Вячеслав Баженов, Юлия Баженова, Дарья Беляева
Курс. Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма

© Баженов В. В., Баженова Ю. В., Беляева Д. А., текст, оформление

* * *

От автора

Идея для этой книги пришла мне во время разговора с коллегой. Руководитель отдела, человек с отличной репутацией, стратегическими навыками, однажды сказал: «Ребята, я не уверен в себе. Думаю, с уверенностью люди рождаются и с ней же и становятся руководителями».

В этих словах я услышал не столько признание в отсутствии специфических качеств, сколько перекладывание ответственности. Ведь в тот момент, когда человек сознаётся в том, что ему чего-то не дала природа, именно она и назначается виновной в отсутствии его достижений.

Но это ведь не так. Человек – творец своей жизни, кузнец своего счастья, назовите это как угодно, суть одна. Человек, а не природа, ставит перед собой цели и ищет пути и средства их достижения.

Мозг человека удивительно пластичен. Любой интроверт может развить в себе навыки общения и получать удовольствие от общения, но этот процесс требует постоянства и времени. Как мышцы укрепляются от спортивных тренировок, так и нейронные пути изменяются под воздействием упорной работы над собой.

Это значит, что мы можем всё. Главное – задаться целью и набраться терпения.

Об этом я и сказал своему коллеге. Тот посмотрел на меня с недоверием. Ведь сейчас я – Вячеслав Витальевич, владелец динамичной компании, одной из крупнейших аутсорсинговых фирм в России (согласно рейтингу RAEX). Мой круг общения – топ-менеджмент крупнейших компаний страны. Для многих мой нынешний статус является очевидным признаком того, что что-то во мне было с самого начала, от природы. То ли дар, то ли харизма…

Говоря откровенно, от природы мне достался совсем другой «подарок». Врожденный порок сердца. Ребенком я рос хилым, синел при малейших нагрузках. Перенес две операции – последнюю в 13 лет, после чего обзавелся лысиной на затылке. Физически мне стало гораздо лучше, но я по-прежнему был слабым, неспособным постоять за себя – а теперь еще и с очевидным поводом для издевок.

Примерно в тот же период я перешел в новую школу с углубленным изучением английского языка. И из отличника стал едва успевающим троечником. Спустя год к букету проблем добавились еще и юношеские прыщи.

«И вот я. Будущий владелец крупного бизнеса. Хилый прыщавый троечник, которого буллят и во дворе, и в школе. Видел бы ты меня тогда, дорогой коллега! Думаю, тебе бы пришлось еще раз тщательно обдумать свои убеждения по поводу природной одаренности».

Скажу прямо: в том возрасте мне приходилось несладко. Хотя я и не был один, но дружил с такими же «неудачниками», у которых не все складывалось в жизни. Может, как раз это развило во мне лучшие качества. Умение смотреть в суть человека, ценить доброту и справедливость, ревниво отстаивать установленные принципы и правила и никогда, никогда не топтать самолюбие другого человека, даже если он заслужил болезненный урок.

А еще эти годы, в которые я был лишен типичных мальчишеских забав, дали мне возможность много времени проводить в уединении с литературой. Я читал очень много всего: от классики до фантастики. Позже увлекся психологией. Один из любимых авторов – Николай Иванович Козлов, основатель клуба «Синтон».

Как раз на тренингах Николая Козлова я и ощутил впервые, что значит поверить в себя. Первая звонкая монетка упала в копилку уверенности. Я многое понял о себе. Например, что я не угрюмый отшельник, что я могу и хочу общаться с разными людьми. Что, несмотря на все недостатки внешности, я все равно нравлюсь девушкам. И главное – что у меня есть склонность рисковать и брать на себя ответственность за риск.

Именно это качество ярко раскрылось, когда я рискнул создать свой первый бизнес. Я тогда был совсем юным, но во мне кипела энергия и жажда свершений. Мы с друзьями открыли первый пейнтбольный клуб во Владивостоке. Абсолютная терра инкогнита – что для меня с партнерами (такими же юными и неопытными), что для нашего региона. Но рискнули и справились! И это была уже более весомая «монетка» в моей копилке.

«Так что не родился я ни с какой уверенностью, – снова вернулся я к коллеге из воспоминаний. – Уверенность копится с каждой маленькой целью, с каждым новым свершением, с каждым взятым на себя риском. С каждым успехом, и главное – с каждой неудачей. Чтобы наполнить свою „копилку“, для начала нужна только смелость!»

