Анна Гуревич
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах

Бизнес тренды

© Анна гуревич, текст

© ООО «Издательство АСТ»

Предисловие

Сегодня одним из самых распространенных инструментов обучения персонала в организациях являются тренинги.

Эта книга посвящена только бизнес-тренингам и только одному практическому аспекту проведения бизнес-тренингов – составлению ролевых игр и кейсов.

Я намеренно употребляю выражение «бизнес-тренинги», имея в виду программы, проводимые для обучения, оценки и развития персонала современных организаций, для формирования и выявления определенных навыков и умений (например, тренинги продаж, мотивации, общения, проведение ассессмент-центров). Спорность оценки в процессе обучения очевидна и будет рассмотрена, и обсуждена в дальнейшем.

Бизнес-тренинг в общепринятом понимании может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудниками, достижению согласия относительно необходимости и способов реализации изменений, повышению уверенности в себе, участию в принятии решений, формированию команд, мотивации сотрудников, оценке и подбору персонала, снижению личностной тревоги, страха и неуверенности и т. д. Тренинги необходимы при формировании навыков продаж, переговоров, управление конфликтами, наставничества. Сегодня тренинги учат не только общению в соц. сетях и их эффективному использованию, но и помогают быстро и более спокойно привнести новые технологии для их совместного эффективного использования. Например, тренинг управления изыманиями поможет нам сегодня и при изменении структуры компании, локализации и импортозамещении IT-решений для бизнеса; при поглощении, слиянии компаний; для работы с маркетплейсами и франшизой.

Я не хочу (и считаю это оправданным) останавливаться в данной книге на теоретических аспектах проведения тренингов. Анализу достоинств и ограничений этого метода посвящена масса прекрасной литературы[1], к тому же подробное освещение этих вопросов не является целью данной книги. В своей практической деятельности я опираюсь на книги, методические тренинги и просто советы таких своих очных и заочных учителей, как Н. Ю. Хрящева, Е. В. Сидоренко, на методические тренинги, пройденные в СПбГУ и в компаниях JTI Петро, Hoffmann – La Roche и Hoecst/Behring Diagnostics.

Своим рождением эта книга обязана одной моей коллеге, которая однажды, будучи участником проводимого мной тренинга, получив имя Шарлотта и задание создать турецкий ресторан, сказала о том, что хорошо бы собрать все мои юмористические кейсы и серьезные ролевые игры воедино и издать, чтобы и другие это пережили.

Также я хочу поблагодарить участников тренингов, всех своих заказчиков, партнеров и коллег за поддержку и помощь в создании той атмосферы серьезного и доброго юмора, которую мне и хотелось передать в этой книге.

Не могу не отметить вклад своих детей и жителей деревни Морино в Псковской области, которые помогали мне в это лето сосредоточиться на работе.

И главная благодарность, наверное, самой жизни и тем изменениям, которые привнесены в нее с момента первого издания книги: уход западных компаний и технологий, выход IT-компаний на крупнейшего потребителя тренингов не могли не изменить и сами тренинги и, естественно, кейсы и ролевые игры.

В это издание включено новое, сохраняя проверенное временем.

Я старалась учесть и смену поколения заказчиков и участников, и форматы проведения.

Спасибо еще раз моим читателям и коллегам, которые все эти годы спрашивали – как адаптировать, и где уже наконец продолжение?

Спасибо!

Огромное спасибо Людмиле Мургулец за долгие годы дружбы и поддержки, и Диане Тонгоноговой, и нашему любимому отелю Новый Петергоф, где в атмосфере красоты и вкусноты делового завтрака родилась и оформилась идея переиздания этой книги.

Введение
Размышления о тренинге. Опыт. Практика. Книги

Эта Единственность и Неповторимость как раз есть то, что каждому поручено развить и привести в действие, ни в коем случае не повторяя деяний, которые уже осуществлял другой, хотя бы и величайший.

