С. Я. Гродзенский

Управление качеством

Учебник

Издание четвертое,
переработанное и дополненное

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.6(075.8)

ББК 65.2/4-80я73

Г86

Автор:
Гродзенский С. Я., доктор технических наук, профессор, действительный член Академии проблем качества.

В учебнике согласно требованиям государственных образовательных стандартов рассматриваются вопросы качества и его составляющих (стандартизации, сертификации, надежности и др.). Обсуждаются принципы всеобщего управления на основе качества, представлена эволюция методов управления качеством. Разбираются вопросы статистического контроля и управления, анализируются модели отказов на основе предложенного автором статистико-физического подхода. Материал, составивший содержание учебника, соответствует программам курсов «Управление качеством», «Статистические методы контроля и управления», «Всеобщее управление качеством», «Стандартизация и сертификация», «Надежность», читаемых студентам и магистрантам.

Учебник предназначен для обучающихся по техническим и экономическим специальностям и направлениям, преподавателей технических вузов, менеджеров, экономистов и инженеров. Может быть использован при подготовке кадров, а также при повышении квалификации специалистов.

УДК 005.6(075.8)

ББК 65.2/4-80я73

© Гродзенский С. Я., 2016

© Гродзенский С. Я., 2022, с изменениями

© ООО «Проспект», 2022

ПРЕДИСЛОВИЕ К ЧЕТВЕРТОМУ ИЗДАНИЮ

Подготовка учебника по дисциплине «Управление качеством» сопряжена с определенными трудностями. Во-первых, в этой отрасли науки нет «единственно верного учения». Поэтому в книге излагаются теории, которые внимательный читатель может оценить как противоречащие друг другу. Например, концепция «ноль дефектов» Ф. Кросби и фактически отрицающий ее принцип Э. Деминга, призывавшего отказаться «от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих». По убеждению автора, изложение разных точек зрения — важная составляющая образования.

Следуя одному из принципов Деминга, в учебнике проводится мысль о разграничении понятий «образование» и «обучение». Образование — это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс. Вуз — это, прежде всего, образовательное учреждение, где обучают не навыкам и умениям, а приобретаются знания, то есть идеи, теории, истории развития этих идей и теорий, способы их анализа и опровержения.

Во-вторых, этот курс становится все популярнее и вводится в учебный план подготовки специалистов разных направлений. В период работы над четвертым изданием учебника автор вел его на кафедре управления качеством РАНХиГС, кафедре менеджмента ГАУГН и кафедре информационных технологий в государственном управлении РТУ МИРЭА.

Пришлось объединить под единой обложкой то, что требуется будущим радиоинженерам, инженерам электронной техники, инженерам по качеству и иным «технарям» с тем, что может пригодиться менеджерам, экономистам и просто людям с выраженным гуманитарным мышлением. Насколько это удалось, судить читателю.

Тираж третьего издания полностью разошелся, и автор предпочел выпуску стереотипной публикации переработку текста. На сей раз она не стала кардинальной. В главе, посвященной Э. Демингу, система глубинных знаний выделена в самостоятельный параграф, поскольку это одно из главных наследий классика квалитологии.

При рассмотрении принципа Всеобшего управления на основе качества — постоянное улучшение, — решено подробно остановиться на реинжиниринге — «фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» — и его месте в управлении качеством. В разделе «Стандартизация в управлении качеством» более детально изложена суть риск-ориентированного мышления.

В четвертом издании учебника сохранено пятнадцать глав. Его структура позволяет изучать отдельные части в наиболее удобном для пользователя порядке.

В книге много цитат. Здесь, мне кажется, уместным привести слова философа эпохи Возрождения Мишеля Монтеня: «Если я цитирую других, то лишь для того, чтобы лучше выразить свою собственную мысль».

Древнегреческому философу Сократу принадлежит выражение: «Я не могу никого ничему научить, я только могу заставить думать». Предназначение учителя не «заставлять», а вызывать естественную добровольную потребность думать. С надеждой, что настоящий учебник вызовет такое желание, предлагаю его читателю.

ПРЕДИСЛОВИЕ К ТРЕТЬЕМУ ИЗДАНИЮ

Эффективное управление качеством невозможно без квалифицированных кадров. В конце 1980-х гг. в нашей стране была открыта специальность «Метрология, стандартизация и управление качеством», позднее разделившаяся на «Метрология и метрологическое обеспечение» и «Стандартизация и сертификация», а в 1988 г. была открыта специальность «Управление качеством».

Понятие «качество» многозначно и, по нашему мнению, должно содержать сведения по истории систем качества, философии качества, стандартизации, сертификации, прикладной теории надежности и другим предметам, являющимся частями весьма широкой дисциплины «управление качеством».

В 1999 г. министры образования 29 европейских стран подписали Болонскую декларацию. Этот процесс создал Европейское пространство высшего образования. В 2003 г. к Болонскому процессу присоединилась Россия. Согласно Болонской декларации, есть две ступени образования: магистр и бакалавр. Бакалавриат — это первая ступень образования. Диплом бакалавра чаще всего имеет прикладной характер и направлен на практическую деятельность. Магистратура — вторая ступень. Магистратура предполагает глубокое изучение теоретической программы и последующую научную или руководящую деятельность.

Первые главы настоящего учебника носят общий характер и подходят в первую очередь для подготовки магистрантов, последующие, описывающие конкретные инструменты контроля и управления качеством, ближе к программе бакалавриата.

Вспоминаю встречи с выдающимся математиком Б. В. Гнеденко. Беседуя с Борисом Владимировичем, я мог оценить его дар рассказчика. О чем бы он не повествовал, его хотелось слушать не прерывая. А говорил он на самые разные темы. Например, что с аспирантской поры имеет интерес к истории науки.

Мне пришлась по душе его мысль о необходимости в каждом учебнике исторического очерка соответствующей дисциплины, «чтобы читатель мог познакомиться с основными этапами ее [соответствующей отрасли науки. — С. Г.] развития, с последовательным совершенствованием ее понятий и постепенным наращиванием результатов, — говорил Гнеденко и продолжал, рассуждая об истории теории вероятностей, — представляете, как было бы интересно выяснить, кто же самым первым поставил вопрос о количественном измерения возможности появления случайного события. Кто первым считал отношение числа благоприятных исходов к общему числу произведенных опытов? Это могли быть Галилей, Паскаль, Ферма, или, может быть, Гюйгенс».

Следуя совету Б. В. Гнеденко, в начале каждого раздела приводятся сведения по истории рассматриваемого в нем вопроса — краткий очерк на тему «с чего все началось». Кстати, что касается теории вероятностей, то первым математическую задачу, касающуюся игр со случайным исходом, поставил в 1487 г. итальянский математик, один из основоположников современных принципов бухгалтерии Фра Лука Бартоломео де Пачиоли (de Pacioli; 1445–1517). Но создал доктрину, называемую сегодня теорией вероятностей, Паскаль, который в письме Ферма 29 июля 1654 г. написал об игре в кости, и эту дату можно считать днем рождения теории вероятностей...

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Выпуск второго издания учебника «Управление качеством» вслед за первым обусловлен двумя причинами. Во-первых, тираж первого издания полностью разошелся за несколько месяцев, во-вторых, наука о качестве развивается настолько стремительно, что у любого учебного пособия по этой дисциплине первые «признаки старения» начинают проявляться сразу после выхода в свет. Если в математике, физике, химии и некоторых других фундаментальных науках основы остаются незыблемыми на протяжении десятилетий, а иногда и веков, в прикладных исследованиях все подчас меняется стремительно и почти нет «истин в последней инстанции».

Инструментами обеспечения качества продукции и услуг признаются стандартизация, метрология и сертификация. Одной из важнейших характеристик качества продукции является надежность. Метрология — широкая отрасль знаний и заслуживает отдельного учебника. Во второе издание добавлены главы об основах сертификации и элементах теории надежности и значительно расширен раздел, посвященный стандартизации.

После выхода первого издания автору часто задается вопрос, как правильно назвать учебную дисциплину «Управление качеством» или «Менеджмент качества»? Вопрос непростой, несмотря на то, что любой англо-русский словарь трактует management, как управление. «Управление» и «менеджмент» понятия схожие, но есть между ними и различия, касающиеся применения в конкретной ситуации.

«Управление» — понятие более емкое, поскольку «менеджмент» относится лишь к части управленческих механизмов. Управлять можно автомобилем, проектом, базой данных, отдельным человеком, коллективом людей и т. д. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент — на теорию. Иногда управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов, например, если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте, а когда происходит сбой, то возникает необходимость «ручного управления».

Главный критерий эффективности управления — достижение цели. Если речь идет о менеджменте, то учитывается эффективность распределения ресурсов, т. е. достижение цели при минимальных затратах. Менеджмент — это наука, управление — это ряд наук, каждая со своим предметом и методами.

В международном стандарте ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» (в РФ действует идентичный аналог) даются следующие определения.

Менеджмент качества (quality management) — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация указанных функций.

Управление качеством (quality control) — составная часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Управление качеством представляет собой методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству и ориентированные на устранение недостатков на всех стадиях «петли качества».

Таким образом, понятие «управление» в определенном смысле более широкое, чем «менеджмент». Высказывалось мнение, что в будущем «менеджмент» исчезнет, а останется «управление». Однако в настоящее время применительно к качеству «менеджмент качества» представляет собой систему, в которой «управление качеством» элемент, хотя и очень важный. Из этих соображений мы уверенно называем настоящий учебник «Управление качеством».

ХХ век в действительности был веком производительности.
Я думаю, мы с уверенностью можем сказать, что приближаемся к веку качества.
Дж. Джуран

ВВЕДЕНИЕ

Управление качеством продукции приобретает все большее значение, поскольку более качественный товар повышает шансы в конкурентной борьбе за рынки сбыта. Высокое качество при низкой цене — стратегия производителей для выживания в бизнесе, означающая, что качество никогда не бывает слишком высоким, а издержки производства — достаточно низкими.

Наука об управлении качеством сформировалась в условиях коренной перестройки производства, начавшейся в середине ХХ в., на основе трансформации индустриального общества в постиндустриальное, когда для решения проблемы качества уже не годились традиционные подходы.

Разработанные в США в первой половине ХХ в. приемы управления качеством, основанные на статистических методах, были затем применены в Японии и, получив там развитие, помогли Стране восходящего солнца осуществить «экономическое чудо», которое затем произошло в ряде стран, но, к сожалению, до сих пор не наблюдается в России.

И все-таки хочется верить, что пророчески звучат слова русского философа Ивана Ильина (1883–1954), высланного в числе других русских интеллектуалов из России в 1922 г., писавшего позднее в издаваемом им в Берлине журнале «Русский колокол»: «Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве! Всмотритесь в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение. И вы увидите, что все основные затруднения ее были от объема и количества… Количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены, и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца. Надо творчески развязать качественные силы России» [Русский колокол. 1928. № 4. С. 3–7].

Возникает вопрос, как правильно назвать учебную дисциплину «Управление качеством» или «Менеджмент качества»? Вопрос непростой, несмотря на то, что любой англо-русский словарь трактует management, как управление. «Управление» и «менеджмент» понятия схожие, при определенных условиях их можно считать синонимами, но есть между ними и различия, касающиеся применения в конкретной ситуации.

Слово «менеджмент» вошло в наш словарный обиход с начала 1990-х гг., когда возникла необходимость в принципиально новой системе управления на всех уровнях. «Менеджмент — искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами». [Толковый словарь русского языка. М.: Азъ, 1992].

«Менеджмент» происходит от староанглийского management, означавшего «искусство объезжать лошадей». В широком толковании менеджер — «тот, кто маневрирует действиями». Это слово было введено в оборот в Англии в период промышленной революции XVIII–XIX вв. В англоязычных странах оно употребляется в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, при этом иногда добавляется слово business (business management). Израильский и американский специалист по эффективности менеджмента Ицхак Адизес (Adizes; р. 1937) определяет менеджмент как «процесс построения отношений между людьми, с тем чтобы их организация была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

Глагол «управлять» в «Толковом словаре живого великорусского языка» В. Даля трактуется как «править, давая ход, направленье; распоряжаться, заведывать, быть хозяином распорядителем…». В России до 1917 г. слово «управа» применялось для названия учреждений, ведавших определенными административными делами: городскими, земскими и др. В русском языке термин «управление» имеет более широкое толкование, чем «менеджмент», относящийся лишь к части управленческих механизмов. Управлять можно автомобилем, проектом, базой данных, отдельным человеком, коллективом людей и т. д.

Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент — на теорию. Иногда управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов, например, если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте, а когда происходит сбой, то возникает необходимость в «ручном управлении». Главный критерий успешности управления — решение поставленной задачи. Если речь идет об эффективности менеджмента, то учитывается достижение цели при минимальных затратах и получение при этом максимальной прибыли. Менеджмент — это наука, управление — это ряд наук, каждая со своим предметом и методами.

В международном стандарте ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» (в РФ действует идентичный аналог) даются следующие определения.

Менеджмент качества (quality management) — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация указанных функций.

Управление качеством (quality control) — составная часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Управление качеством представляет собой методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству и ориентированные на устранение недостатков на всех стадиях «петли качества».

Таким образом, понятие «управление» в определенном смысле более широкое, чем «менеджмент». Однако применительно к качеству «менеджмент качества» представляет собой систему, в которой «управление качеством» элемент, хотя и очень важный. Из этих соображений мы называем настоящий учебник «Управление качеством».

Управление качеством — часть общей науки управления, включающей знания из других областей, и в частности бихевиоризма (от англ. behaviour — поведение), науки о человеческом поведении. Основные функции управления были сформулированы в 1920-е гг. французским экономистом Анри Файолем (Fayol; 1841–1925): «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». Управление качеством представляет собой триаду, включающую планирование требуемого качества, контроль показателей качества в процессе производства и повышение качества.

Во многих западноевропейских языках слово «качество» (англ. quality, франц. quality, итал. quality, нем. qualia, португ. qualitade) происходит от латинского quails, что означает — какой, или из чего сделан продукт. Наука об измерении качества получила название «квалиметрия». Она изучает методы количественного и качественного оценивания объектов различной природы, измерения свойств продукции и оценки ее качества.

