Мэри Мерфи
Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний

На русском языке публикуется впервые

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © Mary Murphy, 2024

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2025

* * *

Посвящается Таре, Коннеру, Элле, Эверетту, Фрайди, Джексону, Майлзу, Ривер и Тиберию

Моему любимому Виктору

Всем, кто принимает участие в формировании культуры

Давайте создавать культуру роста вместе

Предисловие

В один знаменательный день 2006 года аспирантка Мэри Мерфи вошла в мой кабинет в Стэнфорде. Она была достаточно известна в университете, коллеги отзывались о ней уважительно, и я обрадовалась, когда Мэри попросила о встрече. Я и представить не могла, что этот разговор отрежет нам все пути к отступлению.

Совершим небольшой экскурс в историю. Десятилетия исследований в области мышления показывают: множество людей убеждены, что важнейшие способности вроде интеллекта неизменны, поэтому и не могут быть развиты. Точка. Дело закрыто. Мы назвали это «установкой на данность», или «фиксированным мышлением», и показали: зачастую именно оно заставляет уклоняться от решения сложных задач. Неизбежные ошибки или неудачи интерпретируются как отсутствие способностей, и это заставляет быстрее сдаваться. Другие люди придерживаются противоположного мнения – «установки на рост», или «мышления роста». Они верят, что способности можно развить – упорно работая, применяя эффективные стратегии, а также принимая помощь и поддержку. И мы показали: эта вера часто побуждает людей браться за сложные задачи, которые еще и смогут улучшить способности, позволят научиться на ошибках, а при настойчивости – достигнуть большего в долгосрочной перспективе.

В тот день Мэри сказала мне примерно следующее: «Мне нравится, чем вы занимаетесь, и я считаю это очень важным. Но ведь вы рассматриваете мышление просто как нечто, существующее в голове человека. Да, люди действительно склонны к различному мышлению, и это может иметь большое значение, но окружающая среда, социальный контекст, культура, организация, в которой работает человек, также могут влиять на его образ мыслей. Он может быть воплощен в доминирующей философии и практике группы или организации и оказывать сильное влияние на людей независимо от их индивидуального мышления».

Мы уже знали, что люди могут придерживаться того или иного образа мыслей, но не остаются при нем несмотря ни на что. Серьезная неудача или провал способны привести к фиксированному мышлению, даже если человек обычно настроен на рост. Но идея Мэри была более глубокой. По ее мнению, рабочая или школьная среда оказывает огромное влияние независимо от личного мировоззрения. То есть, даже обладая всеми возможными установками на рост, люди иногда просто не могут их использовать. Это происходит в среде с фиксированным мышлением, или в «культурах гениев», как назвала их Мэри.

Каким же образом рабочая или школьная среда может навязывать фиксированное мышление? Взяв на вооружение идею, что способности – это нечто неизменное, что их невозможно развить, что одни люди умные, а другие нет. В такой среде ценится немедленное безупречное выполнение работы без замешательства и приложения сверхусилий. Демонстрация таланта здесь предпочтительнее способностей к обучению и росту. Мировоззрение окружающей среды часто побеждает – независимо от индивидуального способа мышления. Сложно решать задачи и извлекать уроки из неудач, если тебя оценивают заранее, считая умным – или нет, достойным – или нет.

Идея Мэри заключалась в следующем: среда, в которой находится человек, имеет свою культуру мышления. Она может верить или в возможность развития задатков у всех людей, или в фиксированные способности, ожидая, что у одних людей талантов больше, а у других (постоянно) меньше.

Как я отреагировала на заявления Мэри? Разволновалась. Я сразу поняла, что это действительно новая и очень значимая идея и для исследований, и, что важнее, для общества. Я предложила: «Давайте сделаем это!» И мы не успели оглянуться, как Мэри претворила в жизнь ныне уже всем известную исследовательскую программу.

Мэри постоянно показывает: в организациях и командах, придерживающихся установки на рост, сотрудники мотивированны и преданны делу, чаще поддерживают друг друга и более креативны. Кроме того, они реже обманывают, срезают углы или крадут чужие идеи.

В студенческих группах, где преподаватели культивируют установку на рост, учащиеся старательнее и получают более высокие оценки. В этой культуре уважают каждого человека; помогают ему развивать способности и создают условия, в которых он может максимально реализоваться. В культурах роста замечательные идеи исходят от множества людей на всех уровнях и во всех сегментах организации, и все вносят значительный вклад в общее дело – это не прерогатива признанных «блестящими», «талантливыми» или «обладающими высоким потенциалом».

Не могу не отметить, насколько свежей и ценной оказалась новая перспектива. Сказанное Мэри означало: недостаточно просто обучить работников или студентов настрою на рост, но на них больше и не возложена личная ответственность за действия в соответствии с ними. Теперь за создание культуры роста, в которой поддерживается и вознаграждается прогресс каждого, отвечают руководители организации или преподаватели. Идеи Мэри вызывали все большее восхищение. Она вдохновила всех нас, исследователей мышления, изучать создание культур роста – разрабатывать и подробно тестировать методы, которые стали бы эффективно применять менеджеры или преподаватели. Мой первоначальный восторг от идеи Мэри продолжал возрастать.

К настоящему времени Мэри Мерфи поработала с бесчисленным количеством организаций по всему миру – и с культурами гениев, и с культурами роста. Она точно знает, как они выглядят, как функционируют и как проявляется каждый тип мышления. В этой книге автор делится увлекательной и ценной информацией, которая поможет организациям и коллективам создать культуру, а каждому человеку – реализовать потенциал, повысить продуктивность и стать успешным. Представьте, если бы такое произошло на национальном или даже глобальном уровне! Книга поможет этому случиться.

Кэрол Дуэк, доктор философии, профессор психологии Льюиса и Вирджинии Итон в Стэнфордском университете, автор книги «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей»[1]

Введение

Представьте: вы вышли на новую работу, и энергия бьет ключом. Вы давно об этом мечтали, и вот желание сбылось: вы – сотрудник одной из самых престижных организаций в вашей сфере. Вы знаете, что придется непросто, но вы готовы. К тому же это такая невероятная возможность поучиться – вам не терпится окунуться в работу с головой!

Вы смотрите на часы – скоро начнется первое собрание команды, обычно происходящее утром в понедельник. Люди все подходят – конференц-зал постепенно заполняется. Севший рядом мужчина представляется и заводит разговор: «Вы новенькая? А что именно вы окончили?» А потом реагирует на ответ: «О, неплохо! А у меня двойная степень в Массачусетском технологическом институте».

Начинается собрание, босс просит руководителей проектов представить обновленную информацию. Каждый спешит похвастаться достижениями. Но скоро выясняется, что пропущен дедлайн, и обстановка накаляется. Начинается поиск виновного, и кое-кто уже даже тычет пальцем. Начальник стремится решить проблему и просит делиться конструктивными идеями. Вас подмывает поднять руку – кажется, у вас появилось хорошее предложение, но вы сдерживаетесь. Вы только что стали свидетелем громких разборок, поэтому опасаетесь промахнуться. Вдруг идея не настолько хороша? Что о вас подумает руководство и остальные? И вы решаете: пожалуй, промолчу.

