Константин Чикулаев
Продажи: B2B-СТРАТЕГИЯ, LEVEL ONE

Серия книг «Эффективные продажи: от тактики до стратегии» представляет собой Единую Систему Знаний и полностью охватывает весь спектр необходимых эксперту навыков.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

– Собери свою библиотеку бизнес-литературы!

КНИГА ТРЕТЬЯ

Посвящается Сергею Жарикову

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

«Продажи: B2B-стратегия» – руководство по работе с крупными организациями. Материал взят из практики взаимодействия с российскими и международными компаниями. Книга написана, чтобы дать однозначный ответ на вопрос: «Почему у хороших продавцов, несмотря на их отличные коммуникативные навыки и знание своего продукта, не получается проводить и закрывать сделки на большие суммы?»

Стратегические продажи

Страте́гия (от др.-греч. „στρατηγία“ – искусство полководца) – общий план или способ достижения сложной, значимой цели.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Не секрет, что работа с крупными компаниями требует особого подхода. Секрет в том, какого именно подхода она требует! Вспомните, как молодому специалисту на планёрке начальник с серьёзным видом заявляет: «Забудь всё, чему тебя учили в университете!» Воспринимайте эту книгу как инструмент для работы с крупными компаниями. Она написана для того, чтобы дать ответ на вопрос: «Почему у хороших продавцов, несмотря на их отличные навыки и знание продукта, не получается проводить сделки на большие суммы?» Будто у человека есть финансовый порог или потолок. Странно, но многие в это верят. О чем ещё сказать на первых страницах… Поскольку в стратегических продажах на кону существенные деньги, считаю данную тему одной из самых важных и обязательных к детальному изучению. Я не знаю, какими навыками вы уже обладаете, но точно знаю, что стратегические продажи расширяют картину мира продавца.

Уникальность материала состоит в том, что мы изучаем здесь то, чему почти нигде и никого не учат. Большинство тренингов заточены либо под активные, либо под личные продажи, где один человек должен убедить другого в ценности своего товара или услуги. Пытаясь адаптировать такие знания под работу с крупными компаниями, был выведен корявый алгоритм: обойди секретарский барьер, найди ЛПР и договорись с ним обо всём… Иными словами, нужно найти и победить Биг-босса! Иногда это ещё называют B2B-продажами, но B2B – лишь рынок сбыта. А вот какие там продажи? Что ж, миссия дойти до Биг-босса для тех активщиков, что должны перелопатить ёмкий рынок, имеет некоторый смысл. Однако в иных стратегических или комплексных продажах клиентов не так много, но каждый из них на вес золота. При таких условиях термины «лицо, принимающее решение», «воронка продаж» и «секретарский барьер» становятся ругательствами, а начинающие менеджеры, исповедующие B2B-продажи, сталкиваются со следующими трудностями:

– всего 15 минут на встречу с закупщиком;

– безразличие представителей заказчика;

– отсутствие знаний о внутренней структуре компании;

– общий старт при утвержденных технических условиях;

– вопрос цены, усугублённый внутренними тендерами.

Начинающие менеджеры каждый день героически борются со всем этим! Их более опытные коллеги на своих ошибках, можно сказать, кровью, потом и потерянной прибылью, научились обходить данные трудности и выработали эффективную стратегию. Скоро вы пошагово её изучите. Активные продажи похожи на прямые шашки, где все фишки равнозначны, но все хотят в дамки и живут по принципу «veni, vidi, vici». Чтобы «прийти, увидеть и победить», важны скорость, наглость и смекалка. Проведение крупных продаж с длительным циклом взаимодействия больше напоминает игру в шахматы и требует стратегического подхода. На доске большое количество разных фигур. Игроку важны их сила и правильная позиционная расстановка. По ходу партии паутина мыслей и ви́дение игрока складываются в цепочку взаимодействий и потенциальных комбинаций, которые как раз и должны привести к победе. Возможно, стратегические продажи близки мне именно этим; в десять лет я стал мастером. Профессиональные шахматы давно забросил, но способы мышления и комплексное восприятие ситуаций так просто не исчезают, остаются с нами надолго.

Итак, в бизнесе между людьми складывается цепочка взаимодействий, которая должна привести к заказу. Ещё точнее, такие цепочки выстраивает опытный менеджер или эксперт. Его действия можно сравнить с работой паука, плетущего невидимые для жертвы сети. У кого паутина обширнее и прочнее, у того и обед вкуснее. Паук не бегает за едой, он тратит свою энергию по-иному.

► Серия «Эффективные продажи: от тактики до стратегии» содержит две книги о стратегических продажах.

B2B-СТРАТЕГИЯ, LEVEL ONE

С чем можно сравнить первый уровень?

Любителям древнеиндийской игры понравится аналогия с изучением общей теории: «Сын, смотри! Это ферзь. Ферзь – фигура важная: ходит, как хочет. Да, на всю линию по вертикали и по горизонтали… Здесь стоит конь. Перепрыгивает буквой „Г“ через всех в любую сторону… Запомни: фигуры необходимо сразу развивать, выдвигая их на выгодные позиции. Центр должен быть захвачен твоими пешками… Пешка – простая одноклеточная тихоходка! Но, достигая края доски, она превращается в любую фигуру. Желательно ставь ферзя, ибо плох тот солдат, что не мечтает стать генералом. Нет, не смей называть ладью турой, а слона – офицером! Ты же теперь профессионал. Вот король. Король – самая умная фигура. Почему? Потому что король – это ты! Не делай рокировку короля в начале дебюта, так ты и свой темп потеряешь, и сразу дашь сопернику подсказку, на какой край доски концентрировать тяжёлую артиллерию».

Глава I «Тактика vs Стратегия»

Глава, посвящённая ви́дению или тому, как опытные менеджеры по работе с ключевыми клиентами, заключающие многомиллионные контракты, рентгеновским зрением сканируют крупные организации. Мы разберём, чем отличаются тактические продажи от стратегических. Важный аспект: как только мы поймём, что имеем дело с нашей темой, то должны кардинально изменить ход своих мыслей и действий. Стандартные сбор информации и презентация уже не принесут успеха, даже если будут проведены должным образом. Да, мы получим от покупателя одобрение продукта и преимуществ компании, но всё же он под любым предлогом начнёт затягивать сделку и в итоге выберет другого поставщика. На страницах первой главы не только о том, как нужно продавать. Комплексная продажа дополнительно раскрывается через восприятие её клиентом, чтобы читатель увидел всю подноготную крупных организаций. Знаю её, потому что являюсь консультантом Ассоциации предпринимателей. Мастодонты учатся не только тому, как эффективно продавать. Все они – профессиональные закупщики!

Глава II «Спринт на 12 км»

Какие коррективы необходимо внести в свою работу для достижения успеха? Вы отметите много полезных пунктов из двенадцати разделов. И всё же это пока не вся стратегия, скорее её плавные очертания, созданные тактическими приёмами комплексного подхода. Информация, как и всегда, поступает порционно, слой за слоем. Будто вы пьёте бокал хорошего вина, где букет раскрывается не сразу, но когда это происходит, вы приятно удивляетесь глубокому, насыщенному вкусу и долгому послевкусию. Во второй главе вы увидите необходимые дополнения к теории из первой книги «Продажи». Напомню, что вся серия книг представляет собой единую систему знаний. Рекомендую последовательное изучение и чтение. Разделы второй главы «Спринт на 12 км» – набор специализированных под B2B-рынок тактических инструментов, которые помогут в реализации генерального плана.

B2B-СТРАТЕГИЯ, LEVEL TWO

Продолжаем прорабатывать стратегические продажи на глубинном уровне. В самом начале, когда я только взялся за написание, планировал уместить весь материал в одну книгу, но текста вышло на пятьсот пятьдесят страниц. Вторая часть очень практична. Она включает детальные разборы ситуаций и конкретную подготовку к взаимодействию – от первого контакта с представителями закупщика до перевода отгрузок в разряд типичной покупки для организации. Более того, для многих компаний актуальны и иные моменты, например, перевод клиента на монозакупку или расширение ассортимента. Идея второго уровня: ставим цель, создаём план действий, достигаем цель! Любителям шахмат понравится простая аналогия со сборником сложных задач, где все решения прописаны с подробными комментариями и рекомендациями.

Глава I «Золотые ворота»

Глава об этапах входа в организацию и задачах, которые необходимо выполнить на каждом из них. Нет, это не пять шагов торгового агента и не семь этапов продаж. Мы продолжим изучение того, как опытные менеджеры воспринимают организацию и, разделив её на три зоны, пропишем конкретные пункты для реализации. Стратегические продажи начнут приобретать самостоятельную структуру: где нет ЛПР, да и должность клиента не имеет значения, а важна лишь роль и степень влияния на сделку, где решение о сотрудничестве принимается в кулуарах, а жёсткие переговоры о цене – лишь идеально срежиссированный спектакль. В общем, там всем скажут: «Добро пожаловать!», но посторонним вход туда запрещён!

Глава II «Зазеркалье»

Мир устроен так, что всё сложится правильно, и все пазлы вложатся друг в друга. Вопрос лишь один: «Играешь ты или играют тобой?» Внутри созданной структуры начнётся расстановка сил и налаживание взаимодействий, вплоть до профессиональной вербовки союзников. Теперь оказывается нужное воздействие, которое остаётся невидимым для сторонних наблюдателей и конкурентов. Как вы знаете, у субъекта лучше всего работает то, что не осознаётся объектом. В активных продажах менеджера, как и волка, ноги кормят, но стратегия реализуется чужими руками. Может быть, именно поэтому многие сведущие в комплексных продажах предпочитают называть себя координаторами или руководителями проектов.

Глава III «Генеральный план»

Перед вами открываются способы подготовки и пошагового воплощения генерального плана по захвату или развитию крупных клиентов. Все-таки не даром слово «стратегия» с греческого языка переводится на русский как «искусство полководца». Итогом книги станет создание рабочего инструмента под названием «Подготовка сложных сделок». Анализируя по данному алгоритму своих существующих и потенциальных заказчиков, вы получите ответы на многие вопросы и определите направление дальнейших действий. Для меня, как и для вас, важен конечный результат – заключенная сделка, которая приносит прибыль.

~ Post Scriptum. Мой добрый друг по должности КАМ или Key Account Manager в японской фирме довольно долго занимается комплексными (стратегическими) продажами: развивает существующих ключевых клиентов и привлекает к сотрудничеству те компании, которые являются лидерами российского рынка. Неоднократно я присутствовал в моменты планирования встреч и переговоров. В хорошем расположении духа он всегда напевал себе под нос какую-то песенку…

– Что ты там бормочешь?

– Стишок из «Доктора Айболита». Знаешь?

– Нет.

– Тогда слушай…

Подземный ход роет умный крот. Вот!

Настоящие герои всегда идут в обход…

В обход идти, понятно, не очень-то легко.

Не очень-то приятно, и вроде б далеко?

Зато так поступают одни лишь мудрецы!

Пока глупцы, героя строя, бросаются вперед,

Нормальные герои возьмут всех в оборот!

– Чуковский?

– Жизнь КАМа! Хоть я и не крот, работая с титанами отрасли, за

победой хожу в обход. Нахрапом с наскока здесь нельзя…

…

Аббревиатуры B2B и B2C – это всего лишь сегменты огромного рынка сбыта. Но каковы продажи в этих сегментах? С личными-обычными продажами всё относительно просто, ясно и понятно. При слове «активные» всплывает образ коммивояжёра, который топчется на пороге офиса с образцами продукции, считает шефа лицом, принимающим решения, и просит разрешения войти. Попробуйте, исходя из той информации, что вы только что получили, а также из вашего опыта, самостоятельно дать определение стратегическим продажам. Чуть позже мы сверим наши ответы.