Теорию качества можно назвать квалитологией. Предметом ее является изучение экономических, социальных, информационных и других аспектов качества продукции при ее производстве и применении.

Основной признак технической науки — наличие определенной проблемы, т. е. расхождение между идеальным (status idea) и реальным состояниями (status quo). Цель науки — найти способы и методы разрешения проблемы. В научных исследованиях постоянно используются термины «метод», «методология», «методика». Если идти от общего к частному, то правильной будет следующая иерархия:

Методология: 1) в узком смысле слова — совокупность процедур, приемов и методов науки, объединенных в единую конструктивную программу и служащих средствами для постижения того или иного объекта научного знания; 2) в широком смысле слова — совокупность методов, используемых в той или иной области деятельности для реализации определенных целей [Большая Российская энциклопедия, М., 2012. Т. 20. С. 135]. Иными словами, это идеология, фундаментальный подход, общие принципы, на которые опирается исследователь.

Метод (от греч. Μέθοδος — путь познания, теория) — систематизированная совокупность шагов, которые необходимо предпринять, чтобы выполнить определенную задачу, способ достижения конкретного результата в практической деятельности, предполагающий определенную последовательность действий на основе имеющегося (составленного) плана. Если методология система методов, то метод — это отдельный элемент методологии.

Методика — набор конкретных инструкций, регламентирующих действия человека в определенной ситуации, алгоритм, способ или путь теоретического исследования. Методика — это, как правило, некий готовый «рецепт». Метод направлен на решение широкого круга задач, методика — на решение конкретной задачи.

Контроль и управление качеством основаны на выводах математической статистики — раздела математики, посвященного методам систематизации, обработки и использования статистических данных для научных и практических выводов [Большая Российская энциклопедия. М., 2012. Т. 19. С. 349]. Статистические методы, используемые на предприятии, условно делят на три группы.

1. Статистические методы анализа (изучение причин дефектов, оценка эффективности принимаемых мер), которые необходимы для сертификации и аттестации продукции. При этом изучается вид плотности распределения контролируемого параметра и с помощью специальных средств сопоставляется значение достигнутого уровня качества с требованиями технических условий.

2. Статистическое регулирование технологических процессов (раньше оно называлось в специальной литературе промежуточным контролем), дающее возможность своевременно выявлять нарушения в производстве и тем самым уменьшать вероятность выпуска дефектной продукции.

3. Статистический приемочный контроль (контроль готовых партий продукции, принятие решения о приемке либо браковке), в частности, при проведении приемо-сдаточных испытаний готовой продукции. Грамотно спланированный выборочный приемочный контроль позволяет защищать интересы как поставщика, так и потребителя.

Важнейшей составляющей качества продукции является ее надежность. Поэтому в учебник включен раздел, в котором изложены элементы прикладной теории надежности.

Одна из целей изучения дисциплины «Управление качеством» — привить слушателям статистическое мышление, которое не сводится только к использованию специальных методов, а является точкой зрения, помогающей принимать эффективные решения возникающих проблем. Задача данного учебника — стимулировать, с одной стороны, развитие системного мышления обучающихся, что позволит им лучше понять идеи стандартов ИСО серии 9000, с другой — способствовать преодолению так называемого когнитивного искажения, обусловленного субъективными убеждениями, эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации.

При изучении любого курса хорошо помнить одно из изречений древнекитайского философа VI–V вв. до н. э. Конфуция: «Учиться и не размышлять — напрасно тратить время, размышлять и не учиться — губительно». «Я прекрасно знаю, что у меня нет никакого особого таланта. Любопытство, сосредоточенность и элементарное упрямство — вот что привело меня к моим результатам», — говорил А. Эйнштейн. Хочется пожелать изучающим основы управления качеством любопытства, сосредоточенности и упрямства.

Понятие «качество» многогранно и необозримо широко. Поэтому к настоящему учебнику следует отнестись, как к пособию по введению в науку об управлении качеством продукции и услуг. Нелишним будет отметить, что наука о качестве развивается настолько стремительно, что у любого учебного пособия по этой дисциплине первые «признаки старения» начинают проявляться сразу после выхода в свет. Если в фундаментальных науках, таких как математика или физика, основы остаются незыблемыми на протяжении десятилетий, а иногда и веков, в прикладных исследованиях все подчас меняется стремительно и почти нет «истин в последней инстанции». Настоящая работа в какой-то мере является обобщением и развитием материалов [30, 32, 33, 36, 39, 40, 65].

1. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

Почему люди так любят изучать свое прошлое, свою историю?
Вероятно, потому же, почему человек, споткнувшись с разбега,
любит, поднявшись, оглянуться на место своего падения.
В. О. Ключевский

Древняя латинская пословица гласит: Historia est magistra vitae (История — учитель жизни). Подобно тому, как знание основ всемирной истории всегда считалось показателем образованности человека, в наши дни становится общепризнанным, что культурный человек должен знать историю области знания, которой занимается профессионально. Эту мысль в разные эпохи высказывали выдающиеся ученые: Конфуций («Изучай прошлое, если желаешь предугадать будущее»), английский физик, математик и механик Д. С. Максвелл (Maxwell; 1831–1879) («Изучающему любой предмет в высшей степени полезно читать оригинальные мемуары, относящиеся до этого предмета, потому что знание усваивается в полной мере только тогда, когда видишь процесс его зарождения»), русский ученый-энциклопедист Д. И. Менделеев («Знание истории предмета необходимо для правильного движения вперед»).

Трудно представить себе современного физика, никогда не слышавшего о Ньютоне и Эйнштейне, химика, не имеющего понятия, кто такой Менделеев, математика, не знающего о Пифагоре. Точно так же специалистам по качеству, стандартизации и сертификации, исследователям в смежных областях надо знать классиков «квалитологии», добившихся выдающихся результатов задолго до того, как эта наука обрела название. В работах [17, 29, 59] исследуются проблемы, связанные с качеством, стоявшие перед людьми в разные эпохи с древних времен и до наших дней.

Начало понимания человеком значения качества относится к далекому прошлому, это произошло много веков тому назад. В 1750 г. до н. э. представитель I Вавилонской династии царь Хаммурапи (ок. 792 — ок. 1750 до н. э.) составил законодательный кодекс — Законы Хаммурапи, один из которых касается ответственности за качество продукции.

Согласно этому кодексу «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убить; если из-за плохого качества дома будет травмирован сын хозяина дома, должно соответственно травмировать сына строителя; если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил».

Проблема качества возникла в период ломки натурального хозяйства и становления товарного производства. В 1549 г. в университете г. Падуя (Италия) учреждается кафедра товароведения (итал. merceologia), объектом исследований которой было изучение продукции с точки зрения ее потребительской стоимости, или говоря современным языком, качества.

Первую математическую постановку задачи, связанную с контролем качества, предпринял английский математик Томас Симпсон (Simpson; 1710–1761), вошедший в историю науки как один из основоположников теории приближенных вычислений. В наиболее известной его работе, датированной 1743 г., он вывел формулу приближенного интегрирования — известную как «формула парабол».

В книге «Природа и законы случая» (1740 г.) Симпсон формулирует следующую задачу: имеется данное число вещей различного сорта — n₁ вещей первого сорта, n₂ вещей второго и т. д. Наудачу берутся m вещей. Найти вероятность того, что при этом будет взято m₁ вещей первого сорта, m₂ второго и т. д.

В середине XIX в. к аналогичной задаче обратился выдающийся математик и механик академик М. В. Остроградский (1801–1862), который в молодости был профессором офицерских классов Морского кадетского корпуса, а позднее Главного артиллерийского училища. Возможно, что задача, связанная со статистическим методом контроля, возникла у него, потому что, находясь в среде военных, понимал необходимость сокращения времени на проверку принимаемой продукции.

В 1846 г. М. В. Остроградский доложил свою работу «Об одном вопросе, касающемся вероятности»: в урне содержатся белые и черные шары, общее число которых известно. Из урны наудачу вынимается некоторое число шаров и фиксируется, сколько среди них того и другого цвета. Спрашивается: чему равна вероятность того или иного состава урны?

М. В. Остроградский приводит расчеты, замечая при этом: «…перед армейскими поставщиками часто стоят такие задачи. Для них шары, содержащиеся в сосуде, представляют получаемые предметы, белые, например, предметы приемлемые, как удовлетворяющие определенным условиям, а черные — неприемлемые.

Таким образом, если бы вопрос, который мы перед собой поставили, был решен, поставщик мог бы воспользоваться этим, чтобы свести приблизительно к двадцатой доле очень утомительную работу, как, например, проверку большого количества мешков муки и кусков сукна». С этой работы М. В. Остроградского и берет свое начало задача выборочного статистического контроля качества продукции.

Во второй половине XIX в. стали появляться первые предприятия массового производства, возникла проблема обеспечения конкурентоспособной продукции и контроля ее качества. На оружейном заводе изобретателя револьвера Сэмюэля Кольта (Colt; 1814–1862) в 1870-е гг. родилась идея собирать изделия не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров и негодные отбраковывались.

На рубеже XIX и XX вв. Д. И. Менделеев указал на необходимость развития стандартизации и метрологии для решения вопросов, связанных с качеством. Он подготовил текст закона о мерах и весах, который положил начало организации государственной поверочной службы, вскоре охватившей все отрасли промышленности.

В 1908 г. основатель фирмы «Кадиллак» Генри Мартин Лиланд (Leland; 1843–1932) провел следующий эксперимент. Эксперты отобрали случайным образом три автомобиля и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие из нее изъяли и заменили запчастями, приобретенными в местном агентстве по обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Потом собрали машины заново, а после удачной обкатки их по автодрому, Британский автомотоклуб выдал фирме диплом и серебряный кубок «За стандартизацию». С этого времени на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись Standard of the world — «образец для подражания для всего мира».

С начала ХХ в. можно выделить пять основных этапов развития методов управления качеством, которые привели к появлению системы менеджмента качества, а затем новейших и интеллектуальных инструментов в ХХI в.

1.1. Система Тейлора. Качество продукции как соответствие стандартам

1 этап. 1905 г. Выдающийся американский изобретатель в области автомобилестроения Генри Форд (Ford; 1863–1947) первым использовал сборочный конвейер для производства автомобилей. На заводах Форда вместо контроля комплектующих изделий перед сборкой внедрили выходной контроль при их производстве, чтобы на сборку поступали кондиционные детали и узлы. Научным обобщением опыта, накопленного Фордом, стали работы его соратника Фредерика Тейлора (Taylor; 1856–1915), который в 1905 г. предложил концепцию научной организации труда.

В работе The Principles of Scientific Management (1911), в русском переводе вышедшей под названием «Научные основы организации промышленных предприятий» [СПб.: Л. А. Левенстерн, 1912. XII. 119 с.] Тейлор писал, что «принципиальной целью управления должно было бы быть обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника».

По Тейлору основные причины недостаточной эффективности менеджмента:

– неэффективные кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле»;

– несовершенные системы управления, вынуждающие рабочих чрезмерное внимание уделять защите своих интересов;

– ошибочное мнение рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к росту безработицы.

Ф. Тейлор

Тейлор сформулировал четыре «великих основополагающих принципа управления»:

1. Замена устаревших методов, основанных на практическом опыте, новыми, связанными с научным обоснованием каждого вида трудовой деятельности для установления законов их эффективного исполнения.

2. Подбор сотрудников всех уровней от рядовых рабочих до менеджеров на основе научных критериев и их профессиональное обучение.

3. Сотрудничество администрации с исполнителями в деле практического внедрения научной организации труда.

4. Справедливое распределение ответственности между рабочими и менеджерами: первые отвечают за качество и количество конечного продукта, вторые — за выработку рекомендаций по совершенствованию организации труда.

Перечисленные принципы Тейлора представляют собой систему. Тейлор первым описал известный цикл PDCA, назвав его «циклом управления». В соответствии с его концепцией этап планирования (Plan) состоял в установлении инженерами требований к качеству деталей либо при помощи границ полей допусков, либо с помощью двух типов калибров — проходных и непроходных, предложенных его однофамильцем — Уильямом Тейлором (Taylor; 1865–1937) [Розенталь Р. Уильям Тейлор — достойный однофамилец // Стандарты и качество. 2010. № 2. С. 58–60].

Выполнение (Do) требований входило в обязанность рабочего под руководством цехового мастера, для функции проверки (Check) была введена должность инспектора, а действия (Action) были прерогативой администрации и не отличались разнообразием, сводились к поощрению или наказанию исполнителя.

При этом ответственные за отдельные стадии цикла PDCA оказывались независимы друг от друга, что приводило к конфликтам между конструкторами, устанавливающими требования, рабочими, призванными их исполнять, контролерами, осуществляющими проверку, и наконец, администрацией, действующей с «оргвыводами». Противоречивость системы заключалась в том, что чем больший допуск задан, тем меньше доля брака, который может быть выявлен при контроле готовой продукции.

Такой подход вел к интригам и, как мы бы сейчас сказали к «тройному стандарту»: «думаем одно (определение требований к качеству), пишем второе (задание требований к качеству), делаем третье (выполнение требований по качеству)». «Тройной стандарт» делает «де факто» систему Тейлора неспособной реально обеспечить качество.

Рационализация производства в тейлоризме основана на максимально эффективном использовании техники, законов логистики (рационального размещения оборудования и рабочих мест, оптимальных путей перемещения материалов и т. п.), жесткой специализации в сочетании с гармонизацией производственного процесса (сотрудничество работников, подчиняющихся жесткой дисциплине), на отношении к работнику как к ресурсу достижения общих целей. Все это способствовало повышению производительности труда.

Система Тейлора доминировала в управлении производством в первой половине ХХ в., но постепенно становились очевидными ее недостатки. Это проявилось в 1950-е гг. в США, где получило распространение движение за бездефектное производство, однако, уже в середине 1960-х гг. пришлось признать его неудачу. Одна из причин этого в том, что вместо научного обоснования «бездефектности» чрезмерное внимание уделялось внешней, «парадной» стороне дела.

