# Взлом продаж. Как продавать в новую эпоху

Альберт А. Тютин

Альберт Тютин – бизнес-консультант с 20-летним опытом, который превратил продажи из хаотичной «магии» в четкую инженерную систему. Его методика, основанная на нейробиологии и реинжиниринге процессов, позволяет строить устойчивые системы. Вместо устаревших теорий он предлагает концентрат прикладных инструментов. Эта книга – ваш путеводитель по техникам современных продаж, где лидируют только те, кто готов пере-собрать себя заново. Это концентрат из ранее вышедших книг, десятков кейсов и проверенных методик, которые автор отобрал и опробовал лично.

Только конкретика и результат.

В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

## Вступление

Когда-то давно – и совсем недавно – мы жили в мире, где все было понятно. Конкуренты вели себя предсказуемо. Покупатели возвращались к любимым брендам годами.

Сотрудники устраивались на работу – и оставались в компании на всю жизнь. Технологии развивались не спеша. А бизнес-модель, если уж она сработала, могла кормить бизнес десятилетиями. Это было сказочное царство под названием «устойчивое конкурентное преимущество».

Но сказка закончилась.

Сегодня скорость изменений бьет все рекорды. Только за последние четыре года темп перемен в бизнесе вырос на 183 %. А по данным Gallup 2025, только 21 % сотрудников вовлечены в свою работу – остальные 79 % либо тихо плывут по течению, либо открыто саботируют перемены.

Это худший показатель за последние годы.

Что мы получаем в итоге?

Стратегии устаревают еще до того, как они внедрены. Инструкции теряют актуальность быстрее, чем их распечатывают. А продавцы… Продавцы сталкиваются лицом к лицу с клиентами, у которых нет времени, нет доверия и нет желания говорить. С клиентами, которые хотят быстро, просто, удобно и чтобы без скриптов. С клиентами, которые все видели, все сравнили – и готовы покинуть коммуникацию при первом же раздражающем слове.

И все это происходит в условиях, когда найти и удержать самого продавца – уже подвиг. Так как же, черт возьми, продавать в таком мире? Как не просто выживать, а расти?

Ответ – в пересборке.

Эта книга – приглашение отказаться от старых моделей, которые больше не работают, и собрать продажи заново. Без иллюзий. Без волшебных палочек. Но с работающими механизмами, понятными фреймворками и уважением к той реальности, в которой мы с вами живем.

Продажи, которые предлагает Альберт Тютин, – это не ностальгия по «золотым временам» ритейла. Это руководство по выживанию в новой экономике – и по лидерству в ней.

Добро пожаловать в эпоху, где пересборка – не проект, а процесс. Где хаос – это не провал, а возможность. И где те, кто умеет переизобретать себя и свои подходы, – побеждают.

> Надя Жексембаева, PhD | основатель Reinvention Academy

## Глава 1. Тренды b2c-продаж

На рынке труда продавцов – идеальный шторм.

Демографическая яма 90-х и спад рождаемости спровоцировали небывалый прежде дефицит рабочей силы. Пандемия, мобилизация (в том числе контрактная) дополнительно усугубили ситуацию. При этом большое давление на рынок труда продавцов оказывают маркетплейсы со своими фулфилмент-складами, службы такси и доставки и даже предприятия ВПК, тем более что их финансовые модели позволяют предлагать более высокие по сравнению с традиционным ритейлом зарплаты. Все указывает на то, что как минимум в ближайшие 10–15 лет ритейлу придется работать в условиях жесточайшего кадрового дефицита.

> В каждом магазине, куда я захожу с проверкой, лежит новое заявление на увольнение. И вместо того, чтобы указать на недостатки и недоработки, включаешь человеческое и просишь человека остаться, потерпеть. Недавно звонила по видео продавцу магазина, которая полгода в удаленном северном городке работает одна! Одна! Позвонила, сказала спасибо, попросила держаться, мы ищем сотрудников!

> На каждом магазине – нашем или конкурентов – висят объявления о поиске персонала. На объявления месяцами нет откликов! Ради эксперимента говорю: ставь зарплату продавцу 50, хотя всегда было 35 000–40 000 рублей! Ноль реакций! Ставь 60! Ноль реакций! Ставь 70! 80! 90! Тишина! Вакансии не закрываются месяцами. Как показала практика, размер зарплаты значения не имеет.

> Если раньше на должность был конкурс, сейчас берем практически любого, чтобы не закрывать магазин и дать сотрудникам возможность работать в человеческом графике. Появился страх открытия магазинов и ощущение бессмысленности обучения персонала. Можно найти хорошее место, заполнить магазин хорошим товаром, но кто там будет работать?

> Екатерина Железнякова | CEO сети обувных магазинов «Юничел»

Конечно, дефицит продающего персонала возник не вчера и даже не год назад. Тот же ритейл уже с конца 2010-х живет в режиме «открыты вакансии вечно и много». Но приготовьтесь к тому, что он будет еще острее, и ритейлу придется обходиться гораздо меньшим количеством продавцов, чем у него было раньше.

> Немного цифр. По оценкам аналитиков из консалтинговой компании «Яков и партнеры» (ранее российское подразделение McKinsey), к 2030 году дефицит персонала составит порядка 2–4 миллионов человек. Они подсчитали, что за пять лет (2018–2023 годы) количество вакансий, публикуемых российскими работодателями, выросло в 1,8 раза. Нехватка рабочей силы только растет: август 2023 года стал рекордным по этому показателю – 1,2 миллиона размещенных вакансий.

> Четвертое место в топ-5 сфер деятельности с наибольшим числом вакансий по итогам ноября 2023 года заняла именно розничная торговля, которую сильнее всего подкосило дошедшее до нас цунами спада рождаемости в 90-х. В 2023 году вакансий в сфере розничной торговли стало больше почти на четверть (+24 %). Средний срок подбора на позиции рабочих за год вырос на 68 %, линейного персонала – на 30 %. На фоне роста спроса на персонал конкурс на вакансию снизился на треть (данные исследовательского центра SuperJob).

> По данным компании HeadHunter на декабрь 2023 года, количество вакансий в ритейле за год выросло на 46 %. По данным «Авито Работа», с начала 2023 года спрос работодателей на специалистов сферы ритейла вырос на 32 %, а их средние предлагаемые заработные платы увеличились на 18 %. Доля вакансий в отрасли ритейла занимает почти 10 % от всех предложений о работе.

> По результатам исследования hh.ru, самый высокий доход среди рабочих специальностей – у водителей такси. В среднем они получают 82 000–105 000 рублей в месяц. На втором месте – курьеры. Их ежемесячный доход составляет примерно 91 000–94 000 рублей. У работников склада – 46 000–56 000 рублей, у продавцов/кассиров – 34 000–43 000 рублей.

### Другие времена – другие продавцы

Кадровый дефицит усугубляется изменениями в мышлении и поведении продавцов. Настолько фундаментальными, что прежние подходы к управлению, боюсь, стали неэффективными. Из-за жизни в цифровом мире изменились их психофизиологические характеристики:

• существенно снизились объем и концентрация внимания, его интенсивность («вдумчивость»), устойчивость (время удержания внимания на одном объекте или задаче);

• снизился объем памяти – зачем запоминать, если можно в любой момент посмотреть в телефоне, который уже давно стал филиалом мозга;

• упала функциональная грамотность – они читают текст и не понимают его, не могут пересказать своими словами.

> Я и мои друзья-предприниматели столкнулись с тем, что молодежь 19–20 лет, которая сейчас приходит на работу и проходит недельное обучение по технологии продаж, уже спустя неделю работы ничего не помнит. Это же касается и продуктового обучения. Опять неделю учим, опять все нормально, через неделю – снова ноль. Похоже, у них настолько поменялось мышление, что информация хранится минимум времени. Большинство из них пользуются ИИ, к сожалению, без какого-либо критического осмысления результатов. Тут недавно хотела напечатать журналы в нашем издательском доме. Здание на четыре этажа, станки, 50 лет печатает на всю область. Прихожу, а помещение закрыто. Спрашиваю, что случилось. Отвечают, что не могут никого набрать. Молодежь, которая приходит, не способна ничего выучить. Им даже пришлось закрыть стол заказов и принимать все заказы по телефону. Пенсионеры еще дорабатывают, а дальше – закрываться.