Аперитив

Любой, кто хоть раз наступал на лего, знает: дьявол скрыт в деталях!

Мультфильм «Призрачный Голливуд»

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Украсть у гения может только гений, ибо сперва придётся постичь предельную глубину простой на вид мысли! «Дьявол кроется в деталях» – фраза, брошенная прозаиком Гюставом Флобером, стала одной из самых известных идиом. Однако ранее Иоганн Гёте увековечил немецкую поговорку о том, что именно Бог сокрыт в мелочах, а дьявол воплощается в крайностях. Попробуй разберись, кто же из них прав? Дорогой читатель, а вы любите задачи на сообразительность? Учёные утверждают, любознательность – верный признак высокого интеллекта! Жаль, многие Варвары с базара не попали в их выборку. Сейчас на минуту примерьте роль регионального менеджера по продажам систем водоснабжения. Вы находитесь на встрече с главным инженером от застройщика и обсуждаете поставку вашего товара, необходимого при возведении жилого комплекса. Общение длилось час, но уже подходит к концу:

– Значит так, до тебя приезжали одни недоумки! Продукта не знают, нашей специфики не понимают! Фирмы у них не такие, как у тебя! Сервиса настоящего там нет! Но ты! Сразу видно, что профессионал! Контора что надо! Слышал только хорошее! Смотри, мне от тебя нужен просчитанный объект плюс презентация компании. Готовь коммерческое, но по деньгам… По деньгам не наглей! Сделаешь адекватную скидку – проект твой! Сроки поджимают, поэтому успей до конца недели, и тогда работаем! Счёт сразу прикрепи к коммерческому. Реквизиты я тебе выслал! Ну, бывай!

Вы пожали руки и разошлись. Сейчас оцените встречу и обоснуйте свой ответ:

– закончилась позитивно, потому что…

– закончилась нейтрально, потому что…

– закончилась негативно, потому что…

Попробуйте найти критерии для оценки. Сравните свой вариант с теми, что дают участники на тренингах.

• Позитивная. Первая встреча прошла хорошо, потому что я взял проект на расчёт. Цель выполнена. Было бы хуже вернуться пустым. Более того, инженер положительно охарактеризовал меня и фирму.

• Нейтральная. Нет конкретной договорённости на заказ или ещё одну встречу. Сделать расчёт – ничего не значит! Выставить счёт – ничего не значит! Мало вводных, поэтому рано делать выводы.

• Негативная. Мягко стелет, да жёстко спать. Лицемер всем так льстит, чтобы выудить скидку! Плюс, если он мне сейчас говорит плохое о других – значит, потом им обо мне скажет тоже самое.

~ Post Scriptum. Какой у вас план работы с клиентом? Каковы дальнейшие действия? Но главное – что сделаете, пока не ушли со встречи? Запомните свои ответы, они пригодятся чуть позже. Мы ещё не раз вернёмся к этому примеру. Небольшое уточнение: вы же понимаете, что заключить сделку на стройплощадке было невозможно по объективным причинам. Поэтому, с точки зрения обычных продаж, встреча прошла успешно: есть контакт, одобрение и задание. Отбросьте подозрительность, инженер говорил правду! Но, чтобы дать оценку, необходимо определённое ви́дение ситуации.

Стройплощадку можно с лёгкостью заменить сороковым этажом Москва-Сити, а инженера в робе и каске – на упитанного генерального директора международной компании в белой рубашке и дорогом костюме-тройке с фиолетовой бабочкой. Теперь вы – менеджер по работе с ключевыми клиентами, занимаетесь страхованием нефтяных танкеров и сухогрузов! Вам улыбаются в тридцать два зуба: «Мне очень понравилось! Вы лучше всех! Готовьте коммерческое предложение, и мы вместе отправим в плавание наш многомиллионный проект. Жду документы к пятнице, потому что времени не так много». Оцените результат встречи: позитивный, нейтральный или негативный? Каковы ваши дальнейшие действия по сделке? Но главное – что сделаете сейчас, пока не вышли из кабинета генерального директора?

ГЛАВА I. ТАКТИКА VS СТРАТЕГИЯ

На холме стоят два быка, молодой

и старый. Внизу пасётся стадо коров. Молодой

взволнованно говорит старому:

– Смотри, там на краю поля такая красотка с

пятнистыми боками! Побежали к ней! Возьмём её и

быстренько вернёмся назад.

Старый неторопливо жуёт траву:

– Не-а. Мне и тут хорошо!

– Ну давай вниз! Возьмём другую, что в самом

центре. Ту, которая с кручёными рогами, и сразу

быстренько вернёмся назад.

– Не-а.

– Тогда хотя бы вон ту, что с огромным выменем.

Она пасётся поближе к нам…

– Не-а.

– Чего ж ты хочешь?

– Сейчас мы поедим, потом вздремнём, а затем не

спеша спустимся вниз и по очереди возьмём всё стадо!

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Сравните простоту и скорость покупки, когда организация через секретаря на ресепшен бронирует гостиницу и оформляет билеты на одного сотрудника, направляемого в служебную командировку, и сложность процесса отбора поставщиков на аутсорсинг тех же бронирований, но уже для всех сотрудников международной компании. Существенные различия между тем, как компании покупают товары и услуги с низкой стоимостью, и тем, как они проводят закупки товаров и услуг с высокой стоимостью, потребуют от продавца изменить подход к проведению сделки с клиентом. В начале приведу три отличия, которые очевидны, и потому их невозможно не заметить.

Во-первых, ограничено использование приёмов и методов по закрытию сделок. Почему так? В крупных продажах работа с клиентом состоит из множества взаимодействий и контактов, а в принятии итогового решения задействовано большое количество сотрудников. Часто само решение или выбор поставщика по объективным причинам происходит в отсутствие продавца – торгового представителя фирмы. Более того, попытки форсировать сделку на первых контактах вызывают у закупщиков настороженность, даже отторжение. В маленьких продажах всё наоборот: там даже плохую игру можно спасти хорошим финалом. Но в нашей стратегии то, что было до решающих переговоров, намного важнее самих переговоров!

Во-вторых, представители заказчика не разделяют в своём восприятии сам продукт и продавца. Для них вы и ваша фирма представляете единое целое. Почему так? Крупные продажи достаточно часто являются следствием длительных отношений. Плюс от личных навыков торгового агента, КАМа или представителя зависит слишком многое: в его обязанности входят новые, дополнительные задачи, требующие сопровождения сделок и технической или иной поддержки. Фактически, менеджер в восприятии клиента становится неким амбассадором своей фирмы, но с расширенным функционалом.

В-третьих, как правило, в комплексной продаже задействованы большие деньги, а они накладывают свой отпечаток. Теперь в значительной степени повышается риск для всей группы лиц, принимающих участие в выборе поставщика товаров и услуг. В отличие от малых продаж, где почти всецело властвуют эмоции, вкусы и желания, при воплощении стратегии необходимо акцентировать внимание клиента на рациональной, математически обоснованной ценности предложения, в том числе учитывать весь срок эксплуатации и возможные последствия. Речь идёт о сырье, массовых поставках комплектующих, сложно-техническом оборудовании и экспертных услугах, а также о товарах, используемых для перепродажи конечному потребителю.

Петькино мытарство

Посвящается всем, кого засосала воронка продаж

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Дорогой читатель! Возможно, вы слышали или даже были свидетелем истории, когда лучшего продавца розницы повышали до уровня корпоративных продаж. Да и как не повысить? Отличные коммуникативные навыки, превосходное знание продукта, а выполнение плана закрашено зелёным в Ampel Tabelle. Уж если кто попадался ему в руки, то без заказа не уходил. Человек вырос, даже просторный шоурум стал ему мал. Вот только перспектив в его компании нет, зато товарищ дал рекомендацию в крупную фирму… Петя отправил резюме и стал ждать чуда. Розничные, или мелкие, как теперь он о них думает, покупатели ему надоели. Пете Переделкину захотелось чего-то большего. Его сразу взяли на должность ведущего менеджера в B2B-сегменте. Границы маленького офиса расширились до размеров целой страны! Выдан хороший телефон и крепкий кейс с образцами. Яркие буклеты разложены по карманам, а толстые талмуды с характеристиками уместились в одну папку на тонком планшете. Даже секретаря прикрепили для заказа билетов и гостиниц. Пете дано задание по завоеванию этого мира!

Петя с энтузиазмом принялся за важную работу. Сперва изучил новый продукт и подготовил базу: собрал её из 2GIS и перенёс в Excel. Обзвонил потенциальных клиентов, назначил встречи и прыгнул в самолёт. По командировкам! На вверенной территории он установил хорошие отношения с Биг-боссами, выяснил их потребности и сделал тем вроде бы дельное предложение. Но большинство контактов заканчивалось приблизительно одинаково, почти под копирку. Улыбчивый клиент говорил что-то вроде: «До тебя приезжали одни недоумки. Но ты! Ты, сразу видно, что человечище! Профессионально разбираешься в товаре. Не то, что наши местные…» Дальше вы знаете: «Высылай-ка нам, Петя, коммерческое, да возьми на просчет этот заказ. Можешь приезжать через неделю-две-три. Заодно сделай-ка нам презентацию ещё одного продукта. Образец оставь – пригодится!»

Тем временем наш герой спешит с отчетом к руководству: «Полёт нормальный! Первый цикл воронки продаж прошел успешно: уже проведены тысячи звонков и сотни встреч. Жду десяток заказов на миллионы целковых! Дайте мне патроны! Ой, цену… Ещё образцов отсыпьте, и всё будет отлично. Перспективы на рынке огромные!» – «Вот это задор! Вот так работоспособность! – удивляется руководство, впечатлённое тем, как вихрем закружилась воронка продаж, завертелась и закипела. Одним словом, Петя молодец! – Вот тебе патроны, ждем договоры!»

Начался́ второй цикл, где наш герой думает так: «Дожму этих товарищей и на новый круг. Тысяча новых звонков, сто встреч и десять договóров будут в моём кармане». Но почему-то недожатые товарищи сопротивляются: то цену надо им ещё ниже, то гранаты у самого Петьки не той системы, то они не могут перейти в сезон на нового поставщика сырья и просят приехать попозже. Однако наш продавец для них по-прежнему самый-самый лучший…

Встречаются на выходных два продавца, тактик и активщик:

– Как у тебя успехи?

– Прекрасно! За неделю обзвонил 100 клиентов, отправил 25 КП-шек и провёл 10 встреч. Жду теперь 5 договоров! А как твои дела?

– Я тоже за эту неделю ничего не продал…

Количество потенциальных клиентов увеличивается, а времени на звонки и новые встречи становится меньше. Петя думает: «У каждой работы есть свои нюансы. Надо лучше планировать день! Надо ещё больше холодных звонков и тёплых встреч в каждом новом городе! Замучаю всех своим присутствием, чтобы как минимум поддерживать контакт». Только теперь не все клиенты от этого в восторге: кто-то трубку уже не берёт, кто-то вдруг стал очень занятым. В итоге одного-двух небольших клиентов всё же удалось завоевать. Результат оказался явно хуже, чем ожидалось от такого боевого продавца. Глаза у Пети потухли не сразу, но всё же былым блеском уже не сияли… Всё чаще герою нашей истории вспоминаются милые розничные клиенты. Не такие уж они были плохие, покупали всё сразу! Да, чуда не случилось…

– Где обещанный завоеванный мир? – строго спрашивает руководитель.