Вспоминаются, что и в СССР на многих предприятиях имелась система бездефектного изготовления продукции, в цехах вывешивались таблицы, показывающие очень высокий процент (иногда 100%) сдачи продукции с первого предъявления, а потребитель жаловался на низкое качество изделий.

Неоднозначным было отношение к Ф. Тейлору в Советском Союзе: с одной стороны, он — враг рабочего человека, с другой — основоположник научного менеджмента. В. И. Ленин называл систему Тейлора «научной системой выжимания пота» [Ленин В. И. ПСС. 5-е изд. Т. 23. С. 18] и «системой порабощения человека машиной» [Ленин В. И. ПСС. 5-е изд. Т. 24. С. 369], но вместе с тем отмечал, «… в системе Тейлора заключается громадный прогресс науки, систематически анализирующий процесс производства и открывающий пути к громадному повышению производительности человеческого труда» [Ленин В. И. ПСС. 5-е изд. Т. 36. С. 140].

Хорошо известна формула В. И. Ленина «Социализм есть Советская власть плюс электрификация всей страны», но ему принадлежит и такое высказывание: «Социализм плюс тейлоризм равняется коммунизму».

Теперь по прошествии времени можно констатировать, что, по крайней мере, три положения системы Тейлора используются в новейших инструментах управления качеством.

1. В управлении и принятии решений используй все тебе доступное. Теперь это называется benchmarking.

2. Анализируй рабочие операции подробнейшим образом. Теперь это называется Process Re-design и служит основой нормирования труда.

3. Освобождайся от всего, что мешает работе. Теперь это называется японским словосочетанием «кайдзен».

Сформулированные Тейлором основополагающие принципы управления использованы при разработке современной концепции TQM, например, один из принципов «потогонной системы»: напряженность труда рабочего должна быть такой, чтобы желание выйти завтра на работу у него не пропадало. По мысли Ф. Тейлора «обе стороны должны отвести глаза от деления урожаев как важной для всех вещи и вместе обратить свое внимание на увеличение размеров урожая».

Ф. Тейлор произвел революцию в менеджменте, показав, что нужно подходить к вопросу управления с научной точки зрения, оптимизируя процессы производства, обучая сотрудников и снижая издержки. Именно с системы Ф. Тейлора начинается история менеджмента качества. Вместе с тем недостатки его системы затрудняют ее использование в наукоемком производстве и инновационных компаниях.

1.2. Система Шухарта. Качество продукции как стабильность процессов

2 этап. 1924 г. В 1924 г. в Bell Telephone Laboratories (в лаборатории изобретателя телефона А. Белла) сотрудник лаборатории Уолтер (Вальтер) Шухарт (Shewhart; 1891–1967; фамилия произносится «Шьюарт», но мы используем написание, принятое в русскоязычной литературе) разработал концепцию статистического управления процессами (англ. Statistical Process Control — SPC) и заложил основы статистического контроля качества (англ. Statistical Quality Control — SQC).

В 1925 г. в журнале Американской ассоциации статистиков Шухарт опубликовал статью, в которой ввел понятие «процесс, находящийся в управляемом состоянии» (In-control process): «Процесс находится в состоянии статистического контроля, если на основании предыдущего опыта можно предсказать, по крайней мере в пределе определенных границ, как этот процесс будет изменяться в будущем» [Shewhart W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. ASQC, 1931, 1980]. Знаменательны слова Эдвардса Деминга (Deming; 1900–1993), касающиеся метрологии: «Метод измерения не существует, если только результаты не демонстрируют состояние статистической управляемости» [45].

При производстве любой продукции существует много источников вариации: инструменты изнашиваются, вибрация оборудования сбивает настройку, колебание силы тока приводит к изменению мощности и т. п. Увеличению разброса способствует и человеческий фактор. Отклонение, появившееся из отдельного источника, выглядит случайным, но их совместное проявление может быть стабильным и предсказуемым.

Если разброс наблюдаемых результатов можно объяснить наличием постоянной системы случайных причин. которые представляют естественную часть процесса и называются общими причинами отклонений (common causes of variation), то процесс находится в управляемом состоянии.

Общие причины могут иметь разную природу, например:

– сырье, материалы, оборудование не соответствуют требованиям;

– настройки оборудования неточны, например, по вине бригады, ответственной за наладку;

– смешивание продукции с различных производственных линий, имеющих разные настройки;

– недостаточный интерес руководства к качеству выпускаемой продукции;

– плохая организация рабочего места;

– некомфортные условия труда (чрезмерный шум, жара в рабочем помещении при отсутствии вентиляции, плохое питание в столовой и т. д.).

Естественная реакция человека на неприятности — обвинить в них оператора. Но конкретный исполнитель бессилен против общих причин. Он не может изменить технические характеристики сырья, политику покупки материалов или систему освещения рабочего помещения. В любом случае общие причины заключаются в несовершенстве системы и могут быть устранены только руководством.

Если с течением времени распределение параметра меняется непредсказуемо, то процесс вышел из-под контроля, стал неуправляемым (Out-of-control process). В этом случае отклонение вызываются особыми причинами (special causes of variation), которые порождают внешние источники. Шухарт назвал их assignable, что в дословном переводе означает «те, что можно приписать к чему-то определенному».

Вот что писал Шухарт в 1939 г.: «Специальная причина вариаций в том смысле, как этот термин использовался в работах по контролю качества, эта такая причина, которую можно экспериментально обнаружить с затратами, не превышающими те потери, из-за которых ее стоит искать… Любой тест на статистическую значимость — это дедуктивный вывод, основанный на некоторых фундаментальных допущениях, напротив, когда наблюдаемая нами статистика находится за контрольными пределами, то подразумевается индуктивный вывод о том, что присутствует специальная причина» [Shewhart W. A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. N. Y.: Dover Publications, Inc., 1939. 163 p. P. 30–31]. Комментируя это высказывание Шухарта, напомним определение индукции и дедукции.

Индукция (от лат. inductio — наведение) — это логический прием построения общего вывода на основе частных посылок. Данные опыта «наводят» на общее, или индуцируют общее, поэтому полученные обобщения обычно рассматривают как опытные (эмпирические) истины.

Дедукция (от лат. deductio — выведение) — это прием, обеспечивающий переход от общего к частному, когда из общих посылок с необходимостью следует заключение частного характера.

У. Шухарт

Индукция и дедукция взаимосвязаны, как анализ и синтез. Основой индукции являются опыты, в ходе которых накапливаются факты. Их изучение и анализ приводит к установлению сходных, повторяющихся признаков, что позволяет построить умозаключение, суждение общего характера.

Обоснование знаний, полученных с помощью индукции, предполагает их проверку путем движения от обобщений к частному случаю, что представляет собой дедуктивное умозаключение. Его цель заключается в том, чтобы индуктивное знание сделать более достоверным. Можно сказать, что теория вероятностей основана на дедукции, а математическая статистика — на индукции.

Для определения текущего положения Шухарт разработал контрольные карты с границами, обозначающими поле, внутри которого должны находиться значения параметров процесса, находящегося в управляемом состоянии. Выход за границы означал, что процесс стал неуправляем под воздействием особых причин, которые надо выявить и устранить. Контрольные карты Шухарта входят в число семи простых инструментов качества, которые рассматриваются в разделе 9.

Если главная цель в системе Тейлора — попасть в допуск, то в системе Шухарта — обеспечить стабильность процесса и стремиться к уменьшению вариации. Необходимо больше внимания уделять не выявлению дефектов, а их предупреждению на основе статистических методов.

Шухарт предложил свою концепцию цикла PDCA — цикла непрерывного улучшения качества за счет уменьшения вариаций и исключения причин нестабильности процессов, где планирование предусматривало улучшение процессов, а за выполнение этих планов несли ответственность и инженеры (конструкторы, технологи), и рабочие. При этом выделял три стадии в процессе контроля качества, подчеркнув, что они не могут быть независимы друг от друга.

1. Разработка технического задания, установление допусков на параметры («спецификация»).

2. Производство продукции, удовлетворяющей техническому заданию.

3. Контроль произведенной продукции для оценки ее соответствия техническому заданию.

Идеи У. Шухарта носили революционный характер. В предисловии к его книге «Статистические методы с точки зрения контроля качества». Э. Деминг писал: «Возможно, еще полстолетия пройдут прежде, чем весь спектр идей д-ра Шухарта будет усвоен наукой, промышленностью и системой либерального образования».

Возможно, великая депрессия 1930-х гг., а затем Вторая мировая война помешали США внедрить прогрессивные методы и первыми осуществить экономическое чудо, которое произошло на другом конце света вскоре после окончания войны.

1.3. Система Фейгенбаума. Комплексный контроль качества

3 этап. 1951 г. Термин «Комплексный контроль качества» (Total Quality Control — TQC) был введен в 1951 г. тогдашним ответственным за качество на фирме General Electric Армандом Фейгенбаумом (Feigenbaum; 1922–2014), определившим его как «эффективную систему, объединяющая деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение, при обеспечении конструирования, производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении требований потребителя» [71, c. 33].

А. Фейгенбаум, вводя этот термин, хотел подчеркнуть, что контроль качества не сосредоточен только на этапе производства и требует участия всех подразделений, процедура контроля качества продукции необходима при прохождении ею всех стадий жизненного цикла — от формулировки требований потребителя, через проектирование, производство узлов и деталей, сборку, до доставки продукта по назначению. Опасаясь, как бы качество из заботы каждого не превратилось в дело, которому никто не служит, Фейгенбаум предложил организовать подразделение, специализирующееся на анализе и контроле качества продукции.

Лидером в деле внедрения концепции комплексного контроля качества стала Япония, где она была принята как одна из основных частей общенациональной стратегии развития и совершенствовалась за счет широкого применения статистических методов. Поэтому часто использовалась аббревиатура TSQC (где S — statistical — статистический), т. е. «Комплексный статистический контроль качества».

Концепция Фейгенбаума может быть представлена в виде пирамиды, вершина которой увенчана комплексным контролем качества TQC. Как видно из рис. 1, пирамида Фейгенбаума состоит из пяти уровней:

1 уровень — подготовка к проектированию;

2 уровень — проектирование системы обеспечения качества;

3 уровень — активизация системы;

4 уровень — реализация системы по стадиям;

5 уровень — конечный — комплексный контроль качества.

Реализация системы Комплексного контроля качества (TQC) возможна при наличии четырех условий:

1. Исполнение требований потребителей.

2. Поддержка высшего руководства.

3. Принятие системы TQC всеми сотрудниками.

4. Тщательный контроль затрат на качество.

Фейгенбаум сформулировал четыре «смертных греха» в подходах к качеству:

1. Поощрение программ, основывающихся на лозунгах.

2. Выбор программ, ориентированных на рабочих («синие воротнички») и не учитывающих важности инженерных служб («белые воротнички»).

3. Нежелание признать, что оптимального уровня качества не существует — оно должно непрерывно повышаться.

4. Заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не способствует повышению качества.

Важным в данной системе является учет затрат на качество, которые согласно А. Фейгенбауму складываются из:

1) расходов на разработку программ по улучшению качества и предупреждению дефектов;

2) затрат на оценку качества, проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг);

3) потерь от брака, которые делятся на внутренние и внешние. Внутренние потери возникают в процессе производства (или в процессе оказания услуг), внешние — при эксплуатации.

Рис. 1. Пирамида Фейгенбаума
1 — выбор методов контроля; 2 — оценка поставщика; 3 — разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 — контроль измерительных приборов; 5 — оптимизация стоимости качества; 6 — организация системы обеспечения качества; 7 — испытание прототипов изделий, определение их надежности; 8 — исследование эффективности различных методов контроля; 9 — анализ затрат на качество; 10 — разработка технологии контроля качества; 11 — обратная связь и контроль качества; 12 — разработка системы сбора информации о качестве; 13 — контроль новых проектов; 14 — входной контроль материалов; 15 — контроль производственных процессов и изделий;
16 — анализ производственных процессов; 17 — комплексный контроль качества

Классификация Фейгенбаума была принята Американским обществом управления качеством (ASQC) и Британским институтом стандартов (BSI). В Японии в 1970-е гг. были сформулирован подход к управлению качеством CWQC (Сompany-wide quality control — управление качеством в рамках всей компании).

При этом затраты на качество включают два вида: расходы на превентивные действия (от латин. praeventus — более ранний приход, предшествование, предупреждение) и издержки, связанные с браком.

А. Фейгенбаум с дипломом лауреата премии ВОК, 2008 г.

Ключевыми положениями стратегии TQC служат:

– обеспечение качества на каждом этапе производственного процесса с целью добиться бездефектного производства;

– возможность устранять причины дефектов прежде, чем они приведут к серьезным последствиям;

– возможность быстро реагировать на изменение пожеланий заказчиков.

Комплексный контроль качества следует рассматривать как систему, которая является подсистемой проблемы управления. TQC связан с определенной гуманизацией производства, когда в отношении сотрудников используются слова «вовлеченность», «соучастие», «преданность».

Во взаимоотношении сотрудников происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник — подчиненный, с подтекстом «Я — начальник, ты — дурак, ты — начальник, я — дурак». Становится актуальным лозунг хорошо знакомый с советских времен: «Кадры решают все».

Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о работнике, его страхование и поддержка его семьи. Системы взаимоотношений поставщик — потребитель начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной.

Заслуги основоположника TQC получили оценку в Российской Федерации. В ноябре 2008 г. на ежегодном всероссийском форуме «Лучший опыт для лучшей жизни!», посвященном Всемирному дню качества и Европейской неделе качества, было оглашено решение правления Всероссийской организации качества (ВОК) о награждении Арманда Фейгенбаума почетной медалью И. А. Ильина в номинации «За выдающиеся достижения в области качества».

1.4. Система Джурана. Всеобщее управление на основе качества

4 этап. 1987 г. В последней четверти ХХ в. пришло понимание универсального характера основных принципов управления качеством, пригодных и для различных отраслей, и для разных стран. Получила развитие концепция универсального менеджмента качества (Universal Quality Management, UQM), инвариантного к изменению ассортимента товаров и услуг. В этот период возникло понятие Total Quality Management (TQM), которое наиболее точно переводится на русский язык как «Всеобщее управление на основе качества». Начало этапа датируем 1987 г. — утверждением первой редакции стандартов ИСО серии 9000.