Эта книга не научит вас быть идеальным руководителем. Невозможно уложить все нюансы и знания в одно, пусть даже емкое и экспертное, повествование. Пусть она станет для вас вдохновляющим разговором, который придаст вам смелости и поможет сделать первый маленький взнос в ваш капитал уверенности в себе.

Книгу я написал совместно с топ-руководителями моей компании: Юлией Баженовой и Дарьей Беляевой. Каждый из нас не только руководитель, но и яхтенный шкипер – мы знаем, как управлять командой на суше и на море. И с удовольствием поделимся своим опытом.

Предисловие

Моя личная история стала фундаментом характера, внутренних качеств, которые пригодились в дальнейшей работе. Но основой моего профессионализма стало постоянное обучение. Сейчас моему бизнесу уже 15 лет, и первые 5 я «почивал на лаврах», будучи уверенным в том, что знаю уже все, что мне нужно знать.

Взрывной рост как в личной, так и в профессиональной жизни начался, когда я вновь активно взялся за учебу. Тренинг-центр «Синтон», программы для предпринимателей ЦЕХ и МЗС, Московская школа управления СКОЛКОВО (ЕМВА 27/30), Институт практической психологии, программа «Дистанция», ScrumTrek – это только часть моего обучения, не включающая в себя множество мелких курсов. Помимо этого, дайвинг и яхтинг.

Жадность к знаниям, к овладению новыми навыками – это тоже часть личностного развития. Никогда не знаешь, как те или иные знания пригодятся тебе в жизни.

Яхтинг, к примеру, научил меня брать на себя ответственность в сложных ситуациях. Когда ты идешь под парусом и противостоишь стихии, не на кого скинуть груз принимаемых решений. Против тебя целое море, а на твоей стороне только собственные умения, команда и немного удачи.

В бизнесе то же самое. Владелец компании как капитан, а он, как известно, под парусом первый после Бога. И если капитан в трудную минуту передает управление матросу (топ-менеджеру), а сам прячется от бури, то и у экипажа не останется веры в спасение. Яхтинг развил во мне стойкость, которая необходима любому лидеру.

Моя книга – это часть фундамента всестороннего развития для руководителя. Главная моя идея – показать, что не существует никакого особого дара, таланта или врожденной предрасположенности к тому, чтобы стать генеральным директором. Есть только искреннее желание, энергия и знания, которые позволяют эффективно организовать коллектив.

В моей книге изложены 30 основных тезисов, которые помогут руководителю на практике. Но если бы вся хитрость управления заключалась только в них, топ-менеджерам никогда бы не платили тех денег, которые они получают. Это не исчерпывающее руководство, но определенно вектор для размышлений и практическое пособие, к которому можно обратиться при встрече с новыми кейсами.

Когда я учился на бухгалтера, передо мной была широчайшая область знаний, которые, понятное дело, я не мог охватить ни будучи студентом, ни с началом практики. Но когда в работе передо мной вставали сложные вопросы бухучета, то благодаря широте этих знаний я уже имел теоретическое представление о том, как следует поступить.

Так и моя книга. На момент прочтения начинающий руководитель может еще не столкнуться со всем многообразием перечисленных в ней задач, но, дочитав до конца, приобретет представление о том, как в будущем он сможет справиться с подобными кейсами.

Знания можно представить в виде квадрата, поделенного на четыре блока:

• Неосознанное незнание – человек о чем-то не знает и даже не может представить, какой именно информацией он не владеет. Если вы никогда не интересовались астрофизикой, то не сможете даже назвать разделы этой науки.

• Осознанное незнание – у человека есть приблизительное представление об области знаний, которой ему предстоит овладеть, но при этом конкретной информацией и глубиной познаний он не владеет.

• Осознанное знание – начало постижения конкретной информации. Человек применяет полученные знания на практике, а в случае их недостатка понимает, к каким источникам он может обратиться для их дополнения.

• Неосознанное знание – доведенное до автоматизма и применяемое априорно. Например, водители с большим стажем не думают над тем, кого стоит пропустить на перекрестке и в какое положение поставить рычаг коробки передач. Они просто знают, а в конкретных ситуациях применяют это знание автоматически.

Начинающие руководители, открывая эту книгу, находятся на самой первой ступени – неосознанного незнания. Вы только приступили к своей работе, еще не видите всех подводных камней и не вполне понимаете, куда стоит двигаться. С этой книгой вы выйдете на следующий уровень: поймете, что в вашей профессиональной деятельности есть большое поле для развития, а в нем – конкретные сегменты, над которыми нужно работать.

