Александр Маклер
Конфликт исчерпан

Цель этой книги – рассказать вам о некоторых идеях в управлении компанией. Не стоит принимать все, о чем здесь написано, за чистую монету. Однако эта книга может быть полезна как источник вдохновения для тех, кто интересуется вопросами конфликтологии в предпринимательской деятельности.

Этот опыт основан на сочетании теории и практики.

Современный бизнес использует различные методы управления. Человеческая культура на сегодняшний день достигла высокого уровня развития. Люди не могут быть роботами и выполнять свои трудовые обязанности без эмоций и интеллекта. Они созданы из плоти и крови, и это в естественном порядке влияет на их работу.

Книга построена на фактах, которые отражают важность происходящих в компании событий. Сотрудники, приходя на работу, ожидают от компании и коллег не только зарплаты, но и справедливости и уважения.

ВВЕДЕНИЕ

Справедливость очень важна для сотрудников компании. От того, как компания относится к своим сотрудникам, зависит, насколько хорошо они будут выполнять свои обязанности.

Цели и стремления сотрудников формируются в зависимости от того, как компания относится к ним. Это, в свою очередь, влияет на то, как они выполняют свои обязанности. Результаты труда сотрудников приносят доход компании – это факт.

Не все человеческие намерения становятся делами, но люди, которые свободны от неудобств, обычно имеют сильную волю. Получение нового опыта может побудить искателя к самостоятельным исследованиям в интересующей его области.

Конфликты в компании – это серьёзная проблема, требующая особого внимания. Конфликты могут возникать во взаимоотношениях внутри коллектива на основе общественно-психологических аспектов. Они могут быть обусловлены формальными и неформальными взаимодействиями внутри группы¹.

Конфликты в обществе, особенно в трудовом коллективе, могут отрицательно сказаться на результатах поставленных целей и задач. Однако компании сталкиваются с конфликтами каждый день, и их нельзя избежать. Но ими можно управлять, если своевременно распознавать их признаки.

Управление конфликтами в организации происходит за счёт выявления причин их возникновения. Эффективность команды и результативность выручки зависят от гармоничной и мотивированной атмосферы в коллективе.

Слово «конфликт» происходит от латинского «confliktus» и означает «столкновение, борьба». Конфликты могут происходить не только в производственной сфере, но и в повседневной жизни. Они могут влиять на человека и проявляться в форме эскалации².

Управленческие инструменты не всегда приносят положительные результаты в процессе столкновений интересов и конфликтов. В каждом конфликте возможны различные исходы. Иногда конфликты разрешаются сами по себе, при этом стороны получают ценный опыт, который может принести пользу компании.

Однако в некоторых случаях конфликты могут деструктивно влиять на результаты компании, атмосферу коллектива и так далее.

Конфликты могут происходить по разным причинам, как внешним, так и внутренним. Внутренние конфликты отражают организационные проблемы целостного функционирования системы компании. Чтобы уменьшить остроту конфликтов, необходимо проанализировать систему и сформировать внутри коллектива идентификацию общей цели и миссии компании.

Человек проводит на работе значительную часть своей жизни, поэтому конфликты в компаниях играют важную роль в решении проблем. Причины конфликтов между людьми могут быть схожими в одной и той же ситуации, но их природа может значительно различаться.

Любая организация – это, прежде всего, люди. Люди, взаимодействуя друг с другом, создают социальные системы разных типов и уровней, которые позволяют им удовлетворять свои потребности.

Теоретическая часть книги посвящена исследованию концепции управления бизнесом и другими проектами на основе бирюзовых организаций. Согласно этой концепции, бирюзовые компании интегрируются с духовными практиками и не имеют привычной иерархии. В них все роли в профессиональной деятельности равнозначны.

Согласно этому подходу, руководителей, использующих старые методы управления, рассматривают как лидеров личностного роста, способных управлять бизнесом.