Основоположником концепции TQM признают американца Джозефа Джурана (Juran; 1904–2008), обосновавшего переход от контроля качества к управлению качеством. Он родился в Румынии в еврейской семье, которая, спасаясь от погромов, в 1912 г. эмигрировала в США.

У Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на потребителя. «Качество» он трактовал как «пригодность к использованию» и сформировал концепцию «триады качества», объединяющей планирование, контроль, улучшение. С переходом на стандарт ИСО 9001, начиная с 2000 г. принята модель: «планирование, обеспечение, управление, постоянное улучшение», которую можно считать модифицированной «триадой качества».

И TQM, и TQC напрямую связаны с качеством. Но если TQC — это управление качеством, ориентированное, прежде всего, на производство с целью выполнения установленных требований, например, в стандартах качества, то TQM — это еще и управление самими требованиями, направленное на постоянное улучшение процессов.

В TQМ мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников — трудоголики. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим сотрудников в течение всей их трудовой деятельности.

Важнейшее значение для управления качеством имеет разработка Джураном модели системы качества, получившей название «спираль качества» — «спираль формирования и улучшения качества, в которой формирование и непрерывное улучшение качества происходит не по замкнутому кругу (имеется в виду цикл Шухарта — Деминга. — С. Г.), а по восходящей спирали». Как видно из рис. 2, система охватывает все стадии жизненного цикла продукции и представляет процесс непрерывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали.

Согласно Джурану необходимо не только постоянное совершенствование процессов, но и «улучшение качества», означающее «организованное создание полезного изменения; достижение небывалого уровня производительности».

Рис. 2. Спираль качества Джурана
1 — исследование рынка; 2 — составление проектного задания; 3 — проектно-конструкторские работы; 4 — составление технических условий; 5 — разработка технологии и подготовка производства; 6 — материально-техническое обеспечение; 7 — изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных средств; 8 — производство; 9 — контроль процесса производства; 10 — контроль готовой продукции; 11 — испытание продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 — исследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции. С — связь с поставщиками; Р — реклама и продажа; Н — наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию

Синоним понятия «улучшение» для него — прорыв (Breakthrough). В соответствии с концепцией Джурана для повышения качества необходимо пройти десять этапов:

Дж. Джуран

1. Обоснуйте необходимость улучшения качества и создайте для этого возможности.

2. Определите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Сформируйте команды, которые будут работать для достижения поставленной цели.

4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых результатах.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, способствовавшим улучшению качества.

8. Информируйте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, тем самым закрепляя их.

Дж. Джуран — автор концепции ежегодного улучшения качества AQI (Annual Quality Improvement), в которой основное внимание уделяется стратегическим решениям, на смену политике стабильности приходит политика изменений. Он разделял Big Quality и small Quality («качество с большой буквы» и «качество с маленькой буквы»).

«Качество с большой буквы» Q — это философия качества, мера отношений между поставщиками, потребителями и характеристика того, насколько поставщики принимают требования и скрытые потребности клиента. Под «качеством с маленькой буквы» q подразумевается набор методов и средств обеспечения качества и управления им. Оно характеризуется дефектностью, уровнем несоответствий, количеством брака, потерями и т. п.

«Мои старания повысить качество жизни моих собратьев — главное неоконченное дело», — писал Джуран в мемуарах «Архитектор качества». В день своего 100-летия на вопрос, как ему удалось прожить столь долгую и продуктивную жизнь, он ответил: «Удача, гены и привычки — именно в таком порядке». Умер Джозеф Джуран в 2008 г. на 104-м году жизни.

1.5. Концепция инновационного подхода и информационных технологий

5 этап (современный). 1996 г. В конце ХХ в. постоянной заботой общества стала проблема охраны окружающей среды. Это привело к появлению стандартов ИСО серии 14000, первая редакция которых принята в 1996 г. Этим годом мы и определяем начало современного этапа управления качеством.

Тогда же в 1990-е гг. возникла концепция инновационного подхода. Слово «инновация» появилось в русском языке сравнительно недавно, но уже довольно широко используется по разным поводам. Что же это такое?

Ни в одной из советских энциклопедий, как «больших», так и «малых» это слово не встречается. Зато в «Большой российской энциклопедии» (соответствующий том вышел в 2008 г.) находим статьи «инновационный процесс» и «инновации», при этом сам термин «инновация» (лат. innovatione — обновление, новшество, нововведение) трактуется как «конечный результат научно-технического или иного творчества, приводящего к существенному изменению жизнедеятельности человека, общества, природы».

Инновации можно разделить на продуктовые, связанные с получением новых материалов, полуфабрикатов и в конечном счете продукции, и процессные, означающие новые методы организации и управления. Как продуктовые, так и процессные инновации влияют на методы менеджмента качества.

В условиях глобализации мировой экономики в XXI в. происходит формирование новых концепций — глобального управления качеством (Global Quality Management — GQM), делового совершенства (Excellence), устойчивого развития (Sustainability), глобального управления окружающей средой (GQEM — Global Quality Environmental management).

В информационном обществе формируется концепция информационных технологий. Создается единое информационное пространство. Те фирмы, которые быстрее освоят и внедрят новейшие информационные технологии как интеллектуальный продукт, сопровождающий процесс создания основного продукта фирмы (товара или услуги), получат приоритет на рынке.

Представления о качестве прошли в своей эволюции в ХХ в. четыре этапа — от инспекции качества (проверки продукции на наличие дефектов по окончании процесса производства) до тотального управления качеством, когда вопросы его обеспечения являются основными для деятельности организации. Сущность этапов развития научных подходов к управлению качеством.

1. Инспекция качества с 1905 г. QC (Quality Control) — индивидуальный контроль качества, задача которого не допустить на рынок бракованную продукцию. Индивидуальный контроль применялся до появления серийного и массового производства.

2. Контроль качества с 1924 г. SQC (Statistical Quality Control) — управление качеством с использованием статистических методов, статистическое управление процессами SPC (Statistical Process Control).

3. Комплексный контроль качества с 1951 г. TQC (Total Quality Control), QA (Quality Assurance) — гарантия качества; всеобщая система контроля и управления качеством.

4. Всеобщее управление на основе качества с 1987 г. (Total Quality Management, TQM); стремление превзойти ожидания клиента.

5. Начало XXI в. QofM (Quality of Management) — качество управления.

Первые два этапа основаны на проверке изделий, выявлении брака и в некоторых случаях поиске виновных. На третьем этапе происходит переход от измерений и корректирующих действий к стремлению предотвратить само появление дефектов; производится оценка затрат на обеспечение качества, которая используется для обоснования предупредительных мер, иными словами, усилия направляются на причины, а не на следствия. Четвертый этап TQM — философия, согласно которой процесс совершенствования должен быть непрерывным и в него должны быть вовлечены все работники организации.

Отметим следующие особенности:

– контроль качества осуществляется после изготовления продукции;

– управление качеством проводится в процессе и после производства продукции;

– обеспечение качества осуществляется перед производством, в ходе и после производства;

– всеобщее управление на основе качества охватывает все стадии жизненного цикла изделия и отличается системным подходом.

К настоящему времени общепризнана взаимосвязь и единство стандартизации, метрологии, сертификации (оценки соответствия) и качества (рис. 3).

По мере усложнения производства акценты в управлении качеством сменились с технологических на менеджерские. Управление качеством не связано с техническим контролем: ОТК заставляет, менеджер по качеству убеждает; ОТК ставит заслон браку, менеджер по качеству ищет его причины и способы его не допускать; ОТК запрещает, менеджер по качеству побуждает людей к творчеству.

Рис. 3. Качество и его составляющие

С 1989 г. ежегодно каждый второй четверг ноября отмечается как Всемирный день качества. Завершая исторический обзор, отметим, что в ходе эволюции все последующие этапы не отбрасывали предшествующие подходы, а как бы «вырастали» из них, сохраняя последние составной частью своей методологии и расширяя смысл самого понятия «качество».

Так, несмотря на появление большого числа методов менеджмента качества, ни один из них не отказался от проведения контроля готовой продукции. Можно заметить, что успех в деле управления качеством промышленной продукции зависит от того, на каком этапе находится предприятие, иными словами, насколько оно отстает от современных методов.

Вопросы для самопроверки

1. Укажите области применения статистических методов в управлении качеством продукции.

2. Четыре принципа управления по Тейлору.

3. Дайте характеристику системе Тейлора, определите ее достоинства и недостатки.

4. В чем суть теории вариабельности Шухарта?

5. Что значит «процесс, находящийся в управляемом состоянии»?

6. Условия осуществления комплексного контроля качества (TQC) в соответствии с концепцией Фейгенбаума

7. Что такое «качество с большой буквы» Q и «качество с маленькой буквы» q в концепции Джурана?

8. В чем отличие концепции TQM от TQC?

2. ОСНОВЫ ФИЛОСОФИИ И КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА ДЕМИНГА

Вы не обязаны делать все это.
Выживание — дело добровольное.
Э. Деминг

2.1. Система Деминга. Качество как удовлетворение потребностей

Развивая подход, предложенный У. Шухартом для регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих методов на области продаж, оказания услуг, деятельность административных органов. Он стал знаменит у себя на родине в 1980-е гг.

«В 40-е годы Америка имела военных героев; в 60-е годы образцами для подражания были космонавты.

В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие и процветание может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого», — пишет Джеймс Харрингтон (Harrington; р. 1929) в книге «Управление качеством в американских корпорациях». Эти слова сказаны в конце 1980-х гг., до этого же долгое время американские специалисты не воспринимали идеи своего выдающегося соотечественника.

В 1936 г. Деминг прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у выдающегося математика Рональда Фишера (Fisher; 1890–1962) и как-то заметил: «Если бы мне было необходимо сформулировать суть моего учения в нескольких словах, я бы сказал, что это — снижение вариабельности». На своей визитной карточке он всегда обозначал себя как «специалист-статистик».

Впоследствии он изобрел систему управления, в которой статистические методы — лишь инструмент, а самое главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику. Он рассматривал человеческий фактор как решающий в борьбе за качество и ратовал за командную работу, приводящую к так называемому синергетическому эффекту — когда целое по своей результативности значительно превосходит сумму отдельных компонент.

Эдвардс Деминг, 1980 г.

Деминг трансформировал цикл PDCA в форму, наиболее часто встречаемую сегодня, и дал трактовку каждого этапа, обратив внимание на необходимость глубокого анализа полученной на втором этапе информации. Наконец ввел понятие цикла PDSA, заменив проверку (Check) изучением (Study).

Цикл Шухарта — Деминга обычно изображают в виде круга, что символизирует необходимость повторения для совершенствования с использованием знаний, накопленных на предыдущей стадии (рис. 4). На этапе «Планирование» (P) на основе контрольных карт Шухарта устанавливаются цели, определяются приоритеты, поскольку невозможно улучшить все сразу.

Кроме того, планирование включает в себя подробное описание того, как предполагается добиваться достижения поставленных целей, какие методы, кем и в какие сроки будут использованы, какие ресурсы потребуются. С плана начинаются и достижения, и проблемы. Вспомним высказывание Гете: «Кто застегнул неправильно первую пуговицу, тот уже не застегнется как следует».

На этапе «Выполнение» (D) ведется сбор данных и осуществляется мониторинг (англ. monitoring — постоянное наблюдение за каким-либо процессом или объектом с целью выявления его закономерностей либо соответствия желаемому результату) процесса, чтобы определить, стабилен ли он. После проведенных изменений необходимо оценить их результаты.

На этапе «Проверка (C) / Изучение (S)» проводится диагностика процесса с точки зрения его управляемости и принимается решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, кому и с какой целью. На этапе «Корректировка» (A) осуществляются необходимые изменения, которые могут относиться как к процессу, так и к параметрам контрольной карты Шухарта, применяемой для мониторинга.

Рис. 4. Цикл Шухарта — Деминга

Известна триада (греч. trias — нечто, состоящее из трех частей) Гегеля «тезис — антитезис — синтез», характеризующая три стадии развития. Ее можно интерпретировать и приблизительно таким образом: сначала наблюдаем, затем выдвигаем гипотезу (составляем план) Plan (планируй действия, направленные на улучшение), потом действуем Do (сделай — попробуй осуществить), Study (изучи результаты), Act (действуй — скорректируй или отклони план).

Цикл PDCA служит основой любой системы управления качеством. После реализации корректирующих мероприятий снова проверяется соответствие получающихся показателей качества запланированным значениям.

Цикл служит непрерывному улучшению процессов и является эффективным инструментом для достижения наилучших результатов в различных аспектах деятельности организации, в том числе для улучшения командной работы. Его можно использовать как для стратегического прорыва, так и для небольших последовательных шагов. Модель активно используется на практике и при этом модифицируется, например, на стадии разработки применяется цикл EDCA, начинающиеся со стадии исследования (Explore).

Для концепции Деминга характерен перенос ответственности за качество с исполнителя на руководителя. Джуран сформулировал «правило 85/15» — 85% неполадок при производстве продукции возникают из-за дефектов системы, за которую отвечает руководитель, и только в 15% случаев может быть виноват исполнитель. Деминг до конца жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до кончины пришел к таким цифрам: 94/6. Некоторые последователи Деминга пошли дальше и указывали на соотношение 98/2!

В 1980-е гг. были сформулированы 14 принципов Деминга для управляющего.

2.2. Принципы Деминга для менеджера

1. Добивайтесь постоянства цели — улучшения продукции и услуг

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутную прибыль, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Первый принцип (Constancy of Purpose — постоянство целей)» является основополагающим. Необходимо последовательное, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности фирмы. Приверженность руководства постоянным улучшениям — основной фактор для поддержания энтузиазма работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести личный вклад в эти улучшения.