– Скоро всё будет! – отвечает потасканный по всея Руси менеджер. – Одни обещали в следующем квартáле, другие просят ещё провести презентацию и сделать дополнительную скидку. А вон те, – Петя пальцем ткнул по карте, – многообещающе думают!

Руководитель чувствует, что пора вмешаться в процесс, и спрашивает:

– Рассказывай, Переделкин, кто клиенты? И как с ними работаешь?

– Гаврила Васильевич, клиенты – те, кому для производства нужно наше сырьё: заводы бытовой химии, от крупных федералов до мелких регионалов. Я обзваниваю секретарей и через них выхожу на ЛПР. На встречах всё по фэншую: устанавливаю контакт, собираю информацию и далее презентую нашу компанию и преимущества продукции. Обязательно беру на предварительный расчёт их средний объём настоящих закупок, чтобы согласовать с коммерческим отделом цену и отправить клиенту итоговое предложение.

– Какую информацию ты собираешь?

– Ту, которая позволит понять их потребности и даст общее представление о фирме: с кем уже работают, на каком сырье, всем ли довольны?

– Какие у тебя планы на эту неделю?

– Я уже обзвонил всю базу, поэтому надо сперва дожать некоторых…

– Петя, что конкретно ты будешь делать?

– К Кузнецову из Магнитки заеду напомнить о себе, надо поддержать контакт. Я уже сделал ему предложение, но он работает с другими и говорит, что там и цена, и прочие условия лучше. У Иванова из Челябы соберу информацию о компании и узнаю, с кем он сейчас работает. С ним только созванивался, будет первый визит. А вот Сидорова из Йобурга надо додавить: не первая встреча, и у него есть наше коммерческое. Он обещал подумать до конца месяца. На всякий случай согласуйте мне ещё один процент скидки… К Петрову, с которым мы уже работаем, поеду с презентацией нового продукта. Петров сам просил!

* Дорогой читатель, какие цели вы ставите на встречу со своим клиентом? Подумайте и запишите их в блокнот. Позже вы сможете проверить ответы по определённым правилам и сопоставить их с теорией стратегического подхода. Напомню, что наша книга – рабочий инструмент, самоучитель или руководство к действию.

В электронном варианте используйте заметки:

– ваши обычные цели (минимум 7) на первую встречу с потенциальным клиентом;

– ваши обычные цели (минимум 7) на деловую встречу с постоянным клиентом.

Вернемся к нашему герою, у которого скоро начнется третий цикл. Кто-то уже догадался, что это за циклы? Нет, не из той воронки продаж, которую преподают на многих семинарах для тех мегаактивных менеджеров, что обязаны перелопатить весь рынок. Это циклы эмоционального выгорания, происходящие из-за неправильной организации работы в крупных продажах. Третий цикл можно сравнить с побегом белки из колеса: сил потрачено уже много, а результата нет. Петю всё чаще посещают мысли бросить мытарства и сменить работу. «Рынок перенасыщен! Снабженцы, сидя на откатах, закупают у своих. Биг-боссы умеют только обещать! Вот розничные покупатели были святыми! Сразу заключали сделку, а эти вечно резину тянут!» – так теперь бубнит себе под нос перед сном наш Переделкин.

Он сделал ту же ошибку, которую совершали до него сотни тысяч юных продавцов: ставил перед собой неправильные цели и совсем не те задачи. Ничего страшного, Петя, не надо бояться совершать ошибки! Надо бояться их повторять…

~ Post Scriptum. Дорогой читатель, если вам показалось, что в стратегических продажах не нужно посещать клиентов или пытаться расширять клиентскую базу, то это совсем не так. Да, там нужно проводить встречи, и на первых порах их должно быть много. Да, там необходимо собирать информацию и презентовать продукт. Но всего этого явно недостаточно! Должно быть что-то ещё…

* На пару-тройку минут займите кресло Петиного руководителя. Какие бы советы вы дали от его лица юному менеджеру стратегических продаж? И главное, какие бы вопросы вы задали Пете по каждому клиенту? Создайте заметку. Позже обязательно сравните свои настоящие советы с теми, что вы дадите после прочтения первого раздела второй главы «Много встреч, да мало толку».

Подсказка:

Какую информацию менеджеру необходимо знать о клиенте?

Какие цели на встречу помогут Пете продвинуть сделку вперёд?

Индикаторы

Всё тайное рано или поздно становится явным!

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Перепечатанные диалоги с тренинга «Стратегические продажи»

– Тренер: Коллеги! Исходя из того, что вы уже знаете, дайте определение стратегическим продажам.

– Продажи на крупные суммы!

– Тренер: Не всегда…

– Там, где вовлечено большое количество людей?

– Тренер: Близко, но переформулируйте точнее.

– Там, где нет ЛПР!

– Тренер: Кто вместо него?

– Группа лиц принимает решение.

– Тренер: Замените слово «принимает».

– Влияет?

– Тренер: Да. Стратегия в крупных продажах – воздействие на группу лиц, влияющих на решение по сделке.

– Получается, ЛПР есть только в тактических продажах?

– Тренер: Да, важно ещё и то, что нет ни B2C-продаж, ни B2B-продаж, а абракадабры из B2B и B2C – всего лишь рынки сбыта, на которых происходит взаимодействие. Представьте себя в роли регионального представителя по медицинскому оборудованию. Прямо сейчас вы идёте по огромной стоматологической клинике, ищете кабинет №22. У вас назначена встреча с главврачом. Ваше внимание привлекает соседний кабинет с табличкой «Козлюк Игнатий Казимович». Таких двоих на всём белом свете не сыщешь… Сомнений быть не может – за дверью точно ваш одноклассник. Вы стучите, открываете… Тот самый Козлюк сидит перед вами! Вы радостно жмёте ему руку и обнимаете: «Очень рад!» – «Какими судьбами?» – «Игнатий, встреча у меня с главврачом вашим!» – «По какому поводу?» – «Есть инфа, что вы будете закупать кресла. Поэтому я к нему записался через ресепшен». – «Молодец, но надо было сразу ко мне! Я его зам по хозчасти, и мне уже собственники согласовали бюджет!» – «Ига, сколько вам нужно кресел?» – «Двадцать с нижней подачей и комплектом. Что у тебя за марка?» – «Буравчик-3000». – «Знаю-знаю, подойдёт! Цена?» – «Триста пятьдесят за штуку». – «Нет, твоя цена – четыреста тысяч! Вот мой номер. Вечером встретимся и обсудим дело за кружкой холодного пива!» – «Тебе не нужно согласовывать цену с главным?» – «Нет! Говорю же, собственники уже одобрили бюджет!» – «Но по закону вы должны провести тендер?» – «Кто тебе сказал, что тендера не будет? Это мои проблемы!» Какой здесь рынок сбыта?

– B2B.

– Тренер: Продажа?

– Тактическая или личная.

– Тренер: Другая ситуация. Стоит девушка в автосалоне перед новеньким маленьким красным авто, напоминающим божью коровку: «Нашла! Какая здесь комплектация?» – «Полная!» – «Цена?» – «12 000 000». – «Беру!» – «Оформляем прямо сейчас, да?» – «Нет! У меня с собой ни денег, ни документов. Проезжала мимо на такси, вас увидела и решила заехать. Вы завтра во сколько открываетесь?» – «В 9:00». – «Никому не продавайте мою прелесть! Завтра буду в 09:15. Вот мой номер на всякий случай». Наступило завтра… 10:00, 11:00, 12:00 часов, а её всё нет! Продавец звони́т, но никто не берёт трубку. Он пишет в Телегу, но его игнорят… Что могло произойти в закулисье?

– Муж?

– Тренер: Что муж?

– Не одобрил благоверный божью коровку!

– Тренер: Какой рынок сбыта?

– B2C.

– Тренер: Продажа?

– Стратегическая! Но что делать продавцу в таком случае?

– Тренер: Пока отвечу абстрактно, однако по ходу тренинга всё станет понятно. Ему нужно усилить свою позицию и как минимум аккуратно подготовить девушку как продавца своих идей. Сейчас важно понять, что нет ни B2B-продаж, ни B2C-продаж, есть лишь тактические и стратегические.

– Активные хоть есть?

– Тренер: Нет. Всего лишь контекст работы, где менеджера как волка ноги кормят. Часть продаж может быть тактическими, а часть – стратегическими… Поэтому активщик должен уметь всё и сразу! Подумаем вместе, как и почему возникает группа лиц, влияющих на принятие решения?

– Структура компании, где у каждого сотрудника своя должность!

– Тренер: Как ни странно, но оргструктура является не причиной, а лишь одной из многочисленных подсказок, что, возможно, у вас намечается стратегия, а не тактика.

– Большие деньги и много вовлечённых людей?

– Тренер: Нет, тоже индикаторы. Скажите, что такое «большие» деньги?

– У каждого они свои! Для среднестатистической бабушки и пятьдесят тысяч – большая сумма.

– Тренер: Почти… Миллиардер покупает яхту. В сделке участвует много людей, но он уверен в фирме и знаком с продуктом, поэтому сам принимает решение. Тактика?

– При таких условиях: «Да».

– Тренер: Лично для вас 10 000 000 – большие деньги?

– Да.

– Тренер: У вас есть жена?

– Нет.

– Тренер: Поздравляю, вы только что выиграли в лотерею и теперь хотите вложить деньги в недвижимость. Застройщика хорошо знаете и уверены в нём, а квартира сдана. Сможете единолично принять решение?

– Да.

– Тренер: Тогда что такое «большие» деньги в нашем контексте?

– Те, что несут риски и, как следствие, нежелание брать на себя личную ответственность?

– Тренер: Да! Приведу пример. Обычно тренер работает с тем, что у него под рукой. Возьму маркер как метафору любого товара или услуги. Сейчас я буду продавцом канцтоваров, а вы – генеральным директором крупной консалтинговой компании. Я, находясь на вашем выступлении, заметил, что ваш маркер то скрипел, то пачкал вам руки или блёкло писал. Подхожу к вам после мероприятия и начинаю с хвалебных речей: «Ваша лекция на тему корпоративного лидерства просто изумительная! Часто их проводите?» – «Несколько раз в месяц!» – «Я заметил, что вы использовали местный маркер. Не всегда аудитории с ним было комфортно!» – «Это беда! Ещё я все руки перепачкал. Так каждый раз!» После произойдёт презентация самого крутого маркера с позолотой, парой бриллиантов и мега-функционалом с лазерной указкой и очисткой рук. Премиалка, достойная лучших лекторов. Цена всего-то 10 000 рублей! Как думаете, если вам понравится товар, купите его?

– Я же глава крупной консалтинговой фирмы! Конечно!

– Тренер: Через неделю супер-пупер-маркер высох и перестал писать… Оказался китайской подделкой с искусственными стекляшками. Ваша жизнь как-то изменилась?

– Нет. Но вам лучше не появляться на моём пороге…

– Тренер: В альтернативной вселенной всё тот же я со своим маркером. Выполняя миссию, преодолел секретарский барьер и вышел на вас, на самого главного босса. Я уже стою на пороге вашего кабинета. Вы крутой: у вас в штате 1000 человек, представительства во всех регионах России. Всем вашим сотрудникам нужны маркеры разных цветов. На одного требуется четыре штуки в квартáл. Я пытаюсь заключить первую сделку на 40 000 000. Вам мой продукт и моя идея понравились. Делаю акцент на статус корпорации и зависть конкурентов! Знаю из журнала Forbes, что последний год принёс вам десять миллиардов. Вам приглянулся мой продукт, но если он через две-три недели перестанет работать, ваша жизнь как-то изменится?