Мартин Бубер, «Путь человека по хасидскому учению»

Идея о том, что невозможно научить и научиться без практики, а практика лучше та, которая приятна, не навязчива и доступна, наверное, стара, как и сами понятия «учеба», «знания», «теория» и «опыт». Люди способны научиться только в том случае, если они сами этого хотят и если они умеют учиться. Важны, как мы сегодня отчетливо понимаем, не сами передаваемые конкретные знания, а создание у человека внутренней системы, эти знания воспринимающей. Это интуитивная педагогическая теория появилась у меня еще в 1988 году, когда я работала руководителем кружка юных натуралистов Ленинградского Дворца Пионеров. О роли интуитивного опыта в обучении мы поговорим чуть ниже. Позже, возвратившись к преподаванию, как к основной работе (а было это в бытность мою преподавателем иврита в прославленном позже Диной Рубиной «Синдикате»[2] в 1998–2002 годах), я догадалась, что если солидные дяди и тети, повесив на себя табличку с именем (не всегда, кстати правильной стороной вверх), ходят с ней по коридору и знакомятся друг с другом, то мифический страх «не заговорить» на другом языке так навсегда и останется для них мифом. Преподавая на курсах иврита для врачей, я просила учеников разыгрывать смешные сценки «Пациент – Больной», эти сценки мы снимали на видео и затем разбирали. Эффект был потрясающий. Сегодня, имея за плечами высшее психологическое образование, написанную кандидатскую диссертацию по психологии, собственную методику проведения тренингов и опыт ведения более 30 разнообразных тренинговых программ, я могу оперировать для объяснения этого эффекта такими понятиями, как «эффект группы» и «внутренняя мотивация на обучение». Я испытываю огромную благодарность к своим ученикам, вынесшим все мои эксперименты по использованию ролевых игр, и еще – гордость за то, что все они сдали свои безумно сложные врачебные экзамены, освоили иврит и сейчас лечат и, надеюсь, вылечивают этих бесконечных г-жей Сар Рабинович не только от изобретенных мной болезней.

Занимаясь преподавательской работой, я поняла всесильную власть юмора и необходимость активности учеников в процессе обучения. Мне кажется, что смех имеет невиданную чудодейственную силу над людьми, он делает их сильнее, уменьшает напряженность, помогает бороться с тревогой. Тогда я впервые почувствовала, что, дав человеку право побыть кем-то другим и самому организовать свое пространство (например, свой врачебный кабинет), часто совершая при этом несметное количество ошибок, а потом увидеть себя на экране телевизора, я получаю результат, который по эффективности сравним, наверное, только – только с… психологическим тренингом.

В ранних 90-х обучая инженеров основам биологии в рамках специальной программы Hoffmann – La Roche, только сочиняя сказки, истории и комиксы про путешествия белков в крови, мы смогли преодолеть сопротивления и сделать так, чтобы инженеры и технические специалисты, в основном посещающие наших клиентов – работников и врачей диагностических лабораторий, вышли из постоянного стогнирующего противоречия, и перешли на общий взаимопонимаемый язык клинических лабораторных исследований.

Возвращаясь к теме книги, к использованию ролевых игр и кейсов в тренингах, проводимых в современных организациях, хотелось бы кратко остановиться на нескольких понятиях современного менеджмента. Одна из основных идей, лежащих в основе модели развития современной организации, заключается в том, что в действительности происходящие в организации события характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников. Современные теории управления придают основное значение таким компетенциям современных руководителей, как умение переживать изменения, мотивировать персонал в условиях неопределённости, умение общаться, умение ставить цели и управлять проектами и т. д. Масштабы и формат данной книги не позволяют представить эти вопросы во всей их сложности и глубине. Можно только посоветовать читателю обратиться, например, к книге М. Мескона «Основы менеджмента» и к книге М. Армстронга «Практика управления человеческими ресурсами».