> Алена Кошелева | предприниматель

А еще в мире потребления все быстро, просто и доступно – сервис, интерфейс, покупки, заказ еды, зрелища. Неудивительно, что сегодняшние продавцы в принципе не готовы к сложному и длительному онбордингу. Иначе говоря, избыточные стандарты продаж, объемное продуктовое обучение, сложные инструкции и большие видеокурсы можно оставить в прошлом, в противном случае будьте готовы к тому, что большинство ваших стажеров не вернутся уже после первого своего обеденного перерыва. Хотя понимаю, что тем, кто сам учился по толстым пособиям и без «мультиков», это принять сложно.

> – В первый же день уволилась! – возмущался владелец СТО. – Вроде как хотела работать, а потом сказала, что ей это не подходит.

> Я решил узнать, что же происходило в этот день:

> – Девушка пришла, я рассказал, что ей нужно выучить за первую неделю, дал задание каждый день выписывать и изучать 5 марок масла…

> – И что ей нужно выучить за первую неделю?

> – Ну как! Я же хочу, чтобы у меня эксперты работали. Стандарты API, SN, показатели вязкости, зольности, угара и… (дальше последовало еще много незнакомых мне технических терминов).

> И пока мне все это рассказывали, я понял, что тоже сбежал бы в такой ситуации, потому что информации очень много, а главное – непонятно, для чего.

> – Подожди, а разве нет программы, куда вбиваешь марку, год и объем двигателя автомобиля, и она выдает рекомендованные масла? – спрашиваю.

> – Есть конечно же!

> – А ей на первых порах хватило бы знаний, как пользоваться этой программой, и умения находить нужное масло на полке или складе, чтобы обслужить 90 % покупателей?

> – В принципе, да, но мне же нужны эксперты!!!

> Андрей Фатов | эксперт по продажам

У поколения потребления «хочу» превалирует над «надо» и исчез страх потерять работу – ее, как вещь, можно выбросить и взять новую.

А значит, нет смысла терпеть, если что-то не нравится или пошло не так (у феномена, когда молодые сотрудники внезапно исчезают без объяснений или не выходят после отпуска, даже появилось название – ghosting). Плюс на новом рабочем месте быстро наступает пресыщение, а вместе с ним – желание «сменить картинку». В общем, исходим из того, что люди на рабочем месте задерживаются недолго (год – это уже хорошо). Понятие «хорошо обученный продавец» на глазах становится архаизмом – сотрудники просто не успевают дорасти до этого уровня.

> Кажется, мир сошел с ума! Кто-то уходит просто в никуда, отработав в компании 20 лет. Кто-то просит увеличить заработную плату, мы идем на это, но в итоге люди все равно уходят. В отдельных магазинах мы подняли процент с продаж. Продавцы отработали самый сезонный месяц, август, получили более чем достойную зарплату и все равно ушли. Говорят, что очень много работы, устали.

> Официальная белая зарплата, официальное трудоустройство, соцпакет, стабильный высокий оклад и постоянство перестали быть ценностью. Все чаще спрашивают – а можно неофициально? А можно так, чтобы сегодня работать, а завтра, если не хочу, не выходить? Все больше пугают графики, все чаще хотят свободный, плавающий график – два, три дня в неделю. Беспокойства о том, что и денег на руки будет меньше, как будто нет.

> Как-то увидела в камеру, что продавец даже не вышла из-за кассы и не оторвалась от телефона, когда вошел покупатель! Дождалась, когда тот уйдет, и, глядя в камеру, позвонила продавцу и высказала все, что думаю об увиденном! А дальше уже наблюдала в камеру, как продавец собралась, закрыла магазин и ушла с рабочего места средь бела дня. Как выяснилось, навсегда. Обиделась – объяснила она причину увольнения. С тех пор я стала осторожнее.

> Екатерина Железнякова | CEO сети обувных магазинов «Юничел»

Жизнь в цифровом мире не лучшим образом сказалась и на коммуникативных навыках – они постепенно деградируют. Я лишь горько усмехаюсь, когда читаю, что продавцы должны обладать эмоциональным интеллектом, уметь слышать и понимать своих клиентов, а также формулировать мысли и аргументировать утверждения. Сегодня наличие этих компетенций – приятный сюрприз, но лучше на них не закладываться. Казалось бы, есть проверенное решение – скрипты, но от них устали и продавцы, и покупатели. Первых они лишают субъектности, своего языка и естественности (при этом запрос на нее растет). А вторые воспринимают скрипты как попытку их обезличить (читай – обесценить) или впарить. Спасает то, что продает не скрипт, а продающая механика в его основе. Продавцы любят фишки и сейлзхаки, поэтому механики осваивают с бо́льшим удовольствием, чем скрипты.

> Сейчас на проекте работаю, и там РОП, наверное, моего возраста. И она как раз требует – надо слышать клиента, надо понимать, что он имеет в виду. А ребята молодые, и они не понимают, чего от них требуют. Ощущение, что растет разрыв между теми, кто требует, и теми, от кого требуют.

> Андрей Фатов | эксперт по продажам

### Продавцы не хотят продавать больше и дороже

Характеристики продавцов меняются, но одно остается неизменным – их базовая установка, которая сводит на нет усилия по наращиванию продаж. Ее существование и реальный масштаб ее влияния я осознал далеко не сразу. Звучит она очень просто: покупатель сам знает, что ему нужно. При всей своей неказистости это убеждение, как замковый камень, собирает транзакционную парадигму продаж:

• если покупатель знает, что ему нужно, значит, не стоит предлагать ему альтернативные варианты и сопутствующие товары – это может быть воспринято как впаривание;

• если покупатель знает, что ему нужно, значит, он ищет товар в наличии и по более низкой цене;

• если покупатель знает, что ему нужно, значит, у меня нет никаких рычагов влияния на него, кроме как дать скидку.

У продавцов, которые живут в этой парадигме, всегда будут трудности с выявлением потребностей – в их картине мира уточняющих вопросов вполне достаточно. Они всегда будут работать в рамках запроса клиента и давать ему только то, что он просит. Предложение замены или дополнительных товаров для них будет равносильно впариванию.

> Я в автомагазине. Нужно купить антифриз, подтекает.

> Я: У вас «Манол» есть?

> Продавец (молодой парень): Есть, а что надо?

> Я: «Манол».

> Продавец: Вон целая полка, что надо-то?

> Я: «Манол».

> Продавец: Ну, «Манол», что надо-то?

> Я: «Манол».

> Поворачиваюсь и ухожу из этого магазина. Про себя думаю: «Придурок, что здесь непонятного?» Больше в тот магазин не хожу. Позже мне объяснили, что «Манол» – это фирма, а не товар.

> Из поста в социальной сети

Жаловаться на высокие цены и выбивать из своего руководителя скидки для клиентов – вот единственный навык, который прокачивают транзакционные продавцы. А еще им крайне тяжело продавать что-то на заказ, ведь «клиентам нужен товар в наличии». И таких продавцов 95 %. Теперь вы понимаете, почему, несмотря на наличие дорогостоящих систем обучения и контроля, стандарты продаж повсеместно не соблюдаются.

Сорок шесть. Именно столько продавцов участвовало во всероссийском конкурсе на лучшего продавца ювелирных украшений, проведенного в конце 2019 года «Ювелирной академией IJA». За прослушиванием записей их диалогов с «тайниками» и изучением транскрибаций было проведено немало часов и даже дней. Несколько раз хотелось остановиться – слишком типичными были большинство диалогов. Но «давши слово – держись», тем более что бриллиантом была одна из последних работ, под номером 45. Сорок четыре продавца продавали из транзакционной парадигмы, а ведь в конкурсе участвовали очень уверенные в себе ювелирные компании.