– В фирме начнут шептать: «Шеф просто отмыл деньги, купив дешёвую подделку!»

– Конкуренты засмеют, когда узнают…

– Хуже! Сами сотрудники со средней зарплатой в сто тысяч скажут, что шеф – потрясающий лопух! Лучше бы каждому из нас премию в сорок тысяч выдал!

– Тренер: Босс не дурак и не лопух, поэтому он и босс. Ваши действия?

– Поблагодарю вас за презентацию. Попрошу оставить образец товара и предоставить мне коммерческое. Когда вы уйдёте, позову гипотетического Гену и отдам ему образец на тестирование, а гипотетической Люсе поручу исследовать рынок на наличие аналогов.

– Тренер: Зачем?

– Минимизировать риски и снять с себя ответственность. Если что, то Гена и Люся – козлы отпущения!

– Тренер: Причина появления группы лиц – высокие риски и нежелание брать на себя ответственность. Гена и Люся теперь влияют на возможность заключения крупной сделки намного больше, чем сам Биг-босс. Согласны?

– Они принесут мне информацию, но я всё равно остаюсь лицом, принимающим решение!

– Тренер: Не факт! Может быть, дав задание своим сотрудникам, вы дистанцируетесь от принятия решения. Позже (лишь под их ответственность) завизируете договор или передадите это право кому-нибудь ещё! Вы глава всей корпорации, неужели будете вникать в каждую покупку канцелярии?

– Тогда Гена стал ЛПР. Ему предложат откат, и он всё сделает, как надо!

– Тренер: Представим, что и Люсе предложили откат!

– Люся и Гена подрались!

– Тренер: Прекрасный финал истории! Остановим мордобой на мысли, что в какой-то момент абсолютно неизвестные мне Гена и Люся стали влиять на сделку сильнее Биг-босса! Пошатнулась ли позиция продавца? Запомните слово «позиция», позже оно нам очень пригодится.

– Да, но как понять, что там появятся Гена и Люся?

– Тренер: Всегда есть подсказки, – делю лист флипчарта пополам, пишу заголовки «Тактика» и «Стратегия». – Первым индикатором для стратегии являются те самые большие деньги, утрата которых сулит репутационные потери и прочие риски. Скажите, может ли быть тактика на крупную сумму?

– Да.

– Тренер: Поэтому мы не обращаем внимания только на один индикатор. Нам всегда нужна их совокупность. Назовите пункты, которые вам приходят в голову.

– B2B-рынок сбыта. Особенно там, где внутри компании есть оргструктура.

– Тренер: Да, но может ли быть стратегия в B2C?

– Да.

– Тренер: Напомню, обращаем внимание на количество совпадений…

– Сложный товар!

– Тренер: Верно. Но «сложный» не сам по себе, а для того, кто выделяет те самые «большие» деньги. Может ли быть тактика на сложный товар?

– Да, ваш пример со стоматологическими креслами.

– Тренер: Или с яхтой для миллиардера. Ещё подумайте о количестве клиентов. Допустим, мы хотим продавать курсы по игре на барабанах. Это тактические продажи?

– Да, там потенциальные клиенты – почти все люди на Земле…

– Тренер: В стратегии количество клиентов ограничено. Их мало, но одна сделка с ними окупит год работы. Именно поэтому менеджеру дают там время на грамотную проработку рынка, которая очень сильно отличается от обычных холодных звонков. Менеджеру, не приносящему пока ни одного нового клиента, готовы платить целый год. Какой вывод мы должны сделать?

– Его руководитель должен чётко понимать, как оценивать работу.

– Тренер: В точку! Где предъявляются высокие требования к продавцу со стороны клиента: в тактике или в стратегии?

– Высокие требования должны быть везде!

– Тренер: Представим, вы давно мечтаете об iPhone последней модели. Вы видите суперáкцию, где гаджет продают за полцены! Позвони́те туда?

– Естественно!

– Тренер: Гнусавый продавец вам грубит в трубку: «Пока есть! Но он один. Откладывать не буду, у нас распродажа. Завтра закрываемся! Приезжайте, вдруг успеете. Ваши проблемы! До свидания!» Поедете?

– Мне плевать на него! Я его больше никогда не увижу!

– Тренер: Если бы от такого милого и замечательного человека зависела ваша репутация, ваш бизнес или его сопровождение, или поддержка… Готовы сменить поставщика? Покупать у других чуть более дорогой товар, но с уже хорошим сервисом?

– Представляю срыв сроков или брак на несколько миллионов евро, и мой ответ клиенту: «Ваши проблемы, вы и разбирайтесь!» Будет не только смена поставщика…

– Казнь через повешение!

– Тренер: Думайте ещё… Что может свидетельствовать вам о том, что есть группа лиц? Что решение не будет приниматься единолично?

– Большое количество встреч?

– Тренер: Верно. Обычно для тактики достаточно одной встречи, но может ли быть по-другому?

– Да, мы помним про количество совпадений.

– Тренер: Ещё очень важный индикатор – решение принимается в ваше отсутствие.

– У меня однажды был случай с Водоканалом. У них горели сроки, потому что подвёл поставщик. Захожу в подвальное помещение. Там сидит человек десять. Начал стандартное приветствие и визитку… Меня перебили на полуслове, и на месте заключили договóр!

– Тренер: Вот бы так всегда! Сколько раз такое было в вашей практике?

– Один раз. Обычно требуется много встреч и согласований.

– Есть ещё индикатор! Покупатели часто являются профессиональными закупщиками и могут разбираться в продукте лучше нашего.

– Тренер: Добавляю в список, но не только по технической части. Дело в том, что закупщики хорошо обучены проводить переговоры. Значит, ваша подготовка должна быть не просто хорошей, а превосходной!

– Наличие внутренних тендеров, препонов, условий и правил…

– Тренер: Согласен, сама покупка является более сложной и поэтапной.

– Ещё! Стратегические продажи, скорее всего, нацелены на долгосрочные отношения. Тактика чаще разовая, хотя бывают и исключения. Подключение модема для соединения с интернетом в квартире тоже потребует сопровождения и поддержки. Там долгосрочные отношения…

– Тренер: Да, но посмотрите на остальные индикаторы: «малая» сумма, «простой» продукт, частник без оргструктуры, B2C-рынок с огромным количеством потенциальных клиентов, решение о покупке «здесь и сейчас», покупатель-обыватель, не обладающий технической экспертизой…

– Тактика чистой воды!

– Тренер: Браво! Вы назвали все двенадцать индикаторов, и исключения есть у всех из них. Без исключений! Всегда считаем количество совпадений. Теперь внимательно посмотрите на флипчарт и вспомните первую ситуацию, где вы в роли продавца систем водоснабжения и отопления встречались на стройплощадке жилого комплекса с главным инженером. Потом поднимитесь на сороковой этаж голубого небоскрёба «Москва-Сити» к упитанному генеральному в костюме тройке с фиолетовой бабочкой в горошек. Затем спуститесь на нашу грешную землю и хоть немного посочувствуйте Петькиным мытарствам… Какова во всех перечисленных случаях вероятность появления группы лиц, влияющей на решение по сделке? Или, как вы сами их назвали, Гены и Люси?

– Стопроцентная!

– Тренер: Что это значит?

– Необходимо перейти к стратегическим продажам! Найти каждое лицо и продать ему по отдельности?

Рисунок 1

– Тренер: Было бы здорово! Но, к сожалению, на практике это почти никогда нереализуемо!

– Почему?

– Тренер: Мир всегда сложнее наших представлений о нём. Во-первых, к некоторым лицам допуск категорически запрещён. Во-вторых, будут и те, кому продавец никакой выгоды предложить не сможет. В-третьих, найдутся закупщики с противоположными интересами. В-четвёртых, не всегда хватит сил на прямое воздействие…

– Приведите пример…

– Тренер: Преодолев многие этапы отбора и внутренние тендеры, уже на финишной прямой получаю отказ от одной международной компании: вдруг оказывается, что они не имеют права заключать любые договóры именно с индивидуальными предпринимателями на суммы, превышающие миллион рублей. Вмешался финансовый отдел. Здесь, думаю, бессмысленно лично мне встречаться с ними, правильно?

– Лимиты вводят специально, чтобы у сотрудников не было соблазна открывать подставные фирмы.

– Как вы выкрутились?

– Тренер: Наберитесь терпения. Я отвечу на каждый ваш вопрос: и как проходить внутренние тендеры, и как обходить подобные препятствия…

– Я уже был у вас на этом тренинге год назад! Мне понравилось ваше сравнение, что тактика похожа на хоккей. Видишь шайбу – беги и бей с размаха!

– Тренер: А стратегия – это кёрлинг, где необходимо создавать условия, чтобы шайба сама катилась туда, куда нам надо.

– Смотрю я на этот лист с индикаторами и вдруг понимаю… Получается, когда я хлеб покупаю в булочной, то я – ЛПР?

– Тренер: Получается, что так… Вы – ЛПР! Кстати, продажа серии тренингов крупной компании является тактикой или стратегией?

– Стратегией!

– Там есть абсолютно все индикаторы.

– Тренер: Сложный продукт продаётся за большие деньги. Предъявляются высокие требования к продавцу. Много встреч с закулисным выбором, где у Гены и Люси почти всегда есть свои интересы и мотивы!

* Пара дополнительных бонусов от прохождения всех этапов, тендеров и условностей в стратегии – провёл одну сделку с крупной организацией и обеспечил себя работой на период от года и дольше. Получив уверенность в будущих заказах, концентрируйся на своих главных целях и планируй деятельность на длительный период. Кроме того, победы в сделках с такими фирмами позволяют значительно улучшить портфолио. Они подчёркивают профессионализм и высокий уровень продавца – делают того своеобразным «Поставщиком Двора Его Императорского Величества». Согласитесь, такая компания тут же становится более привлекательной для новых клиентов.

Для крупных закупщиков тоже проблематично заводить нового поставщика из-за высоких рисков, лишней бюрократии и затрат ресурсов на прохождение всех стадий покупки и выстраивание процессов и отношений. Например, со многими международными компаниями сотрудничаю уже более десяти лет, поэтому сегодня даю материал не столько как теоретик, сколько как практик. Однако обязательно сделаю его структурированным и системным.

~ Post Scriptum. Первый постулат гласит: «Нет ни B2B-продаж, ни B2C-продаж. Есть тактика и стратегия!» Абракадабры заглавных букв обозначают рынки, а не способы взаимодействия с клиентом. «ЛПР существует только в тактике!» – второй постулат. Утверждение о том, что необходимо найти Биг-босса или иное лицо, ответственное за тот или иной вопрос (шишку поменьше), верно лишь для небольших продаж. Третий: «Стратегия не является тактикой, помноженной на количество лиц, влияющих на решение по сделке». Дорогой читатель, прошу прощения, что использовал аббревиатуру B2B-продажи в названии книги. Аудитория уже привыкла, приходится подстраиваться… Теперь подсчитайте количество совпадений по индикаторам в вашем бизнесе. Какие продажи актуальны для вас? Тактические или стратегические? Там, где с размаха нужно бить по шайбе, там нужно бить по шайбе! Возможно, вам не нужны стратегические продажи?