Но чтобы пройти все эти квадраты, от читателя требуются усилия. Я не волшебник и не могу сделать вас опытным руководителем заочно. Но я предлагаю программу практических упражнений, которые в идеале должны выполняться по мере прочтения. Сделав их все и затем отработав свои знания на реальных кейсах, вы сможете руководить коллективом так же уверенно, как опытный водитель ведет машину, т. е. решая большинство типовых ситуаций автоматически.

В качестве напутствия хочу привести слоган, который в свое время меня очень вдохновил:

«Любой может стать любым!»

Все зависит только от личного желания и умения взять на себя ответственность за изменения к лучшему. Главным следствием после прочтения моей книги будет действие. Не инсайты, не снизошедшие откровения, а действия, которые приведут вас к результату. Большинство людей только размышляют – станьте тем, кто начнет действовать!

Если вы готовы учиться, готовы действовать и меняться – добро пожаловать в клуб!

День 0. Поздравляю, вы стали руководителем!

Итак, представим, что вы только что стали руководителем. Это ваш первый день, вы приходите на новое рабочее место – вам, конечно, теперь положен свой кабинет, – садитесь в кресло и начинаете думать. О чем?

Как мне стать хорошим руководителем?

Вот тут вы и попались! Смиритесь с тем, что хорошим руководителем вы не станете никогда. И если именно за этим знанием вы обратились к моей книге – смело закройте ее и поставьте обратно на полку. Тут не будет никаких советов для «хороших» руководителей.

Но, покуда вы еще здесь, позвольте объясниться: дело в том, что само определение «хороший» слишком размыто, чтобы пытаться ему соответствовать. Сотрудники назовут «хорошим» того руководителя, который им удобен: нетребователен, безотказен и, в общем-то, не строг. Высшее руководство назовет «хорошим» руководителя, который успешно выполняет все поставленные перед ним задачи. При этом результативный сотрудник вполне может оказаться тираном, которого проклинает весь коллектив.

Как же в таком случае понимать это определение? Я сам, как руководитель, выделяю три аспекта, по которым сужу о результативности работы своих коллег.

Первый аспект – это сохранение баланса между здоровой рабочей атмосферой в коллективе и результатами его деятельности.

Важно, чтобы работа строилась без перегибов и ущерба в ту или иную сторону. На практике ущерб всегда есть: идя на уступки конкретному сотруднику, руководитель жертвует результатом, а выжимая из коллектива все соки перед дедлайном по важной задаче, наверняка навлечет на себя недовольство сотрудников.

Искусство сохранения баланса состоит в том, чтобы не бояться того или иного ущерба и взять на себя ответственность за его устранение. Выплатить премии после тяжелого периода, поговорить с коллективом для прояснения ситуации или же поднять результативность команды, стимулируя людей к работе в зависимости от возможностей и обстоятельств.

Второй аспект – руководитель должен обладать внутренней уверенностью в том, что все, что он делает, он делает правильно.

Это важное качество любого лидера. Если лидер колеблется, то команда не знает, куда идти, и пускается вразброд. Разумеется, оглядываясь назад, любой руководитель видит множество ошибок в принятых решениях, может, даже в поставленных целях и методах их достижения. Но в момент принятия этого решения он должен исходить из разумных предпосылок и не сомневаться в правильности своих действий.

Анализируя допущенные ошибки, важно держать в уме, что они не делают руководителя плохим. Они делают его опытным. Поэтому, если что-то не получается, не нужно вешать нос. Вы просто нашли способ решения проблемы, который оказался нерабочим.

Если ошибки руководителя приводят к убыткам компании, лучшее, что он может сделать, – это понять, какие именно действия привели к такому результату, запомнить и больше так не делать.

Не следует относиться к себе чересчур критично. Примите как факт, что вы – руководитель, работающий на благо компании и коллектива. А оценку результатов своей работы оставьте для вышестоящего руководства – скорее всего, они сделают это в соответствии с объективными параметрами (т. н. KPI, речь о которых пойдет далее). Это и станет главным критерием оценки вашего труда.

Наконец, третий аспект – смириться с мыслью о том, что руководитель всегда некомпетентен.

Это часто случается с хорошими специалистами. Если человек отлично справлялся со своей работой и вдруг сам стал руководителем, то в новой должности он поначалу некомпетентен. Он знает, как быть хорошим сотрудником, но не менеджером. Он привык думать, что ему в работе все известно, но в новой должности старые компетенции ничего не значат, необходимо вырабатывать новые.

В лучшем случае такой человек соберется с силами, оценит ситуацию и обзаведется новыми навыками и знаниями. Но если ему удастся стать еще и эффективным руководителем, то ему обязательно дадут коллектив побольше – и он снова станет некомпетентным.