Вот совершенно типичное начало диалога:

– Здравствуйте.

– Здравствуйте.

– У нас на золото сегодня скидка 40 %. Вы что выбираете?

– Серьги.

– Золотые, да, нужны?

– Да.

– С камушком хотели бы или без?

– С камушком.

– С одним или дорожка?

– Лучше с одним.

– Какие-то, может быть, понравились?

– Ой, у меня что-то прям глаза разбегаются.

– Вот есть классика с одним камушком – 19 790. Они будут 12 000 со скидкой.

В парадигму транзакционных продаж плохо инсталлируются инструменты увеличения суммы и длины чека – это все равно что пытаться установить на Windows 3.1 современный пакет MS Office. Для того чтобы легко предлагать более дорогие, а также сопутствующие товары, нужно обладать экспертным мышлением (см. таблицу «Сравнительный анализ транзакционного и экспертного мышления продавцов»), но среди продавцов оно встречается редко. А перепрограммировать транзакционное мышление на экспертное долго, дорого и не факт, что получится.

И если в своей первой книге я продвигал мысль, что продавец – это профессия, в основе которой, как и любой другой, лежат технологии, то спустя годы я вынужден констатировать, что среди самих продавцов это крайне непопулярная точка зрения. За небольшим исключением они не воспринимают работу в продажах ни как постоянную, ни как профессию, поэтому не заинтересованы в наращивании профессионализма. Зато их интересуют сейлзхаки, которые упростят им работу. Что ж, не пытаемся перевоспитать, а работаем с тем, что есть.

Сеть розничных магазинов мебели, крупный чек, нужно внедрить экспертные продажи с несколькими касаниями по разным каналам (мессенджеры, телефон, магазин). Скрипты написаны, продавцы обучены, разницу понимают, но часто сваливаются в транзакционный метод, т. е. покупатель сам знает, что ему нужно, – консультируем, называем цену, и все на этом.

Разборы переписок, звонков, продаж в магазине с обратной связью есть, но часто воз и ныне там. Спросили – мы дали цену. Выявления потребности дальше технических характеристик нет, перехват инициативы, создание дополнительной ценности, отстройка от конкурентов, продвигающие закрытия и назначение следующего шага – один раз из трех. Такое ощущение, что продавцы не могут или не хотят переступить через себя и начать продавать по-новому.

> Звать и показывать светлое будущее с высокими продажами? Идет туго. Ввести KPI и демотивировать за неприменение новой парадигмы? Так они ее еще не освоили в полной мере… Что бы вы сделали, коллеги?

> Виталий Кравчук | бизнес-тренер и консультант по продажам, г. Минск, Беларусь

Таблица «Сравнительный анализ транзакционного и экспертного мышления продавцов»

> Много лет я приобретала обувь в одном и том же салоне. Приходя туда, я делала выбор сама. Никто не интересовался, для каких целей. Показывала на нужную мне модель, продавец упаковывала ее, и я уходила с покупкой.

> Как-то раз я зашла в другой салон, абсолютно без цели что-то купить. Внимательная продавщица ненавязчиво завела со мной разговор. Я сказала, что собираюсь в отпуск и присматриваю себе летнюю обувь. До зарплаты еще далеко, поэтому я не готова сегодня сделать покупку. Но консультант рассказала мне о сезонной скидке, предложила примерить несколько вариантов босоножек, предложила к ним красивую сумку, побеспокоилась, в чем я буду ходить по пляжу, есть ли у меня чемодан для поездки. Я почувствовала заботу о себе. Мне захотелось туда вернуться.

> Через две недели я опять пришла в этот салон. Меня приветливо встретили, уже знали, что мне нужно. Я купила обувь, сумку, чемодан. Теперь бываю там часто. Когда я впервые пришла в салон, у меня была потребность, но с выбором я еще не определилась! Мне предложили то, чего я не спрашивала! Я была для них ценным покупателем!

> Комментарий в социальной сети

### Поведение покупателей тоже изменилось

Продавцов учат обязательно приветствовать покупателей. Но я все чаще вижу, как посетитель покидает магазин сразу после того, как с ним поздоровались (в первую очередь в торговых центрах). Продавцов учат «выявлять потребности», но сегодня клиенты не хотят отвечать на вопросы. Зато готовы показывать фотографии товаров, которые присмотрели в интернете. Продавцов учат делать презентации, но покупатели не хотят их слушать, зато готовы посмотреть на товар в действии. Продавцов учат работать с возражениями, но покупатели сегодня не возражают – они просто выходят из коммуникации.

Чтобы создавать актуальные технологии продаж, важно понимать, как меняется поведение покупателей. Вот тренды, которые мы с моими коллегами видим на проектах:

1. Ленивые покупатели. Развитие онлайн-шопинга, профицит товаров, избыточность однотипного и очень похожего товара и доступность товаров 24×7, а также изобилие информации привели к появлению феномена lazy customers. Такие покупатели заметно хуже воспринимают и обрабатывают информацию. При возникновении любых сложностей они предпочитают покупку отложить. Для них чем проще, тем лучше. Поскольку они не хотят тратить много времени на поиски информации о товарах или услугах, то часто хранят лояльность определенным брендам, чтобы избежать необходимости принимать решение при каждой покупке.

Они не хотят вступать в коммуникацию с продавцами, потому что для них это слишком затратно. Их отталкивают расспросы и обстоятельные презентации. В работе с ленивыми покупателями коммуникации должны быть минимальными, важную роль играет умение подталкивать к выбору и принятию решения «здесь и сейчас».

2. Мультиканальность. Сегодня покупатели используют несколько каналов для совершения покупок. Например, исследуют товары в интернете, а затем отправляются в магазин, чтобы верифицировать свой выбор («увидеть вживую») и, если все устроит, сделать покупку или подобрать более подходящие модели. А некоторые после верификации снова уходят в онлайн и совершают покупку уже там. Или, наоборот, увидев интересный товар в офлайне, они идут в онлайн собирать о нем информацию, читать отзывы и искать оптимальную для себя модель.

> У нас 90 % клиентов сначала ищут шины в интернете и только потом едут в магазин, звонят в КЦ или, реже, покупают в интернете.

> Георгий Перельман | директор департамента розничной торговли «Колесо»

3. Покупатели-снежинки. Родившихся в 90-х и начале нулевых за их болезненную чувствительность ко всему, что нарушает их душевный комфорт и понижает самооценку, часто называют поколением снежинок. Исследователи особо подчеркивают их общую черту – осознание высокой ценности собственных переживаний и опыта, при этом неготовность воспринимать другое мнение, вплоть до агрессивных нападок. Яркий пример – феномен «яжемать». А еще они довольно много времени проводят в виртуальной реальности и социальных сетях, где коммуницировать проще, чем офлайн, а если что-то не нравится, можно заблокировать собеседника.

Эти черты видны и в покупательском поведении. Все, что предписывают традиционные стандарты продаж и тренеры старой школы, сегодняшние клиенты воспринимают как давление и навязывание: попытки установить контакт, большое количество вопросов (особенно открытых), обстоятельные презентации, попытки переубедить или отработать возражение… В ответ на эти действия они все чаще выходят из общения.

4. Дофаминовое поколение. Шопинг из удовлетворения нужды уже давно превратился в один из источников дофамина. А на некоторых проектах мне даже пришлось выделить отдельный – чисто дофаминовый – сценарий покупки. У таких покупателей нет осознанных потребностей, которые можно выявить, они просто хотят еще немножко дофамина. По большому счету, им просто не нужно мешать. Нужно максимально убирать барьеры между ними и покупкой (как сейчас говорят, сделать опыт покупки бесшовным). А еще нужно помочь им рационализировать дополнительную покупку, чтобы убрать чувство вины.