Факторы

Фа́ктор (от лат. „factor“ – производящий) – причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер и черты.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

В самом начале первой главы приводились различия между покупкой товаров с низкой и высокой стоимостью, но лишь те моменты, которые лежат на поверхности. Там мы отметили ограниченность в использовании приёмов и методов по завершению сделок, потому что в закулисном принятии решения задействована целая группа лиц. Затронули то, что торговый представитель и фирма, в которой он работает, воспринимаются как единое целое, а закупки там обычно являются результатом продолжающихся отношений. Как следствие, от деловых представительских навыков продавца зависит слишком многое. В стратегии продавец является не обычным менеджером, а амбассадором с расширенным функционалом. Последним пунктом упоминался повышенный риск, из-за которого необходимо делать акцент на рациональность и математически обоснованную ценность предложения.

Таковы явные отличия, которые сразу бросаются в глаза даже неискушенному менеджеру. Но есть ли то, что ощущается лишь нутром, а понимается только через опыт? Если прислушаться к тем вопросам, что задают своим сотрудникам грамотные руководители-наставники, анализируя работу своих подопечных менеджеров с действующими и потенциальными клиентами, то вы сами всё услышите, всё увидите и всё почувствуете. Вернёмся к Петькиным мытарствам по всея Руси и тихонько подслушаем Гаврилу Васильевича:

– Петя, ты уже не раз встречался с Сидоровым из Йобурга. Скажи мне, как они обычно покупают: через внутренний тендер или рассматривают индивидуально?

– Не знаю. С боссом разговаривал на коммерческие и продуктовые темы…

– Хорошо, Петя. Тогда какие у них требования к поставщику и товару?

– Он говорит, что его устраивает текущий поставщик «Лютики». Однако сейчас ему в первую очередь нужна цена.

– Как давно они с «Лютиками» работают?

– Десять лет.

– Если их не устраивает цена, то почему они закупают у них уже десять лет?

– Наверное, устраивала ранее… Не знаю.

– Ты там с кем-нибудь ещё общался, кроме Сидорова?

– Нет, только с ним…

– Понятно. Перейдём к Иванову из Челябы… Скажи, какая у тебя цель на первый визит?

– Еду познакомиться, собрать информацию, презентовать товар и нашу компанию. Обязательно возьму партию на просчёт и сделаю коммерческое!

– Можешь заодно взять контакты человека, к которому ты сможешь обратиться, если у тебя возникнут вопросы по расчёту стоимости на доставку? Заодно узнай, кому звонить при подборе аналогов или при изменении состава сырья. Хорошо?

– Хорошо.

– Последнего пригласи посетить наш портал. Там сейчас проводится тестирование продукции. Ещё спроси у Иванова, готов ли он этого товарища отправить на конференцию для технологов, которую мы проводим через месяц.

– Да, Гаврила Васильевич.

– Хотя гори оно огнём! Попроси нашу Машу заказать мне билеты и гостиницу. Полечу в командировку с тобой.

* Тактика vs стратегия. Напишите ошибки, которые вы увидели в продажах юного менеджера. Отталкивайтесь от ответов Петра Гавриле Васильевичу.

Подсказка:

Мотив покупки у частного лица прост и понятен: эмоции, тенденции, желания, нужда… Всё это мы называли одним словом «проблема» и выводили алгоритм её решения. Подробно читайте в книге «Возражения». Внутри организации тоже есть проблемы, и также требуются решения, но теперь уже не один человек решает их, а целая группа. Изменит ли это что-то? Подумайте, какова движущая сила организационной покупки или факторы, определяющие её течение, характер и черты?

Перепечатанные диалоги с тренинга «Стратегические продажи»

– Тренер: Может ли быть, что в стратегических продажах генеральный директор заказчика или сам собственник фирмы не станут участвовать в принятии решения по сделке? Или даже специально дистанцируются от процесса покупки?

– Да. Более того, чем крупнее фирма, тем чаще так и происходит.

– Тренер: Тогда на что, кроме должности, мы должны обращать внимание?

– Функционал?

– Авторитет?

– Власть в компании?

– Тренер: Само понятие «власть в компании» мы пока не рассматриваем. Да, у собственника завода Х есть власть над сотрудниками, но он никак не влияет на закупки метизов. Суммы приличные, но всё же главный по закупкам гаек и винтов – вороватый снабженец Николай.

– Значит, не власть в компании, а степень влияния на сделку!

– Тренер: Верно. Именно на сделку, а не вообще. Каждый из этих людей выполняет свою роль. Подумаем вместе. Вы сегодня сказали, что поручите гипотетическому Гене протестировать супер-пупер-маркер, который я вам продавал. Какая у Гены роль?

– Эксперт по качеству…

– Люда – эксперт по цене?

– Тренер: Группа лиц называется Закупщики или Закупочный комитет. Хотя каждый из них может работать в своих отделах: бухгалтеры, юристы, инженеры и так далее по списку всех должностей. Но нас интересует не должность, а роль. Лицо, к которому обращаются как к эксперту по тому или иному вопросу, называется Технический закупщик (сокращённо ТЗ). Причём не важно, идёт ли речь прямо об инженерии или стоит выбор страховой компании. Может ли уборщица быть техническим закупщиком?

– Да, если сделка заключается на закупку швабр и моющих средств.

– Тренер: Может ли у неё быть высокая степень влияния?

– У нас вся компания её боится.

– Тренер: Всегда ли ТЗ – сотрудник компании?

– Нет. Могут быть проектные институты или сторонние эксперты.

– Тренер: Например, я часто выступаю в роли ТЗ, когда моим клиентам требуются тренеры по смежным темам: «Знаешь ли такого? Он хорошо тайм-менеджмент преподаёт?» или «Подскажи кого-нибудь по теме тимбилдинга». Есть ещё Финансовый закупщик. В чём суть роли?

– Выделять деньги…

– Тренер: Нет. Например, совет учредителей одобрил круглую сумму или её выделил финансовый отдел. Однако не факт, что они сами станут проводить сделку, вникать во все детали.

– Тогда тот, чьего росчерка достаточно?

– Тренер: Достаточно, чтобы что?

– Состоялась сделка.

– Тренер: Именно так. При определении роли сделка – наш краеугольный камень! Технический закупщик – тот, к кому обратятся как к эксперту по тому или иному вопросу, касающемуся сделки, а не как к обладателю Хрустальной Совы. Финансовый закупщик – тот, чьей подсписи достаточно, чтобы сделка состоялась. Может ли ФЗ не быть сотрудником компании?

– Нет. Из-за юридических аспектов.

– Тренер: Да, но в крайне редких случаях, когда стратегия разворачивается на рынке B2G (от англ. „business-to-government“ – бизнес для государства). Может ли играть роль ФЗ скромный снабженец?

– Да.

– Тренер: Генеральным директором?

– Да.

– Тренер: Коммерческим?

– Да.

– Тренер: Я специально спрашиваю, чтобы в памяти отложился ещё один постулат: в стратегических продажах должность закупщика не имеет значения, значение имеет роль и степень влияния на сделку! Следующая роль – Закупщик-пользователь (сокращённо ЗП). Представим, что вы поставляете пассажирские лифты для огромного жилого комплекса, являются ли жильцы дома закупщиками-пользователями?

– Нет.

– Почему? Они же будут их использовать?

– Тренер: Но влияют ли они на сделку?

– Как правило, нет.

– Тренер: Закупщик-пользователь – тот человек, у которого состоявшаяся сделка изменит эффективность работы. В нашем случае это кто?

– Главный инженер.

– Монтажники.

– Управляющая компания.

– Тренер: Верно. Всегда ли ЗП – сотрудник компании?

– Нет… Управляющая компания – это отдельное юрлицо.

– Тренер: Управляющая компания является ЗП у застройщика только при условии, что имеет степень влияния на сделку. Да и то не она сама, а кто-то из её сотрудников. Всё-таки бизнес делают не компании, а люди, которые в них работают. В каком случае жильцы станут закупщиками-пользователями при закупке лифтов?

– Если выйдут с транспарантами перед офисом компании: «Хотим нашу марку!»

– Если часть квартир достанется самим сотрудникам?

– Если мама генерального будет там жить…

– Тренер: Хорошие ответы! Может ли у лица быть сразу две роли?

– Да. ЗП и ТЗ.

– ФЗ и ПЗ.

– И ФЗ, и ТЗ.

– Тренер: Язык сломаешь… Три роли?

– Да. Почему нет?

– Потому что это тактика, и он становится ЛПР, так?

– Тренер: Иногда – да, а иногда – нет. Представим небольшую фирму с шоурумом, где шеф – и жнец, и на дуде игрец, а в подчинении у него пять продавцов. Пусть они занимаются продажей газонокосилок, а вы будете торговым представителем, которого ноги кормят. Шеф одновременно и ФЗ, и ТЗ, и ЗП, но несколько продавцов имеют высокую степень влияния. Вы поставили им пробную партию. Ваш товар более качественный, а значит, стоит дороже. Плюс не знаком продавцам… Через пару недель они дают боссу обратную связь: «Не продаётся! Нам такого добра даром не надо! Только место на складе занимает». Пойдут ли у вас продажи?

– Вряд ли.

– Тренер: Тактика и ЛПР появляются тогда, когда нет больше лиц с ролями, либо они есть, но у них слишком низкая степень влияния. Итак, может ли быть три технических закупщика?

– Да.

– Тренер: Десять закупщиков-пользователей?

– Хоть сто.

– Тренер: Два финансовых закупщика?

– Нет.

– Тренер: Верно. Хотя, опять же, существуют исключения. Нам для полноты картины не хватает одной роли. Подумайте, кто ещё нужен? Но пока не говорите ответ. Мы вернёмся к этому вопросу через несколько минут. Кто помнит, как называется наша тема?

– Факторы, определяющие поведение организации при покупке.

…

«Факторы организационной покупки» звучит попроще. Мы обязательно должны знать их, чтобы провести стратегию. Первый фактор – Кто? Кто участвует в процессе принятия решения, каковы их конкретные роли и степень влияния на сделку? Второй фактор – Что? Что у них за критерии выбора товара для отбора поставщика? Третий фактор – Как? Как они собирают информацию о товаре, о поставщиках? Как её оценивают и анализируют? Как принимают решение? Есть ли внутренние тендеры, этапы и правила?

Знание факторов оргпокупки обеспечивает хорошую позицию, а хорошая позиция позволяет воплотить стратегию. Воплотить стратегию – означает сделать всё возможное, чтобы оказаться в том положении, которое облегчит достижение цели. Разве не эту информацию хотел узнать у молодого Пети опытный Гаврила Васильевич? Кто участвует в процессе принятия решения? Что у них за критерии выбора? Как они покупают? Не заняв нужной позиции, руководитель не сможет ни оценить ситуацию, ни направить своего подопечного. Хотя один совет Пете дать можно: «Собирай ту информацию, которая поможет улучшить твою позицию!»

• Позиция – это место или точка зрения, с которой субъект оценивает происходящие вокруг события. Хорошая позиция обеспечивает вам отличное ви́дение!

~ Post Scriptum. Вообразите себя Главнокомандующим войск! Грядёт важное сражение. Вы останетесь на переднем крае или подниметесь на ближайший холм? Нет холма? Вы попросите соорудить вам вышку. Не безопасно? Тогда пусть подносят вам свежие сводки с фронта, а вы склонитесь над картой в защищенном штабе и начнёте координировать полки! Зная положение дел, вы отправите своих солдат туда, откуда они принесут вам победу!