Парадокс, но чем лучше человек справляется со своей работой, тем больше новых, еще неизведанных, горизонтов ему открывается. И их постоянно нужно осваивать, нарабатывая новые навыки и усваивая новые знания. Момент, в который руководитель сталкивается с новыми условиями для работы, называется «управленческой ямой», или «управленческим разрывом». При активном карьерном росте он присутствует постоянно, поэтому руководитель и остается условно некомпетентным, хотя и показывает отличные результаты.

К примеру, у вас в подчинении было 3 человека, а затем стало 10. С какими сложностями вы столкнетесь? Коллектив из 10 человек уже неоднороден, он разбивается на подгруппы, между людьми может возникать недопонимание. В этот момент руководителю пора осваивать тайм-менеджмент, управление проектами и конфликтами.

А потом вместо 10 сотрудников руководителю доверяют 50. А коллектив из 50 человек требует иных навыков: умение работать с командой, ставить задачи, делегировать, понимать стратегию развития компании, контролировать людей. Руководитель становится «главным над главными». Из полусотни людей нужно сформировать группы по 5–10 человек, в каждой из которых будет назначен свой менеджер, и именно их работу необходимо будет отслеживать.

Руководить людьми, которые сами руководят людьми, – это отдельный сложный навык. А ведь мы пока говорим только об одном из аспектов работы (собственно управлении). А у руководителя их будет множество, особенно если он уже находится в позиции топ-менеджера.

Чем лучше вы будете справляться, тем более сложные задачи будут вставать перед вами в будущем. Здесь я вновь хочу подчеркнуть критическую важность постоянного обучения – оно позволяет сокращать «управленческий разрыв» и двигать и себя, и компанию вперед. Это сложно, но интересно. И денежно.

Теперь, когда вы знаете основные аспекты «хорошего» руководителя и настроились на действия, можно переходить к непосредственным задачам. Вы все еще сидите в воображаемом (а может, и нет, смотря где вас застал наш разговор через книгу) кресле руководителя, ваше сердце уже полно решимости, но что делать, пока совершенно неясно.

«Быть руководителем – значит в первую очередь работать с людьми. Поэтому в первый день говорить придется много»

Эта глава обозначена как «День 0». Почему? Потому что сегодня вы только принимаете свои обязанности. Еще рано переходить к управлению, активным действиям. Вам нужно осмотреться, понять, что происходит вокруг.

Задача первая (со звездочкой) – ознакомиться с регламентами компании. Однако будем реалистами: регламенты есть далеко не везде. Подробнее об этом будет в другой главе, но, говоря о задачах новоиспеченного руководителя в первый день, их нельзя не упомянуть. Если в компании есть хорошо прописанный регламент, ваши задачи по адаптации к новому рабочему месту будут существенно проще.

Задать вопрос о регламентах – уже важный шаг, поскольку это с самого начала характеризует вас как человека, намеренного серьезно подойти к новым обязанностям. В бизнесе особенно ценятся люди, способные подходить к задачам системно, поскольку именно они могут навести порядок, который надолго сохранится даже без их прямого влияния.

Кроме того, в регламенте могут быть прописаны и KPI – ключевые показатели эффективности для вашего отдела и вас, в частности. Если вы их изучили, то следующий пункт будет гораздо проще.

Вторая задача – поговорить со своим непосредственным руководством и определиться с KPI. Приступая к работе, вы должны четко понимать, по каким параметрам будет оцениваться ваш труд. У каждого отдела есть свои параметры оценки, поэтому важно уточнить их «на берегу». Не бойтесь спрашивать о конкретных примерах и задавать уточняющие вопросы – важно убедиться в том, что вы и ваше руководство одинаково всё понимаете. Так вы сможете выстроить свою работу наиболее эффективно.

Что, если руководство озвучивает нереалистично большой объем задач? Стоит ли об этом сказать в первый же день?

Подробнее о такой ситуации мы будем говорить в главе, посвященной расстановке приоритетов. Но для начала нужно обозначить: обращаться к руководству с этим вопросом можно и нужно. Если объем предстоящей работы слишком велик, необходимо уточнить у руководителя, какие из задач более важны.

Согласно теории «бутылочных горлышек» Э. Голдратта, подробно изложенной в его книге «Цель. Процесс непрерывного улучшения», каждый человек, коллектив, компания обладают определенной производительностью. Нельзя дать отделу задачи, которые требуют больше времени, чем его производительность, и ожидать при этом качественной работы. Для последовательного решения задач необходимо присваивать им приоритеты и исходя из них выстраивать дальнейшую работу.