К концу собрания у вас начинает сосать под ложечкой. Вы в сомнениях – не стоило ли все-таки взять слово? С другой стороны, у вас точно достаточно информации для правильных выводов?

Теперь рассмотрим другое вероятное развитие событий.

В ожидании начала собрания команды в понедельник утром вы нетерпеливо смотрите на часы и ощущаете невероятный прилив сил. Руководитель, представив вас, говорит: «Вы точно привнесете в команду ценные навыки и опыт. Мы очень рады, что вы присоединились к нам».

Далее докладывается обновленная информация; руководители проекта делятся успехами и трудностями, команда выдвигает предложения. Сроки действительно сорваны, но присутствующие не ищут виноватого, а обсуждают, что сделать, чтобы подобное не повторилось; предлагают способы прохождения важного промежуточного этапа – делают выводы. Начальник просит присутствующих делиться идеями. Вы внимательно слушаете, но появившийся у вас вариант пока не прозвучал. Наконец, вы берете слово, и многие поддерживают вашу точку зрения.

К концу совещания вы чувствуете себя частью команды: видите, как собравшиеся взаимодействуют, предлагая оригинальные решения и принимая на себя общие риски. Вы готовы к любым трудностям, которые принесет завтрашний день!

Два приведенных рассказа – как раз о двух культурах: фиксированного мышления (я называю ее культурой гениев) и культуры саморазвития – роста. Как вы можете понять из двух кратких примеров, когда заходит речь об индивидуальной, командной и организационной эффективности, то очень важна культура, в которой вы работаете. Причем – изначально.

На протяжении всей книги я буду объяснять разницу между этими культурами мышления, но прежде хотелось бы напомнить: Сатья Наделла, став генеральным директором Microsoft, первым делом публично пообещал преобразовать культуру компании. Зная, что успех корпорации напрямую зависит от ее способности производить самые инновационные и креативные продукты, он задал следующий вопрос: «Как нам способно помочь в этом мышление роста?» Иными словами, как не просто применить установку на рост, но и задействовать ее в решении наиболее сложных проблем?

Наделла возглавил компанию в 2014 году, когда акция Microsoft стоила примерно $36. В ноябре 2021 года цена достигла максимума, превысив $340, и, когда фондовый рынок в 2022 году рухнул, компания осталась одним из самых сильных игроков среди технологических компаний. Microsoft переключилась с развития операционной системы Windows на борьбу с Amazon за долю рынка облачных вычислений, став в 2021 году второй в истории США (после Apple) компанией, рыночная стоимость которой составила $2 трлн.

На примере Microsoft часто показывают ту или иную стратегию, поэтому, увидев название корпорации в очередной книге, можно облегченно выдохнуть. Однако большая часть успеха компании напрямую связана с единственно верным решением Наделлы внедрить в Microsoft культуру роста. Мир технологий сегодня увлечен перспективами искусственного интеллекта. Microsoft пытается улучшить производственную культуру, ставя задачу помочь нам максимально придерживаться мышления роста.

После досадных ошибок, допущенных чат-ботом Tay (а совсем недавно – и Bing)[2], Наделла поручил команде инженеров сделать ботов более инклюзивными и ориентированными на рост. Я с коллегами присоединилась к команде, и теперь мы вместе создаем инструменты на базе искусственного интеллекта, которые помогут менеджерам и преподавателям формировать культуру мышления роста в своих организациях и группах.

Что же представляет собой культура установки на рост? Каковы ее истинные перспективы, как она выглядит и к чему приводит переход к подобному типу культуры? Я расскажу вам в этой книге. Кроме того, я покажу, что культура установки на рост работает не только в корпорациях, но и повышает результаты в школах, некоммерческих организациях, спортивных командах… По сути, везде, где два или более человека действуют вместе. (Стоит отметить, что три из четырех команд, вышедших в плей-офф «Финала четырех» НБА 2023 года, были ориентированы на рост, то есть тренеры или руководители команд публично придерживаются мышления роста.) Мы также рассмотрим последние научные данные об индивидуальном мышлении и его взаимосвязи с данными о культуре мышления.

Трансформация Microsoft во многом стала возможной благодаря книге профессора психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк «Гибкое сознание», опубликованной в 2006 году, – Наделла ее подробно изучил. Эта книга переведена уже более чем на 40 языков, ее прочли свыше 7 млн человек.

Тип мышления связан с представлениями о податливости интеллекта: является он в значительной степени фиксированным или его можно развить? Сторонники фиксированного мышления утверждают: у человека «это» либо есть, либо его нет; апологеты мышления роста считают интеллект тем, что можно расширять и совершенствовать.

Концепция образа мышления оказалась революционной по влиянию на наше понимание личности. Именно через тип мышления легко объяснить, какие цели люди преследуют, почему ведут себя так, а не иначе, отчего определенным образом реагируют на трудности и неудачи. В сложных ситуациях люди с фиксированным мышлением, скорее всего, спасуют перед трудностями и постараются меньше рисковать, а когда зайдет речь об обучении и развитии, то станут скрывать ошибки.

Я познакомилась с Кэрол еще аспиранткой и начала работать с ней в 2006 году. Меня поразило, насколько тип мышления важен не только для самого человека, но и в контексте окружения – особенно в группах. Важно также, что на приверженность определенному типу мышления в каждый момент времени не обязательно влияет то, что находится у вас между ушей. Вы правильно поняли: мышление существует не только в вашем сознании. В качестве коллеги Кэрол я уже более 10 лет изучаю, как работает мышление на групповом и организационном уровнях. Полученные результаты в корне поменяли наше понимание, как работают системы и команды, и показали, как сильно мы влияем друг на друга.

Представьте себе плавающую в озере рыбу. Говорить, что мышление – чисто индивидуальная характеристика, все равно что утверждать, будто поведение рыбы зависит исключительно от нее самой. Такое заявление полностью игнорирует происходящее в воде (в том числе и других рыб, которые плещутся рядом). Точно так же культура мышления, в которой мы вынуждены, так сказать, плавать, существенно определяет наши мысли, мотивацию и поведение.

В наши дни сильно стремление к личной свободе, особенно в западных странах. Принято думать, что мы способны управлять своим разумом и периодически восклицать: «Все под контролем!» Этот мем часто используют, чтобы возложить вину на отдельных людей и закрыть глаза на недостатки организаций. Я не подстрекаю усомниться в чьих-либо способностях или компетенциях, но призываю обратить внимание на мощное влияние, которому мы все подвержены. Мы исследуем окружающий нас ландшафт, чтобы понять, каковы существующие нормы и чего от нас ожидают, как добиться успеха и похвал. Эту информацию мы черпаем из культуры.

В организации может быть принята культура, в которой ценятся и поощряются определенные способности. Тут могут превозносить тех, кого считают выдающимися, и порицать тех, кто не соответствует требованиям. Как бы вы вели себя в такой культуре? К чему бы стремились? Идти против культуры – все равно что плыть против течения. Конечно, это возможно, но трудновыполнимо.