Я все больше убеждаюсь в том, что бизнес-тренинги, как тренинги именно для менеджеров (управленцев), направлены именно на формирование тех навыков и компетенций, которые в итоге позволяют самому человеку разумно оценивать свои достоинства и недостатки, свои сильные и слабые стороны, соответствие своих знаний и умений уровню решаемых им задачам, свои возможности, и – самое главное – определять и вычленять то, что необходимо ему для достижения успеха. И вычленив, поняв, чего именно ему не хватает, человек постигает новое или корректирует уже имеющееся, используя сформированные на тренинге навыки.

Именно бизнес-тренинги своей атмосферой и наглядностью происходящего здесь и сейчас позволяют оценить, изменить и в идеале задать вектор развития компетенций руководителя. Если он готов это воспринимать и развиваться, и он уже пришел на тренинг со сформированной системой оценки и понимания компетенций, или готов и этому научиться.

История бизнес-тренингов в России восходит к концепции социально-психологического тренинга[3]. В связи с этим, а также потому что первоначально специалистами по тренингу были, прежде всего, психологи, по моему практическому опыту сравнения этих двух систем (российской и западной), российская концепция уделяла больше внимания психологической составляющей тренинга. Сегодня мы видим, что бизнеса в тренинге становится все больше, поэтому кейсы становятся все более востребованными и парадокс ситуации в том, что при видимой минимизации психологической части бизнес-тренингов, все выше требования к ее профессиональной составляющей.

Основой моего понимания социально-психологического тренинга является концепция Манфред Форверг (М. Форверг, Т. Альберг, 1984; M. Vorwerg, 1971). Манфред Форверг передал свою идею тренинга очно, лично в 1989 в стенах еще Ленинградского Университета (ныне СПбГУ) на факультете психологии – 10 психологам, у троих из которых я удостоилась чести учиться.

Если говорить вообще об истоках современного тренинга, то это, естественно, Курт Левин и его Т-группы, впервые применённые в 40-е годы в США, и показавшие удивительную эффективность. Увы. Все начиналось не с великих, а с простых домохозяек, обсуждавших возможность использования замороженного мяса в ситуации дефицита продуктов. Банально, но работает.

Если серьезно – первые тренинговые группы, направленные на повышение компетентности в общении, были проведены учениками Курт Левина в Бетеле (США) и получили название Т-групп.

Курт Левин утверждал, что большинство эффективных изменений в установках и поведении людей происходит в групповом, а не в индивидуальном контексте, поэтому, чтобы обнаружить и изменить свои установки, выработать новые формы поведения, человек должен преодолеть свою аутентичность и научиться видеть себя так, как его видят другие.

Т-группа определялась как собрание гетерогенных индивидов, встретившихся с целью исследовать межличностные отношения и групповую динамику, которую они сами порождают своим взаимодействием.

Успешная работа учеников Курт Левина в мастерской межгрупповых отношений привела к основанию в США Национальной лаборатории тренинга. В Т-группах обучали управленческий персонал, менеджеров, политических лидеров эффективному межличностному взаимодействию, умению руководить, разрешать конфликты в организациях, укреплять групповую сплоченность. Некоторые Т-группы были ориентированы на выяснение жизненных ценностей человека, усиление чувства его самоидентичности.

В 60-е возникло опирающееся на традиции гуманистической психологии Карла Роджерса движение тренинга социальных и жизненных умений. Тренинг применялся для профессиональной подготовки учителей, консультантов, менеджеров в целях психологической поддержки и развития.

В 70-е в Лейпцигском и Йенском университетах под руководством М. Форверга был разработан метод, названный социально-психологическим тренингом. Средствами тренинга выступали ролевые игры с элементами драматизации, создающие условия для формирования эффективных коммуникативных навыков. Практической областью приложения разработанных М. Форвергом методов стала социально-психологическая подготовка руководителей промышленного производства.

То есть если начинать готовить себя к роли тренера и ведущего групп, то начинать надо с классиков Курта Левина и Карла Роджерса (см. список рекомендованной литературы). Без Курта Левина не научиться делать дебрифинг и задавать вопросы, не говоря уже о выборе ролевых игр и упражнений.