В любом бизнесе актуальных задач всегда больше, чем ресурсов сотрудников, поэтому сверку приоритетов необходимо проводить с вышестоящим руководством как минимум раз в неделю. За рабочую неделю приоритеты могут драматическим образом меняться, поэтому для эффективной работы отдела необходимо корректировать фокус внимания сотрудников на более актуальные цели.

Вопрос о приоритетах также важно доносить и до подчиненных, поскольку именно от их работы зависит результат. В отсутствие прямых указаний подчиненные ранжируют задачи на свое усмотрение, что может не соответствовать актуальности целей.

Кстати о подчиненных.

Третья задача – обязательно познакомиться с коллективом. И лучше сделать это как можно скорее, в противном случае подчиненные сами составят о вас мнение, и изменить его будет сложно. Личное знакомство со всеми сотрудниками – это знак уважения и возможность сразу же произвести позитивное впечатление.

Кроме того, когда вы обсудили свои задачи с руководством, то при знакомстве с коллективом у вас уже есть конкретный запрос. Вы можете обратиться к сотруднику за советом: «Как считаешь, есть ли возможность улучшить текущую работу? Что думаешь по поводу этой задачи?»

Подобные вопросы не только презентуют вас подчиненным как демократичного руководителя, но и позволят вам оценить «расстановку сил» в коллективе. Какие сотрудники принимают активное участие в обсуждении, а какие остаются пассивными, есть ли возражения и т. д. Обращение с конкретным запросом дает гораздо больше информации, чем формальное знакомство.

Кажется, коллектив меня не принял.

Это частая ситуация, особенно если молодой руководитель приходит в устоявшийся взрослый коллектив. В этом случае сотрудники способны ответить дружным сопротивлением. Может помочь персональное знакомство с каждым из подчиненных (сотрудников или менеджеров). Предлог тот же: мол, расскажите, как мы могли бы улучшить текущую работу.

В личном разговоре люди обычно не демонстрируют такого противодействия, как в группе. Персональное знакомство поможет снизить сопротивление и «раскрыть» каждого человека в отдельности. Среди «своих» сотрудники могут вести себя совсем иначе.

Кажется, в коллективе есть один подстрекатель, который настраивает против меня всех остальных. Что делать?

Если кратко – увольте «вонючку»! Так условно называют ситуацию, в которой руководитель берет на себя ответственность распрощаться с конкретным сотрудником, который доставляет больше всего хлопот. Подробнее об этом мы поговорим в главе, посвященной увольнению.

Я стал начальником в коллективе, в котором был сотрудником. С некоторыми из нынешних подчиненных я дружу, и они не воспринимают меня как авторитет.

Задача ознакомительного дня – задать коллективу тон общения. С одной стороны, личное знакомство с сотрудниками делает задачу проще. Вы можете переговорить с ними, минуя этап знакомства и притирки, и обозначить свой новый статус. Важно подчеркнуть, что вы – не авторитарная фигура, которая теперь станет тираном для всех остальных, а руководитель, в интересах которого – действовать совместно с коллективом и сделать работу лучше и эффективнее для всех.

Еще один возможный вариант – вы можете заранее знать, кто в коллективе работает плохо, нечестно, разрушает рабочую атмосферу и негативно влияет на работу прочих сотрудников. В ваших полномочиях провести «превентивную чистку» – попрощаться с теми, от кого заведомо стоит ожидать проблем, а также с теми, кто просиживает штаны на рабочем месте.

Если же дело касается личных уступок, например, ваш товарищ, ныне подчиненный, пользуясь симпатией, выманивает у вас дополнительные поблажки, тут может быть два варианта.

Если вы чувствуете, что вами манипулируют, и эти манипуляции идут в ущерб рабочему процессу (например, сотрудник часто отпрашивается), то вы можете выйти на откровенный разговор. Я сам нормально отношусь даже к частым пропускам работы, если при этом сотрудник выполняет необходимый объем задач. Возможно, для него стоит рассмотреть удаленный или гибридный вариант работы, если это позволяет устройство вашей компании.

Но в том случае, когда такие поблажки и уступки начинают бить по производительности всего отдела, решительных мер избежать не удастся. Можно долго закрывать глаза на эту проблему, но однажды ситуация станет критичной и придется что-то делать. Поэтому, если разговоры и компромиссные меры не помогают, с таким сотрудником придется попрощаться.

Так или иначе, сохраняйте вежливое и уважительное отношение к сотруднику. Расставаться с коллегами нужно на хорошей ноте – кто знает, при каких обстоятельствах вам придется встретиться вновь. Кроме того, спокойное и уважительное расставание с сотрудником только укрепит вашу репутацию руководителя.