Культура мышления роста ценит, поощряет и вознаграждает развитие всех участников коллектива. Она тоже не идеальна, но в таких организациях верят: процветание и успех напрямую связаны с тем, что люди учатся, растут и прогрессируют – и это способствует продвижению и их самих, и компании.

Культура мышления, в которой мы живем, влияет на нас на более глубоком уровне, меняя наше видение самих себя. Даже не подозревая об этом, мы часто начинаем воспринимать мышление организации как собственное, и это отражается на том, как мы видим и ценим других. Далее мы начинаем укреплять культуру мышления; а создавая непрерывный интенсивный цикл, мы делаем ее сильнее.

У каждого коллектива есть собственная культура мышления. Однако на самом деле в большинстве организаций понятия не имеют, что она собой представляет или как влияет на группу или полученные результаты. На протяжении всей книги я буду рассказывать, как культура мышления проявляется в разных группах – в производственном коллективе, в школе, семье, спорте или еще где-то. Для обозначения всех этих групп я буду использовать общий термин «организация», а еще слова «лидер» («руководитель») и «сотрудник». Еще не стоит забывать, что формирование культуры мышления роста возможно практически в любой среде, а не только на рабочем месте.

Тип мышления лучше рассматривать не как что-то, существующее внутри нас, а как систему из трех взаимодействующих концентрических кругов: на личное мышление может влиять мышление культуры группы или коллектива, а на них – общая культура организационного мышления в целом. Как и в случае с отдельными людьми, культура мышления в организациях не является стабильно неизменной или постоянно развивающейся. Напротив, она непрерывно трансформируется. За последние десять лет исследований я и моя команда выявили две крайних точки на шкале культуры мышления: «культура гениев» и «культура роста».

«Культура гениев» звучит красиво, не правда ли? Но давайте рассмотрим нескольких олицетворяющих ее лидеров. Прежде всего, это основательница Theranos[3] Элизабет Холмс. Она бросила учебу в Стэнфорде, чтобы при поддержке преподавателей этого университета основать ныне печально известную компанию, обещавшую обширную медицинскую диагностику по капле крови. Разработчики полагали, что участвуют в новом прорыве в Силиконовой долине. Когда руководство Theranos не только не выполнило своих обещаний, но еще и солгало об имеющихся проблемах, Холмс признали виновной в мошенничестве и сговоре.

Другой пример – Ариф Накви. Он выдавал себя за влиятельного инвестора, чей фонд Abraaj[4] нацелен на поддержку сознательного капитализма. Как и Холмс, Накви произвел сильнейшее впечатление на вкладчиков. Его гениальность ни у кого не вызвала сомнений и ослепила, а на деле он просто пускал пыль в глаза. Как выяснилось, Накви украл у фонда $780 млн.

И наконец, Чарли Джавис, основавшая и возглавившая компанию Frank[5] по оказанию финансовой помощи, которую сама называла «Amazon для высшего образования». Джавис сумела произвести сильное впечатление на своих первых инвесторов, и ее компания быстро стала одним из ведущих финтех-стартапов. Однако впоследствии Министерство юстиции обвинило Джавис в «ложном и резком завышении числа клиентов» ради того, чтобы JPMorgan Chase[6] приобрела ее за кругленькую сумму.

Культура гениев соответствует фиксированному мышлению. В ней преобладает вера в то, что талант и способности являются врожденными и неизменными – либо есть, либо нет. В культурах гениев прежде всего ценятся блеск и сообразительность, особенно если они выглядят естественными. Культуры гениев ориентированы почти исключительно на высокий уровень интеллекта, поэтому претенденты на работу в этих организациях часто указывают свой IQ, предъявляют результаты тестов, академические и интеллектуальные награды и достижения, надеясь, что их сочтут достойными и примут в число немногих избранных.

Культуре роста тоже нужны умные люди, и тоже хочется, чтобы они были мотивированны, стремились к развитию способностей, обучались, пробовали новые стратегии и обращались за помощью, когда заходят в тупик. В их резюме, скорее всего, будут отражены не только успехи, но и трудности, которые они преодолели, а также приверженность работе и желание развиваться. Культура роста основана на вере в то, что талант и способности можно отточить и усилить с помощью правильных стратегий, института наставничества и организационной поддержки.

Индивидуальное мышление – сильный предиктор поведения и общей результативности, и культура мышления – также важный фактор. Исследования показывают, что организационное мышление позволяет спрогнозировать успех отдельных людей, команд и организаций. Это влияет на то, будут ли люди сотрудничать; станут ли выдвигать инновационные идеи и решения; готовы ли рисковать; не совершат ли неблаговидных поступков (вроде утаивания информации, сокрытия ошибок и кражи идей). Наконец, сможет ли компания извлечь выгоду из идей и талантов людей из разных групп, или их перспектива останется весьма ограниченной?

Из этой книги вы узнаете, как Сатья Наделла создал культуру роста, сформировавшую инвестиционную стратегию Microsoft, позволившую сотрудничать с Apple и другими конкурентами, а также восстанавливаться после технических сбоев. Вы также увидите другие примеры успеха культур роста. Например, как две сестры, используя ориентированный на решение проблем подход, изменили ситуацию на винном рынке и сделали высококачественную продукцию более доступной. Или как вера в способность к обучению всех студентов произвела революцию в преподавании и резко улучшила успеваемость в местном колледже.

Организационное мышление, к счастью, можно формировать. Работая с лидерами, менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками, мы с командой убедились, что культура роста мотивирует людей и повышает эффективность работы – сотрудников и организации в целом. Мы узнали, как помочь организациям измениться, чтобы внедрить и продвигать установку на рост. Мы поняли, что формирует корпоративную культуру мышления и каким образом надо изменить политику, практику и нормы, чтобы помочь людям настроиться на рост.

Мы обнаружили связь между культурой мышления, разнообразием и инклюзивностью. Иными словами, организационное мышление влияет на то, ищут ли компании, принимают ли на работу и стараются ли удержать людей из разных групп. Это привело нас к созданию Equity Accelerator, первой в стране специализированной исследовательской организации, применяющей знания в области социальных и поведенческих наук для решения задач выработки и поддержания более справедливых условий в обучающей и рабочей среде. Формирование культуры инклюзивного мышления о росте – важная часть того, чем мы там занимаемся. Я покажу вам, как применить ее в ваших командах.

На протяжении всей книги мы будем рассматривать новаторские исследования. Они показывают, как вместе с командой вы можете сформировать мышление роста. Мы увидим, как известные компании и организации разных отраслей изменили методы совместной работы, сформировав культуру роста. Мы исследуем мир образования, некоммерческих организаций, спорта и многое другое, чтобы увидеть культуру роста в жизни.

Например, директор школы в штате Нью-Йорк, изменив в ней культуру мышления, решил вопрос с неравенством цветных детей в целом округе. Или как хлебозавод применил принципы мышления роста при приеме на работу и создал возможности роста для бывших заключенных, являясь при этом еще и чрезвычайно успешным бизнесом.

Особое внимание мне хотелось бы обратить на то, как настроить себя на мышление роста, как вдохновлять окружающих и способствовать формированию команды культуры роста. В книге приведено множество упражнений, инструментов и практических примеров, которые можно начать использовать прямо сейчас, чтобы изменить работу вашей организации.