Среди моих клиентов есть сеть оптик, которая долгие годы работала в бизнес-модели fashion. Локации в лучших ТРЦ страны, бренды из категории luxury. Большая часть оборота – солнцезащитные очки. Но поскольку эта бизнес-модель находилась на второй половине своего жизненного цикла, они с моей помощью начали трансформировать ее в бизнес-модель «медицинская оптика». В результате мы в несколько раз нарастили количество оптических заказов, кратно увеличили по ним средний чек. Беда пришла, откуда не ждали, – стремительно стали проседать продажи солнцезащитных очков.

Дело в том, что всех посетителей, в том числе тех, кто пришел за солнцезащитными очками, мы стали закрывать на экспресс-диагностику остроты зрения (уже на этом этапе теряя часть покупателей), а при обнаружении проблем – на полноценное оптометрическое обследование. Но я не учел, что это дофаминовые покупатели, которые пришли за удовольствием. А вместо этого мы в своем стремлении причинить добро поддали им кортизола. В результате многие из них, получив назначение врача, уходили вообще без какой-либо покупки. Пришлось экстренно пересматривать стандарты работы с такими клиентами. Теперь экспресс-диагностика предлагается им только при наличии отчетливых зрительных проблем (например, сильно щурится).

В работе с дофаминовыми покупателями теперь реализуется сценарий «+1», согласно которому консультант предлагает вторые очки. В этом сценарии важное внимание уделяется рационализации покупки. Например, в качестве подарка покупателю предлагаются очки для защиты от искусственного освещения (с покрытием blue blocker) или сертификат на два оптиметрических обследования для детей или родителей.

5. Ценовая чувствительность. Имея одновременно доступ к большому количеству предложений, покупатели ищут лучшие цены, скидки и акции. Я это называю принципом «Доси»: «Если не видишь разницы, зачем платить больше?» Выход – в улучшении клиентского опыта покупки и/или создании дополнительной ценности.

6. Ты меня уважаешь? Изменилось отношение к скидкам. Теперь у них, кроме возможности сэкономить и получить лишнюю дозу дофамина, есть еще одна важная функция. Слово Екатерине Евдокимовой: «Мир стал быстрым, много раздергивающих центров внимания, повсеместно живое взаимодействие меняется на виртуальное. В результате человек сегодня не чувствует себя ценным и нужным. Кризис собственной ценности – это глобальный тренд. И скидка служит способом подтвердить свою ценность. «Если скидку не дают, значит, меня не ценят. Пойду туда, где ценят».

Кстати, играть хотят не только продавцы, но и покупатели. Для многих из них магазин является продолжением игрового пространства. Они ищут возможность хакнуть систему и извлечь дополнительную выгоду в виде особых скидок и подарков».

7. Быстрее. Еще быстрее. Скорость ответа в мессенджере или на звонок, оперативность обслуживания, скорость доставки стали критично важным фактором в борьбе за покупателей, потому что они больше не хотят ждать. Если доставка занимает время, она должна быть видимой, – покупатели часто отслеживают онлайн-статус своих заказов или просят, чтобы их информировали об изменениях в статусе доставки в режиме реального времени.

Если смотреть шире, нужно говорить о тренде на снижение транзакционных издержек, связанных с покупкой. Покупатели хотят покупать проще, легче, быстрее, дешевле.

8. Социальные сети – навигатор. В условиях инфодемии (переизбытка информации) социальные сети помогают нам сориентироваться в бесконечном многообразии товаров. Там черпаются идеи для покупок. И если раньше я учил продавцов мебели и дверей сначала продавать картинку, а потом подбирать под нее конкретную модель, то сегодня клиенты влюбляются в картинки, не вставая с дивана. Поэтому фразу «покажите фото» рекомендую произносить одной из первых.

В социальных сетях находят себя и находят своих. Группы по интересам и полноценные сообщества, инфлюенсеры, блогеры, ролевые модели, эгрегоры, референсы. Своя стая помогает ответить на вопросы, что есть, что носить, что смотреть, куда путешествовать.

В социальных сетях есть эксперты, чьи блоги и обзоры помогают определиться с выбором. И, наконец, там просто можно попросить совета и рекомендации, если нужно что-то купить.

9. Отзывы – новая валюта. Когда мы не знаем, что выбрать, то смотрим на то, что выбирают другие. Именно поэтому в профицитной экономике отзывы приобрели такой вес. С их помощью покупатели присваивают чужой клиентский опыт и в магазин приходят лишь на финальных этапах выбора.

> Исследования показывают, что количество визитов покупателей в автосалоны перед покупкой автомобиля значительно сократилось в последние годы. По данным опросов, около 67 % покупателей посещают только один-два автосалона перед покупкой, тогда как раньше это число было гораздо выше. Это связано с тем, что покупатели проводят все больше времени, исследуя модели и цены онлайн, перед тем как принять окончательное решение о покупке. Кроме того, около 70 % покупателей начинают процесс выбора автомобиля с цифровых каналов, таких как сайты производителей автомобилей и онлайн-конфигураторы. Физические салоны все больше используются для тест-драйвов и финальных шагов сделки, а не для того, чтобы получить первичную информацию о моделях.

> Неудивительно, что компании охотятся за положительными отзывами и стараются улаживать проблемы, если клиент вдруг чем-то недоволен.

> В приоритете – отзывы на маркетплейсах и отзовиках типа Flamp (сюда же можно отнести 2GIS), а вот отзывам, размещенным на сайтах самих компаний, доверяют не очень. И как в офлайне клиенты ощупывают товар пальцами, точно так же они его ощупывают в онлайне, только с помощью отзывов. Они обращают внимание на их количество, наличие фото, соотношение положительных и отрицательных отзывов, общий рейтинг.

> 87 % потребителей, прежде чем сделать выбор в пользу того или иного товара/компании, читают до пяти отзывов. Только 1,2 % потребителей вообще не читают отзывы.

> 67 % опрошенных покупателей отметили, что самой важной характеристикой онлайн-продавца являются рейтинг и отзывы. Даже термин появился – «эффект Озона». Мы все это прочувствовали и на своей сети. Если еще недавно для покупателей наших дверных магазинов (сегменты эконом и средний) на первом месте были цена и наличие, то теперь, с развитием маркетплейсов, они готовы жертвовать наличием и коротким сроком поставки в пользу хороших оценок на отзовиках. И теперь ключевые факторы выбора можно обозначить триадой «цена – отзыв – срок поставки» (расставлены по степени значимости).

> В нашем красноярском магазине был случай, когда после консультации клиентка взяла предварительный расчет и ушла думать. Продавец позвонила на следующий день узнать решение и услышала: «Я имела неосторожность почитать о вас отзывы в 2Гис. И поэтому уже купила в другом месте». Действительно, оценка магазина в 2Гис была всего 3,8, причем отрицательные отзывы располагались сверху.

> Другой пример, уже позитивный. Продавец нашего интернет-магазина в Томске безуспешно пыталась убедить клиента, что оплачивать онлайн безопасно. Тот упирался: «Оплачу неизвестно куда. Останусь без дверей и без денег». Продавец быстро сообразила: «Хорошо, давайте остановимся и выдохнем. Вы сегодня посмотрите реальные отзывы о нас в 2Гис с фотографиями клиентов. А я вам завтра перезвоню, и обсудим!» Вечером этого же дня клиент сам позвонил и согласился оплатить заказ на сайте.

> Инна Сенаторова | коммерческий директор компании «Фабрика дверей»

Но отзывы – обоюдоострый инструмент. Благодаря им клиенты приобретают над компанией некоторую власть. Екатерина Евдокимова даже называет отзывы не новой валютой, а новыми акциями. Клиенты используют их для торга, давления, мести и даже шантажа. Один негативный отзыв может здорово испортить компании жизнь и последующие продажи и даже обрушить ее стоимость. И хотя клиентами часто движет желание восстановить справедливость, от них самих ее не ждите.

Если клиент недоволен, значит, с ним обошлись плохо. Если доволен – хорошо. То же верно в отношении отзывов: хорошие – когда молодцы, плохие – когда накосячили. Я и сам так думал, читая отзывы у других. Так вот, моя многолетняя практика абсолютно не подтверждает эту, казалось бы, железобетонную теорию.