Поэтому была создана таблица, которая включает в себя три уровня: красный – начальник всегда прав, оранжевый – уровень конкуренции, где лидером в бизнесе может стать любой талантливый человек, а не только родственник кого-то из руководителей. И, наконец, зелёный уровень, который акцентирует внимание на культуре компании, которая важнее получаемой прибыли.

Наш человеческий менталитет и развитие предпринимательской деятельности основывались на родственных связях, которые обеспечивали определённую защищённость. Однако с появлением оранжевого уровня, когда защита от потери прибыли и бизнеса стала важнее родственных связей, руководителям пришлось изменить свой подход.

Теперь им нужно было создавать не только интеллектуальный, но и эмоциональный интеллект, чтобы выиграть в жёсткой конкуренции. Однако со временем они столкнулись с проблемой, когда им пришлось отказаться от своей модели всемогущества, где работники должны были слушаться их с приятной улыбкой.

Им пришлось научиться служить своей команде, а команде – принимать решения и управлять бизнесом. Эта новая модель требует от руководителей гибкости и способности служить своей команде, в то время как команда должна заниматься самоорганизацией.

Сильная личность с натренированным тестостероновым уровнем после недельной депрессии и простудных заболеваний стоит на совещании своих сотрудников и рассказывает им о потенциале команды. Она переписывает миссию компании, где главная мысль – служить коллективу, женщине, стране и нашему общему дому – планете Земля.

Новый руководитель с новым внутренним содержанием рисует на доске перед всем коллективом, сидящим за дубовым круглым столом, который был куплен из средств фирмы, цели компании. Он начинает писать цель, но слышит чей-то кашель. Он зачёркивает фразу «дача в Италии», которая была написана в задумчивости, и продолжает писать – прибыль. Однако и эту фразу он раздражённо зачёркивает.

Наконец, он начинает писать: «1. Духовное и творческое развитие каждого сотрудника». Затем он переходит ко второму пункту – «изменения культуры компании, которая будет нацелена на изменения мира и защиту экологии Земли». Третий пункт – «самостоятельные решения: каждый сотрудник выбирает свою роль в компании, себе зарплату и распределяет бюджет компании».

Забывчивость приводит его к мысли о новом мерседесе, он снова зачёркивает слово и пишет «мы семья».

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОМПАНИИ

Суть конфликтов в организации

Конфликт в организации – это столкновение интересов между людьми, группами или структурами, которые работают вместе в рамках одной организации или взаимодействуют между компаниями.

Рисунок 1- Конфликт в организации.

Конфликт – одна из самых распространённых форм взаимодействия людей как в рабочей среде, так и в повседневной жизни³. Исследования показывают, что на конфликты и связанные с ними переживания сотрудники тратят около 17% своего рабочего времени. При этом руководители тратят на урегулирование и управление конфликтами ещё больше времени – в некоторых организациях это может составлять до 50% рабочего дня.

Конфликты играют важную роль в управлении персоналом не только из-за связанных с ними временных затрат, но и из-за значимости их результатов для организации. Эти результаты могут быть как положительными, так и отрицательными, поэтому для диагностики и управления конфликтом важно понимать его специфику.

Конфликт может иметь как конструктивные, так и деструктивные последствия для участников. Поэтому его функции оцениваются с учётом как положительных, так и отрицательных результатов.

Таблица 1- Функции положительных и отрицательных результатов.

При разных исходах результата конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. Самое важное – оценить положительные и отрицательные результаты для того, чтобы придать конфликту по возможности благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий.

Поэтому общественные конфликты, происходящих в компаниях. Выясняются отношения между людьми и играют главную роль в жизни отдельного человека, семьи, группы, страны, общества и человека в целом. Работающие в компании люди различны между собой, принимают коллектив, окружающую обстановку, в которой они находятся, в силу собственных отличительных черт.

Каждому из нас так или иначе приходится сталкиваться с конфликтами. Большинство из них возникают неожиданно для участников и могут иметь серьёзные последствия. Многие спорят о том, нужны ли конфликты и являются ли они двигателем развития организации. Хотя спор может привести к истине, важно понимать, что не все конфликты одинаковы. В некоторых случаях конфликт можно предотвратить, но если ситуация выходит из-под контроля и негативно влияет на результаты работы, необходимо принимать меры для её урегулирования.