Если рассматривать тренинги в парадигме современного образования, необходимо помнить, что основная черта современного образования – направленность на подготовку человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Задача бизнес-тренингов – дать человеку алгоритмы освоения меняющихся ситуаций, алгоритмы, предполагающие, как это ни парадоксально, гибкость и адаптивность к изменениям.

Пользуясь словосочетанием «современная организация», я прежде всего имею в виду научающуюся организацию. В основе идеи научающейся организации лежит философская идея, выраженная Д. Гарвином: ее суть сводится к тому, что если организации хотят выжить, то обучение должно быть существенной составляющей их политики; обучение на всех уровнях – рабочем, политическом и стратегическом – должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться (Армстронг М., 2018, с. 1040).

Если говорить о тренингах, как об интегральной части обучения персонала, необходимо помнить, что целью любого обучения в организации является повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, использование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. И в условиях сегодняшней ситуации на рынке труда – не менее важной, но все-таки второй по значимости (после развития компетенций) является задача повышения лояльности и увеличения вовлеченности персонала. То есть все механизмы и технологии тренинга направленные на развитие команды, на формирование единого языка, на преданность своему делу и благодарность организации, не могут не быть задействованы в его проведении.

Развитие себя в развитии именно данной организации – вот парадигма тренинга.

А юмор и виденье себя и команды со стороны, как раз и являются практическими инструментами в этой работе.

Вводя понятия кейсов и ролевых игр, как наиважнейших элементов тренинга, которые как раз и позволяют интегрировать основные задачи тренинга и отвечают всем его специфическим особенностям как формы бизнес-обучения, необходимо сказать несколько слов и том, как люди обучаются.

Наиболее полно современные теории обучения, сущность обучения, его формы и роль в организациях рассмотрены М. Армстронгом в главе 35 его книги «Практика управления человеческими ресурсами». В данном контексте мне бы хотелось выборочно остановиться лишь на нескольких моментах, а именно на областях обучения и ключевых факторах психологии обучения.

Существуют три области обучения:

•  знания – что индивидам нужно знать (познавательное обучение);

•  навыки – что индивидам нужно уметь делать;

•  установки – какие чувства люди испытывают по отношению к своей работе.

Обучение – это непрерывное и естественное для нормального человека явление, и самое лучшее обучение всегда соединено с практическим опытом – с выполнением чего-либо.

По моим наблюдениям, чем выше служебное положение участников тренинга, тем важнее для них, для их мотивации и направленности на обучение, именно понимание практической пользы полученных знаний и навыков. При этом практика может быть и отсроченной во времени, и одновременно являться теоретической базой для ранее сформированных навыков. Часто можно услышать от участников тренинга, что то или иное объяснение переводит «интуицию в науку». Примером этому может быть и континуум лидерства, и управление временем, и навыки переговоров. Для меня самой таким примером является, как уже говорилось выше, понимание важности активных форм обучения, влияния группы, внутренней мотивации, пришедшее ко мне еще до изучения соответствующих разделов психологии.

Для успешности тренинга нет ничего важнее понимания тренером основ психологии обучения. И это, наверное, главное отличие профессионально подготовленного тренера от огромного количества непрофессионалов, позиционирующих себя как тренеров, на самом деле ни понимающих сути происходящего, ни умеющих лидировать и влиять на процесс, не говоря уже о понимании как происходит осознание опыта тренинга участниками. Сегодня можно найти за несколько минут и программу тренинга и упражнения, и даже рабочие материалы – а вот что делать с этим дальше? Ничего – если нет понимания основ психологии обучения и научения. Нет соответствующего образования. Происходят ли такие тренинги – да и не редко, особенно, если тренер харизматичен, условия проведения – прекрасны, а участники прекрасно проводят время, включаются эмоционально – но результат? Если он нужен, не только как совместное времяпровождение, – его нет

Мне кажется особенно важным, чтобы каждый тренер сформулировал собственную теорию обучения, используя и свой опыт, и классические теории обучения и научения. Предлагаемые в этой книге бизнес-тренинги и ролевые игры и кейсы, как часть тренинга, в значительной мере отвечают всем ключевым критериям психологии обучения, перечисленным Релеем (Армстронг М., 2018, с. 1040) и являющимся точками отсчета моего видения процессов обучения. Эти критерии (или факторы) перечислены ниже.