> Пример. В ноябре-декабре мы накосячили со сроками проектирования: пришел новый дизайнер, как назло, в этот момент нападало заказов, клиентов вовремя не предупредили о задержках – сами молодцы, в общем. Бывает.

> Но один клиент был очень настойчив, и ему все сделали вне очереди и раньше срока. В итоге со всеми как-то разрешили ситуацию, с кем-то хватило разговора, кому-то дали скидку, в результате клиенты все довольны. Кроме одного. Угадайте, какого? Правильно, которому все сделали досрочно. Потому что он требовал еще быстрее, а мы не всегда реагировали так быстро, как он хотел, и как можно вообще так по-скотски к клиентам относиться?

> Другой пример. Самый негативный отзыв в 23-м году (единственный с оценкой «1») мы получили от клиента, который вообще не делал с нами ремонт. Он заказал дизайн по самому дешевому пакету, делал его 8 (!) месяцев, в процессе что-то добавлялось-убиралось, цены менялись, плюс за это время поднялись цены на ремонт. Итог: дизайном клиент доволен, но в остальном считает, что мы мошенники – «меняют цены, когда хотят». Проект мы ему подарили, деньги вернули, отзывы он все равно убирать отказался, потому что «люди должны знать, что их ждет».

> При этом у нас были и реальные косяки, конечно, которые мы исправляли. И там клиенты в итоге довольны (да, были вопросы, но все исправлено) и пишут хорошие отзывы. Ни одного негатива. К чему это я? Отношение клиентов к реальному объему и качеству оказанных услуг часто вообще не имеет значения для отзыва. Причем гораздо чаще, чем может показаться.

> Дмитрий Куркович | сервис «Светелкин, Магазин готовых ремонтов»

10. Искушенный покупатель. Вслед за отказом от демонстративного потребления происходит снижение брендозависимости в пользу функциональности. После эпидемии ковида схлопнулись пузыри на рынке одежды и техники (их стали приобретать заметно меньше), в офлайне заметно сократилось количество импульсных покупок. Покупатели легко откладывают покупку, гораздо меньше ведутся на призывы типа «купи сейчас или потеряешь» и «ведь ты этого достойна». Заметно выросла их экспертность – давно не редкость ситуации, когда покупатели знают о товаре куда больше продавца.

Может сложиться впечатление, что покупательское поведение стало более рациональным. Возможно. А возможно, оно осталось таким же иррациональным, просто мы теперь этого не видим: в онлайн переместились и импульсные покупки (на маркетплейсы), и большая часть цикла покупки даже у офлайновых покупателей (я про поиск нужного товара, изучение экспертных обзоров и выбор места покупки).

Зато более-менее определенно можно утверждать, что покупатели стали более подготовленными, требовательными и искушенными. И готовы потратить больше времени на поиск «того же самого, но с перламутровыми пуговицами».

> Из выбирателей в отбиратели

> В эволюции мышления покупателей можно выделить несколько знаковых этапов. Девяностые и нулевые – время потребителей, которые после десятилетий дефицита спешили удовлетворить свои основные материальные потребности. Девиз этого времени: «Главное – успеть купить!»

> По мере перехода от дефицитной экономики к профицитной потребители эволюционировали в выбирателей. Когда клиенту не нужно беспокоиться о том, что он что-то не успеет купить, потому что в магазинах всего в избытке, появляется принципиально другое клиентское мышление. Его девиз: «Главное – не ошибиться с выбором!» Такой клиент уже может сказать «я подумаю» – немыслимая фраза для дефицитной экономики. Ведущую роль играют уже не потребности, а боли – разрывы между желаемым состоянием и реальным. Выбиратель ищет товар/решение, которое лучше других закроет эту боль или как минимум ближе ему по ценности, восприятию статуса или по самочувствию. Для этого он долго собирает информацию, расспрашивает знакомых и мучает продавца, чтобы в итоге купить в другом месте, где уже можно предстать более компетентным. В работе с выбирателями рулят экспертные продажи.

> Но когда компании только начали осознавать переход от потребителя к выбирателю и адаптировать свои технологии продаж, случился ковид. С точки зрения покупательского мышления пандемия – это долгая встреча со смертью. Каждый из нас достаточно долгое время жил под угрозой своему здоровью и жизни, а также здоровью и жизни своих близких. За это время произошло переосмысление и перестраивание привычных моделей поведения. Многие из нас вдруг осознали, что покупают много лишнего и что без многих вещей можно спокойно обойтись. И вообще, что вещи – не главное. Результатом стали рационализация потребления, отказ от погони за впечатлениями и импульсных покупок.

> Погоня за впечатлениями – одна из базовых стратегий выбирателя. В поисках лучшего выбора он хочет пожить в разных местах, пробовать разные блюда, разные девайсы, носить разную одежду. Поэтому соблазнение новым опытом и впечатлениями было базовой техникой продаж. Но в связи с осознанием своей конечности ценность нового опыта начала растворяться. На смену приходит новая стратегия – «успеть бы главное». Она запускает конструирование смыслов по принципу «что в этой жизни для меня самое важное».

> Продавая выбирателям, мы вовлекали их в свои экосистемы (не случайно слово «вовлечение» в выбирательной экономике набрало такую популярность). Но сегодня клиенты вокруг своих центральных жизненных задач строят собственные экосистемы. Каждый из них как бы говорит нам: «Я точно понимаю, какой элемент мне сегодня нужен для развития/строительства моей экосистемы, и я захожу ровно за ним». Интересный момент – в Яндексе и Google сокращается число общих запросов а-ля «купить лимоны», а число конкретизированных запросов типа «купить лимоны узбекские желтые», наоборот, растет. Выбиратели стали отбирателями.

> Сегодня продавцы должны сфокусироваться не на рекламе своих экосистем, а на том, чем живет, какую экосистему конструирует наш покупатель и есть ли у нас элемент, который в нее встраивается. У условного продавца в магазине существенно снижается возможность влиять на выбор покупателя. Так что если вы хотите остаться для него продавцом и сохранить его лояльность, то как минимум не должны занимать его время предложением чего-то еще. А лучше постройте у себя внутреннюю партнерскую машинку, чтобы можно было быстро найти нужный покупателю товар, пусть даже в минус себе. Так вы приучите покупателей покупать у вас, а заодно исследуете их предпочтения.

> Остается возможность влиять на выбор покупателей на более ранних этапах, поэтому растет роль образовательного маркетинга и образовательных продаж.

> Аркадий Цукер | основатель Университета мышления, консультант по стратегическому маркетингу

### Модель «пять шагов продаж» – это карго-культ

Изменилось поведение покупателей, изменилось поведение продавцов, изменилась ситуация на рынке труда – что еще должно измениться, чтобы наконец начала меняться технология продаж? Но нет, b2c-бизнес на территории СНГ до сих пор полагается на модель «Пять шагов продаж», основные элементы которой были описаны в книге Эдварда Стронга «Психология продаж» еще в 1925 году, то есть 100 лет назад. Для того времени и социально-культурного контекста модель стала прорывом, но сегодня следование ей здорово напоминает поведение меланезийских аборигенов.

> Когда во время Второй мировой войны в Тихом океане шли бои, американцы организовали снабжение через свои военные аэропорты на островах Меланезии. Часть продуктов, одежды, инструментов доставалась коренным жителям. Те решили, что эти подарки с неба – от духов предков, с которыми у «пришельцев» особая связь. Поэтому чтобы возобновить поток благ после ухода американцев, аборигены начали копировать их поведение и постройки – размечать «взлетно-посадочные полосы», строить из подручных материалов модели самолетов в натуральную величину, делать «наушники» из половинок кокосов и «ружья» из палок и маршировать строем. Такую поверхностную имитацию без понимания причинно-следственных связей и называют карго-культом.

> Я постоянно уточняю у потенциальных клиентов, проверяли ли они эффективность своих стандартов продаж. Почти все отвечают, что нет. А те, кто проверил (например, после внедрения аудиобейджей), во-первых, не обнаружили никакой корреляции между их соблюдением и результативностью продаж, во-вторых, осознали, что их лучшие продавцы продают совершенно по-другому.