Конфликт негативно воздействует на управление компанией, независимо от его масштабности, поэтому при возникновении конфликта решение его должно быть незамедлительным. Управление конфликтами – одна из самых главных задач руководителя любого звена, к решению которых он должен быть готов. По данным статистики, 19% своего рабочего времени руководители тратят на разрешение конфликтов. Поэтому руководитель обязан повышать свои компетенции по решению конфликтов, не только практически используя свои наработанные методы, но и теоретически, проходя различные курсы по управлению конфликтами, основанные на научном методе. Руководителю важно использовать гибкость в решениях конфликта, резко реагировать на конфликтные ситуации, используя эффективные инструменты.

В основе любого конфликта причиной являются противоречия, возникновение причин, которые требуется локализовать специальными технологиями. Конфликты могут быть объективными, то есть существующими независимо от того, осознают их люди или нет. А могут быть субъективными – связанными с пониманием объективных противоречий или с особенностями психологии и сознания людей.

Некоторые конфликты, особенно внутриличностные и межличностные, могут возникать и без объективных причин, коренящихся в реальной ситуации. Субъектами конфликта считаются участники конфликтного взаимодействия. Это могут быть отдельные личности, группы или компании.

Решения конфликтов, когда известна сторона конфликта, менее разрушительны, чем та сторона, которая является лишь инструментом в реализации чьих-то интересов. А роль посредника в конфликте неоднозначна, противоречива логике и прозрачности. Объектом конфликта становится то, чего добивается одна из конфликтующих сторон и что вызывает их противоборство. Каждый конфликт уникален, поскольку в его основе лежит столкновение непохожих потребностей, статусов или обстоятельств распределения. При этом любой конфликт создает помехи для возможности достичь своих целей. Выявление причин конфликтов помогает понять их первопричины и способствует их последующему урегулированию. Поэтому выявить причины конфликта вызывает сложности, такие явления или события, которые предшествуют данному конфликту и при определённых условиях могут его вызвать, нет возможности выявить истину. Конфликты не возникают только из-за тяжёлых условий труда или конкретной ситуации в компании, к их появлению всегда причастны люди. Поэтому можно сказать, что в возникновении и развитии конфликта большую роль играют и субъективные причины. Например, действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, могут быть особенно трудны для понимания другим людям. Конфликты в споре могут проявляться в обсуждении текущих производственных вопросов, остракизме, переговорах, плановых совещаниях и т. д. При создании типологий конфликтов авторы учитывают различные факторы, такие как количество участников, степень остроты, широта остроконфликтного взаимодействия, скорость протекания, объекты, цели и так далее. Конфликт может иметь один фактор основы конфликта, то есть однофакторный, а также может быть и многофакторным, иметь несколько причин. По областям проявления конфликты делятся на канализируемые, то есть с ограниченной областью конкуренции и инициативности участников, и эскалационные, которые характеризуются неограниченным расширением диапазона конфликтного взаимодействия. Типологии, основанные на отношении к целям компании, выделяют конфликты с большей степенью положительной направленности, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью. При этом личные качества, убеждения и поведение также важны, как и отношения между конфликтующими сторонами. Конфликты не так легко поддаются управлению, как это обсуждается в тезисах, но если их вовремя не локализовать, то это может привести к разрушительным последствиям. Типология конфликтов:

– единичные;

– периодические;

– частые;

– скоротечные;

– длительные.

В независимости от типажа конфликты делятся на открытые и закрытые противостояния. В первом случае конфликт происходит с явно выраженной агрессией, негативом и злобой. Скрытые конфликты выражаются в более консервативном виде, завуалированными намеками и слегка вызывающим поведением. В данном случае конфликты могут начаться из-за направления цели компаний, в которых противоборствуют стороны компаний-конкурентов, между отделениями внутри организации или в неформальной группе. Также конфликты возникают, например, из-за соперничества между ведомствами⁴.