Вы научитесь распознавать знаки, которые являются триггерами лично для вас – придерживаетесь ли вы фиксированного мышления или мышления роста (спойлер: внутри каждого из нас есть и то, и другое); и узнаете, как использовать сигналы, которые приводят вас к фиксированному мышлению, и как изменить ситуации, чтобы ими можно было вдохновиться и в них развиваться. С этой выгодной точки вы сможете помочь другим делать то же самое. Создавайте культуру мышления, какую вы захотите.

Эта книга изменит ваши представления о мышлении и внесет ясность в основанные на реальных примерах идеи и поступки, полезные вам, вашей команде и вашей организации.

В первой части мы поговорим о перезагрузке мышления, изменив наше понимание того, как оно работает. Во второй части мы подробно рассмотрим организационное мышление, рассмотрев его проявление в следующих пяти ключевых областях.

• Сотрудничество – станем ли мы конкурировать с коллегами или будем работать вместе.

• Инновации и креативность – сможем ли мы получить доступ к новым идеям или застрянем в бесконечном повторении прошлого.

• Готовность к риску и жизнестойкость – готовы ли мы рисковать или чувствуем, что вынуждены перестраховываться.

• Честность и этичное поведение – выбираем ли мы короткие пути или нарушаем правила, чтобы соответствовать ожиданиям от работы, скрывать ошибки и улучшить репутацию.

• Разнообразие, равенство и инклюзивность – стремимся мы набирать и удерживать сотрудников, обладающих различными способностями и имеющих разные взгляды, или склонны нанимать персонал, руководствуясь узкими представлениями о необходимом для достижения успеха.

Я постараюсь показать, как определить мышление организации и факторы, на него влияющие; подробно объясню, как перейти к росту и не сбиться с выбранного пути.

В третьей части мы поговорим о том, как сигналы мышления влияют на каждого из нас, и рассмотрим наиболее распространенные ситуационные признаки (четыре триггера), которые переводят нас или в фиксированное мышление, или в мышление роста.

• Когда мы оказываемся в ситуациях, в которых будут оценивать наши усилия.

• Когда нам приходится решать трудные задачи.

• Когда мы получаем критику в качестве обратной связи.

• Когда мы сталкиваемся с чужим успехом.

Вы научитесь распознавать ситуации, которые обычно побуждают вас к движению, и узнаете, как чаще использовать свою установку на рост.

Каждый из нас силен, и даже в одиночку мы способны очень на многое. Однако важнее – сотрудничать для реализации потенциала. Мышление – командная работа; я призываю делиться тем, чему вы научились. Природа культуры роста заключается в стремлении к росту всех. Это может произойти, только если мы изменим отношение к росту, засучим рукава и будем действовать сообща.

Часть I. Перезагрузка мышления

Глава 1. Перезагрузка мышления

У нас неправильное мышление. Не то чтобы совершенно неверное, но мы существенно упростили его, причем в ущерб себе.

Кажется, все понятно: либо вы убеждены, что интеллект и способности предопределены и не подлежат изменению, – либо считаете, что мы можем расти и развиваться. И все же, обдумывая личный опыт, вы можете разглядеть нечто более сложное, чем дихотомия или-или.

Вспомните, как вы решали какую-нибудь непростую задачу. Допустим, начальник попросил предложить несколько идей по оптимизации финансов, чтобы справиться с прогнозируемым дефицитом. Не исключено, что вы перестраховались и включили в список только уже знакомые и испытанные варианты. Или увидели возможность попробовать что-нибудь новое? Предложили уникальные решения, выходящие за рамки информационно-пропагандистских мероприятий? Начали с перечисления обычных идей, но потом решили поднапрячься?

На самом деле, ни у кого нет только установки на данность или на рост. Мы можем предпочитать что-то одно или переключаемся между ними. Так поступает каждый. Более того, переход далеко не всегда выглядит как простой щелчок выключателя – иногда это больше похоже на регулировку яркости. Мышление существует в непрерывном режиме. То, в каком направлении мы движемся в данный момент, часто зависит от ситуации и окружающих.

Наше понимание мышления в целом не отражает этой сложности. Концепцию впервые представила Кэрол Дуэк, и теперь эту иллюстрацию часто используют в учебных аудиториях и соцсетях.

Что не так с этой иллюстрацией? Люди действительно могут различаться по типу мышления, но если иметь в виду исключительно способности, то данная схема свидетельствует: мышление – это то, что у нас в голове, что описывается дихотомией – или-или. И мы обязаны определить, какое у нас мышление, выбрав одно из двух. Вы видите в этом иронию? Когда мы говорим, что у нас либо установка на данность, либо на рост, то это очень фиксированный взгляд на мышление, не правда ли!

На иллюстрации мы видим явное предпочтение одного типа мышления другому: рост – хорошо, а нечто фиксированное – плохо. Люди и культуры, больше ориентированные на самосовершенствование, действительно могут обладать разными прекрасными качествами, однако недопонимание привело к морализаторству, особенно в американской системе образования и в корпорациях, быстро подхвативших идею. Рассматривая мышление как нечто закрепленное в нашем сознании и считая, что один тип мышления лучше другого, легко перейти к навешиванию ярлыков. При этом мы возлагаем ответственность за перемены на самого человека и не учитываем контекст и культуру, которые создают и поддерживают его мышление.

Культура мышления в виде, существующем вне нас, – это активное совместное творчество. Но руководители часто акцентируются на индивидуальном мышлении, считая, что сами по себе поиск и удержание сотрудников с «установкой на рост» приведут к созданию ориентированной на рост организации.

В разных школьных системах меня порой спрашивали об одном и том же: существуют ли критерии оценки учителей по типу их мышления? Инвестиционные фирмы просили помочь принять решение относительно правильных инвестиций. Наконец, организации хотели бы придерживаться понятной и простой системы оценивания при отборе и найме сотрудников.

Вот основополагающие предположения, лежащие в основе таких обращений и просьб: а) мышление статично; б) оно полностью индивидуально; в) такая система оценивания раскроет «правду» о человеке, установив, что он нацелен на рост (или на фиксацию) и, следовательно, будет (или нет) хорошим сотрудником. Когда мы навязываем эти убеждения отдельным людям, они передают их дальше.

В нашем институте повышения квалификации учителей[7] мы часто видим педагогов, придерживающихся ложного дихотомического взгляда и навешивающих ярлыки на учеников, у которых проблемы с мотивацией или успеваемостью. Вот обычные замечания: «К сожалению, у этого ребенка просто такая установка, и вряд ли здесь можно что-нибудь изменить»; «В этом поколении действительно устоявшийся способ мышления».

Когда мы спрашиваем, как именно учителя помогают ученикам перейти к мышлению роста, то часто слышим: «Это не моя работа. Ученикам просто нужно развивать в себе установку на рост, или родители должны работать с ними над ее развитием». Однако навешивание ярлыков на детей и объявление их неспособными к изменениям и есть проявление фиксированного мышления преподавателя!