1.  Мотивация, или ощущение цели – люди лучше обучаются, когда они видят полезный конечный продукт этого процесса.

2.  Уместность с точки зрения личного интереса и выбора – обучение будет лучше мотивировано, если обучающий считает его уместным.

3.  Обучение практикой – старая пословица гласит: «Я слышу, и я забываю. Я вижу, и я запоминаю. Я делаю, и я понимаю». Понимание существенно для эффективного выполнения работы, и добиться реального понимания можно только делая что-то.

4.  Возможность безнаказанно делать ошибки – обучение практикой означает, что люди подвергаются риску неудачи. Поэтому практика и методы обучения должны гарантировать людям возможность ошибаться, они должны знать, что это им не повредит, но инструкторы должны помогать им извлекать из своих ошибок уроки. Как выразился Сэмюэль Беккет: «Попытка. Неудача. Снова попытка. Но более хорошая неудача».

5.  Обратная связь – наилучший способ для обучающихся узнать, что они делают, и увидеть собственный прогресс.

6.  Предоставление ученикам возможности обучаться в удобное для них время и в удобном темпе — обучение будет эффективнее, если обучающиеся будут сами управлять им в соответствии с собственными предпочтениями и представлениями об успехе.

Эти шесть пунктов настолько важны, что я, например, выношу их – вербализируя совершенно в другие слова – в формат тренинга, принимаемый в его начале, в правила проведения и ведения группы.

В разговоре о мотивации персонала к обучению, наибольшее внимание должно быть уделено именно внутренней мотивации обучающихся. Я всегда стараюсь развести понятия мотивации и понимания участниками[4] целей обучения. Если четкость формулировки цели тренинга, ее соответствие культуре и целям организации, где проводится тренинг, умение донести это до участников тренинга – это вопрос качества работы тренера, то внутренняя мотивация – это вопрос, во много меньшей степени находящийся под контролем тренера.

Задача профессионального тренера как раз и состоит в умении за очень небольшой промежуток времени точно диагностировать уровень и направленность внутренней мотивации, начать работать над этим уже с первых встреч и разговоров с заказчиками. Тема внутренней мотивации персонала по своей значимости является первостепенной для всех процессов управления персоналом. Формат данной книги не позволяет остановиться на этом более подробно, я только могу порекомендовать читателям обратиться к теории внутренней мотивации Эдварда Диси и к великолепной, удивительно толковой статье «Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала» Татьяны Андреевой и Евгения Юртайкина[5], а также и к статьям и книгам Анны Фенько.

В данном формате необходимо еще раз подчеркнуть, что одновременно одна из основных задач и залог успеха любого тренинга – создание обстановки, атмосферы тренинга, стимулирующей мотивированных участников на активное обучение. Еще важный момент – это гипермотивированные участники, с завышенными ожиданиями. Необходимо понимать, что они могут присутствовать в группе, и работа с ними требует, кроме понимания происходящего, как лимитирующего фактора, так и особых навыков.

На активное участие в программах обучения сотрудников мотивируют следующие факторы:

•  Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

•  Желание побывать в атмосфере, отличной от обычной рабочей обстановки, желание более неформального общения с коллегами.

•  Желание карьерного развития, повышения в должности.

•  Желание понять и услышать коллег, руководителей и подчиненных.

•  Желание установить контакты с другими участниками.

•  Обязательность участия в тренинге.

Еще раз подчеркнем, что все перечисленные выше факторы включаются только при отсутствии внутренней демотивации персонала.