Структура

Структýра (от лат. „structūra“ – устройство) – совокупность связей между частями при их взаимном расположении внутри единого целого.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Структура отвечает на вопрос: Кто? Она позволяет понять, кто участвует в процессе принятия решения и каковы их конкретные роли в конкретной сделке. Казалось бы, всё просто, но навык стратегических продаж строится в первую очередь через ви́дение и опыт. Как видит компанию продавец, мыслящий простыми тактическими категориями? Через иерархическую структуру: генеральный, коммерческий, начальники отделов… Продавец стратегических продаж видит структуру компании иначе: через призму ролей и степень влияния закупщиков на сделку. Роли меняются при изменении цели, поэтому данная структура подвижна. Когда вам необходимо было зайти в компанию вторым поставщиком, то техническим закупщиком с высокой степенью влияния для определения целесообразности был начальник производства Гаврилюк. Теперь же, когда новая цель состоит в переводе всей фирмы на монопереработку, техническим закупщиком с высокой степенью влияния при оценке рисков стал финансист Фролов.

РОЛИ ЗАКУПЩИКОВ

Воплотить стратегию – означает сделать всё возможное, чтобы оказаться в том положении, которое облегчит достижение цели. Первое, что необходимо сделать (помимо сбора общей информации о долгах, конкурентах и штате) – изучить структуру организации. Повторим основные роли и главную идею. Как ни парадоксально, но стратегу не важна общая численность людей, вовлечённых в закупки. Также ему не важны их официальные должности. Для сравнения подумайте о том, что зрители в театре делятся на две категории: одни пришли посмотреть на звёзд, другие – увидеть воплощение конкретной роли Дон Кихота, Казановы или Раскольникова. Но когда занавес пал, при оценке завораживающего действа всем становится понятно, что не так важна запись в трудовой книжке: актёр театра и кино, заслуженный актёр всего и вся или стажёр из ВГИКа… Важен отыгрыш роли, передача художественного образа и ваше «Верю!» или «Не верю!» по Станиславскому. На любую стратегию смотрите взором театрального критика и увидите: не зависимо от товара или услуги, там имеются одни и те же основные роли закупщиков или лиц, влияющих на принятие решения по сделке.

• Финансовый закупщик – не должность, а роль человека в конкретной сделке, когда его подписи достаточно, чтобы закупка состоялась. Имеет низкую степень влияния и номинальный статус только при очень сильных позициях других закупщиков. В противном случае он может заблокировать сделку даже при всеобщем одобрении.

• Технический закупщик – не должность, а роль человека в конкретной сделке, когда к нему обращаются как к эксперту. Как правило, может отсеивать поставщиков, давать рекомендации. Однако всё зависит от степени его влияния и личной заинтересованности. Данную роль в крупных продажах обычно играют несколько лиц. Иногда ТЗ не состоит в штате.

• Закупщик-пользователь – не должность, а роль человека в конкретной сделке, когда совершение сделки повлияет на эффективность его работы. Пользователь либо использует сам, либо осуществляет контроль за использованием приобретённого товара или услуги. Продажа отыграет ему либо в плюс, либо в минус. ЗП может быть много, но стратегу интересны только те, у кого высокая степень влияния на сделку или имеется допуск к информации.

…

Задача продавца в стратегии – понять, какое лицо какую роль играет. Довольно часто данная информация хранится под грифом «строго для служебного пользования» и на блюдечке не выдаётся ни первому, ни второму встречному. Всё же, подготовив правильные вопросы или сделав небольшой анализ, можно получить к ней доступ. В том числе нужно ещё одно лицо, которое поможет провести сделку. Союзник! И чем больше у стратега союзников, тем вероятнее он проведёт продажу. Пятый постулат гласит безапелляционно: «Нет союзника – нет стратегической продажи!» Нет, сделка-то, может быть, состоится, но тогда это не совсем заслуга продавца… Повезло оказаться в нужном месте в нужное время. Вот только одним почему-то везёт гораздо больше, чем другим! Что-то мне подсказывает, что у везунчиков есть и стратегия, и штат союзников. Просто мы не знаем о них. Как прорабатывать себе консультантов и союзников, я расскажу в очень объёмной и интересной главе «Зазеркалье» (…level two).

• Союзник. Очень важная роль! Заключается в конкретной помощи по проведению сделки. Союзник направит действия продавца в правильное русло, свяжет с остальными закупщиками или поделится информацией, которая укрепит вашу позицию. Самым ценным союзником становится финансовый закупщик с высокой степенью влияния, если, конечно, его смогут проработать! Но не всегда союзник является действующим сотрудником фирмы: хорошими союзниками могут оказаться бывшие сослуживцы закупщиков или смежники, уже прошедшие все тендеры и круги ада. Отличные союзники – наши более опытные коллеги и наставники. Да, прямо сейчас я – ваш личный союзник и консультант.

• Консультант. Пятая роль, которую очень часто путают с союзником. Путают по причине схожих задач: он поделится информацией и, возможно, направит действия в нужное русло. На этом схожесть заканчивается. Есть большая вероятность, что тот, кто с одним делится информацией, делится ею со всеми или специально предоставляет дезинформацию. Синонимы консультанта: болтун, язык, находка для шпиона. Синонимы для союзника: проводник, разведчик, помощник. Союзник искренне хочет, чтобы сделка досталась именно вам. Чем больше у продавца союзников и консультантов, тем лучше!

► Пока нет союзников, что делать? Перед контактом задать правильные вопросы себе и подготовить правильные вопросы тому, с кем у вас назначена деловая встреча. Подготовка и в тактических, и в стратегических продажах обеспечивает ваш успех на восемьдесят процентов. Не помню, кто из великих сказал, но фраза запала мне в душу: «Гений состоит из 99 процентов труда и одной и́скры Божьей!» Обратите внимание на один из самых главных постулатов в переговорах: «Переговоры настолько сложны, насколько к ним не готовы!»

Вопросы:

– Кто может мне помочь с подготовкой?

– Какую роль в закупках может играть мой будущий собеседник?

– Какие критерии выбора, скорее всего, будут у ЗП?

– Какие критерии выбора, скорее всего, будут у ФЗ?

– Какие критерии выбора, скорее всего, будут у ТЗ?

– Какие вопросы помогут определить степень влияния на сделку?

– Какими вопросами я смогу разговорить собеседника?

– Как я смогу сделать собеседника своим союзником?

Шаблоны:

– Вам нужно согласовывать закупку с кем-либо ещё?

– К кому обратиться, если возникнут дополнительные вопросы?

– Кто будет напрямую использовать этот продукт?

– Кто обслуживает данные системы?

– Кто ещё будет рассматривать моё коммерческое?

– Если вас нет на месте, кому мне продублировать сообщение?

– Кого из коллег можно пригласить на следующую встречу?

– Чья была идея о внесении изменений в план закупок?

…

Проанализируйте представленные шаблоны. Делая заметки над каждым, помечайте их направленность. Далее создайте отдельный список вопросов, учитывающих специфику вашей деятельности. Уважаемый читатель, воспринимайте данную книгу как наставника или личного коуча и обязательно выполняйте все предложенные для самостоятельной работы задания. В стратегических продажах ставки слишком высоки, поэтому мелочей не бывает!

~ Post Scriptum. Вернёмся в самое начало книги. Вспомните, как на стройплощадке вы примеряли костюм регионального менеджера, когда встречались с главным инженером от компании-застройщика. Вели беседу по поводу отгрузки и монтажа систем водоснабжения. Посчитайте совокупность индикаторов: у вас тактика или стратегия? Какова вероятность появления закулисной группы лиц? Кем является главный инженер? (ТЗ, ФЗ, ЗП) Какие вопросы улучшат вашу позицию?

Теперь вы в роли менеджера по работе с ключевыми клиентами, который занимается страхованием танкеров и сухогрузов. Вы только что провели отличную презентацию. Генеральный директор международной компании просит вас подготовить коммерческое предложение, дабы совместно отправить в кругосветное плавание многомиллионный проект! Подсчитайте совокупность индикаторов: тактика или стратегия? Какова вероятность появления закулисной группы лиц? Кем является генеральный директор? (ТЗ, ФЗ, ЗП) Какие вопросы улучшат вашу позицию?

Содержание

Содержáние (от древ. рус. корня „дьржа“ – удерживаемое некой силой; приставка „со“ в значении – вместе) – перечень того, что при объединении становится сущность чего-либо.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Содержание отвечает на вопрос: Что? Обозначает предмет деловой беседы или то, о чём пойдёт речь на встречах и переговорах. О критериях выбора! Мы же имеем дело с профессиональными закупщиками, а не с покупателями-любителями. Это у тех размытые пожелания, жалобы и мало конкретики по характеристикам. Конечно, в тактике попадаются суперпрофи, но в стратегии их гораздо больше. Встречаются даже настоящие эксперты. Торговые агенты тоже не лыком шиты! В том числе и наш Пётр неплохо вооружён: у него всегда с собой красивая презентация и образцы продукции. Он знает все преимущества компании, которые вдалбливали ему. Внушения и зубрёжка начались с семинара для новых сотрудников. Но первое время Петя мыслил тактическими категориями. Его глаза пока не стали рентгеном, не видели изнанку. Повторюсь, навык построения стратегии приходит в первую очередь через ви́дение.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА

Начинающий менеджер, хотя я бы заменил слово на «несведущий», стрижет всех под одну гребёнку. Но каждый закупщик или лицо, влияющее на принятие решения, имеет свои специфические критерии. Финансовому, как правило, важна маржа, снижение стоимости, инвестиции, условия оплаты. Техническому закупщику потребуется соответствие товара спецификации, а также качество, сервис и поддержка. Пользователю нужна надёжность, удобство и простота, обучение. Консультанту и союзнику – личная выгода и выгода для личности. Однако не всё так просто! Потому что всё, собственно, как оно всегда и было, остаётся относительным…

По факту, закупщики отметят лишь те критерии, которые касаются их профессиональной деятельности. В процессе беседы узнайте, как оценивается их работа. Заранее подготовьте соответствующие вопросы. Какие у них KPI? Например, рядовой снабженец, являющийся техническим закупщиком в конкретной сделке, скорее обратит внимание на минимизацию издержек, если вышестоящее руководство оценивает его работу с точки зрения снижения расходов. Тот же критерий не заинтересует начальника производства, также являющегося техническим закупщиком в сделке, но завязанным на количественное выполнение плана. Ему важна скорость. Ещё, все мы люди – все мы человеки! Узнайте о личных пристрастиях к марке и о том, почему они появились… К тому же не лишним будет обсудить и общие вопросы, сопутствующие конкретным критериям. В случае производства, закупок сырья или комплектующих это риски и опасения, связанные с задержками поставок, возможными дефектами или недочетами в работе или товаре, а также с политикой гарантии и возврата.

В следующей главе вы найдёте целый раздел, посвящённый работе с покупателями-профессионалами. Термин «профессионал» означает того клиента, который имеет чёткие критерии относительно выбора товара или услуги. В тактике продавец, не отходя от кассы, пробует закрыть сделку и, если не проходит по характеристикам, то превращает скрытые возражения в явные. Далее на месте отрабатывает их. Стратегия подобных ошибок не прощает. Здесь каждое несоответствие по критериям сулит менеджеру потерю виртуальных очков и потенциальных сторонников при закулисном выборе поставщика. С критериями выбора необходимо уметь работать: выяснять, ранжировать, изменять их значимость, заменять.