Некоторые учителя хотят, чтобы обучение было простым и быстрым (еще одна установка), поэтому они почти сразу подсказывают ученикам правильные ответы или утешают их, говоря, что «все в порядке, не каждому дано быть математиком». Но ведь это вредит и ученикам, и процессу обучения! Приводит к неправильному пониманию мышления, а также факторов, влияющих на него в разных ситуациях. Начинается перебрасывание обвинениями, от которого мало пользы.

Спросите человека, какой у него тип мышления, и получите ответ: всегда по-разному. Даже те, кто занимается изучением мышления, не стремится к постоянному росту. В зависимости от ситуации может активизироваться наш настрой на фиксацию или на рост.

Далее мы познакомимся с непрерывностью мышления.

Непрерывность мышления

Вместо того чтобы просто придерживаться фиксированного подхода или установки на рост, мы постоянно колеблемся под воздействием обстоятельств – движемся то в одну сторону, то в другую. Также мы имеем некие установки по умолчанию. Возможно, чаще вы находитесь в континууме роста или ваша первая реакция на вызов более фиксированная. (Но не стоит цепляться за эту идею, так как заданные значения могут меняться со временем или в разных ситуациях.)

Понимание установок нашего мышления может быть очень важной отправной точкой – именно об этом писала Кэрол Дуэк в своей классической работе. Но никто не живет в вакууме, и одно из самых удивительных открытий нашего исследования состоит в том, что люди существуют в континууме, следуя за предсказуемыми, различимыми сигналами. Именно поэтому оценки мышления, направленные на определение «единственно верного образа мыслей», часто не достигают цели.

Культура мышления

Окружающая нас культура оказывает наибольшее влияние на наши убеждения, мотивацию и поведение. Эта культура мышления существует на групповом и организационном уровне.

Культура мышления настолько сильна, что может фактически блокировать установку человека на рост. Но когда лидеры сосредоточиваются на развитии личности, то почти всегда упускают из виду влияние на нее созданной ими культуры мышления. А порой даже не осознают этого!

Сэди Линкольн, основатель и генеральный директор Barre3[8], считала, что ее бизнес в сфере фитнеса основан на мышлении роста, и тщательно работала над имиджем идеального лидера, которому все по плечу. Однако проведенный в компании глобальный анонимный опрос в один момент разрушил иллюзию. «Я действительно пыталась играть именно эту роль, что далеко не всегда было так уж просто, – признается Линкольн. – Я не осознавала, что создала культуру совершенства. А в результате мы утратили искренность, доверие и способность к совместным изменениям».

Перфекционизм – одна из составляющих культуры фиксированного мышления. В среде, где требовался безупречный результат (какой и показывал руководящий состав), сотрудники не испытывали воодушевления и не стремились как можно быстрее приступить к выполнению задач, а чувствовали себя демотивированными. Это и есть культура мышления в действии. Сэди Линкольн, как очень внимательного руководителя, потрясло, что вместо культуры роста она невольно создала культуру гениев. Во всяком случае, именно об этом свидетельствовали политика, практика и нормы поведения, принятые в организации.

Линкольн осознала, что ей и ее команде придется пересмотреть корпоративную культуру, начав с переосмысления собственной роли в создании токсичной среды. (Мы поговорим о том, как это удалось, в главе 11.) Это было крайне тяжело и не прошло без последствий: «В непростое для нас время я лишилась многих членов команды», – призналась Линкольн журналу Marie Claire.

Некоторым, кто был ориентирован на достижение совершенства без усилий, оказалось тяжело видеть, как Линкольн открыто признает и принимает на себя все общие неудачи. Но оставшиеся в команде помогли построить новую культуру мышления, направленную на рост. Как сказала Линкольн в интервью Гаю Разу[9] (2020), уроки, усвоенные в это время, помогли ее команде успешно пережить пандемию COVID-19. Множеству других фитнес-компаний пришлось навсегда уйти с рынка, а Barre3 всего через несколько дней после закрытия филиалов по всей стране вновь заработала как онлайн-платформа для тренировок. Однако локдаун оказался лишь началом.

В ответ на движение BLM[10] Линкольн и ее команда вместе с экспертами спланировала решение вопросов, связанных со структурным расизмом, разнообразием, равенством и инклюзивностью, с которыми им приходилось иметь дело в бизнесе. Как говорила Линкольн в интервью Разу, «это был один из самых тяжелых, глубоких и наиважнейших моментов нашей истории в Barre3… Я белая женщина на руководящей должности с огромными преимуществами, и я [неосознанно] создала компанию лидеров, очень похожих на меня», включая владельцев франшиз и инструкторов.

Вместе с партнером, придерживающимся принципов DEI[11], они сконцентрировались на обучении и изменении практики работы с клиентами и найма персонала. Руководители стали публично делиться планами в блоге компании, создали набор внутренних критериев для отслеживания прогресса и работают над преобразованием всех систем, чтобы политика, ориентированная на DEI, стала стандартной практикой во всей организации.

Культуры гениев и культуры роста

Организационное мышление – это общие представления об интеллекте, талантах и способностях, которых придерживается группа людей. Оно проявляется в культурных артефактах: политике, практиках, процессах, нормах поведения, посланиях руководителей и других влиятельных людей, важных организационных материалах (сайт; миссия компании и другие основополагающие документы) и так далее.

Организационное мышление существует в непрерывном режиме, ориентированном на рост. Команды не просто придерживаются статичного мышления – они существуют в них, реагируя на шансы и трудности, а также возможности, предоставляемые более крупной организацией.

Убеждения, связанные с организационным мышлением (то, насколько данная группа верит в неизменность интеллекта, таланта и способностей), влияют не только на позиционирование себя и поведение, но и определяют взаимодействие с людьми и ожидания. Основополагающие убеждения влияют на представления людей в группе, их чувства и поведение.

В условиях совместной работы культура мышления вызывает волновой эффект, влияющий на все: сотрудничество и инновации; наем, увольнение персонала и продвижение по службе; этичное (или неэтичное) поведение; разнообразие и инклюзивность; конечный экономический успех. В учебном заведении культура мышления определяет опыт, вовлеченность и успеваемость студентов, а также указывает, кто из них, по мнению преподавателей и администрации, способен справиться со сложным материалом и, соответственно, заслуживает дополнительных инвестиций.

Организации с фиксированным мышлением (культуры гениев) исповедуют идею неизменности (фиксированности) способностей – мало что можно сделать, чтобы их изменить. В культурах гениев обычны практики оценивания в процессе «поиска звезд» и «стекового[12] ранжирования». При таком подходе фокус естественным образом смещается на поиск, наем и продвижение «звезд» и игнорирование либо увольнение всех остальных. В культурах с фиксированным мышлением система поощряет состязательность, позволяющую персоналу проявить себя и посмотреть, кто доберется до вершины (часто считается, что для этого хороши любые средства).

По иронии судьбы, вне контекста определение «культура гениев» обычно вызывает оживление: «О-о, мне нравится, как это звучит!» В нашем обществе и культуре отзывается идея гениальности и принимается существование особенных людей, рождающихся с некими способностями, отличающими их от прочих. Мы порой даже фальсифицируем историю, пересказывая легенду про героя-одиночку, у которого в силу его врожденных талантов однажды случается «ага-момент», и мир преображается.