Причиной в этом случае может быть разной, как соперничество за дополнительные ставки или финансирования, так и интересов враждующих акционеров. Какой бы ни был конфликт (личностный, групповой или между организационными структурами), руководитель всегда находится в центре событий. Который, согласно своей роли, должности, призван решать и управлять конфликтами в компании. В учебной литературе выделяют основных, второстепенных участников и иных участников конфликта. Основные – прямые участники конфликта. Второстепенные – косвенные участники конфликта. Иные – участники конфликта, которые могут быть привлечены в противостояние по различным причинам.

Таблица 2 – Участники конфликта.

Участники конфликта

Организаторы

Инициаторы (зачинщики)

Пособники

Посредники (медиаторы)

В данном случае организаторы выступают в роли одной из сторон конфликта, которая стремится разрешить его в свою пользу. Инициаторами конфликта могут быть как основные, так и второстепенные участники. Они могут продолжать участвовать в конфликте или выйти из него.

Пособники конфликта – это те, кто материально, психологически или информационно способствует развитию конфликта. Они могут быть как на стороне организаторов, так и на стороне других участников.

Роль медиатора в конфликте очень важна. Медиаторы приглашаются со стороны в качестве посредников между конфликтующими сторонами. Они должны быть нейтральными к конфликту, но при этом обладать авторитетом, принципиальностью и компетентностью.

История конфликтов на протяжении всего существования человечества претерпела значительные изменения. В наши дни участники конфликтов не испытывают страха за свою жизнь и не видят в своих противниках смертельной угрозы. Однако конфликты продолжают происходить.

Люди научились управлять конфликтами и минимизировать потери. Надеюсь, что в будущем мы сможем не только предотвращать конфликты, но и искоренять причины их возникновения на корню.

Характерные черты системы управления конфликтами в организации

Руководители могут быть заинтересованы в разрешении конфликтов в пользу компании или в свою пользу. Конфликты часто влияют на результаты работы команды и могут привести к существенным потерям.

Руководитель должен уметь управлять конфликтами, однако не всегда ему необходимо участвовать в них напрямую. В арсенале специалистов есть различные методы разрешения конфликтов, которые были разработаны учёными. Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами.

Рисунок 2 -Технологии управления конфликтов.

Нормативная, или морально-правовая технология, способствует использование в решение конфликтов правовых инструментов и уставу компании (нормы поведения). Конфликт рассматривается в правовом поле, поэтому решения конфликта в первую очередь зависит от нарушения правил и норм поведения конфликтующих сторон (проигрыш-проигрыш). Реалистическая технология использует авторитарные методы управления конфликтом, используя методы доминирования и силы в своих интересах (выигрыш-проигрыш).

Идеалистическая (интегративная) технология ориентируется сглаживание острых углов, поиска общих целей и ценностей. В таком случае, такие позиции обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей (выигрыш-выигрыш).

«Выигрыш-выигрыш» обеих сторон является самым оптимальным решением конфликта, метод выносит конфликт на новый уровень, на бесконфликтную фазу. Успешный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры⁵, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей.

Каждая из трех рассмотренных выше методик управления конфликтами определяет единую линию поведения для субъекта конфликта и указывает на конкретные методы и средства, которые следует использовать.

Нормативная или морально-правовая методика направлена на рационализацию и институционализацию конфликта, использование законных и моральных норм и кодексов, обращение к суду, арбитражу и объединительным комиссиям, а также апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей.

Использование идеалистической методики разрешения конфликтов является наиболее разумным подходом. В общем виде она представляет собой последовательность взаимосвязанных действий, каждое из которых имеет свои задачи.

Таблица 3 – Задачи в идеалистической методике.

Задачи в идеалистической методике

Задача 1

Установка предмета конфликта, его основную задачу. Выявить общие цели.

Задача 2

Исходя из выявленных целей выработать оптимальные решения, приемлемые для всех сторон.