> Когда я пришел в компанию «Колесо» руководителем розницы, мне сразу рассказали историю про то, как тренер пришел насаждать новую придуманную им технологию продаж. Продавцы его отправили к клиенту – докажи, мол, работоспособность. Клиент после «первого шага» повернулся к тренеру и непечатно его послал. Тренер ушел из магазина, продавцы ликовали.

> А недавно звонит мне руководитель нашего контакт-центра и говорит, что не видит корреляции между соблюдением стандарта и результатом продаж. В КЦ это проще отследить, все записывается, и они реально проводят анализ.

> Георгий Перельман | директор департамента розничной торговли «Колесо»

Вдумайтесь: на обучение стандартам и контроль исполнения тратятся серьезные бюджеты, но на поверку они оказываются лишь бесплодными фантазиями на тему «как надо продавать». Можете представить себе, что происходит с мотивацией продавцов, вынужденных под страхом наказания следовать бессмысленным, неработающим стандартам.

> Стандарты продаж – отдельная боль. Они сотканы из устаревших тренингов, предпочтений собственника, остатков набегов разного уровня внешних тренеров за все годы существования компании, артефактов работы внутренних тренеров. Дикая смесь, не имеющая отношения к реальному поведению сегодняшних потребителей. И это требование – делать то, что реально не работает – просто перечеркивает всю мотивацию, делает работу бессмысленной. Для нынешних сотрудников – это очень важный критерий, чтобы уйти или остаться. Пожалуй, даже ключевой.

> Екатерина Евдокимова | бизнес-консультант в области ценностной мотивации и построения системы управления

От коллег по цеху я иногда слышу упреки в духе «это рабочая модель, ты просто не умеешь ее готовить». Что ж, вот мои основные к ней претензии:

• она не синхронизирована с циклом покупки. В результате текущие стандарты работы с клиентами воспринимаются как неуместные или, что еще хуже, как навязывание. Понимая их неестественность, продавцы воспроизводят стандарты, только если заподозрили в клиенте тайного покупателя;

• ее использование практически не повышает вероятность покупки! Более-менее конверсионными (с оговорками) из пяти шагов продаж являются только два – установление контакта и завершение сделки;

• она по определению не может быть универсальной. Еще в своей первой книге я наглядно доказал, что в зависимости от контекста (ценовое позиционирование и формат магазина, компетентность покупателя, уровень его доверия к продавцу, наличие/отсутствие осознанной потребности) технология продаж может быть доверительной, экспертной, импульсной или обслуживанием. Путать их местами – это ошибка, цена которой – потеря продаж и снижение LTV;

• она избыточна. Правда, это больше относится не столько к самой модели, сколько к тем стандартам, которые создаются на ее основе. Загляните в свои чек-листы – скорее всего, там более 20 пунктов, в то время как объем оперативной памяти человека всего 7±2 единиц. У продавцов просто нет шансов удержать их все в своем фокусе в процессе обслуживания – им ставится заведомо невыполнимая задача. К слову, большинство этих пунктов не имеют никакого отношения к повышению конверсии и среднего чека. А еще они не упрощают продавцам работу, а лишь усложняют;

• она не учитывает ментальные настройки продавцов. Продавцы, которые живут в транзакционной парадигме продаж (а таких тотальное большинство), не будут «выявлять потребности» и подчеркивать выгоды – они просто не видят в этом никакого смысла;

• она не учитывает изменения в поведении покупателей, произошедшие в связи с переходом рынка из дефицитного в профицитный и чрезвычайно упростившимся доступом к информации.

### Больше продаешь – меньше продаешь

Вы заметили, что обороты типа «монстры/акулы продаж» и «боевые говоруны» сегодня вызывают внутреннее содрогание, а идея «продавай, не продавая» вызывает повышенный интерес? Что активность и настойчивость продавцов, которые раньше почитались за доблесть, сегодня воспринимаются как нарушение личных границ и приводят к потере клиентов? Я на своих выступлениях иногда спрашиваю у руководителей, хотят ли они иметь в своем штате продавцов, способных продать зимой снег эскимосам. Обычно лес рук. Но когда я интересуюсь, хотят ли они сами у таких покупать, желающих практически нет.

Я вижу четыре ключевых тренда, которые меняют стилистику продаж:

PULL, А НЕ PUSH

Все чаще и чаще покупатели вступают в коммуникацию с продавцами уже на последних этапах принятия решения о покупке. В этом контексте избыточная активность продавцов, их попытки убедить и переубедить, настойчивость в работе с возражениями (push-продажи) создают ощущение, что они слишком заинтересованы в том, чтобы продать что-то свое, без учета интересов и предпочтений самих покупателей. Отсюда сопротивление и желание поскорее закончить коммуникацию (добавьте сюда накопившуюся усталость от агрессивного маркетинга и продаж, а также феномены покупателей-снежинок и отбирателей, о которых я рассказывал выше).

Сегодня нужно постоянно себе напоминать, что не мы продаем, а они покупают. Поэтому более актуальны pull-продажи: вместо активной аргументации и подчеркивания выгод – безоценочное сравнение характеристик и упрощение выбора, вместо продающего монолога – диалог и постоянная калибровка, насколько наше предложение попадает в ожидания клиента, вместо активного переубеждения – предоставление возможности отказаться и посев сомнения, вместо работы с драйверами – нейтрализация стопперов (все эти инструменты будут подробно разобраны на страницах этой книги).

> Пример. Телекоммуникационная компания в Казахстане заинтересована переводить своих абонентов на полугодовые и годовые контракты. Они заметно выгоднее и дают больше приятных опций типа увеличенного интернет-трафика и безлимита на некоторые мессенджеры/соцсети.

УПРОЩЕНИЕ ВЫБОРА И ПОКУПКИ, А НЕ УСЛОЖНЕНИЕ

Распространено убеждение, что чем содержательнее презентация и чем больше аргументов и выгод, тем выше вероятность покупки. Однако для «ленивых покупателей» любой информационный перегруз – это, наоборот, усложнение выбора и лишний повод уйти «подумать». Поэтому активно используем быструю систему обработки информации (Система 1 по Даниэлю Канеману) и не перегружаем медленную (Система 2), меньше рассказываем, больше показываем в действии, не презентуем все что есть, а предлагаем несколько оптимальных вариантов и сравниваем их между собой.

> Например, на оптическом рынке постепенно становится стандартом использование моей техники «Три коробочки». Клиентов не перегружают информацией о различных линзах, индексах, покрытиях и производителях, а предлагают всего лишь три оптимально подходящих под рецепт варианта и сравнивают их между собой (ниже есть подробное описание этой техники).

ЗАБОТА, А НЕ НАВЯЗЫВАНИЕ

Когда покупатель понимает, что продавец работает на его интересы и страхует его от рисков, он больше ему доверяет и покупает на более высокий чек. Создавать ощущение заботы особенно важно на фоне разворачивающегося кризиса собственной ценности, о котором выше говорила Екатерина Евдокимова. Только можно ли целенаправленно делать это? Мой опыт говорит, что да, и этому будет посвящена отдельная глава.

НЕ ПОДСТРОЙКА К КЛИЕНТУ, А ПОДЛИННОСТЬ ПРОДАВЦА

Первый тренинг продаж я провел (в качестве ко-тренера) в далеком 1997 году. И чем дальше, тем больше убеждаюсь, что результативность продавца определяется не столько арсеналом освоенных им техник, сколько его уверенностью, искренностью и правильными установками по отношению к своей работе. Чем комфортнее ему в роли продавца и чем четче он осознает свою ценность для клиентов, тем лучше у него продажи.

И клиенты сегодня тоже ожидают от продавцов честности, прозрачности и открытого общения. Им важно, чтобы их информировали о существующих недостатках и рисках и предлагали альтернативы, чтобы в общении с ними продавцы ориентировались не на моментальную выгоду, а на их интересы и долгосрочные отношения.