Выпуск качественных изделий и предоставление качественных услуг способствуют увеличению реализации, росту престижа фирмы. В этом случае для привлечения покупателя нет необходимости в больших затратах на рекламу. Одни и те же показатели качества могут иметь разную степень значимости в конкретной ситуации. Необходимо оценить уровень качества, определить объем затрат, требуемый для его повышения, сопоставить с финансовыми возможностями предприятия. Чтобы не ограничиваться кратковременными результатами поставленные бизнес-цели должны сопровождаться стремлением к улучшению самой организации.

Под целью можно понимать стремление к идеалу, например, попытку достичь абсолютного качества. «Гений состоит в умении отличить трудное от невозможного», — провозгласил Наполеон. Добавим к словам великого полководца, что, поставив практически недостижимую цель, на практике можно добиться очень высоких результатов. Приходит на ум один из афоризмов ливанского писателя Амина ибн Фариса Рейхани (1876–1940): «Пусть твоя цель будет больше твоей возможности; тогда твое сегодняшнее дело будет лучше вчерашнего, а завтрашнее — лучше сегодняшнего». Аналогичную мысль высказывал и баптистский священник, лидер американских правозащитников Бенджамин Мейс (Mays; 1894–1984): «Трагедия не в том, что цель не достигнута. Трагедия — если нет цели для достижения».

В некотором смысле цель — это мечта, которая, обычно, не выражается в цифрах, хотя при большом желании количественные показатели можно придумать для чего угодно. Выдающийся российский квалитолог Ю. П. Адлер (1937–2020) писал по этому поводу: «Любой количественный показатель, как только он становится целью, неизбежно превращается в объект манипулирования. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать неверную оценку. Суть в том, что измерение системы обычно нарушает ее. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределенным становится результат».

Основой современного менеджмента стала предложенная американским экономистом Питером Друкером (Drucker; 1909–2005) концепция «Управление по целям», предусматривающая предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Метод реализуется с помощью «Система KPI» (англ. Key Performance Indicators — ключевой показатель результативности), которая помогает организации оценить свое состояние и проводить контроль деловой активности отдельных сотрудников и компании в целом.

Стандарт ИСО 9000-2015 слово performance определяет как результаты деятельности, измеримый итог. Результаты деятельности можно описать двумя терминами: результативность и эффективность. В соответствии с ИСО 9000-2015: эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами; результативность (effectiveness) — степень достижения запланированных результатов.

Чтобы следовать первому принципу Деминга для менеджера необходимо:

1. Постоянство цели на государственном уровне.

2. Чтобы поставленную на предприятии цель разделял персонал.

3. Доходы сотрудников фирмы могут отличаться на проценты, а не в разы, а то и на порядки!

Как говорил английский политик и писатель XIX в. Бенджамин Дизраэли (Disraeli; 1804–1881): «успех — дитя отваги», а «секрет успеха — настойчивость в достижении цели».

2. Примите новую философию

Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии, не можем более мириться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Чтобы остановить упадок экономики необходимо преобразование западного стиля менеджмента.

После того, как в соответствии с первым принципом определена цель, следует приступить к ее достижению. Деминг считал, что методы управления, в основе которых принципы Тейлора, могут приводить к негативным взаимоотношениям при работе и указывал: «Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой» [45, c. 49].

Прежде всего, необходимо разъяснить новую философию сотрудникам, что способствует сплочению коллектива, росту доверия к руководству, лучшему пониманию всеми своих должностных обязанностей и значения результатов собственной деятельности, и в конечном счете возникновению двухсторонней связи между администрацией и исполнителями.

Новая философия содействует поиску путей совершенствования системы в целом, а не ее отдельных составляющих. Нужно отличать оптимизацию от субоптимизации, когда улучшается не вся система, а отдельные элементы, например, один процесс в ущерб другим или вся совокупность процессов и характеристик, но в ограниченный интервал времени.

Бывает в тяжелой экономической ситуации государство идет на развитие отраслей промышленности добычи и продажи природных ресурсов. На некоторое время это может смягчить экономические проблемы, но в будущем обернется большими потерями для страны.

Новая философия предполагает отказ от идеи наказания. Человек, будучи частью системы, ведет себя так, как ему позволяет система. Наказанный в будущем, дабы избежать взыскания, может прибегать ко лжи, сокрытию информации.

Деминг утверждал, что необходим баланс между сотрудничеством и конкуренцией и высказывался: «Старая экономика основана на конфликте и конкуренции: я выиграл — ты проиграл; ты выиграл — я проиграл. Новая экономика основана на сотрудничестве: выигрываем все вместе».

3. Покончите с зависимостью от массового контроля

Исключайте постоянные проверки и инспекции как способе достижения качества, которое должно «встраиваться» в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

В середине XX в. проверки были основным средством контроля качества. Компании выделяли значительные людские ресурсы на занятие, которое не добавляло ценности продукции. Инспектирование с целью повышения качества — запаздывающее мероприятие, неэффективное и дорогое. Действительно, даже если в готовой продукции обнаружен брак, его устранение может очень дорого стоить предприятию, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые не обнаруживаются при приемочном контроле и выявляются, когда изделие попадет к потребителю.

В СССР жили по правилу «социализм, это учет» и при этом пользовались противоречиво звучащей формулой «доверяй, но проверяй!». На практике это означало, что мы доверяли поставщику сырья, но на всякий случай проверяли, мы доверяли своим исполнителям, но на всякий случай имели в цехе для промежуточного контроля бюро технического контроля (БТК), а для контроля готовой продукции отдел технического контроля (ОТК). При этом могло возникнуть ложное представление о том, что ответственными за качество являются контролеры.

Деминг предложил, устранив ненужные проверки, сделать их более продуманными — как инструмент сбора информации, необходимой для совершенствования процессов и снижения затрат: «Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества. Качество должно повышаться, благодаря оптимизации процесса».

Заметим, что если система находится в статистически управляемом состоянии, то любой контроль становится лишним — он не несет дополнительной информации. Деятельность каждого подразделения организации должна быть основана на использовании цикла PDCA — только в этом случае можно добиться «встроенного качества» на этапах жизненного цикла продукции и снижать зависимость от массового контроля. «Необходимость статистических методов нельзя игнорировать. Я глубоко убежден, что без них бизнесмены не смогут долго поддерживать свое процветание», — подчеркивал Деминг [44].

Статистические методы позволяют провести диагностику процесса, вовремя выявить наличие проблемы и разработать эффективные предупреждающие действия.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене

Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество своей продукции. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

Этот принцип непосредственно связан с предшествующим. Немецкому ученому и изобретателю Вернеру фон Сименсу (Siemens; 1816–1892) принадлежат слова: «Я не продам будущее ради сиюминутной выгоды!» Эту же мысль высказывает и ученик Деминга Генри Нив (Neave): «Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы.

Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», которая получается при закупках по самым низким ценам… Материалы и комплектующие могут быть превосходными сами по себе, но «сработаются ли они вместе» в процессе производства и не скажется ли это на качестве выпускаемой продукции?!

В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, неритмичности в выпуске продукции; в худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через наш производственный процесс, с тем чтобы «всплыть» у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены — он заставит страдать и нас. И будет совершенно прав» [66].

Смена поставщика неизбежно приводит к росту вариабельности свойств сырья, а значит и продукции. При традиционном анализе конкурирующих предложений решение о закупках определяется стоимостью. Но из-за дешевых, но некачественных компонентов могут возникнуть проблемы на более поздних этапах производства, что приведет к увеличению затрат, намного превышающих «экономию» от выбора привлекательного по цене предложения. Отдел снабжения должен перенести внимание с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение минимальных суммарных затрат.

Описывая этот принцип, Деминг замечает: «Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули». От себя добавим, что справедливость старинной английской пословицы «Скупой платит дважды» подтверждается и в бизнесе.

5. Улучшайте каждый процесс

Улучшайте постоянно все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, — есть первейшая обязанность руководства.

Производство состоит из множества процессов и практически каждый влияет на себестоимость продукции. Деминг отмечал важность идентификации процессов: «Если вы не можете описать то, что вы делаете как процесс, вы не знаете то, что вы делаете». Поведение одного процесса может отразиться на других, часто далеко отстоящих от первого, да еще со сдвигом во времени. Это естественное проявление одного из свойств систем.

Второе начало термодинамики применительно к данной ситуации можно сформулировать так: «Всякая система, предоставленная самой себе, рано или поздно разладится, деградирует и в конце концов разрушится». Важно, чтобы система находилась в стабильном (предсказуемом) состоянии. Стабильность состояния системы влияет не только на способность предсказывать ее будущие состояния, но и на успехи при ее улучшении.

Главная задача — сделать нестабильный процесс стабильным. Применяется методология, основанная на цикле Шухарта — Деминга, который реализуется столько раз, сколько потребуется для стабилизации системы. После этого можно переходить к ее улучшению. Это двусторонний процесс, идущий сверху и снизу. Улучшение сверху — прерогатива менеджмента. Оно происходит в тех случаях, когда, несмотря на стабильность процесса, потребитель не удовлетворен продукцией и услугами или когда у самого менеджмента появились новые идеи. Улучшение снизу осуществляется инженерными службами.

Гораздо лучше отыскать проблемы как можно раньше и решить в «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. «Если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены — проблемы отыщут вас» (Деминг).

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Знаменитому адмиралу С. Макарову (1848–1904) принадлежат слова: «Необученный матрос пугается даже шума забортной воды в трюме. Обученный — будет стоять по горло в воде и заделывать пробоину». Председатель Англо-голландской торговой палаты Арии де Гиус (Geus; 1930–2019) как-то сказал: «Способность учиться быстрее своих конкурентов — единственный надежный источник превосходства над ними».

Шестой принцип Э. Деминга — развитие пятого. Эффективно управлять изменениями на предприятии могут только компетентные профессионалы. Невозможно победить в конкурентной борьбе и при этом не уделять должного внимания вопросам подготовки и переподготовки кадров.

Профессиональная подготовка позволяет не только повысить качество товаров и услуг, но и в целом благотворно влияет на общий климат в коллективе, позволяет избегать ситуации, когда сотрудник имеет желание хорошо работать, но не знает как.

Безошибочная работа начинается с правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может их выполнить. Это означает, что каждый работник:

– know (знает) — обучен с учетом индивидуальных особенностей, выполняемой деятельности и постоянным повышением квалификации;

– can (может) — имеет опыт и может применить свои знания на практике;

– want (хочет) — знает, что его работа будет по достоинству вознаграждена;

– do (делает) — предприятие создало все условия для качественного выполнения работы.

В традиционном бизнесе всякие «отвлечения от работы» рассматриваются как потеря времени. Отсюда стремление по возможности сократить часть рабочего времени, отводимого на обучение сотрудников, а еще лучше нанимать на работу людей, подготовленных к предстоящей работе. Э. Деминг показал, что в новой парадигме, когда от сотрудника требуется не элементарный навык, а способность решать сложные задачи, такая схема перестает работать эффективно.

Деминг провел четкое разграничение между образованием и обучением. Образование в его интерпретации — это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс, при этом свой, неповторимый для каждого. Обучение — это разовая, стационарная возможность.

Есть три источника знаний: теория, обмен опытом и обучение на рабочем месте. Отвлекать от работы теоретическими лекциями можно в достаточно скромных размерах. Обмен опытом важен и полезен. Конкретность целей обучения способствует снижению вариаций. Когда обучение за пределами предприятия вплетается в образование, то потом и у обучаемого, и у работодателя возникают проблемы. Проводить обучение следует непосредственно на рабочем месте. В этом случае рабочее время и время обучения совпадают.

В начале Второй мировой войны в США сотрудники многих организаций были призваны в армию и на предприятия пришли женщины и дети, которых надо было срочно обучить рабочим профессиям. Была разработана специальная программа, получившая название TWI (Training within Industry — обучение в промышленности), с помощью которой удалось решить задачу [Адлер Ю. П., Кондратьев Э. В. Эффективность TWI по-русски: точки синергии // Методы менеджмента качества. 2019. № 2. С. 44–47; Адлер Ю. П., Кондратьев Э. В. Эффективность TWI по-русски: 5 полезных изменений // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 56–61].

«Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле» (Деминг). По Демингу «довел свою работу до состояния статистической управляемости» подразумевает, что результаты труда рабочего стали предсказуемыми.

Закончим описание шестого принципа еще одной цитатой из Деминга: «Знания — это национальный ресурс любой страны. В отличие от невосполнимых природных ресурсов, знания в любой области можно пополнить с помощью образования».

7. Учредите лидерство

Введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

«Надо создать среду, в которой у персонала имеется истинная заинтересованность в работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным» (Г. Нив).

Русский философ, социолог и революционер Петр Лавров (1823–1900) в статье «Вредные начала» писал: «Начальник, который говорит подчиненному: Я приказал, извольте исполнять беспрекословно, защищает не разумное начало, не закон, а свой личный, мелкий авторитет».

Лидер помогает людям осуществить неизбежные перемены и приспособиться к жизни в новых обстоятельствах. А начальник пытается загнать людей в «светлое будущее» силой. В нашей стране издавна сложилось такое положение, когда власть принадлежала одному, а лидерство — другому. В той модели лидерства, которую рассматривает Деминг, такое раздвоение невозможно. Он полагал, что лидерами не рождаются, что каждый ответственный человек может им стать, если захочет, и что это — тяжелое бремя. Конечно, стать боссом — это факт биографии, а стать лидером — это факт судьбы.

В ситуации, когда первое лицо является лидером, никакая инициатива не наказуема. А возможные при ее реализации ошибки будут рассматриваться как повод для постоянных улучшений. Как говорил индийский писатель и общественный деятель Рабиндранат Тагор (1861–1941): «Перед ошибками захлопываем дверь. В отчаянье истина: «Как я войду теперь?»

Внешне различия между администратором и лидером проявляются в отношении к приказам. Начальник сначала отдает приказ, а потом требует его выполнения, угрожая в случае невыполнения разными карами. А лидер сначала договаривается с исполнителями и лишь затем фиксирует достигнутые договоренности в приказе. В этом случае приказ перестает быть инструментом управления, а становится просто элементом документооборота.