Задача 3

Акцентировать внимание на сущности проблем, как первостепенную задачу.

Задача 4

Сформировать у сторон доверительные отношения, используя обмен информацией между сторонами и коммуникацией предметом которых, будут являться общие цели.

Задача 5

Создавать дружественные, приветственные отношения между сторонами, не используя доминирование, давление и иные негативные и агрессивные методы. Агитировать открытость и доброжелательность, проявлять эмпатию.

Использование операций идеалистической технологии в реальной жизни не всегда приводит к желаемому результату. Она эффективна, когда отношения сторон можно перенести в другую область, изменить их направление и решить проблему, вызвавшую конфликт. Различия в использовании трех технологий

– нормативная: определение порядка и времени использования техники каждым отделом;

– реалистическая: различные способы, включая обращение к вышестоящему руководству;

– идеалистическая: объединение ресурсов всех отделов для создания копировально-множительного центра, который удовлетворит потребности всех участников конфликта⁶.

Психология человека такова, что он чувствует себя комфортно в роли старшего, но важно сохранять равновесие ролей в отношениях⁷, избегая эмоционального давления и выделения преимущества. В ходе общения важно сохранять равновесие взаимозависимости, чтобы один партнёр не ограничивал независимость другого. Слишком большая зависимость может привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что урегулирование конфликта разрешается:

– поиск рационального решения конфликта;

– минимизация отрицательных, негативных воздействий конфликта;

– вывод конфликта на позитивный уровень.

Способы разрешения конфликтов

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». С давних времён в обществе существуют различные интересы, которые могут приводить к конфликтам между людьми.

В древности конфликты часто решались с помощью силы. Однако в современном мире появились специальные институты, которые изучают конфликты и разрабатывают методы их разрешения.

В компаниях существуют разные подходы к решению конфликтов, в зависимости от их уровня. Обычно конфликты управляются уже проверенными и отработанными методами, которые помогают эффективно их урегулировать.

Один из таких методов, изображённых на рисунке 3, направлен на предотвращение конфликтов и их эффективное разрешение.

Рисунок 3 – методы по решению конфликтов.

В комплексе данного метода выделяются четыре основных способа:

– разъяснительная часть трудовых условий;

– координация и интеграция конфликта;

– становление общих целей⁸,

– технология вознаграждений.

Каждый из этих методов имеет свои особенности. В первом случае конфликт может возникнуть из-за того, что человек не знает своих прав и обязанностей на рабочем месте. Например, риелтор, не разбираясь в основах права, может убедить юриста компании в своей правоте. Это может привести к судебным разбирательствам. Поэтому иногда менеджеру нужно объяснить сотруднику его обязанности. Если сделать это вовремя, конфликт может разрешиться сам собой.

Второй метод основан на координации задач конфликтующих сторон. Одна из задач руководителя – скоординировать конфликт и направить его в сторону общих задач и целей. Для этого можно использовать метод вознаграждений. Правильное вознаграждение за результаты помогает создать сплочённую команду.

Тактические подходы к трансформации конфликтных ситуаций требуют от руководителей значительных усилий. Главная задача менеджера – показать конфликтующим сторонам их значимость в компании и роль в общих процессах организации.

Из существующих тактических способов разрешения конфликтов можно выделить пять:

– уклонение;

– смягчение;

– принуждение;

– компромисс;

– разрешение проблемы.

Все эти методы направлены на то, чтобы локализовать конфликт, снизить уровень агрессии между сторонами, перейти к диалогу и найти наилучшее решение проблемы⁹.

Любые конфликты приводят к потерям, которые могут проявляться в разных сферах деятельности компании и в совокупности влиять на её главную цель – прибыль. Даже незначительные разногласия или интриги могут привести к расколу команды, снижению интереса и вызвать сомнения у результативных сотрудников относительно работы в компании. Поэтому руководителю важно решать такие разногласия до того, как они усугубятся.