Как ни парадоксально, но чем больше повседневная жизнь требует взаимодействия, сотрудничества, командной работы, тем сильнее мы цепляемся за эти байки о гениях. Как пишет в журнале The Atlantic Марджори Гарбер, профессор Гарварда, «чем дальше общество уходит от индивидуальной деятельности, тем меньше у человека реальной возможности что-то изменить и тем больше мы идеализируем гения, который, по этому определению, является противоположностью комиссии или совместному предприятию. Действительно, некоторое сопротивление мысли, что Шекспир мог писать в союзе с другими драматургами и даже актерами из его труппы, связано с неизжитой, порой отчаянной потребностью сохранить это идеальное представление о стоящем особняком гении».

Как отмечает Гарбер, летописец истории гениев в XVIII веке Джозеф Аддисон отмечал два их типа, популярные в начале 1700-х годов: «природные» и «ученые». Божья искра может ярко проявиться в раннем возрасте, но способности можно развить с помощью трудолюбия (или того, что я называю эффективными усилиями). В наши дни мы фокусируемся почти исключительно на первом, чуть ли не идеализируя одаренных людей. Вот почему «культура гениев» звучит так привлекательно на первый взгляд.

Я спросила Кэрол Дуэк, откуда, по ее мнению, берется наша любовь к гениям. Она ответила: «Думаю, в основном это связано с иерархией, ибо власть имущим, рожденным в привилегиях и получившим образование в престижных школах, требуется обоснование, почему они лучше».

Профессор психологии из Стэнфорда Клод Стил высказывает аналогичную идею: «Очевидно, это корень идеологии, поддерживающей власть и привилегии. Если у вас это есть – оно есть. Если у вас этого нет – вам не повезло. Если я гений и обладаю выдающимися способностями, это гарантирует определенный статус, дает ощущение исключительности, осознание, что другие люди могут быть не в состоянии достичь того, что вы считаете для себя само собой разумеющимся». Клод добавляет, что такой тип мышления «легитимизирует и стирает привилегии»: «Реальность такова, что я стартовал с хороших позиций и поэтому преуспел. Благодаря гениальности мне не нужно размышлять об этом – я просто могу считать, что обладаю даром».

Проведенное мной исследование показывает: мышление гениев помогает сохранять статус-кво. Больше всего выигрывают от него немногие, которых считают звездами. Сознательно или бессознательно, они заинтересованы в сохранении существующего положения. С тех же, кто не удостоился высокой чести, при этом снимается напряжение: если я не тот, у кого это есть, то какой с меня спрос?

Если уж мы так стремимся создать культуру гениев, возможно, определенная логика в этом есть. С гением у руля – и со светилами в руководстве – мы должны быть чрезвычайно успешными, не так ли? Однако, согласно результатам моих исследований, совсем не так.

По иронии судьбы, как вы увидите в последующих главах, культуры фиксированного мышления порождают как раз меньше гениев – то есть демонстрируют гораздо меньше инноваций, креативности, устойчивого роста, стабильных результатов и так далее. Энтузиазм, готовность идти на риск ради значительной идеи или прорыва, желание сотрудничать с коллегами (ближайшими или из других секторов) могут быть подавлены установкой «обоснуй и выполни», основанной на стремлении к совершенству без усилий и насаждаемой культурой гениев.

Напротив, акцентируясь на сложных решениях, возможностях и целенаправленных усилиях, культура мышления роста (культура саморазвития) иногда может казаться более требовательной. В организациях, где обучение происходит непрерывно, всегда есть условия для совершенствования и стремления к новым горизонтам.

Мышление роста часто ошибочно воспринимается как более мягкая и менее строгая среда; представляется, что в культурах роста лидеры лучатся теплотой, демонстрируют позитивное отношение и оказывают бесконечную эмоциональную поддержку, вознаграждая больше усилия, нежели результаты. Но и это не подтверждается моими открытиями.

Было установлено: студенты колледжей не воспринимают занятия преподавателей, поддерживающих культуру мышления роста, как более легкие, а самих преподавателей – как менее строгих. Эти занятия описываются как довольно сложные, а иногда просто раздражающие. Преподаватель, который придерживается мышления роста, транслирует студентам, что нужно учиться и расти, прикладывать еще больше усилий. Таких педагогов не устроит, если хотя бы один из студентов достигнет в обучении плато; они настаивают на необходимости совершенствоваться постоянно, даже если кто-то вполне преуспевает. С позиции студентов, это не всегда приятно. Но в долгосрочной перспективе это, как правило, ценится – потому что позволяет получить больше знаний и добиться серьезных успехов.

В культурах роста считается, что способности можно развить благодаря усилиям, настойчивости, правильным стратегиям, вовремя оказанной помощи и поддержке. Обычно людям не просто сообщают, достигли они цели или нет – их просят обдумать и оценить свой прогресс и развитие. Также им предлагают определить, что было сделано для достижения успеха (включая неудачи, а не только сами действия). Наконец, от работников требуют использовать эти знания для улучшения организации.

Культуры роста предлагают реальные стратегии и структуры, поощряют инновации и расширяют перспективы сотрудников. Иными словами, направленность на развитие требует в культурах роста существенных и разнообразных затрат – усилий, внимания, самоотдачи для проактивного определения путей улучшения. Но самое важное – людям не приходится действовать в одиночку; организация обеспечивает необходимую поддержку и ресурсы и неизменно оказывает помощь.

Культура организационного мышления, согласно результатам моих исследований, постоянно влияет на пять наиболее распространенных способов совместной работы (без влияния на результат): сотрудничество; инновации; готовность к риску и устойчивость; честность и этические принципы; а также разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI). Эти поведенческие нормы (определяемые как негласные правила, которые считаются приемлемыми или желательными внутри группы) часто взаимосвязаны, и когда в команде возникают проблемы с сотрудничеством и нововведениями, то обычно появляются и затруднения с принятием рисков, этикой и DEI.

Во второй части мы поговорим о том, как культура мышления определяет каждую из этих норм, как их использовать для укрепления доверия в организации, поддержания преданности и удовлетворенности сотрудников, а также получения прибыли. Это очень много, поэтому уместно спросить – а откуда мы вообще знаем, что именно зависит от культуры мышления?

Организационное мышление как система, формирующая смыслы

Организационное мышление может основываться на общих убеждениях, но непременно имеет множество последствий для личных убеждений, целей и поведения людей. Потерпев неудачу, мы вынужденно прилагаем значительные усилия – нам необходимо освоить новую область, а базовые убеждения, принятые в организации, подсказывают, как лучше поступить.

В культуре роста определенные сигналы побуждают рассматривать возникшие проблемы как шанс для профессионального и личностного расширения, развития способностей. В культуре гениев подобные ситуации воспринимаются, скорее, как необходимость ощетиниться и проявить себя – если потребуется, даже за счет других. Так предписывает необходимость – не научиться, а укрепить положение или повысить статус.