Э. Макензи [Методы менеджмента качества. 2006. № 3. С. 6]: Отличие начальника от лидера: начальник командует людьми, лидер учит их; начальник полагается на власть, лидер — на добрую волю; начальник вызывает в людях страх, лидер — воодушевление; начальник говорит «я», лидер говорит «мы»; начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними; начальник знает, как надо работать, лидер — показывает, как надо; начальник говорит: «Идите», лидер — «Пойдем!».

Известна следующая метафора: группа туристов заблудилась в джунглях. Руководитель — тот, кто раздает инструменты, и говорит, кто за кем идет, и кто что несет. Лидер — тот, кто залез на дерево, и смотрит, куда идти… Театральный критик Инна Соловьева (р. 1927) в статье «Прикосновение к чуду» пишет: «Русское слово «вожак» и английское слово «лидер» — синонимы, но все же есть оттенок. Лидер ведет — за вожаком идешь сам, хочешь идти. Идем все вместе, радуемся тому. Весело».

По мнению С. П. Капицы: «Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать». Ну, как не вспомнить реплику Фигаро из комедии П. Бомарше «Севильский цирюльник»: «Если начальник не делает нам зла, то это уже немалое благо». Сейчас в развитии концепции Деминга появился новый термин Profound Leadership — мудрое лидерство.

Наверно, в течение рабочего дня даже хорошему руководителю приходится быть то начальником, то лидером, то вожаком. Хотелось бы, чтобы лидером он был как можно большую часть времени. И, кстати, преподаватель должен стараться быть для студентов не начальником, а лидером.

8. Изгоняйте страх

Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страха, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

У выдающегося писателя-прозаика Василия Гроссмана есть четверостишье на тему страха:

Из чего твой панцирь черепаха?
Я спросил и получил ответ:
Он из мною пережитого страха.
Ничего прочнее в мире нет.

Э. Деминг говорил: там, где царит страх, мы всегда имеем дело с фальсифицированными данными. Понятно, что любая информация может содержать ошибки: ошибки измерений, непреднамеренные ошибки людей т. п. Известны способы борьбы с естественными ошибками. Зато против сознательной фальсификации информации мы практически бессильны. Ложь, которую порождает страх, строится на гипотезе о том, что именно хотел бы услышать менеджер.

По словам Г. Форда, даже самый тупой рабочий сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера. Требуется изменить поведение работников, чтобы не возникало желание обманывать. В древности по этому поводу говорили: «Стоящий на цыпочках долго стоять не может».

Наличие страха — это отсутствие процессного подхода, отделение работником своих интересов от интересов предприятия, нежелание замечать и показывать несоответствия, восприятие работы как тяжелого бремени и неприятной необходимости, желание дождаться конца рабочего времени и покинуть территорию предприятия. Страх при работе проявляется по-разному: страх упрека, страх совершить ошибку, страх неизвестности, страх изменений. Страх порождает близорукое и эгоистическое мышление и, разумеется, не способствует долгосрочным улучшениям.

Деминг замечает, что «никто не может работать с полной отдачей, если он не чувствует себя защищенным» и призывает: «Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия». Любой работник, напуганный руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность. Чувство страха мешает нам вносить предложения по улучшению работы и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджер может увидеть в предложении попытку создать для него проблему.

Что же касается критики, то она не должна быть направлена на человека ни в каких случаях (кроме ситуаций, когда вступает в силу уголовный кодекс). Она, естественно, возникает при обсуждении полученных результатов и служит источником для принятия корректирующих решений и их реализации. А сомнений в том, что сотрудник где-то схалтурил или напортачил и все это скрыл, не остается, потому что он не боится наказания.

На высказывание, что немного страха или опасений — вещь полезная Деминг ответил, что, если менеджер чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он автоматически признает свою собственную неудачу. Может быть, немного тревоги и нужно для полноценной жизни. Но тут больше подходит слово «вызов». Вызов побуждает нас к самосовершенствованию, к учению. Вызов позитивен, страх и опасения — негативны.

Обстановка в Советском Союзе хорошо описал Евгений Евтушенко в стихотворении «Страхи», отрывок из которого приведем без комментариев.

Умирают в России страхи,
словно призраки прежних лет,
лишь на паперти, как старухи,
кое-где еще просят на хлеб.

Я их помню во власти и силе
при дворе торжествующей лжи.
Страхи всюду, как тени скользили,
проникали во все этажи.

Потихоньку людей приучали
и на все налагали печать.
Где молчать бы — кричать приучали
и молчать — где бы надо кричать.

Страхи нас пробирали морозом.
Только вспомнишь — знобит и теперь
тайный страх перед чьим-то доносом
или страх перед стуком в дверь…

Не боялись мы строить в метели,
уходить под снарядами в бой,
но боялись порою смертельно
разговаривать сами с собой.

Будь свободна, как Волга в разливе,
Но запомни те страшные дни,
Победившая страхи Россия,
И бесстрашье свое сохрани!..

Актуальность восьмого принципа Э. Деминга объясняется рядом объективных факторов, к числу которых относятся переход экономики на рыночные отношения и связанная с этим замена командно-административных методов управления экономическими и социально-психологическими.

При традиционном управлении компанией причины страха кроются внутри нее: боязнь быть наказанным, «подсиженным», униженным, оклеветанным. Вне компании страх отсутствует — никто не боится того, что она разорится, потеряет клиентов, снизится прибыль. Должно быть наоборот.

Человек в компании должен испытывать только два вида страха: страх быть уволенным и страх потерпеть крах вместе с бизнесом. Этот страх должен приводить к сплочению команды, пониманию того, что «все в одной лодке».

Суть такого подхода в том, что в компании атмосфера лучше, комфортнее, чем за ее пределами. Чтобы это сохранилось в будущем каждый должен придумывать что-то новое, более эффективное [Лапидус В. А., Разумова Л. А. Три базисных типа управления: принуждение, договор, самомотивация // Методы менеджмента качества. 2017. № 7. С. 40–46].

Отношение исполнителя к допущенной ошибке (скрыть ее или откровенно рассказать о случившемся, чтобы специалисты объективно во всем разобрались), отношение к специалисту, допустившему ошибку (наказать его или найти факторы, приведшие к ошибке) является показателем культуры производства. Когда работник производит брак, он не скрывает этого, что дает возможность определить истинную причину несоответствия. Это становится возможным, если на предприятии изгоняется страх, то есть реализуется восьмой принцип Деминга.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в команде с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Организация — это система с множеством связей взаимодействия между элементами. Если хотя бы один элемент окажется слабее других, неминуемо ухудшится общий результат. Системное мышление — центральный момент учения Э. Деминга: «…Чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если такого нет, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему».

Производство продукции от исследований и разработки до изготовления и сбыта — единый процесс. Работа организации как единого целого, без барьеров между отделами, возможна, если все заинтересованы, чтобы товар как можно быстрее нашел своего покупателя. Если же цель организации — удовлетворение запросов вышестоящего начальника, то барьеры возникнут обязательно.

Бывают, конечно, необходимые полезные барьеры, которые предохраняют от рисков, вредных воздействий внешней и внутренней среды, обеспечивают информационную безопасность, защищают интеллектуальную собственность, торговую марку, сохранность имущества и т. п. Вредные барьеры те, которые негативно влияют на качество, уводят от цели. Они глубже, сложнее и менее явные.

Человеку свойственно делить других людей на «своих» и «чужих». Кроме того, нужно добиваться для своего подразделения как можно больше ресурсов, по возможности более легкого задания и т. п. В случае неудачи свалить вину на соседнее подразделение. В результате возникают барьеры между подразделениями.

Применительно к бывшему СССР можно сказать, что существовали не барьеры, а баррикады, между подразделениями шли войны. Пример их — регулярно организуемые в Советском Союзе «Социалистические соревнования» и борьба за звание «Ударника коммунистического труда».

Конструкторы воевали с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы работали в тылу врага. Межцеховые соревнования в годы строительства коммунизма оказали экономике СССР «медвежью услугу»: создали огромные запасы продукции на складах под названием «неликвиды» при одновременном наличии дефицита нужных товаров.

«К несчастью, политиками взращена и выпячена вера в то, что бизнес не имеет ничего общего с сотрудничеством, что он основан на конкуренции и конфликте» — сокрушался Деминг, считая, что работа любого отдела, цеха «должна оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».

Деминг предлагает сохранить функциональные структуры, но поставить перед ними задачи, для решения которых организовывать межфункциональные команды. Собравшись вместе, представители разных подразделений позволят разрушить барьеры, поскольку человек, работающий в команде, будет административно подчинен лидеру, а за функциональным подразделением останется методическое руководство.

Таким образом, удается избежать ловушки, которая возникла в связи с предложенной П. Друкером «матричной» организационной структурой: по одной оси откладываем функциональные подразделения, а по другой — текущие проекты. В клетках, возникающих на пересечении этих осей видно, участвует ли данное подразделение в данном проекте.

Это был важный шаг вперед от иерархий — проекты достигли равноправия с функциями. Вот только, как обычно, забыли о человеке, который оказался «слугой двух господ». Как же поступает «нормальный» человек, попав в такую ситуацию? Ответ предсказуем: сотрудник говорит одному своему начальнику, что его срочно требует другой. Но другому он говорит то же самое.

В сборнике задач [9] предлагается для успокоения ссорящихся соседей отрезвить их неожиданным звонком по телефону или еще проще — отвлечь их, постучав металлическим предметом по батарее. А чтобы прекратить войны между подразделениями дать отделам новое задание, чтобы не осталось время на пересуды.

Деминг считал необходимым постоянный диалог внутри команды, который поможет преодолеть любые различия членов команды и научить их общему языку системного взгляда на процесс. Это справедливо в практике преподавания в вузе, где нередко присутствует дублирование в программах разных дисциплин. Если бы преподаватели всех курсов, читаемых в данной группе, были командой, то вместе, нашли бы способ избежать повтора, улучшить качество обучения и повысить интерес студентов к учебе.

Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то пусть они борются за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных отделов и исполнителей.

Резюмируя, можно сказать, важность девятого принципа Деминга в том, что разрушение барьеров создает условия для лидерства, межпроцессного взаимодействия, менеджмента на основе фактов, а также внутриорганизационного бенчмаркинга.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

Один из персонажей знаменитого советского фильма «Девять дней одного года» берет на себя социалистическое обязательство: «Откроем элементарную частицу еще в текущем квартале!» У большинства зрителей это вызывало смех, но реальная действительность той эпохи с бесконечно однообразными лозунгами («Советское — значит отличное», «Пятилетке качества — рабочую гарантию» и др.) мало отличалась от показанного в кино.

Выслушав тот или иной призыв, хотелось привести известное выражение Н. В. Гоголя: «Чем истины выше, тем нужно быть осторожнее с ними: иначе они вдруг обратятся в общие места, а общим местам уже не верят».

Э. Деминг отмечал, что все призывы направлены не на тех, на кого нужно. Использование лозунгов предполагает, что работники могли бы, приложив дополнительные усилия, достичь целей, установленных руководством. «Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, — это обман и ловушка». Деминг говорит о США, но очевидно, что это не в меньшей степени относится как к советской, так и к постсоветской действительности.

Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование? Как он может производить бездефектную продукцию, если сырье, что он получает для работы, уже содержит дефекты? Среди типичных ошибочных призывов Деминг называл призывы к росту производительности труда, к достижению «нуля дефектов».

«Пустые» призывы породили в людях двойное мышление. На публичных мероприятиях (совещаниях, собраниях и т. д.) сотрудник высказывает одни мысли, а в кругу своих друзей, близких, «на коммунальной кухне» — другие. Вместе с тем если лозунги не пустые, не фальшивые, то они могли быть частью диалога руководителя с подчиненными и способствовать дополнительной мотивации у работников.

В 1980-е гг. в компании General Electric поставили SMART-цели (акроним: Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Achievable — достижимый, Realistic — реалистичный, Time-bounded — ограниченный во времени), которые должны были формулироваться каждым сотрудником компании. Однако несколько подразделений компании, целевые показатели которых соответствовали критериям SMART, приносили убытки. Одна из причин этого в том, что в этих подразделениях цели были тривиальны и воспринимались как пустые лозунги.

Надежный инструмент отказа от пустых лозунгов и призывов — системное применение стандартизации в работе предприятия. Стандарт организации должен включать «дорожную карту» мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции, содержать раздел ответственности за реализацию мероприятий. Убедить людей в необходимости улучшения работы чаще всего невозможно, они сами должны прийти к такому выводу.

В истории всех цивилизаций источником лозунгов на предприятиях всех времен и народов является культура. Лозунги были всегда, сколько живет и трудится человек. Самый популярный письменный сборник лозунгов — это Библия. «Полезные лозунги» — те, которые служат реализации принятой Политике и Стратегии предприятия, решают тактическую задачу, отвечая на вопрос «Как?». Таким образом:

– пустота лозунгов возникает там и тогда, где и когда лозунг не поддерживается системой;

– лозунги возникают в качестве факелов, чтобы осветить маршрут к цели. Если цель видна, факелы не нужны;

– лозунги не нужны и в качестве паролей — если цель у всех одна, пароль не нужен.

Суть десятого принципа Деминга в словах: «Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали».

11. Устраните количественные нормы для рабочих и количественные цели для менеджеров

Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Деминг считал, что числовые показатели, устанавливаемые без определения метода их достижения, порождают негативные чувства, и призывал отказаться от них. В работе «Выход из кризиса» он писал: «Любая деятельность является равнодействующей многих сил — самого работника, других людей, с которыми он работает, применяемого оборудования, клиентуры, руководителей организации, непосредственного начальника, условий труда… кажущиеся различия между людьми обусловливаются почти целиком функционированием системы, внутри которой они работают, а не индивидуальными различиями. Работник, обойденный повышением, не может понять, почему его результаты ниже, чем у кого-то другого».

Количественные показатели ориентируют на краткосрочные цели. Считается, например, что упоминаемая при описании первого принципа Деминга система KPI способствует мотивации и стимулирования сотрудников. Однако известны примеры, свидетельствующие о том, что KPI оказывают демотивирующее воздействие на деятельность сотрудников: сотрудники банка Wells Fargo (США) открыли три миллиона никому не нужных кредитных карт, чтобы повысить KPI.