► Перед встречей, если продавцу не известны критерии выбора, то ему необходимо провести подготовку по шаблонным вопросам и заодно создать список вопросов для клиента. Однако выяснить критерии закупщика – лишь первый шаг, на котором нельзя останавливаться. Но обо всём по порядку.

Вопросы:

– Как я представляю себе их критерии на данный момент?

– Какая информация поможет мне понять их критерии?

– Как оценивается эффективность на данной должности?

– Какие сильные стороны у тех, с кем они сейчас работают?

– Где и как я сделаю анализ конкурентов?

Шаблоны:

– Какие характеристики товара вам интересны?

– Каким требованиям должен соответствовать поставщик?

– Назовите условия, при которых вы бы одобрили закупку?

– Что бы вы изменили в текущем поставщике?

– На каких условиях вы готовы начать работу?

– Идеальный товар – он какой?

– Что именно вы подразумеваете под качеством?

– Какие именно вопросы вы бы хотели обсудить?

…

Одним из ключевых навыков, позволяющих быстро понимать критерии выбора закупщика, является владение чувством шаблона неопределённости в речи собеседника. Менеджер в тактике запоминает подобные размытые обороты, а затем, создавая иллюзию понимания, использует их в качестве ключевых слов при запросе на согласие: «Вы же говорили, что вам необходимо хорошее качество по приемлемой цене, правильно я вас понял?» Беседа в шаблоне неопределенности позволяет слушателям наполнять чужую речь собственным смыслом. Создаётся атмосфера взаимопонимания: «С Сергеем мы разговариваем на одном языке и хорошо понимаем друг друга!» или «Задача бизнес-тренера – кардинальным образом поменять работу продавцов, сделать её эффективной!» Где конкретика: как именно и почему так? Мерить в граммах или килограммах?

Менеджер в стратегии тоже должен уметь использовать данный шаблон, но теперь в обе стороны. Услышав из клиентских уст неопределённость, он определяет критерий через уточнение: «Пётр Петрович, слышал о вашем поставщике только хорошее…» – «Да, но я бы улучшил их сервис!» – «Как именно и почему?» – «У них нет персонального менеджера. Приходится каждый раз решать технические вопросы с новым оператором!» – «Технические вопросы по качеству продукта или по сопровождению?»

Дорогой читатель, уверен, вы определённо схватили точную суть шаблона неопределённости, состоящую в том, что нет ничего более неопределённого, чем нечто «определённое». Сам менеджер, раскрывающий шаблон, является не дотошным занудой, а специалистом, проявляющим особое внимание к деталям. Какие три тонкости отметите в следующей беседе с закупщиком-пользователем?

Пример:

– Семён Семёнович, скажите, каким требованиям должен соответствовать ваш идеальный поставщик?

– У него должен быть завод в пределах двухсот километров.

– Счем связаны такие пожелания?

– Бывает, что попадаются дикие клиенты, которым неожиданно нужна большая партия товара, да ещё и желательно вчера…

– Как часто такое происходит?

– Несколько раз в месяц.

– Как вы решаете вопрос?

– На складе нет лишнего, поэтому приходится либо выкручиваться под личную ответственность, либо воевать с отделом продаж!

– Вы знаете, я бы мог согласовать небольшое дополнительное хранение у одного из наших опорных клиентов в регионе…

* Сделайте заметку с вопросами по шаблону неопределённости, которые вы зададите своим потенциальным клиентам, дабы ненавязчиво узнать их критерии выбора точно так же, как менеджер в последнем диалоге через слово «идеальный» мягко разговорил закупщика. Далее он от выявленного критерия перешёл к скрытой за ним проблеме и уже через последствия подчеркнул её значимость. Возможно, менеджер своим преимуществом заработал виртуальные очки при закулисном выборе.

~ Post Scriptum. За каждым критерием выбора скрыта какая-либо проблема. Думайте так всегда и уточняйте, уточняйте и ещё много раз уточняйте! Вспоминается мне наглый товарищ, который каждому из закупщиков говорил приблизительно следующее: «Какие моменты должны быть учтены в предложении, чтобы оно стало для вас интересным? Назовите их, и при любом несоответствии я попробую согласовать всё с нашим бизнес-юнитом. Естественно, без явных прогибов. Люди у нас деловые, поэтому готовы решать вопросы клиентов в пределах разумного». Так он выяснял и критерии выбора, и внутренние проблемы компании. Конечно, не все вопросы Валера мог решить. Но так он мог их узнать. Согласитесь, тоже ценная информация… Всё-таки стратегия – это не тактика по каждому закупщику. Хотя это было бы здорово, если бы было возможным. Всем не угодить!

Процесс

Процесс (от лат. „processus“ – течение, ход, продвижение) – повторяемая последовательность действий, направленная на достижение поставленной цели.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Процесс отвечает на вопрос: Как? Пошагово раскрывает, как организация проводит закупки. С привлечением всех лиц или ограниченным составом? Будет внутренний тендер или закупщики готовы рассмотреть индивидуальное предложение? Как они заводят нового поставщика? Заранее выделяют и согласовывают бюджет или смотрят на наличие свободных денег в квартáле? Процесс, как и структура, и содержание, является подвижной субстанцией. Вчера стояла цель по заходу единственным поставщиком? Процесс был один. Нынешняя цель состоит в расширении продуктовой линейки? Процесс тут же изменился. Первостепенная задача для менеджера – знать об этом движении и желательно знать заранее.

Ещё очень важно отметить одно различие «процесса» в тактике и стратегии. Среднестатистический обыватель совершает покупки ежедневно. Некоторые умудряются сделать до ста тысяч платежей в год. Задумываются ли они над своим алгоритмом принятия решения? Не факт. Профессиональные закупщики не только думают и знают, но и совершенствуют данный процесс.

Как и всегда, продавцу в стратегии полезно иметь хорошего союзника, который поможет ему грамотно встроиться в действия закупщиков. Если союзника пока нет, то значительно упрощает работу изучение общего алгоритма и классификации покупки. Алгоритм представляет собой перечень этапов или стадий оргпокупки, а вот отнесение покупки к определённому классу позволяет продавцу предположить количество и качество вовлечённых лиц, а также понять выраженность или наоборот смазанность тех или иных стадий. Например, при заказе следующей партии брендированных блокнотов и ручек ответственный за мерч сотрудник сразу обратится к прошлому поставщику, конечно, если с тем не возникало проблем. Но теперь отдел мáркетинга и рекламы получил от клиентов запрос на брендированные электронные блокноты со стилусами. Не только получил, но и смог пролоббировать вопрос у директора по сбыту… Изменят ли новые вводные процесс покупки уже не типичного и не дешёвого, а нового и более дорогого товара?

КЛАССИЧЕСКИЕ ЭТАПЫ ОРГПОКУПКИ

Зачем нужно знать этапы оргпокупки? Допустим, продавец начинает общение с клиентом, когда тот находится на стадии эксплуатации, то есть уже использует товар конкурента и пока не планирует размещать новый заказ. Его действия? Или он вошёл в контакт, когда у клиента разгар оценки вариантов. Эта информация должна повлиять на его действия? Менеджер с тактическим мышлением начнёт действовать по наитию, а менеджер со стратегическим ви́дением – более осознанно и грамотно. Одна из основных целей книги – показать, почему у многих хороших продавцов, несмотря на отличные коммуникативные навыки и знание продукта, не получается заключать сделки на большие суммы. Потолка нет, нужна лишь операция по исправлению миопии или близорукости.

I. Стадия осознания необходимости

Организация осознаёт проблему и принимает необходимость её решения. Не вся, конечно, а какой-то отдельный человек – либо самый напряжённый от неё, либо самый ответственный сотрудник в отделе. Он начинает раскачивать лодку, вовлекая в процесс новых людей. Желательно найти этого товарища, из него получится хороший консультант. Напомню, в словаре эксперта под проблемой не всегда понимается негатив или клиентская боль. Проблема – всё, что выводит из состояния равновесия и, как следствие, даёт энергию. Может быть, в компании и так всё неплохо, но одному «инициатору» хочется ещё быстрее, ещё сильнее и гораздо выше! Колебания инициатора приводят к переводу проблемы в ранг задачи.

II. Стадия формирования комитета

Деловые люди серьёзно относятся к таким словам, как «задача». Создаётся некий «закупочный комитет». Никто сам себя так не называет, таблички на двери тоже нет, но суть дела не меняется. Происходит выработка критериев выбора. Каждое лицо хочет внести свою лепту, чтобы после сделки ему было выгоднее и удобнее работать. Продавец на переговорах с потенциальным клиентом, а там… никаким, даже неформальным комитетом не пахнет? Может быть, рано называть «это» переговорами? Требуемые от продавца действия? Хорошо, будем считать, что внутри компании между сотрудниками уже наладились связи по искомому вопросу. Какие задачи стоят перед продавцом, если комитетчики приступили к формированию своих критериев?

III. Стадия поиска поставщиков

Здесь клиент попросит менеджера подготовить КП. Нет, совсем не то, которое обычно отправляется в шредер, а то, которое заполняется по определённой спецификации с соблюдением всех требований. Как ещё распознать данный этап? Клиент сам инициировал встречу, сам вышел на контакт и легко согласился предоставить данные для расчёта. Его вежливость или энтузиазм сейчас не говорят ни о чём. Да, клиент может торопить, но и это не маркер приближающейся сделки. В действительности набирается пул потенциальных поставщиков. Вполне возможно, что юный снабженец Коля недавно скопировал контакты из 2GIS и перенёс их в Excel.

IV. Стадия фильтрации предложений

Для менеджеров с тактическим мышлением – беда и боль. Тактики так и не понимают, почему их КП снова и снова попадает в стоп-лист. Кстати, трудоустройство в крупную компанию на хорошую должность тоже является стратегией! Проверьте прямо сейчас по индикаторам – все пазлы сложатся. Единственное – действо произойдёт на B2C-рынке. Тем, кто не учитывает этапы оргпокупки и не знает своих задач во время коммуникации, работа с крупными заказчиками напоминает анекдот про двух кадровиков.

Где-то высоко-высоко, в уже знакомом нам небоскрёбе Москва-Сити, два эйчара разделили между собой огромную кипу резюме. Молодой внимательно изучает каждую строчку, а опытный из своей стопки отложил половину и локтем тихонько столкнул стопку в урну! «Зачем ты так?» – изумляется стажёр, но тут же получает ответ: «Мы же крутая компания, правильно? Значит, неудачники нам не нужны!»

V. Стадия оценки вариантов

Оставшихся в списке везунчиков проводят по внутреннему тендеру с официальной идеей: мы обязательно выберем самого лучшего! Однако здесь «лучший» – понятие, в отличие от тактики, очень относительное. В большинстве случаев официальная идея носит лишь формальный характер, даже если каждому кандидату говорили, что выберут только за цену или за качество! По факту выиграет тот, кого смогут тихонечко и мягко продвинуть или лично, или профессионально заинтересованные закупщики из комитета. Продвинуть – ненавязчиво отстоять его ценность перед другими судьями. Но Oblico Morale необходимо соблюдать – абсолютно всем «везунчикам» здесь задаются дополнительные вопросы. Их приглашают на первый раунд настоящих переговоров, где сталкивают лбами. До поры или часа Х с ними со всеми поддерживают плотный контакт, пока итогом этапа или стадии оценки вариантов не станет закулисный выбор поставщика или пары номинантов.