Что еще нужно сделать?

Последний пункт в списке задач первого дня – разобраться в списке задач и заняться тайм-менеджментом. Если руководитель еще вчера был сотрудником в том же отделе, то нужно выписать и проанализировать те задачи, которые он обычно выполнял на прошлой должности. С первого же дня необходимо принять решение о распределении и делегировании задач. Все рутинные дела, которые выполняются изо дня в день, нужно передать подчиненным.

Большая ошибка начинающего руководителя – считать, что раз он главный (тем более раз он – «хороший»), то должен выполнять работу за специалистов лучше самих специалистов. Из этого вырастают ситуации, в которых начальник отдела в свой выходной день доделывает работу за подчиненными. Так быть не должно. Задача действительно хорошего (читать: эффективного) руководителя – научить сотрудников распределять задачи так, чтобы они сами со всем справлялись без аврала по выходным дням.

Рутинные задачи важно распределять между подчиненными, поскольку у руководителя другая работа. Сотрудники приходят к нему с самыми сложными вопросами, с которыми они не справились, и решают их вместе. Если делегирование не наладить с самых первых дней, то руководитель попросту выгорит: у него не хватит ни физических, ни умственных ресурсов справиться и с текущими задачами, и с задачами непосредственно управления.

А что важнее для руководителя – хард-скилы или софт-скилы?

Для начала немного раскрою понятия.

Hard skills (они же хард-скилы, или жесткие навыки) – это все, что относится строго к профессиональной части вопроса. Грубо говоря, в сфере бухгалтерии хард-скилами будут все те навыки, которые касаются непосредственно бухучета, включая работу в специализированных программах.

Soft skills (они же софт-скилы, или мягкие навыки) – навыки, которые связаны с личностью и способностями человека в области межличностного общения, такие как умение коммуницировать с людьми, планировать и организовывать свой рабочий день, эффективно доносить свои мысли устно и письменно.

Теперь к вопросу. Для руководителя важно всё. Если в какой-то момент надоело изучать жесткие навыки, переключитесь временно на мягкие, но не упускайте из виду ни те ни другие. Лучше всего расписать себе план обучения с курсами или специальной литературой, который будет чередовать периоды обучения тому и другому.

Хард-скилы позволят вам адекватно оценивать, насколько хорошо ваши сотрудники выполняют свою работу. Развитые профессиональные навыки и углубленные знания в этой области позволят вам эффективно разрешать сложные ситуации и, кроме того, сделают вас примером для коллектива. Вы сможете определить, у кого из сотрудников есть пробелы в определенных областях знаний, рекомендовать им курсы и литературу, что поможет эти пробелы заполнить и выведет специалиста на новый уровень.

Софт-скилы сильно влияют на ваш авторитет в качестве руководителя. То, насколько хорошо вы умеете собирать коллектив, управлять им и удерживать вокруг себя, в немалой степени зависит от вашего обаяния, умения держаться, вести диалог и производить на людей впечатление.

Но одно не может существовать без другого. Даже если вы самый красивый в офисе и рассказываете самые смешные анекдоты, очень быстро коллектив разглядит под маской харизмы профессиональную пустышку. Вас не будут уважать и к вашему мнению не будут прислушиваться, будь вы трижды прекрасный человек, если у вас нет твердых знаний в профессии.

Рано или поздно руководителю придется смириться с тем, что чем больше у него подчиненных, тем меньше у него шансов быть самым умным. Происходит так просто потому, что в больших коллективах каждая подгруппа сотрудников занимается своим специфическим видом деятельности, и одному человеку невозможно охватить все нюансы работы каждого.

И в этот момент главной компетенцией руководителя становится непосредственное умение руководить коллективом. Фокус внимания при этом будет постепенно смещаться в сторону софт-скилов, но даже в этом случае махнуть рукой на профессиональные компетенции нельзя.

Задания:

Итак, мы обговорили главные аспекты, которые необходимо знать руководителю в первый день в новой должности. Кратко повторим практические действия, которые нужно выполнить именно в этот день:

1. Выясните, существуют ли регламенты для вашего отдела, при наличии – изучите и подготовьте вопросы для руководства касательно задач и обязанностей.

2. Поговорите с непосредственным руководством, узнайте KPI и уточните объем задач.

3. Познакомьтесь с коллективом, посоветуйтесь по поводу дальнейшей работы, обозначьте свой статус.

