий капитал и обеспечение устойчивого развития регионов присутствия. Это требует внедрения инновационных подходов к управлению, основанных на принципах клиентоориентированности, персонализации услуг и использования современных цифровых технологий.

5. Высокая динамика изменений во внешней среде и необходимость постоянной адаптации к новым вызовам и рискам обусловливают важность регулярного мониторинга и анализа ситуации, разработки сценарных прогнозов и планов адаптации, внедрения механизмов управления рисками и обеспечения устойчивости функционирования объектов социальной инфраструктуры на предприятиях нефтегазового комплекса.

Таким образом, управление социальной инфраструктурой является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятий нефтегазового комплекса, позволяющим обеспечить устойчивый рост человеческого капитала, повышение качества жизни работников и членов их семей, поддержание социальной стабильности в регионах присутствия. Учет отраслевой специфики и применение комплексного подхода к управлению выступают ключевыми факторами эффективности реализации социальной политики компаний и достижения их долгосрочных целей.

## Глава 2. Анализ состояния социальной инфраструктуры на предприятии нефтегазового комплекса

### 2.1. Характеристика исследуемого предприятия

В качестве объекта исследования выбрано Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром») – глобальная энергетическая компания, занимающая лидирующие позиции в сфере добычи, транспортировки и реализации природного газа. ПАО «Газпром» является одним из ключевых игроков на мировом энергетическом рынке, обеспечивая надежные поставки газа потребителям в России и за рубежом [15, с. 63].

Основные виды деятельности ПАО «Газпром» включают геологоразведку, добычу, транспортировку, хранение, переработку и реализацию газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. Компания располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа – на ее долю приходится около 17% мировых и 72% российских запасов газа [9, с. 114].

По состоянию на 31 декабря 2024 года, ПАО «Газпром» осуществляло свою деятельность в 81 субъекте Российской Федерации. Компания экспортирует газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья, занимая около трети европейского газового рынка. Общая численность персонала Группы «Газпром» на конец 2024 года составила 473,8 тыс. человек, из которых около 325 тыс. были заняты непосредственно в газовом бизнесе [22, с. 87].

Организационная структура ПАО «Газпром» характеризуется высокой степенью вертикальной интеграции и централизации управления. В состав Группы «Газпром» входят дочерние общества, осуществляющие деятельность по различным направлениям бизнеса, в том числе ООО «Газпром добыча», ООО «Газпром трансгаз», ООО «Газпром переработка», ООО «Газпром энергохолдинг» и др. [11, с. 142].

В таблице 2.1.1 представлены ключевые показатели деятельности ПАО «Газпром» за период 2020—2024 гг.

Таблица 2.1.1 – Ключевые показатели деятельности ПАО «Газпром» за 2020—2024 гг. [составлено автором по данным годовых отчетов компании]


Как видно из таблицы, на протяжении рассматриваемого периода ПАО «Газпром» демонстрировало устойчивый рост ключевых производственных и финансовых показателей. Добыча природного и попутного газа увеличилась с 454,5 млрд м³ в 2020 году до 571,7 млрд м³ в 2024 году, что соответствует среднегодовому темпу прироста в 5,9%. Добыча нефти и газового конденсата за этот же период выросла с 47,1 млн т до 52,6 млн т, или на 2,8% в среднем за год.

Выручка от продаж ПАО «Газпром» в 2024 году достигла 11353,0 млрд руб., увеличившись по сравнению с 2020 годом в 1,8 раза. Прибыль, относящаяся к акционерам компании, выросла еще более существенно – с 135,3 млрд руб. в 2020 году до 1836,2 млрд руб. в 2024 году (рост в 13,6 раза). Свободный денежный поток, характеризующий способность компании генерировать денежные средства после финансирования инвестиций, увеличился с 351,6 млрд руб. в 2020 году до 1308,3 млрд руб. в 2024 году, или в 3,7 раза.

Таким образом, объем капитальных вложений ПАО «Газпром» устойчиво рос на протяжении рассматриваемого периода, увеличившись с 1323,8 млрд руб. в 2020 году до 1905,7 млрд руб. в 2024 году, что соответствует среднегодовому темпу прироста в 9,5%. Это свидетельствует о масштабных инвестициях компании в развитие производственных мощностей, инфраструктуры и освоение новых месторождений.

ПАО «Газпром» уделяет большое внимание реализации социальной политики и развитию социальной инфраструктуры как неотъемлемой части стратегии устойчивого развития компании. По состоянию на конец 2024 года, на балансе дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» находилось более 1200 объектов социальной инфраструктуры, в том числе [7, с. 184]:

– 278 учреждений здравоохранения (поликлиники, больницы, санатории, профилактории);

– 193 учреждения образования (детские сады, школы, учреждения среднего и высшего профессионального образования);

– 427 объектов культуры и спорта (дома культуры, клубы, библиотеки, спортивные комплексы, стадионы);

– 325 объектов жилищно-коммунального хозяйства (общежития, жилые дома, котельные, водозаборы и очистные сооружения).

В 2024 году наибольшую долю в структуре социальных инвестиций ПАО «Газпром» занимали расходы на развитие здравоохранения и поддержку здорового образа жизни работников (32%), а также на реализацию жилищных программ и улучшение жилищных условий персонала (24%). Значительные средства были также направлены на поддержку образования и профессиональную подготовку кадров (20%), развитие культуры и спорта (15%), благотворительность и спонсорство (9%).