При этом я регулярно наблюдаю, как навязываемые установки типа «клиент всегда прав» и «если хочешь продать, надо подстраиваться под покупателей» лишают продавцов их силы, органичности, естественности и загоняют в слабую позицию, из которой можно прислуживать, но крайне сложно продавать. Среди лучших продавцов я вижу очень разных людей. Они могут быть позитивными и угрюмыми, разговорчивыми и малословными. Но практически всегда это люди с чувством собственного достоинства, чью самобытность и естественность не смогли задушить навязанные 20–30 пунктов правильного поведения. Так что работа с мышлением, перепрограммирование ограничивающих убеждений и формирование у продавцов сильной позиции – важная часть любого моего проекта.

### На восемь бед – один ответ

Три мощных тренда – нарастающий системный кадровый дефицит, трансформация системы ценностей продавцов и изменение потребительского поведения – наложились друг на друга, а общепринятые технология и стандарты продаж давно превратились в карго-культ. Что делать? Ответ напрашивается сам собой – изменить технологию и стандарты продаж, чтобы:

• адаптироваться к изменениям в покупательском поведении и мышлении продавцов;

• максимально упростить работу продавцов и нарастить их производительность (больше продаж на одного человека);

• максимально ускорить и упростить онбординг стажеров, а также быстро выводить продавцов на part-time без потери в эффективности;

• максимально упростить и удешевить контроль за исполнением стандартов;

• повысить конверсию и средний чек (или хотя бы сохранить их на прежнем уровне в условиях недоукомплектованного штата продавцов).

Сокращение периода онбординга и упрощение контроля уже даст серьезный экономический эффект, а если еще при этом увеличить выручку и/или маржу, можно сорвать джек-пот. Чтобы успешно решить эти задачи, новые стандарты продаж должны соответствовать трем базовым требованиям:

РАДИКАЛЬНОЕ УПРОЩЕНИЕ

Благодаря этому сократится период обучения новичков и упростится управленческий контроль. Сложные стандарты или стандарты, которые заставляют продавцов думать, требуют значительных затрат на обучение, при этом плохо приживаются. Лично я исхожу из того, что в чек-листе продавца должно быть 5±2 пункта.

ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЭКОЛОГИЧНЫМИ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

С одной стороны, стандарты продаж должны подталкивать покупателей к выбору и покупке. С другой стороны, покупатели при этом не должны ощущать никакого давления. Оптимально – чтобы у них создавалось стойкое ощущение заботы.

ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОНВЕРСИОННЫМИ

Их задача – повышать производительность, конверсию и/или средний чек до целевых значений. Особенно актуально на фоне постоянно растущей стоимости трафика. Поэтому любой стандарт должен верифицироваться через призму «повышает или не повышает вероятность покупки».

> Пример пересборки стандарта

> Скрипт-приглашение на плановую проверку зрения

> Было:

> – Здравствуйте, (повышение голоса) это ___ИМЯ? (повышение голоса)

> – Замечательно! (ничего особенного) Это Виктория (повышение голоса, ничего особенного) сотрудник ОПТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «*** ОПТИК» по адресу ___. Вы проходили диагностику зрения в нашем салоне более 1 года назад (акцент на дату; микропауза), так ли? (повышение голоса)

> – Отлично! (повышение голоса) Я хочу обратить ваше внимание на то, что диагностику зрения рекомендуется повторять каждый год. (понижение тона, спокойствие) Это позволит видеть динамику и вовремя выявить отклонения от рецепта и при необходимости его скорректировать. (позитивный тон + спокойствие)

> – ИМЯ, (повышение тона + микропауза) для того чтобы убедиться, что ваше зрение за этот год осталось без изменений, и очки, которые вы у нас заказывали, обеспечивают глазам действительно 100 %-ный комфорт, (акцент на слове «действительно») я хочу пригласить вас на повторную диагностику. (микропауза)

> – Подскажите, (повышение тона) когда вам удобнее нас посетить? (ничего особенного + спокойный тон) Давайте вы приблизительно сориентируете меня по датам, а я посмотрю график нашего врача и запишу вас на ближайшее удобное время.

> – Будем рады видеть вас в нашем салоне! До скорой встречи.

> Результат: консультанты жалуются на сложность скрипта и низкую результативность. Клиенты часто бросают трубки.

> Стало:

> – Сергей? Добрый день, это оптика «Василек». Вы в прошлом году приобретали у нас очки. Я звоню по поручению вашего врача. Мы заметили, что вы уже больше года не проходили проверку зрения, поэтому она приглашает вас на бесплатную экспресс-диагностику. Она хочет убедиться, что все в порядке и ничего не изменилось. Если я запишу вас на среду на 16 часов, вам будет удобно?

> Результат: конверсия в несколько раз выше, консультанты с удовольствием пользуются скриптом. Клиенты трубки не бросают.

## Глава 2. Новая архитектура стандартов b2c-продаж

### А нужны ли вообще стандарты продаж?

Прежде чем я расскажу, как пересобрать технологию и стандарты продаж, нам с вами нужно кое-что обсудить. Несколько лет назад я задал своим подписчикам вопрос: «Если продавец отработал по стандартам, но продажа не состоялась, он молодец?» Результаты оказались неожиданными – из 135 опрошенных 75 % ответили «нет» и только 25 % – «да». Потом я несколько раз повторял опрос на разных площадках, и каждый раз «нет» отвечало уверенное большинство.

Возникает противоречие. С одной стороны, пишутся стандарты продаж и инвестируются серьезные бюджеты в обучение по стандартам и контроль исполнения. С другой стороны, их соблюдение вторично – главное, чтобы состоялась продажа. Впечатление, будто мы имеем дело с расщепленным управленческим сознанием, в котором стандарты продаж и результативность продавцов живут в двух непересекающихся областях и никак между собой не связаны.

Объясню, почему мне глубоко несимпатична установка «продавец должен продать»:

1. Если продавец должен продать, то покупатель должен купить. Кто из вас хочет чувствовать себя обязанным купить? То-то. Такая установка усложняет общение и снижает вероятность покупки.

2. Возникает порочный круг: продавцы фиксируются на страхе услышать отказ – становятся неуверенными или, наоборот, слишком навязчивыми – продажи падают.

3. Как бы хорошо продавец ни работал, он всегда будет плохим – 100 %-ной конверсии нет даже в продуктовом супермаркете. Раз так, зачем стараться? Привет, демотивация и выгорание.

4. Если продавец может делать все, что считает нужным, лишь бы были продажи, зачем тогда нужны управленцы? Вот магазин, вот процент с продаж – вперед!

5. А еще эта установка разрушает доверие и лояльность покупателей, ведь они являются не партнерами, а «добычей», которой нужно продать здесь и сейчас.

Сам я придерживаюсь другой парадигмы:

1. Продажи – это про процесс, а не про результат. Процесс продавец может контролировать, а результат – нет (люди все же обладают свободой выбора). При этом правильный ход процесса существенно повышает вероятность покупки. Контролируя полноту и качество его выполнения, я получаю предсказуемые результаты и контролирую продажи.

2. Продажи – это слишком важно, чтобы доверять их продавцам. Например, в основе стандартов продаж, которые разрабатываются на моих проектах, лежат исследования клиентов, технологии, при разработке которых учитываются последние исследования нейропсихологии покупательского поведения, цикл покупки, позиционирование продукта и т. п. Все то, чего среднестатистический продавец просто не знает.

3. Если продавцы, работающие по стандартам, все же демонстрируют недостаточные результаты, нужно анализировать технологию продаж, продукт, цены и т. п. – причины могут быть в чем угодно (при первом подходе есть только один сценарий – заменить продавцов).

4. При правильных стандартах продавцы гораздо меньше устают, не выгорают. Покупатели не чувствуют давления. Им проще покупать.

5. Опыт мой и моих коллег показывает, что, работая по правильной технологии, обычные продавцы по результативности продаж быстро обгоняют продающих по наитию звезд, а новички выходят на уровень крепких середнячков уже в течение первого месяца.