В сборнике задач [9] описывается ситуация: деятельность шефа полиции оценивается числом зарегистрированных на его участке происшествий за квартал. В результате число зарегистрированных преступлений регулярно (из квартала в квартал) падает, но это отнюдь не свидетельствует об улучшении работы.

Принцип 11-а. Отмена норм для исполнителей. «Норма — это бастион на пути повышения качества и производительности… Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию» (Деминг).

Принцип 11-б. Отмена поставленных целей для руководства. Одной из «смертельных болезней» для фирмы Деминг считал внимание внешней стороне дела, например, годовым отчетам.

«Перевыполнять план имеет смысл только в том случае, если действует сдельная оплата труда. Однако такая форма оплаты неизбежно вступает в противоречие с требованиями, предъявляемыми потребителем к качеству продукции и/или услуг… И, если оплата сдельная, значит от вас ждут количества, а не качества. А если оплата повременная, то перевыполнять норму нет никакого смысла. Но тогда организация теряет людей, способных систематически перевыполнять норму.

Совсем другая ситуация у тех, кто не дотягивает до нормы. Если оплата сдельная, то это бьет по карману. А если оплата повременная, то отставание от плана делает положение человека в коллективе не комфортным. … Некоторая «объективная» норма может существовать тогда, когда сама производственная система находится в статистически управляемом или стабильном состоянии. Для диагностики состояния системы используется контрольная карта Шухарта. Когда система выходит из стабильного состояния, разговор о норме утрачивает смысл» (Ю. Адлер).

Числа, которые мы получаем в результате измерения сами по себе безвредны, по словам Деминга: «Измерения — всегда только верхушка айсберга». Все дело в том, как мы ими пользуемся. Как только мы начинаем использовать их для оценивания людей, вместо дружной совместной работы начинается ложь.

«Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». («Выход из кризиса».) Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя привела в восторг? А числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или деморализации вашего персонала?

Если нормы для рабочих — серьезная преграда на пути непрерывного совершенствования, то для менеджеров это еще более важно. Они, как всегда, оказываются между «молотом и наковальней». Им приходится и требовать достижения некоторых количественных целей от своих сотрудников, и отчитываться в достижении своих целей перед высшим руководством.

Г. Нив говорит: «Интересно заметить, что управление на основе контроля широко используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на производство гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше». Подчеркнем, что на исполнителях нет никакой вины. Они стараются делать именно то, что от них хотят, а желания руководства выражается прежде всего в требуемых числовых показателях».

Переход от управления по КОЛИЧЕСТВУ и ОБЪЕМУ к управлению КАЧЕСТВОМ нельзя строго обосновать. Стандарт ИСО 9001-2015 требует измеримости целей (п. 6.2.1) и, на первый взгляд, кажется, что без численных норм не обойтись. Но противоречия принципа Э. Деминга и требований стандарта нет: стандарт требует приоритета достижения удовлетворенности потребителя по качеству, срокам и количеству — цель, которая должна выражаться в числах обоснованно, а не произвольно.

В СССР были популярны конкурсы «Лучший по профессии», которые чаще всего проводились формально, а его победителями объявлялись лица, приближенные к руководству. Автор помнит, как распределялись правительственные награды, например, «вашему отделу выделена такая-то медаль, решайте кто достоин, но должна быть женщина, член партии».

В советскую эпоху была форма аттестации и ранжирования — «Доски почета», поощрение «лучших людей». Ничего, кроме раздражения, не вызвал конкурс на лучшего лектора, проведенный в одном из институтов. Я не уверен, что нужен конкурс на лучшую студенческую работу. Все и всех рассудит время.

Между прочим, в поздние советские времена ругали преподавателей, которые ставили двойки. В эпоху позднего застоя началась «борьба за качество знаний», когда и троек рекомендовалось избегать.

Еще пример — оценка научного сотрудника по числу опубликованных статей, изобретателя — по числу патентов и т. п. Альберт Эйнштейн якобы сказал как-то: «За всю жизнь у меня была всего одна мысль, и я изложил ее в теории относительности».

«Ничто так дешево не дается и не ценится так высоко как вежливость» мудро говорят французы. В своем 11-м принципе Деминг не предлагает, он требует быть вежливым в менеджменте с предприятиями. Возможно поэтому, со слов очевидцев, Деминг очень любил этот пункт и с подъемом, вдохновенно говорил о важности принципа не управлять по произвольным количественным показателям, а внедрять лидерство.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим мастерством

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает отказ от аттестаций (оценок деятельности работников).

Согласно законодательству многих стран человек, нанимаемый на работу рассматривается как «наемный работник». Работодатель предлагает ему выполнять конкретные поручения и, в случае успешного их осуществления, готов платить заранее оговоренную сумму. Работодателю совершенно не интересны чувства, мысли и взгляды наемного работника.

В прошлом на проходных некоторых немецких компаний висел лозунг «Фюрер думает за нас!», призывающий исполнителей оставить мысли при себе. Такой статус не совместим с учением Деминга.

Поскольку в новой парадигме людей нанимают на работу не для того, чтобы использовать их физическую силу, а чтобы воспользоваться их интеллектом, традиционная система отношений оказывается неприемлемой. Вовлеченный сотрудник охотнее будет участвовать в реализации инициатив, чем наемный работник.

Следующий естественный шаг в развитии отношений между менеджментом и людьми в компании — это «увлеченный» сотрудник, который не боится проявить инициативу. Для этого менеджмент должен «делегировать полномочия» и признать за сотрудником право на ошибку. Тем более что, как мы знаем, большинство событий в компании обусловлены действием системы, и лишь в малой степени действиями конкретных людей. А за систему ответственно первое лицо компании, поэтому оно не может делегировать ответственность.

Э. Деминг говорит, что нет более выгодного сотрудника, чем человек, получающий удовольствие от работы. Вспоминается реплика Сатина — одного из обитателей описанной М. Горьким в пьесе «На дне» ночлежки: «Когда труд — удовольствие, жизнь — хороша! Когда труд — обязанность, жизнь — рабство!». Менеджеру необходимо создать в компании атмосферу доверия и взаимного уважения.

На пути к этому существует масса препятствий, например, аттестация персонала, ранжирование людей и соответствующие механизмы оплаты труда. Вспомним высказывание древнекитайского философа VI–V вв. до н. э. Лао Цзы: «Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры».

Э. Деминг говорит о «гордости». В русском языке долгое время смысл этого слова носил негативный оттенок. «Толковый словарь» В. Даля так трактует понятие «гордый»: «надменный, высокомерный, кичливый; надутый, высоносый, спесивый, зазнающийся; кто ставит себя самого выше прочих». Отсюда и характерная поговорка той эпохи: «гордым быть, глупым слыть».

Времена изменились и в современном «Словаре русского языка» (1985 г. изд.) понятие гордости значительно шире и допускает позитивное толкование: «чувство собственного достоинства, самоуважения… чувство удовлетворение от сознания достигнутых успехов». Последнее определение и соответствует нашему представлению о гордости — чувстве удовлетворения результатами своего труда.

«Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он вынужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? …Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, а не просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения?» (Деминг).

Работник не может гордиться своим трудом, если подвержен постоянному риску увольнения. В «Выходе из кризиса» Э. Деминг отмечает: «…менеджмент и цеховые рабочие стали для руководителей обезличенным товаром… Если на следующей неделе они не понадобятся, значит, они вернутся на рынок труда». Удовольствие от работы по Э. Демингу «дает не сам результат, продукт, а вклад в оптимизацию системы, в которой нет проигравших» [45].

Как было отмечено на Девятой Ялтинской встрече YES, величие стран в XIX в. будет определяться человеческим потенциалом: «В XIX в. величие зависело от того, что можно извлечь из земли. В XX в. — насколько эффективны производственные процессы, какая производительность труда, сколько продукции можно собрать на конвейере. Но в XXI в. все зависит от человеческого потенциала, от творчества, от инновационности».

Предположим, что у нас работает ценный сотрудник, который перерос свою должность. Однако из-за определенных объективных причин его карьерный рост невозможен, а доход достаточно высок. Как можно дополнительно мотивировать такого сотрудника? В соответствии с теорией А. Маслоу существует пирамида потребностей, состоящая из пяти уровней [Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб.: Питер, 2007. 672 с.].

Очевидно, что потребности сотрудника, включенные в первые три группы (физиологические потребности, безопасность, принадлежность и причастность), полностью удовлетворены. Следовательно, для его дополнительной мотивации необходимо удовлетворение четвертой и пятой групп потребностей.

Четвертая группа потребностей — уважение и признание их заслуг (присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т. п.).

Пятая группа — потребности в самовыражении. Эта группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении людьми в этой ситуации целесообразно давать им задания, позволяющие изобретательно подходить к выполнению задач, предоставляя свободу в выборе средств решения.

«Для работника профессиональная гордость значит больше, чем спортзал, теннисные корты и рекреационные зоны. Дайте работникам возможность работать с гордостью, и три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо» — такими словами завершает Деминг описание своего 12-го принципа.

13. Поощряйте стремление к образованию

Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны работники, совершенствующиеся в результате получения образования. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний и опыта.

Вопросам образования уделялось внимание на всех этапах становления и развития человечества. Еще Конфуций считал высшими ценностями образование, преданность семье и законопослушание. При этом образование занимает верхнюю строчку. Если раньше было принято считать, что образование — личное дело каждого, то Деминг понял, что забота об образовании не просто выгодна компании, а это — одно из ключевых конкурентных преимуществ всякого бизнеса.

Образование — самый дешевый и самый надежный способ поддержания интеллекта в тонусе. Как сказал американский экономист Джон Кларк (Clark; 1884–1963): «Знание является единственным орудием производства, которое не подвержено действию закона убывающей доходности». Афоризм американского адвоката и педагога Дерека Бока (Bok; р. 1930): «Если вы считаете, что обучение стоит дорого, попробуйте узнать во сколько обходится невежество».

Выше мы говорили, что Деминг различает понятия «образование» и «обучение». Образование он рассматривает как непрерывный процесс, у которого нет стационарного состояния, для него не удается построить контрольную карту Шухарта, и он никогда не может стать стабильным. Что же касается обучения, то здесь возможно достижение стационарного состояния, которое свидетельствует о том, что процесс обучения прошел успешно и выработан искомый навык, позволяющий выполнять определенные действия.

Из обнаруженных Демингом особенностей процесса обучения следуют важные практические выводы. Во-первых, они касаются преподавателей. Тот, кто берется обучать, не должен быть героем известной шутки: «Учил, учил, даже сам начал понимать, а они никак не разберутся». Учитель, не знающий предмет и не умеющий учить, — сеет ложь и рождает некомпетентность. Во-вторых, высшее учебное заведение — это место, где не стоит обучать навыкам и умениям. Здесь важно приобрести знания, то есть, идеи, теории, истории развития этих идей и теорий, способы их анализа и опровержения.

Если в ходе обучения в высшей школе студент сумеет получить навык какой-либо профессиональной деятельности, то попав на работу он обнаружит, скорее всего, что там установлен другой тип оборудования, который он не «проходил» в вузе и ему придется переучиваться. Он окажется в более трудных условиях, чем прогульщик, который не успел выработать устойчивый навык.

Преподаватели должны быть профессионалами. И тут уместно задаться вопросом, а чем же отличается профессионал от любителя? Профессионал — тот, кто знает. Любитель — тот, кто думает, что знает. Профессионал понимает, что ему не хватает знаний и постоянно стремится к их углублению. И при этом профессионал не будет говорить о себе, что он профессионал, так как понимает — есть специалисты, которые являются для него авторитетами в данной области. Любитель же уверен, что он все знает. Ему ни к чему новые знания.

В крайнем случае, он откроет интернет, и восполнит пробелы в своих знаниях, например, из Википедии. Уровень профессионализма нельзя оценить по той должности, которую занимает конкретный работник. И здесь добавлю собственное наставление: уважайте человека, а не занимаемую им должность.

Итак, особенности «образования по Демингу»:

Первое Образование и воспитание, обучение, подготовка и переподготовка, суть разные вещи и не подлежат смешиванию.

Второе Цель образования — изучение теории для поиска ответов на вопрос: почему мы должны поступать так, а не иначе?

Третье «Образование» как процесс, определяется только качеством, т. е. удовлетворенностью потребителя.

Четвертое. Процесс образования предусматривает радость от изучения теории, удовольствие от ценности и богатства знаний. Как не вспомнить здесь афоризм Анатоля Франса: «Учиться надо только весело. Чтобы переваривать знания, надо поглощать их с аппетитом».

Г. Нив трактовал 13 принцип Деминга, как процесс мотивации и стимулирования, целью которого является образование. Сегодня наиболее передовые страны развиваются благодаря научно-техническим разработкам, прежде всего созданию, накоплению и обращению информации. Остальные государства перешли в разряд аграрно-сырьевой периферии, неспособной не только производить новые знания, но и даже использовать купленные или размещенные на их территориях технологии.

Образование может быть не связано с конкретным бизнесом, но определяет интеллектуальный потенциал специалиста. Работодатель должен быть заинтересован в постоянном развитии образовательного процесса каждого сотрудника. Бизнесу выгодно поддерживать в людях стремление к знаниям.

14. Действуйте во благо преобразований

Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные принципы. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

В своем 14-м принципе Деминг как бы подводит итог своих размышлений, изложенных в 13 предыдущих. Он предназначался для того, чтобы собрать все предыдущие пункты вместе, превратить их в систему. Любые изменения в области культуры производства начинаются с топ-менеджеров.

Без понимания руководителями того, что им тоже нужно многому научиться, прогресс будет в лучшем случае временным. Например, какой смысл в обучении всех статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций.

Менеджмент в целом, и первое лицо в особенности, играют в успехах и неудачах компании особую роль. Э. Деминг говорил, что «качество делается в комнате совета директоров». При этом замечал, что все сотрудники компании должны оказывать содействие высшему руководству. И главное в этой помощи — движение навстречу, достижение гармонии, создание атмосферы радостного свободного труда.

Как сказал древнеримский историк Гай Саллюстий Крисп: «При согласии малое растет, при несогласии величайшее разрушается». Наиболее яркий пример такого подхода дает компания Тойота, в которой систематическое планирование экспериментов позволяет постоянно сравнивать результаты, получаемые в разных режимах. Такое эффективное накопление и управление знаниями ведет к непрерывному совершенствованию.