VI. Стадия заказа и оформления

На этой стадии организационной покупки профессиональные закупщики могут сразу назвать продавца победителем. Хотя обычно они не спешат и назначают очередной раунд переговоров. Впереди – срежиссированный спектакль. Конечно, они уже выбрали своего поставщика, но… надо же «отжать» по полной того, кто сам привык «дожимать». Почему так? В крупных продажах даже один процент скидки – существенные деньги, за которые точно стоит побороться и им, и вам! Для продавца самое главное – это вовремя понять, кто кем играет. Сейчас играет он или играют его? Он является фаворитом или ширмой? Ширму используют закупщики с высокой и средней степенью влияния на сделку, чтобы на финальных переговорах сделать то, чего они по каким-либо причинам не смогли ранее, а именно: показать несостоятельность кандидата и отдать окончательную победу своему поставщику. К сожалению, узнать о всех подводных камнях заранее без консультанта или союзника почти невозможно.

VII. Стадия эксплуатации продукта

Клиенты уже начинают использовать выбранный товар или услугу, но продавцу расслабляться рано по многим причинам. Гипотетические г-н Гена и г-жа Люся из состава закупочного комитета делятся меж собой обратной связью. Лица, неудовлетворённые выбором поставщика, пытаются переиграть всё в свою пользу. Вы помните, что где-то в закулисье могут появиться инициативные товарищи, что снова раскачают лодку. Они попытаются вернуть организацию на первую стадию покупки, чтобы победить в новом забеге. Все они хотят счастья, но хотят его для себя! Сейчас просто подумайте, каковы ваши действия, если вас выбрали поставщиком? Ваши действия, если поставщиком выбрали вашего конкурента? В тактике количество клиентов и ёмкость рынка прощают ошибки. Там принцип мудрого Вильфредо Парето повелевает проигравшему переключиться на других клиентов. В настоящей стратегии никто так просто не сдаётся, потому что количество клиентов ограничено, а взаимодействие с ними направлено на построение долгосрочных отношений с постоянными отгрузками на большие суммы.

…

Подведём промежуточный итог организационной покупки: чем больше компания и чем существеннее деньги, тем сложнее процесс закупок. Но поставщика всё равно выберут из своих! Свой – не значит родственник или друг. Шанс стать «своим» есть у каждого потенциального продавца, если он знает, как стать своим. Как минимум, необходимо осознанно, целенаправленно и постоянно расширять сеть союзников, уметь работать с факторами, определяющими поведение организации-закупщика. Шестой постулат гласит: «Стратегическая продажа невозможна без знания структуры, содержания и процесса». Повторюсь, постулат ни в коем случае не утверждает, что в подобных условиях менеджер не сможет ничего продать, но заявляет, что его шансы предельно низки.

► Перед встречей, если не известен процесс покупки, и продавец не знает, на какой стадии находится клиент, то необходимо подготовиться и заодно создать список вопросов для клиента.

Вопросы:

– Если исходить из уже известной мне информации (наличие техзадания, предложений от конкурентов и заявленных клиентом сроков), то на какой стадии покупки находится организация?

– Какая информация нужна для выяснения стадии?

– Кто может предоставить мне эту информацию?

– Каким образом покупают похожие компании?

– Какие знакомые мне фирмы уже работали с ними?

– Могу ли я сделать из них консультантов или союзников?

Шаблоны:

– Что думают об этом в смежных отделах?

– Вы уже запрашивали у кого-нибудь схожую информацию?

– Есть ли требования со стороны отдела закупок?

– Когда вы планируете следующую закупку?

– Как у вас происходит выбор-отбор поставщиков?

– Можем создать «дорожную» карту на следующие шаги?

– Как скоро необходимо подготовить ответ?

– С чем связаны такие сроки?

* Вернитесь на несколько страниц назад к заголовку «Классические этапы…» Перечитайте материал, но теперь создайте по заметке напротив каждого этапа. Напишите, какими вы видите свои задачи. Позже, читая пятый раздел следующей главы, сопоставьте свои настоящие ответы с предложенными там вариантами.

Рисунок 2

В стратегии важна позиция. Позиция – место или точка зрения, с которой оцениваются происходящие события. Хорошая позиция или стратегическая высота обеспечивает рентгеновским ви́дением. Снова представьте себя Главнокомандующим. Грядёт великое сражение! С мощной подзорной трубой вы поднимаетесь на холм. Согласитесь, проще координировать полки, батальоны и взводы, когда видишь поле битвы целиком. Прозорливые генералы отправляют солдат только туда, откуда те вернутся с победой!

~ Post Scriptum. Вернёмся к началу книги. Вспомните, как на стройплощадке вы примеряли костюм регионала, когда встречались с инженером от компании-застройщика. Пока вели беседу по отгрузкам систем водоснабжения, вы подсчитали количество совпадений по индикаторам и увидели комплексную продажу… На какой стадии покупки находится застройщик? Какие вопросы помогут её определить?

Теперь вы в роли менеджера по работе с ключевыми клиентами, который занимается страхованием танкеров. Только закончили презентацию, а генеральный уже просит вас подготовить коммерческое, дабы совместно отправить в плавание многомиллионный проект! Вы, подсчитав индикаторы, увидели комплексную продажу… На какой стадии покупки находится судоходная компания? Какие вопросы зададите сейчас, чтобы её определить?

Резюме

ГЛАВА I «ТАКТИКА VS СТРАТЕГИЯ»

Словарь эксперта

Предлагая вам свои определения, я не претендую на вселенскую истинность. Мои главные задачи: обеспечить вашу эффективность в продажах и снизить искажение информации при её передаче от автора к читателю.

Тактика – конкретные техники и приёмы, направленные на ЛПР (лицо, единолично принимающее решение о покупке);

Стратегия – пошаговый план воздействия на закупочный комитет (группа лиц, влияющих на принятие решения по сделке);

Позиция – точка зрения (мета-позиция), с которой субъект оценивает происходящие вокруг него события;

Фактор – движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер и черты;

Индикатор – часть сигнальной системы, которая свидетельствует о наступлении события;

Критерий выбора – конкретная характеристика товара, услуги, компании, условий работы или оплаты;

Финансовый закупщик – роль человека в конкретной покупке, когда его подписи достаточно, чтобы сделка состоялась;

Технический закупщик – роль человека (может не быть в штате) в конкретной сделке, когда к нему обращаются как к эксперту;

Закупщик-пользователь – роль человека в конкретной сделке, когда заключение сделки повлияет на эффективность его работы;

Союзник – роль человека, оказывающего помощь при проведении сделки. Синонимы: проводник, разведчик, помощник;

Консультант – тот, кто делится информацией для служебного пользования. Синонимы: информатор, болтун, находка для шпиона.

Индикаторы

Большое количество совпадений по данным индикаторам сигнализирует о необходимости изменения подхода к проведению продажи: торговому представителю следует перейти от тактического воздействия к стратегическому взаимодействию. Всего 12 индикаторов:

– большие деньги (потеря которых несёт риски);

– сложный продукт (тоже связан с риском);

– рынок сбыта – B2B;

– наличие оргструктуры;

– малое количество клиентов;

– высокие требования к продавцу;

– много промежуточных встреч;

– закулисный выбор поставщика;

– сложная оргпокупка;

– профессиональные закупщики;

– наличие экспертов по продукту;

– отношения, требующие сервиса и поддержки.

Факторы

Понимание движущих сил, определяющих характер и черты сложной организационной покупки, обеспечивает вам хорошую позицию, а хорошая позиция позволяет воплотить стратегию. Различают три фактора. Первый – структура, или фактор «Кто». Кто участвует в процессе принятия решения: каковы их конкретные роли и степень влияния на сделку? Второй – содержание, или фактор «Что». Что станет предметом переговоров: какие у них критерии для выбора товара и отбора поставщика? Третий – процесс, или фактор «Как». Как будет проходить сделка: как они покупают? как собирают информацию? как её оценивают и анализируют? как принимают решение? есть ли внутренние тендеры, правила и условия?

• Структура. Разделяйте оргструктуру компании и фактор «структура» из мира стратегических продаж. Стратегу важны не должности закупщиков, а их роли в конкретной сделке. Всего пять вариаций: финансовый закупщик, технический закупщик, закупщик-пользователь, союзник и консультант. Иногда одно лицо, влияющее на принятие решения по сделке, совмещает в себе несколько ролей. Обязательно найдите «инициатора» закупки. Он всегда играет одну из трёх ролей: или ФЗ, или ТЗ, или ЗП и является отличным кандидатом в консультанты и союзники!

• Содержание. В стратегических продажах, как правило, продавец имеет дело с покупателями-профессионалами. В терминологии словаря эксперта данное слово означает того, у кого сформированы критерии выбора. Продавец должен выяснить эти критерии или требования к товару и цене, к доставке и оплате, к сервису и поддержке, к поставщику и самому менеджеру. Однако в стратегии менеджер просто обязан не только выявлять данные критерии, но и уметь ранжировать их, а также влиять на восприятие их значимости. Особый навык – создавать новые критерии выбора.

• Процесс. На первых порах, пока не выяснена точная специфика покупательского поведения конкретной компании-закупщика, менеджер-стратег опирается на классические этапы организационной покупки. Всего 7 стадий: «Осознание необходимости», «Формирование комитета», «Поиск поставщиков», «Фильтрация предложений», «Оценка вариантов», «Заказ и оформление», «Эксплуатация продукта».

Постулаты стратегических продаж

Постулатами называют утверждения или выводы, сделанные на основе систематических наблюдений и фактов. «Она всё равно круглая!» – кричал свой постулат Джордано Бруно, извиваясь на костре. Постулаты со временем не требуют доказательств и служат основой для построения научной теории.

1. Нет B2B-продаж и B2С-продаж – есть тактика и стратегия.

2. Лицо, принимающее решение, есть только в тактике.

3. Стратегия не является тактикой, умноженной на кол-во лиц.

4. Значение имеет не должность, а роль и ст. влияния на сделку.

5. Нет союзника – нет стратегической продажи.

6. Стратегия невозможна без знания факторов оргпокупки.

7. Что было до решающих переговоров, важнее них самих!

ГЛАВА II. СПРИНТ НА 12 КМ

Спринтер, оглянись! Если за тобой никто не бежит, – значит…

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

У стратегических продаж есть хорошие синонимы: стратегия в B2B-сегменте, комплексные, сложные, крупные, большие продажи… В общем, как их не называй, речь должна идти о воздействии на группу лиц, влияющих на решение по сделке. Сама группа лиц появилась из-за нежелания брать на себя единоличную ответственность там, где присутствуют высокие риски, в том числе риск финансовых и репутационных потерь. Вокруг этого всё и закрутилось, завертелось и усложнилось: появилась структура, эксперты, правила, тендеры, условия. Все перечисленные вещи свидетельствуют нам с вами о необходимости изменить подход. Нахрапом таких товарищей уже не возьмёшь! Теперь напористую тактику мы заменяем на стратегию, мягко обволакивающую клиента. Тактика напоминает нам хоккей: увидел шайбу, подбежал к ней и влепил с размаха по воротам. К месту сказать, что «влеплять» тоже надо уметь! Стратегия похожа на кёрлинг, где нет прямого воздействия. Более того, если игрок касается движущегося камня, то камень немедленно удаляется… Прямо как с попытками форсировать заключение договóра в крупных сделках на первой встрече с клиентом. Итак, менеджеру в стратегии придётся целенаправленно, но без явного напора задавать продаже вектор движения.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.