Поэтому я уверен, что продавец, отработавший по стандартам продаж, но не заключивший сделку, – безусловный молодец. Со мной солидарен нобелевский лауреат Даниэл Канеман: «Когда менеджеры поощряют результаты, игнорируя усилия, очень часто это будет наказанием за невезение и вознаграждением за удачу».

> А Альберт умеет задавать хитрые вопросы для разжигания комментов! Результаты опроса, впрочем, ожидаемы. В представлении большинства продажи – это магия, а продавец – это маг, который как-то делает результат. А если магия плохо работает, то это плохой маг, и нам нужен новый. Такой подход тоже работает, просто нужно устраивать перебор продавцов с рынка труда, пока не найдутся те самые волшебники. Зато не нужно строить технологию продаж или анализировать, почему одни продавцы или точки эффективнее других.

> Я, признаюсь, лет 20 назад тоже так думал. Но потом увидел, как работают адепты Рона Хаббарда, которые из любого человека по четким лекалам стопроцентно делают великолепного результативного продавца (если, конечно, он выдержит ряд вводных тренингов).

> Думаю, среди комментаторов не так много людей, у которых в подчинении 100–200 продавцов, иначе бы они поняли, что без стандартов невозможно давать прогнозируемый результат и влиять на него. Как раз для таких людей ответ однозначный – продавец должен выполнять стандарт, и тогда он молодец. А если он вдруг не продал и при этом не выполнил стандарт – это очевидный косяк, за это можно и уволить. Поэтому продавцу безопаснее выполнять стандарты. Кстати, думаю, если задать другой вопрос: «продавец не выполнил стандарт, но продал – он молодец или нет?», будет 99 % ответов, что молодец, а вот оставшийся 1 % – это будут клиенты Альберта.

> Сергей Егоров | директор по развитию IT-компании

> Стандарты должны быть спроектированы так, что их выполнение приводит к прогнозируемому проценту продаж. Поэтому нельзя судить о продажнике с точки зрения одной продажи. Если его процент конверсии в норме, то он молодец, если не в норме (при условии, что у других коллег стандарты работают), то не молодец.

> Константин Чугунов | траблшутер

О том, что лучше фокусироваться на оттачивании процесса, также пишет предприниматель и инвестор Аркадий Морейнис, автор телеграм-канала «Темная сторона»:

1. Бессмысленно ставить перед собой цель «вырастить выручку на X %», как бессмысленно ставить перед футбольной командой цель выиграть Суперкубок. Потому что нельзя натренировать умение выигрывать Суперкубок. Зато можно натренировать умения отбирать мяч, ловить, бежать и бросать. В результате чего можно выиграть Суперкубок. Фокусироваться нужно не на результате, а на процессе, который к этому результату может привести.

2. Чемпионы начинают вести себя как чемпионы еще до того, как становятся чемпионами. Поэтому сначала нужно улучшать поведение, эффективность и стандарты команды. А результаты за этим последуют сами.

3. Нельзя ставить перед командой цель выиграть следующую игру или этот сезон. Цели должны быть выше и дальше. Чтобы их никогда нельзя было достичь и чтобы команда все время оставалась в напряжении.

4. К тому же от проигрышей никто не застрахован. Но только когда конечная цель высока и далека, сегодняшние поражения команда будет воспринимать как локальные неудачи, а не как глобальную катастрофу.

5. Да и идеальной команды у тебя никогда не будет. Поэтому нужно изобрести стиль игры, который бы превращал слабости твоей команды в силу. Если твои нападающие не могут далеко и сильно бросать мяч, создай свой стиль нападения, состоящий из коротких и быстрых передач.

6. Как это сделал тренер легендарной футбольной команды 49ers Билл Уэлш, по мотивам книги которого The Score Takes Care of Itself («Счет сам о себе позаботится») и написан этот пост.

7. В общем, тренируй команду своего стартапа, как Билл Уэлш тренировал своих футболистов. И тогда выручка сама о себе позаботится.

### Как хакнуть цикл покупки. Концепция управления статусами

> Давным-давно в ЖЖ прочитал историю. Ученые в рамках какого-то исследования опрашивали англичанок, которые вышли замуж за американских солдат во время Второй мировой войны. Будто сговорившись, все они рассказывали, что были сражены напористостью и неудержимой инициативой американских мужчин, которые как-то очень быстро и настойчиво тащили их в постель. При этом мужчины о британках говорили то же самое. Оказалось, что все дело было в поцелуе.

> Если ритуал ухаживания разбить на этапы – посмотрели друг другу в глаза, дотронулись, поцеловались, занялись сексом, – то в американском сценарии поцелуй находился практически в самом начале, а в английском – почти в самом конце. В результате, когда американец целовал англичанку, у той ломался шаблон. Культурный код ставил ее перед выбором «соглашайся или уходи». Кто-то уходил, влепив пощечину, а кто-то начинал раздеваться.

В процессе покупки клиенты тоже проходят разные этапы – их называют циклом покупки. И я начал думать: может быть, есть возможность его хакнуть, как это ненароком сделали американские солдаты? Очень быстро стало понятно, что практически в любом b2c-бизнесе можно найти действие, после которого вероятность покупки резко повышается. У кого-то таким действием является расчет, у кого-то запись на замер, у кого-то тест-драйв, у кого-то примерка…

> Мы в дохлом январе сделали увеличенный план продаж, потому что стали просто предлагать посмотреть в примерочной белье на себе. «Просто посмотрите. Даже если не будете брать сейчас, просто гляньте на этот шедевр, который остался последним у нас в бутике!» Продавцы стали предлагать примерку абсолютно всем, в том числе тем, кто просто так зашел посмотреть, глянуть, прогуляться, сравнить, присмотреться, согреться и так далее.

> Айзада Жумашева | управляющий сети бутиков нижнего белья «EVA», г. Астана

> Вспомнил опыт обучения продавцов в люксе. Некоторые успешные продавцы и двух слов связать не могли, но при этом в одиночку могли продать больше, чем вся остальная команда. В чем секрет успеха? Они приносили в примерочную много вещей, причем делали это быстро. Клиенты примеряли и покупали.

> Вячеслав Заикин | бизнес-тренер

Мысль, что можно повышать конверсию, не танцуя обычные танцы продавца, меня увлекла, и в результате появилась концепция управления статусами клиента. В ее основе лежит простая идея: фокусируясь на поиске конверсионных действий и их продаже, мы получим эффект 2 в 1: с одной стороны, сократим и упростим стандарты продаж, с другой стороны, сделаем их более конверсионными, так как покупатели будут проходить цикл принятия решения о покупке значительно проще и быстрее.

Существуют разные модели цикла покупки – от классической модели «5 стадий покупательского поведения» (осознание потребности, поиск информации, оценка альтернатив, покупка и поведение после покупки) до более современных. Среди последних, например, модель Google’s Zero Moment of Truth, которая делает акцент на том, что большинство покупательских решений начинается в интернете: потребители ищут информацию о товарах и услугах, читают отзывы, сравнивают цены и исследуют характеристики продуктов еще до посещения магазина или сайта продавца. Мне также нравится модель McKinsey Consumer Decision Journey, которая утверждает, что цикл покупки – это не линейный процесс, а динамическое путешествие с четырьмя фазами: осознание и покупка в качестве начального и конечного пунктов, и двумя циклическими фазами между ними – активное оценивание и моменты покупки. Сам я на проектах с b2c-компаниями чаще использую такую воронку:


Представьте типичного посетителя торгового центра, который движется вдоль длинного ряда магазинов. Ему предстоит принять несколько решений. Для начала – зайти ли ему в тот или иной магазин? Он скользит взглядом по витринам, входной группе, в это время его быстрая система обработки информации ищет ответ на вопросы: есть ли тут то, что я ищу, или что-то подобное? Есть ли тут что-то интересное или то, что может доставить мне удовольствие? Какой уровень цен в этом магазине – по карману ли мне? Если ответы на эти вопросы утвердительные, он примет решение зайти внутрь и станет любопытствующим.