Организации не всегда и не в любых контекстах в полной мере воплощают в себе культуру гениев или культуру роста – то есть они не гомогенны. Организационное мышление непрерывно, как и личное. На уровне организации обычно существует узнаваемая превалирующая культура мышления (культурная установка), внутри которой часто можно рассмотреть различные микрокультуры мышления. Например, в целом организация может придерживаться фиксированного мышления, но некоторые подразделения, отделы или команды явно ориентированы на рост.

Наконец, у каждого человека есть индивидуальное мышление. В ходе исследования мы выделили четыре наиболее распространенные прогнозируемые ситуации, называемые триггерами мышления, которые и приводят к воплощению нашей личной установки на данность или на рост. (У вас, как и у всех, могут быть другие, не указанные здесь триггеры, но именно эти, согласно анализу литературы и нашему опыту работы в разных организациях, индивидуально проявляются чаще всего.)

Ситуации важны для понимания. Они дают представление, в какой момент мы склонны воплощать в жизнь фиксированное мышление и как лучше направить себя в сторону роста. Об этом мы поговорим в третьей части. (Если вы все еще до конца не поняли, как все это сочетается, не волнуйтесь – мы попытаемся разобраться вместе по мере продвижения вперед.)

А пока еще раз обратимся к иллюстрации, уже представленной в начале этой главы. На приведенной ниже схеме более подробно показано, как работает мышление. Здесь наглядно представлено влияние культуры мышления и сигналов, позволяющих нам непрерывно перемещаться между личными убеждениями, связанными или с фиксированным мышлением, или с мышлением роста.

Человек способен контролировать свое мышление, но внешние факторы (вроде организационного мышления) играют огромную роль в формировании наших мыслей, мотиваций и поведения, и эту роль порой недооценивают.

В вашей организации также есть своя культура мышления. Вопрос: знаете ли вы, что это такое и как она влияет на вас и других сотрудников?

Глава 2. Организационное мышление

Уильям Джеймс[13], которого часто называют одним из основоположников американской психологии, писал, что у человека «столько же различных социальных личностей, сколько разных групп людей, мнение которых ему небезразлично». Вы можете увидеть эту концепцию в действии, если решите, кем вы являетесь в различных профессиональных и социальных ситуациях. Например, в церкви на свадьбе друга я буду вести себя совсем не так, как в учебной аудитории или на пятничной вечеринке. В зависимости от обстановки проявляются различные стороны нашей личности, и поведение меняется. Культура мышления в группах – особенность среды, которая выявляет наши различные стороны.

Впервые я обратила внимание на то, как разные культуры мышления меняют людей, еще в аспирантуре. В Стэнфордском университете, как и на большинстве других факультетов психологии, есть несколько отделений: социальной психологии, когнитивной психологии, психологии развития и неврологии. В конце каждого учебного года всех аспирантов просят подготовить презентацию – проанализировать проекты, над которыми они работали, представить достигнутые результаты. Для большинства это оказывается сильнейшим стрессом, особенно для аспирантов первого и второго года обучения – ведь выступить необходимо перед группой преподавателей.

Однажды я обратила внимание Кэрол Дуэк на следующее: аспиранты двух соседних отделений вели себя на таком мероприятии совершенно по-разному. На одном явно царила культура «обоснуй и выполни», основанная на фиксированном мышлении. Заслушать доклады молодых коллег собрались именитые профессора и преподаватели – среди них были даже избранные в Национальную академию наук, самую престижную научную организацию США.

В кои-то веки оказавшись в одной аудитории, ученые мужи принялись состязаться в скорости обнаружения фатального изъяна в каждом аспирантском выступлении, в эффектном изложении собственной идеи и моральном уничтожении соперников самым разгромным комментарием. Маститые профессора бились за лавры звезд шоу.

Аспиранты при этом страдали. За год все они достигли в своих темах экспертного уровня, но сейчас, когда дело дошло до обсуждения важных деталей, воздух вдруг неожиданно заискрил. Докладчики впали в ступор и могли только мычать и мямлить, выдавливая из себя «умм», «э-э-э» и «хмм» в ответ на хлесткие вопросы научного сообщества. Не спасало и то, что предмет обсуждения они знали как свои пять пальцев. Позже, когда все разошлись, разочарованию аспирантов не было предела: «Ну почему я не сказал то-то и то-то?! У меня было так много вариантов ответа на этот вопрос! Мои данные даже не подтверждают интерпретацию того профессора!»

В другой аудитории собрались не менее заслуженные профессора с соседнего отделения, но атмосфера тут сложилась совершенно иная – она в большей степени отражала культуру роста. Здешнее собрание тоже было настроено критически, и опытные исследователи тоже говорили о недостатках. Однако ученые не состязались между собой, а конструктивно обсуждали работы молодых коллег, придерживаясь подхода «это нужно разобрать, чтобы заново построить». По мнению собравшихся здесь преподавателей, такие мероприятия – самое подходящее место, чтобы выявить существующие проблемы и немедленно наметить пути их решения.

Преподаватели подбадривали аспирантов, предлагали способы усовершенствования архитектуры исследований и аналитического подхода – чтобы усилить проекты. Докладчики здесь тоже нервничали – им предстояло выступить перед очень авторитетным собранием, – но не впадали в ступор и не запинались так сильно, как аспиранты в соседней аудитории (с фиксированным мышлением). Они смогли ответить на вопросы и поучаствовать в настоящем мозговом штурме, вместе с преподавателями вырабатывая способы улучшения будущей работы. Молодые ученые покинули собрание мотивированными и полными решимости – с пониманием, что им необходимо изменить и как улучшить обучение.

Закончив очень подробное описание, как культура мышления на научных семинарах определила поведение аспирантов, я поинтересовалась у Кэрол: «Кто-нибудь вообще изучал мышление как фактор культуры? Как свойство группы или окружения?» Кэрол просияла и покачала головой: «Нет! Никто и никогда не обращал на это внимания. Но, Мэри… Мы должны сделать это вместе!» Так и родилась концепция культуры мышления.

На протяжении последних трех десятилетий считалось, что мышление – это почти исключительно то, что живет внутри человека. На примере достаточно большой выборки было показано, что происходит, когда люди опираются на фиксированное мышление или мышление роста, но никто не исследовал, как мы думаем, чувствуем и как ведем себя, сталкиваясь с организационным мышлением. Никто даже не задался вопросом, а существует ли вообще организационное мышление?

Как организации демонстрируют свою культуру мышления

Чтобы оценить, как люди реагируют на культуру мышления, моя команда использует следующий прием: предлагает им утверждения о миссии компании, которые соответствуют либо культуре гениев, либо культуре роста. Пролить свет на культуру организационного мышления помогают также культурные артефакты вроде сайта и учредительных документов, внедренческие процессы, политика оценки и продвижения сотрудников. Рассмотренные в комплексе, эти факторы позволяют составить целостную картину.

Когда компания интересуется только результатами, требуя от сотрудников «проявить себя» и «работать с максимальной отдачей»; когда гордится, что «ориентирована на результат»; когда ценит «лучших» и их «природные таланты и успехи», но ни слова не произносит о росте и развитии, необходимых для достижения цели, – то это свидетельствует о культуре фиксированного мышления. Мы сейчас нарисовали черно-белую картину: либо вы добиваетесь успеха – либо терпите поражение; сотрудники либо звезды – либо нет; важен только конечный результат, а не какой-то из аспектов процесса.