При обучении взрослых важно представлять хотя бы в общих чертах этапы обучения, как формируются у взрослых знания, умения и навыки. Составляя программу конкретного тренинга, кейс или ролевую игру и особенно инструкции к ним, достаточно оправданно использовать модель цикла обучения, разработанную О. Колбом[6] и состоящую из четырех этапов (рис. 1).

Рис. 1. Обучающий цикл О. Колба

1. Конкретный опыт – может быть запланированным или случайным.

2.  Вдумчивое наблюдение – активное осмысление опыта и его значения.

3.  Абстрактная концептуализация (теоретизирование) – обобщение опыта для разработки различных концепций и идей, которые можно будет применить при возникновении сходных ситуаций.

4.  Активное экспериментирование – проверка концепций или идей в новых ситуациях. Такая проверка дает новый конкретный опыт, и цикл начинается снова.

Цикл Колба в принципе включает в себя все обязательно используемые профессиональным тренером этапы определенных завершенных частей тренинга (как упражнений, кейсов, ролевых и деловых игр, так и теоретико-дискуссионных блоков, самостоятельной работы участников, шерингов и дебрифинга).

Особенно важной для подготовки любых элементов тренинга является вытекающая из цикла О. Колба 25-процентная роль наблюдения и его последующего осмысления в формировании определенного знания, умения или навыка. И становится ясно, насколько важно внимание, которое необходимо уделять анализу и подведению итогов любых упражнений, обсуждению отснятых в процессе тренинга видеоматериалов, подготовке специальных форм для работы наблюдателей. Впервые я увидела как это делается на двух великолепных методических тренингах Н. Ю. Хрящевой в СПбГУ, которая разбирала с участниками (и активными и наблюдателями) любые наипростейшие упражнения, начиная от игры «в города» или перекидывание мяча[7].

Сегодня основными формами обучения персонала в организациях являются тренинги и различные долго- и краткосрочные программы бизнес-образования. Однако представляется достаточно сложным провести между ними границу, так как элементы и формат тренинга входят практически во все программы бизнес-образования (и тема этой книги – case study – первоначально была заимствована из программ бизнес-образования).

Бизнес-тренинг, в понимании Н. Ю. Хрящевой – это специфический метод, применяемый в менеджменте для подготовки специалистов[8]. Ф. Дж. Лэнди определяет тренинг как часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений, либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности.

Универсальной целью тренинга в менеджменте является достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, принятия продукта, технологии, услуги, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. И именно тренинг, при профессиональной подготовке и использовании является тем исключительным по эффективности инструментом принятия, который, кроме достижимости, дает еще нам возможности измерить принятие.

Специфика тренинга, основываясь на словах Н. Ю. Хрящевой, проявляется в нескольких возможностях:

•  трансформации не только психологических переменных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций;

•  оптимизации поведения сотрудников организации в процессе взаимодействия с внешними и внутренними клиентами, внутри своей группы в организации, с руководителями и подчиненными;

•  снижения импульсивного поведения, развития эмоционального и социального интеллекта;

•  разрешения проблем лояльности и вовлеченности в организации;

•  исследования проблем межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.

Особенности тренинга (по Хрящевой Н. Ю.)[9] как формы обучения перечислены ниже:

1.  Среда тренинга.

2.  Возможность активного взаимодействия с высоко реалистичными моделями профессиональной деятельности.

3.  Фон значительного мотивационного напряжения, создаваемый:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

См. список рекомендуемой литературы.

Вернуться

2

Рубина Д. Синдикат. М.: Эксмо, 2004. 576 с.

Вернуться

3

см. например Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб.: Речь, 2004.

Вернуться

4

Термин «студенты» употреблен по аналогии с английским student, в России больше употребительны термины «обучающиеся», «участники тренинга».

Вернуться

5

Тop-Manager. 12/2002. С. 8–14.

Вернуться

6

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2004. 462 с.

Вернуться

7

Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб.: Речь, 2004.

Вернуться

8

Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997. 301 с.

Вернуться

9

Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997. 301 с.

Вернуться