Вместо того чтобы сразу обвинять человека, необходимо попытаться понять, что им движет¹⁰. Выяснив причины конфликта и осознав их истинный источник, можно применить один из тактических методов разрешения конфликта.

Считается, что успешное разрешение конфликтов зависит как минимум от четырёх факторов.

Адекватное восприятие конфликта

Доступность и эффективность общения

Доверительные и партнерские отношения

Определить причины возникновения конфликта

В конфликтологии различают три основных типа поведения в конфликте: нападение, приспособление и хитрость. Эти типы поведения могут проявляться как открыто, так и скрыто.

Конфликты в коллективе могут возникать по разным причинам: из-за несогласованности в команде, противоречий, ограничений ресурсов, некомпетентности в профессиональных обязанностях, зависти, обиды и так далее. Руководитель не всегда должен управлять конфликтом, иногда лучше полностью исключить его вместе с участниками. Однако лидер должен заботиться об эффективности достижения поставленных целей, используя для этого минимальные ресурсы, и создавать благоприятную атмосферу в коллективе.

Современные исследования конфликтов между различными поколениями пользуются большой популярностью. Сейчас наиболее обсуждаемыми являются альфа- и Z-поколения. Многие исследователи отмечают значительные различия между ними.

Например, для альфа-поколений образование имеет большое значение, в то время как Z-поколение относится к этому скептически. Они считают, что образование не обязательно в современном мире, и можно получить знания через жизненный опыт или на тренингах. Альфа-поколениям такая позиция чужда, они любят получать образование и использовать знания на практике. Z-поколения, напротив, не любят технические процессы и всегда в курсе последних трендов.

Сложности работы с разными поколениями в коллективе связаны с незнанием руководителем правильных технологий и недостаточной вовлечённостью сотрудников в общее дело. Стратегии должны быть общими, но подходы нужно дорабатывать для каждого индивидуально.

В итоге можно сделать вывод, что конфликт не всегда становится проблемой. Любое противоречие можно повернуть в нужное русло, которое приведёт к желаемому результату для компании. Существует множество эффективных технологий управления конфликтами, каждая из которых имеет ряд тактических способов. Поэтому к конфликту нужно подходить широкомасштабно, отталкиваясь от конкретной ситуации, чтобы сделать правильный выбор.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОМПАНИИ «РИЭЛТОРСКИЙ КАБИНЕТ»

Организационная система компании

Компания «Риэлторский кабинет» была основана 8 мая 2010 года. Её деятельность регулируется законодательством Российской Федерации, а целью является получение прибыли от коммерческой деятельности.

Генеральным директором компании является Александр М.

Компания предлагает широкий спектр услуг в сфере недвижимости. Мы готовы предоставить полное сопровождение операций с недвижимым имуществом и консультации на всех этапах сделки.

Организационная структура «Риэлторского кабинета» представляет собой линейно-функциональную модель. Возглавляет структурное подразделение управляющий, который обладает всеми необходимыми полномочиями и единолично руководит своими подчинёнными.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Управление поведением в конфликтных ситуациях https://files.student-it.ru/previewfile/32183

Вернуться

2

Конфликты в управлении. https://studfile.net/preview/8686987/page:10/

Вернуться

3

Егоров С.Н. Управление персоналом: учебник. Пенза, 2012. С. 417.

Вернуться

4

Дементьева А.Г., М.И. Соколова. Управление персоналом: учебник. М., 2011. С. 287.

Вернуться

5

Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах. М., 2010. С. 216.

Вернуться

6

Управление поведением в конфликтных ситуациях https://files.student-it.ru/previewfile/40850/2

Вернуться

7

Зеленков М. Ю. Конфликтология: учебник. М., 2012. С. 324.

Вернуться

8

Муштук О.З., Деев А.Ю., Которова О.С., Цыбульская М.В. Конфликтология. М., 2011. С. 320.

Вернуться

9

Бугаков, В.М. Управление персоналом: учебное пособие. М., 2013. С. 237.

Вернуться

10

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов М., 2012. С. 239.

Вернуться