4. Проведите общее собрание отдела, обрисуйте стратегию работы на ближайший период, донесите суть и приоритетность задач, озвучьте KPI отдела.

День 1. Регламенты

Прежде чем перейти к вопросам регламентов, сделаем небольшое отступление и рассмотрим одну из классификаций стилей руководства. Основанием для деления в ней служит интро- или экстравертность человека.

• Экстравертный руководитель общается с сотрудниками напрямую. Такой стиль управления распространен в небольших компаниях, стартапах, в семейном бизнесе. Руководитель, предпочитающий этот стиль, в течение всего дня физически присутствует среди коллектива, всегда рад помочь и ответить на вопросы, чутко реагирует на мимику сотрудника и ищет к каждому индивидуальный подход. Во многом авторитет такого руководителя держится на его личном обаянии и симпатии со стороны сотрудников.

• Интровертный руководитель скорее отягощен общением, чем рад его поддержать. Он отгораживает себя от коллектива стеной из отчетности, руководствуясь объективными показателями, а не личными наблюдениями. Чаще интровертное руководство осуществляется из кабинета, чем при личном общении.

Из этих двух вариантов именно второй тип руководителя, скорее, будет писать инструкции и регламенты, чтобы не общаться с сотрудниками лично, а первый – полностью их отрицать, полагаясь только на собственную интуицию.

Я привел эту классификацию для того, чтобы, во-первых, читатель смог сразу отнести себя к той или иной категории и понять свои сильные стороны в управлении. У экстравертов это крепкая связь с коллективом и быстрая реакция на меняющиеся условия, у интровертов – повышенное внимание к деталям и способность глубоко проанализировать ситуацию. Разумеется, описанные мной варианты являются крайними, в реальности редко встречаются «чистые» типы, полностью подходящие под то или иное описание.

Во-вторых, при помощи этой классификации вы сможете понять, над какими аспектами своего стиля руководства вам стоит поработать. Идеальный вариант управления находится где-то между этими двумя категориями, благодаря чему может перекрыть недостатки каждой. Экстраверты слишком замыкают на себе коллектив и слабы в четком планировании – им особенно важно понять необходимость регламентирования рабочего процесса. Интроверты же часто способны не увидеть людей за цифрами – и им важно смотреть чуть шире, развивая в себе эмоциональный интеллект и навыки коммуникации.

В этой главе мы поговорим о том, что любят интроверты, но что обходят стороной экстраверты, – регламенты.

Зачем вообще нужен регламент?

Тема регламентов и KPI может показаться очень скучной, особенно начинающему руководителю, который хочет поскорее овладеть искусством управления коллективом и не обращать внимания на бумажки. Однако чем дальше, тем острее встает необходимость в стандартизации рабочей деятельности, в наличии прочного фундамента для рабочих процессов.

Видимость этой проблемы становится особенно очевидной, когда руководитель покидает свое место – заболевает или уходит в отпуск. И даже если до сих пор все процессы казались идеально отлаженными, именно в момент его отсутствия все начинает разваливаться.

I. Регламент позволяет отделу сделать работу упорядоченной, качественной и понятной в долгосрочной перспективе, делает коллектив более автономным. Кроме того, руководитель, начиная работу над регламентом, имеет возможность обдумать и пересмотреть многие аспекты деятельности своего отдела.

Перечень основных задач каждого отдела называется процессным полем. Процессное поле включает в себя следующую информацию (подробнее в соответствующей главе):

• непосредственные рабочие обязанности сотрудников;

• ссылки на регламентирующие документы (регламенты, памятки, инструкции и т. п.);

• приоритетность и порядок их выполнения;

• алгоритм выполнения типовых задач;

• приблизительное время, отведенное на их выполнение;

• критерии оценки качества выполненной задачи (метрики процессов).

Регламент позволяет закрепить и упорядочить рабочий процесс, что в дальнейшем поможет оценить объем работы, возможный для конкретного сотрудника, и сделать работу отдела более организованной и предсказуемой для руководителя.

II. Регламент для каждого из сотрудников позволяет легко адаптировать новых членов команды. Это существенно сокращает время на обучение нового сотрудника, поскольку он может с первого же дня воспользоваться подробным описанием рабочих процессов и приступить к их выполнению.

Точно так же это работает и с обучением уже опытных сотрудников. При введении нового бизнес-процесса, появлении нового типа задач или перераспределении рабочей нагрузки внутри отдела регламент поможет ускорить процесс обучения.

III. Регламент – это способ зафиксировать существующие внутри компании «правила игры» для всех участников вне зависимости от должности.