Большинство организаций – и ориентированных на рост, и с фиксированным мышлением – имеют некоторые общие черты. Во всех случаях руководство желает получить отличные результаты – но кто же их не хочет?! Однако ожидания в отношении сотрудников при этом сильно разнятся.

Организации с культурой роста сосредоточены на прогрессе и оказывают персоналу необходимую поддержку. Вместо «возможности показать свои способности» они предлагают возможности роста. Прогресс и успех действительно очень важны, в конечном счете это и есть главное – но интересы людей важны не меньше. Организации с культурой роста считают, что для достижения успеха необходимы способности, талант или интеллектуальная мощь, но важны и другие характеристики – мотивация, креативность, умение решать проблемы и готовность к саморазвитию.

Мои исследования показывают, что корпоративная культура в организациях с культурой роста более результативна, а их сотрудники удовлетворены работой и высокоэффективны.

Некоторые различия между двумя культурами показаны ниже на примере анализа миссии компаний и объявлений о вакансиях.

Если вы подозреваете, что в вашей организации преобладает культура гениев, и вам хотелось бы направить ее в сторону роста, то знайте: культуру мышления можно изменить. Правда, сделать это непросто, как и изменить курс большого корабля. Многие компании при этом вновь попадают в хитрую ложную дихотомию мышления, однако маневр возможен. Во второй части книги я покажу вам несколько способов, которые позволят начать прямо сейчас, самостоятельно или с командой.

Цикл формирования культуры мышления

Возможно, вы не совсем уверены, на каком этапе непрерывного процесса мышления находится ваша организация. Возникает естественный вопрос: «А как это понять?» Вы надеетесь, что существует тест, помогающий выявить лидеров или сотрудников с фиксированным мышлением? Идея понятна, особенно в мире, помешанном на рейтингах и экспертных оценках. Но когда дело доходит до мышления, они, скорее всего, не отразят действительности, хотя и покажут, что в данный момент люди думают о своих способностях и интеллекте. А вот где и при каких обстоятельствах проявится их установка на данность или на рост, что вы, руководитель или наставник, могли бы предпринять, чтобы поддержать реализацию потенциала этих людей, – не раскроют.

Вопрос не в том, настроены вы на данность или на рост, а в другом: «Когда вы придерживаетесь фиксированного мышления и когда – мышления роста?» На уровне организации нет проблемы избежать найма сотрудников с фиксированным мышлением, но важно ответить на вопрос: «Что побуждает их придерживаться фиксированных взглядов или ориентированных на рост моделей поведения? Как мы можем создать среду, способствующую более активному развитию мышления?»

Пытаясь оценить индивидуальное мышление, организации часто уделяют чрезмерное внимание тому, что именно делают сотрудники, и недостаточное – тому, каким образом они действуют.

Давайте посмотрим, что происходит, когда мы пытаемся маркировать людей по их типу мышления. Предположим, менеджер по кадрам ищет блестящего сотрудника с определенными врожденными талантами. Эта блестящая эвристика – кратчайший путь поиска людей и моделей поведения, которые ассоциируются с гениальностью, – быстро заводит в тупик, поскольку упирается в предвзятость. Размышления о качествах, безошибочно указывающих на гениальность и врожденный талант, неизбежно и быстро окрашиваются культурными нормами общества и вплотную приближаются к стереотипам.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: МИФ, 2024. Прим. ред.

Вернуться

2

Microsoft выпустил чат-бот Tay как твиттер-бот в 2016-м. Он почти сразу начал публиковать подстрекательские и оскорбительные твиты и был закрыт через 16 часов. В 2023-м Microsoft провела обновление поисковой системы Bing, которая получила чат-бота (Bing Chat) на базе GPT-4. Однако прямо на презентации Bing Chat выдал несколько грубых ошибок. В ноябре 2023-го Bing Chat перестал существовать как самостоятельный продукт, так как был объединен с Microsoft Copilot. Прим. ред.

Вернуться

3

Разорившаяся американская технологическая корпорация в области медицинских услуг; функционировала в 2003–2018 годах. Считается крупнейшей аферой современности. Прим. ред.

Вернуться

4

Частная инвестиционная фирма (2002–2018); работала на шести континентах; ликвидирована из-за обвинений в мошенничестве. Прим. ред.

Вернуться

5

Американская технологическая компания (2016–2023); помогала студентам проходить тестирование для зачисления на бесплатные курсы через онлайн-платформу финансового планирования колледжа. Прим. ред.

Вернуться

6

Американская транснациональная финансовая организация; крупнейший банк в мире по рыночной капитализации (2023). Прим. ред.

Вернуться

7

Летний институт разнообразия в Центре перспективных исследований в области поведенческих наук Стэнфордского университета (CASBS). Прим. ред.

Вернуться

8

Сеть фитнес-студий. Система тренировок Barre3 позиционируется создателями как «встреча движения с осознанностью». Прим. ред.

Вернуться

9

Популярный американский журналист и подкастер. В 2016–2022 годах вел на NPR (радиокомпания) подкаст о предпринимательстве «Как я это построил», который в 2017-м вошел в 20 самых загружаемых подкастов в США. В 2017–2021 годах в подкасте Раза в четырех эфирах вышло три интервью Линкольн. Прим. ред.

Вернуться

10

Общественное движение против расизма и в защиту прав чернокожих (аббревиатура от Black Lives Matter – «Жизнь чернокожих имеет значение»), в особенности против полицейского насилия. Появилось как онлайн-движение в соцсетях в 2013-м; использует хештег #BlackLivesMatter. В мае 2020-го после убийства белым полицейским афроамериканца Д. Флойда в США прошли многомиллионные протесты. Прим. ред.

Вернуться

11

Аббревиатура от Diversity, Equity, Inclusion – «разнообразие, равенство и инклюзивность». Согласно DEI-концепции, в компании должны быть учтены потребности и интересы каждого сотрудника, а сам он должен быть включен в деятельность компании. При этом на работу следует принимать любых людей (вне зависимости от пола, расы, религии, физических и ментальных особенностей, места жительства, образования, личного и профессионального прошлого) и обеспечивать всем равные и достойные условия труда. Различия и уникальные качества людей при этом отмечаются, но не критикуются и ни в коем случае не замалчиваются. Прим. пер., ред.

Вернуться

12

Стек – принцип структуры данных: «последним пришел – первым ушел» (любой добавленный крайний элемент смещает весь массив, в зависимости от места добавления, «вверх» или «вниз»). Описанная автором система ранжирования, строго говоря, не является стеком, так как «элемент» (сотрудник) всегда добавляется в середину массива с фиксированным количеством позиций (рабочих мест). Вышележащий «массив» при этом остается без движения, а нижележащий смещается вниз, и крайний (последний в рейтинговом списке) элемент из него удаляется (сотрудника увольняют). Именно это и имеет в виду автор под стековым ранжированием. Прим. ред.

Вернуться

13

Уильям Джеймс (1842–1910) – американский философ и психолог. Прим. ред.

Вернуться