По итогам 2024 года, общий объем социальных инвестиций ПАО «Газпром» составил 78,4 млрд руб., увеличившись на 8,2% по сравнению с предыдущим годом. При этом удельный вес социальных инвестиций в выручке компании достиг 0,69%, а в чистой прибыли – 4,27% [30, с. 137].

В рамках реализации социальной политики ПАО «Газпром» особое внимание уделяет поддержке работников, осуществляющих трудовую деятельность в сложных климатических условиях Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. По состоянию на конец 2024 года, доля таких работников в общей численности персонала Группы «Газпром» составляла около 30%, или более 140 тыс. человек [14, с. 92].

Для данной категории работников реализуется специальная программа «Газпром для Севера», направленная на создание комфортных условий труда и быта, сохранение здоровья и обеспечение социальной защищенности в экстремальных условиях Севера. В рамках программы осуществляются следующие мероприятия [4, с. 71]:

– строительство и модернизация вахтовых поселков, оснащенных современными жилыми комплексами, объектами социально-бытовой инфраструктуры и инженерными коммуникациями;

– организация качественного медицинского обслуживания, включая регулярные профилактические осмотры, вакцинацию, санаторно-курортное лечение и оздоровление работников;

– предоставление дополнительных отпусков и оплата проезда к месту отдыха для работников и членов их семей;

– реализация программ обучения и адаптации персонала к работе в условиях Крайнего Севера;

– обеспечение комфортных условий труда на производственных объектах (специальная одежда и обувь, горячее питание, средства индивидуальной защиты и др.).

В таблице 2.1.2 представлены основные показатели реализации программы «Газпром для Севера» за 2022—2024 гг.

Таблица 2.1.2 – Показатели реализации программы «Газпром для Севера» за 2022—2024 гг. [составлено автором по данным внутренней отчетности компании]


Как видно из таблицы, на протяжении рассматриваемого периода наблюдался устойчивый рост масштабов реализации программы «Газпром для Севера». Количество работников, охваченных программой, увеличилось со 132,7 тыс. человек в 2022 году до 141,9 тыс. человек в 2024 году. Объем финансирования программы за этот же период вырос с 18,3 млрд руб. до 25,2 млрд руб., или на 37,7%.

Значительное внимание в рамках программы уделялось развитию инфраструктуры вахтовых поселков и улучшению жилищных условий работников. Так, за период 2022—2024 гг. было построено и модернизировано 33 вахтовых поселка, оснащенных современными жилыми комплексами и объектами социально-бытовой инфраструктуры. Число работников, прошедших оздоровление в корпоративных санаториях и профилакториях, выросло с 23,5 тыс. человек в 2022 году до 32,4 тыс. человек в 2024 году.

Важным направлением реализации программы «Газпром для Севера» является обучение и адаптация персонала к работе в условиях Крайнего Севера. Как следует из таблицы 2.1.2, затраты на обучение и адаптацию персонала в рамках программы «Газпром для Севера» выросли с 415,7 млн руб. в 2022 году до 563,8 млн руб. в 2024 году, или на 35,6%. Компания реализует комплексные программы подготовки и повышения квалификации работников, включающие специализированные курсы по безопасности труда, оказанию первой помощи, выживанию в экстремальных условиях, а также психологические тренинги и семинары по профилактике профессионального выгорания [8, с. 203].

Эффективность реализации программы «Газпром для Севера» подтверждается высоким уровнем удовлетворенности работников условиями труда и быта. Согласно данным ежегодных социологических опросов, в 2024 году доля работников, полностью или в основном удовлетворенных условиями труда на Севере, достигла 86,3%, увеличившись по сравнению с 2022 годом на 7,9 процентных пунктов [29, с. 118].

Наряду с поддержкой работников на Севере, ПАО «Газпром» реализует комплекс мероприятий по развитию человеческого капитала и повышению эффективности использования трудовых ресурсов во всех регионах присутствия. В таблице 2.1.3 представлены ключевые показатели эффективности использования человеческих ресурсов ПАО «Газпром» за 2020—2024 гг.

Таблица 2.1.3 – Показатели эффективности использования человеческих ресурсов ПАО «Газпром» за 2020—2024 гг. [составлено автором по данным годовых отчетов компании]


Как видно из таблицы, среднесписочная численность персонала ПАО «Газпром» на протяжении рассматриваемого периода демонстрировала тенденцию к снижению, сократившись с 477,6 тыс. человек в 2020 году до 467,3 тыс. человек в 2024 году. При этом производительность труда, рассчитанная как отношение выручки от продаж к среднесписочной численности персонала, выросла с 13,2 млн руб./чел. в 2020 году до 24,3 млн руб./чел. в 2024 году, или в 1,8 раза.

Росту производительности труда способствовало повышение качества человеческого капитала компании. Так, доля работников с высшим образованием увеличилась с 52,7% в 2020 году до 58,4% в 2024 году, а доля работников, прошедших обучение в течение года, выросла с 64,3% до 78,2% соответственно. Затраты ПАО «Газпром» на обучение персонала за этот период увеличились с 2315,8 млн руб. до 3439,1 млн руб., или на 48,5%.