Регламенты могут быть направлены:

• сверху вниз – от руководителя к сотрудникам;

• на регулирование обязательств самого руководителя;

• на регулирование взаимодействия между руководством различных уровней.

Например, в нашей компании написаны регламенты для проведения собраний руководителей, подведения итогов кварталов и даже годовой стратегической сессии.

Регламенты нужны для многих штатных ситуаций, предусмотренных Трудовым кодексом: выплата компенсаций сотрудникам по разным случаям, порядок предоставления декретных отпусков и передачи обязанностей другому специалисту и т. д.

Такие регламенты могут иметь юридическую силу, и поэтому их необходимо зафиксировать в локальных нормативных актах (ЛНА). С наличием таких ЛНА любой руководитель может самостоятельно принять управленческое решение и действовать согласно текущему законодательству.

Но если регламент – такая полезная штука, то почему она есть не везде?

Ранее я упоминал, что руководитель может столкнуться с ситуацией, когда для его отдела регламента просто не существует и информацию обо всех процессах, целях и критериях качества приходится уточнять лично у сотрудников и вышестоящего руководства.

Дело в том, что существование регламента возможно только для отделов, которые существуют в компании уже более-менее продолжительное время. Если отдел был создан недавно, сформирован временно для выполнения конкретных задач или подвергся реорганизации, то регламентация будет минимальной, а прошлые регламенты в подобной ситуации теряют актуальность.

Как понять, на каком этапе существования отдела нужен регламент?

В этом вопросе руководителю поможет здравый смысл и, возможно, интуиция. Создавать регламент просто «чтобы было» не нужно. Во-первых, это заберет силы и время, а во-вторых, он может быстро утратить актуальность. Но если руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью давать сотрудникам пояснения (особенно касательно типовых задач), то имеет смысл единожды потратить время на написание инструкции.

Выше я упоминал, что руководителю необходимо делегировать типовые задачи, чтобы направить фокус своего внимания на решение самых сложных. Как раз для этого случая и необходим регламент. Если руководитель пропишет подробную инструкцию, как выполнять рутинные процессы, и передаст ее сотрудникам, то сможет легко распределить между ними рабочую нагрузку.

Это не отменяет контроль со стороны руководителя на стадии обучения новой задаче, но существенно сокращает время на процесс самого делегирования. При наличии инструкции к процессу, к которой можно обратиться, минуя личное участие руководителя, сотрудник гораздо быстрее приобретает самостоятельность. После того как навык выполнения задачи становится автоматизированным, процесс передачи можно считать завершенным.

Также необходимость написания регламента возникает в том случае, когда отдел масштабируется. Одно дело – объяснить задачу 10 людям, и другое – 50. При наличии регламента можно ничего не объяснять индивидуально, а просто вручить сотрудникам готовые инструкции. В этом случае предстоит работать уже не с чистого листа, а с конкретными вопросами и затруднениями.

В целом, если отдел и так нормально функционирует, пускай и с «шероховатостями», то с созданием регламента можно повременить и переключиться на более актуальные дела. Но если в коллективе хаос и бо́льшую часть времени руководитель тратит на коммуникацию и прямые контакты с сотрудниками, регламент необходим.

В нашей компании была такая история: когда-то существовал маленький отдел воинского учета, состоящий буквально из двух человек. Это была комплементарная, дорогая, но вместе с тем мало востребованная услуга, и никаких регламентов для работы двух специалистов попросту не требовалось. Но в связи с известными событиями отдел резко разросся до 20 человек, и в кратчайшие сроки нужно было составить подробный регламент, чтобы услуга оказывалась быстро, качественно и в больших объемах.

Руководитель этого отдела, которая ранее была противницей регламентов, в изменившихся условиях стала их ярой сторонницей, поскольку из-за резкого наплыва клиентов и новых сотрудников отдел испытал на себе последствия коллапса системы. Поэтому желательно на всякий случай иметь хотя бы памятку по основным процессам, которую при необходимости можно будет уточнить и расширить, – рост отделов иногда происходит абсолютно непредвиденно.

В целом, если отдел и так нормально функционирует, пускай и с «шероховатостями», то с созданием регламента можно повременить и переключиться на более актуальные дела. Но если в коллективе хаос и бо́льшую часть времени руководитель тратит на коммуникацию и прямые контакты с сотрудниками, регламент необходим.

Какие формы регламентов существуют?

И видов, и форм регламентов великое множество. Самые распространенные – текстовые инструкции и памятки, дополненные схемами и картинками. Важно, чтобы визуальная часть регламента не загромождала его, а делала понимание процессов проще и объяснение нагляднее.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.