Согласно философии интерактивного менеджмента различают три уровня компетентности:

1. бессознательная некомпетентность: руководитель не знает, как эффективно управлять, и даже не знает, почему он не знает; в результате имеем то, о чем говорил П. Друкер: «Большая часть того, что мы называем управлением, заключается в создании трудностей, мешающих людям работать» [49];

2. сознательная некомпетентность: руководитель осваивает процессы эффективного менеджмента, учится, практикуется, совершает ошибки;

3. бессознательная компетентность: получив некоторую дополнительную практику и наставления, руководитель научился эффективно управлять, может принимать правильные управленческие решения, даже не задумываясь об этом, и все происходит как-то само собой.

Как свидетельствует существующая практика управления, у первого руководителя, как правило, львиную долю времени занимает механическая работа по проведению в жизнь как собственных, так и вышестоящих приказов и распоряжений, решения несвойственных его уровню управления проблем.

Здесь уместно вспомнить поговорку «Короля играет свита». Мы видим рассуждения Деминга о командной работе, о необходимости понимания каждым сотрудником своего места в организации и своего вклада в достижение конечного результата. Как бы грамотны не были специалисты и замечательны постоянные цели, стоящие перед ними, насколько бы низки не были барьеры между подразделениями и как бы рьяно не улучшался каждый процесс, но без вовлеченности в постоянное улучшение качества и производительности руководителя и всего высшего руководства результат вряд ли будет заметен.

Можно спорить об актуальности принципов Деминга, но с последним принципом трудно не согласиться.

2.3. О «цепной реакции» Деминга и актуальности его учения

Мы рассмотрели принципы Деминга. У нескольких поколений квалитологов сложилось отношение к ним, как у христиан к десяти основным заповедям Ветхого Завета. Но если можно следовать любой заповеди Бога независимо, то принципы Деминга должны рассматриваться в совокупности. Нельзя применять отдельные принципы, не принимая его философию в целом.

Деминг решительно настаивал на том, что нельзя улучшить работу предприятия, освоив какую-то часть его рекомендаций. Правда, добавлял при этом, что сотрудник, начавший вводить принципы частично, все равно вскоре убедится в необходимости применения и остальных.

Представьте, что мы внедрим в образование только принцип «изгоняйте страхи». Это, действительно, необходимо. Трудно представить, чтобы студенты плодотворно изучали дисциплину, любили предмет, если преподаватель вызывает у них страх. Но если провозгласить: ничего не бойтесь — на экзамене поставлю каждому оценку, какую он попросит, то страхи мы, очевидно, изгоним, но весьма сомнительно, что это приведет к повышению качества образования.

Точно так же и на производстве. Если менеджер будет следовать только принципу «изгоняйте страхи», то это может привести к тому, что сотрудники станут работать по принципу «солдат спит, служба идет», а о высоком качестве производимой продукции можно будет только мечтать.

Половина принципов Деминга (3, 4, 8–12) говорит о том, чего не следует делать, и эти пункты конкретные. Положительная программа сформулирована более абстрактно. Брайан Джойнер (Joiner) в качестве наглядной иллюстрации основ философии Деминга предложил использовать треугольник (рис. 5), вершины которого имеют отношение к каждому из 14 принципов, разбиваемых на три группы:

– Одержимость качеством: пункты 1–6, 13, 14;

– Все — одна команда: пункты 7–9;

– Научный подход: пункты 10–12.

Рис. 5. «Треугольник Джойнера»

«Треугольник Джойнера» показывает, что «Одержимость качеством» достигается путем совместного действия двух сил: «Общекомандной работы» и «Нового подхода».

Научный подход означает глубокое понимание природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми причинами. Научный подход требует также, чтобы решения носили обоснованный и доказательный характер и принимались на основе достоверной информации — как количественной, так и качественной.

Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, при этом предполагает понимание ограничений этих методов, в особенности осознание важности явлений, которые не описываются количественно. Фундаментом управления на основе научного подхода является соответствующая база в виде средств измерений, испытаний, контроля, анализа, моделирования, компьютерного обеспечения.

Мощность идеи Деминга об отказе управлять по КОЛИЧЕСТВУ, а применять лидерство настолько велика, что вместить в один 11-й принцип эту идею невозможно. Эта мысль видна, например, в седьмом принципе о лидерстве. Без 12-го принципа о гордости своей работой нельзя понять дух 11-го принципа, без знания 14-го принципа нельзя понять кто и как должен учреждать лидерство.

Научный подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами, привнося идею одержимости качеством. Третья вершина в «Треугольнике Джойнера» называется «Все — одна команда». Командная работа, если она есть, дает много как делу, так и нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, и т. д. Для того чтобы коллектив представлял одну команду необходимо:

– объединение людей, взаимопомощь и стремление к общей цели — высшему качеству;

– постановка общей задачи;

– распределение полномочий, функций и ответственности;

– четкая и ясная постановка частных задач, вплоть до конкретного исполнителя в соответствии с его подготовкой;

– выделение всех необходимых ресурсов;

– обучение и помощь при ошибках.

В работе [Conklin J. D. Whole new world. Seasoned quality professionals rethink Deming`s 14 points for a new generation // Quality Progress. 2014. Dec. P. 52–57], название которой переводится «Полностью новый мир. Многоопытные профессионалы в области качества переосмысливают 14 принципов Деминга для нового поколения», даются
формулировки 14 принципов Деминга, чтобы сделать их более понятными для специалистов XXI в. Первоначальные формулировки Деминга, отредактированные Г. Нивом, и варианты для XXI в. представлены в табл. 1.

Таблица 1

Принципы Деминга для XXI в.

№ | Первоначальные принципы Деминга | Принципы Деминга для XXI в.
1 | 2 | 3
1 | Сделайте своей постоянной целью непрерывное совершенствование продукции и услуг | Повысьте ценность благодаря выпуску продукции и оказанию услуг, вызывающих восторг у потребителей
2 | Воспримите новую философию. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности | Свяжите требования потребителей с основными изменяемыми параметрами процессов
3 | Перестаньте полагаться на контроль как средство достижения качества | Внедрите управление процессами
4 | Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо это требуйте серьезного подтверждения их качества | Выберите немногих существенно важных поставщиков на основе общих затрат
5 | Постоянно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг | Улучшайте процессы сейчас, определите требующие дальнейшего улучшения, поддерживайте позитивные результаты
6 | Введите в практику обучение работников на рабочем месте | Введите в практику обучение сотрудников на рабочем месте с тем, чтобы они могли улучшать свою работу
7 | Руководители всех уровней должны стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании | Руководители должны знать своих сотрудников, прислушиваться к ним и снабжать их всем необходимым для совершенствования их работы
8 | Изгоняйте страхи | Установите четкие оценки по разумным стандартам и всеобщую ответственность
9 | Устраните барьеры между подразделениями | Добейтесь всеобщей кооперации путем устранения барьеров между подразделениями
10 | Откажитесь от пустых лозунгов и призывов | Свяжите цели и нормативы с требованиями потребителей так, чтобы сотрудники понимали их
11 | Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям | Избегайте произвольно поставленных целей. Отдавайте предпочтение тем, при измерении достижения которых поощряется принцип «делать правильно с первого раза»
12 | Устраните барьеры, мешающие людям гордиться своим трудом. Откажитесь от практики ежегодных аттестаций, количественных оценок | Измеряйте деятельность работников по их наивысшим достижениям, используйте те измеряемые показатели, которые они могут отслеживать
13 | Внедрите обширную программу обучения всех работников. Поощряйте их стремление к самоусовершенствованию | Помогайте лидерам вырабатывать правильные стили поведения и поддерживайте цели компании в области обучения
14 | Вовлеките весь персонал компании в работу по ее преобразованию | Дайте сотрудникам работу, поставщикам — возможность снабжать вашу компанию, а компании — будущее. Совместите все это.

Завершив 14 принципов для управляющего Деминг, понял, что за границами его рассмотрения остались еще многие важные вещи. Поэтому он ввел понятие о «семи смертельных болезнях» в фирме — явлениях, которые неизбежно влекут низкое качество продукции и услуг, плохие отношения между людьми, уменьшение прибыли.

1. Незнание и непонимание стратегических целей фирмы всеми сотрудниками. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг.

Если в первом принципе Деминга речь идет о производстве, то смертельная болезнь заключается в отсутствии постоянства цели при конструировании. Российские предприятия стремятся выпускать товары и оказывать услуги, на которые были ориентировано в прошлом. Переход к новой продукции рассматривается как драма, как измена себе. В России эта «болезнь» проявляется в постоянстве стереотипов поведения, нежелании подчиняться запросам рынка и соответствующим образом изменяться.

2. Стремление к получению прибыли и дивидендов в короткие сроки.

Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития. Признаки этой «болезни» так описывал Ю. Адлер: «…показать выдающиеся результаты в конце квартала можно разными способами, каждый из которых далек от эффективного успешного бизнеса, способного к долгосрочной конкуренции.

Например, надо плюнуть на качество, сдвинуть текущие платежи на следующий квартал, прекратить научные исследования, заморозить программы обучения — и вы получите замечательный квартальный отчет. Вот только что вы будете делать в следующем квартале (или кварталах)? Впрочем, надо просто вовремя смыться, оставаясь героем незабвенного квартала, который войдет не только в анналы компании, но и во все учебники менеджмента» [Стандарты и качество. 2015. № 4. С. 96].

3. Повышенное внимание внешней стороне дела, оценке заслуг или годовым отчетам. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплата по труду оказывают разрушительный эффект, приводит к подковерной борьбе с интригами и т. п.

4. Текучесть среди высшего руководства. «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше» — слепое следование этой старинной пословице приводит к ложному пониманию успешной карьеры как непрерывный рост, приводящий к «охоте к перемене мест». Частое перемещение руководителей с места на место вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела и, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может не соответствовать новым условиям.

В российских компаниях часто имеет место обратная картина — менеджеры, однажды оказавшиеся «на руководящих постах», уже не возвращаются на более низкие ступени. Ротация отсутствует. Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людьми и главным для него становится ее удержание.

5. Управление организацией на основе только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии, которые нужны при определении зарплаты персонала, оплаты поставщиков и т. п. В России зачастую имеет место другая крайность: управление компанией без цифр и количественных показателей на основе стереотипов и интуиции.

6. Излишние социальные и медицинские льготы, присущие, прежде всего, американскому менеджменту.

7. Излишние расходы на гарантийное обслуживание.

Кроме семи «болезней» Э. Деминг обнаружил 16 препятствий, подчеркнув, что список не закрыт.

1. Надежда на пудинг быстрого приготовления. Увы! Поспешишь — людей насмешишь.

2. Предположение о том, что, автоматизация — самое главное, что обеспечивает повышение качества. Менеджмент, как и бизнес, это отношения между людьми, машины — вторичны.

3. Копирование чужого положительного опыта, вместо того чтобы на нем учиться.

4. «У нас другие проблемы». Возможно, но подходы и принципы — универсальны.

5. Устаревшие программы в учебных заведениях. Отношение к образованию и подготовке кадров как к издержкам, а не как к инвестициям.

6. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Нет понимания того, что стандартные статистические методы непригодны для предсказания будущего. А для принятия решений важно именно прогнозирование.

7. Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. В основе таких таблиц лежит идея «приемлемого уровня качества», что делает совершенствования ненужным.

8. «Наш отдел контроля качества решает все проблемы с качеством».

9. Ориентация программ управления качеством на рядовых исполнителей и действующие технологии.

10. Фальстарт. Нет коротких, простых, легких и дешевых путей к качеству и успеху.

11. Вера, что управление качеством можно «внедрить» как будто это оборудование или метод.

12. Вера, что решение текущих проблем в покупке новых машин и приспособлений. Переоценка значения компьютеризации: дело не в машинах, а в людях.

13. Убежденность, что выполнение технических требований, необходимость попадания в допуск — это все, что нужно делать. Допуск — барьер на пути к прогрессу.

14. Заблуждения насчет теории «ноль дефектов» — ловушки, моды на идеальную, всегда годную продукцию.

15. Неадекватные испытания прототипов. Единичные прототипы не несут информации о вариабельности, поэтому доверять им опасно.

16. Убежденность, что «консультанты по управлению качеством должны все понимать в нашем деле».

Список можно продолжать и продолжать…

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам необходимость перемен;

4) деятельность компании проходит поэтапно, при этом каждый последующий является заказчиком предыдущего, но постоянное улучшение методов работы осуществляется на каждом этапе;

5) как можно быстрее создается организационная структура, которая работает на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества с участием профессиональных статистиков.

Последовательность событий, описанная Демингом («цепная реакция» — chain reaction): Улучшайте качество → Затраты уменьшаются за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего размещения оборудования и материалов → Повышается производительность → Вы занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену → Остаетесь в деле, расширяете и удерживаете рынок → Увеличиваете объем работ. Сохраняете и умножаете рабочие места → Возвращаете капиталовложения.

Деминг подчеркивал, что более высокое качество ведет к более высокой производительности, а это, в свою очередь, обеспечивает долгосрочную конкурентную силу.

Хотя Деминг никогда не забывал выражать благодарность Шухарту, он развил его учение о статистической природе изменчивости, перенеся его из сферы производства на все виды процессов в социальных системах (сферу обслуживания, деятельность административных органов). Эти идеи мы встречаем затем и у других известных квалитологов.

Рассмотренные принципы не перечень инструкций и не методики — они являются проявлением нового мышления. Цель деятельности по Демингу — процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления «цепной реакции Деминга».

Медаль Деминга — ежегодно вручается победителям конкурса,
проводимого Союзом японских ученых и инженеров.
На виньетке медали надпись «Качество и однородность свойств
продукции являются источником мира и процветания».

2.4. Система глубинных знаний Деминга

Разработанная Демингом программа повышения качества основана на следующих принципах.

1. Любая деятельность может рассматриваться как процесс и потому может быть улучшена.

2. Производство — это система, которая может находиться в стабильном или нестабильном состоянии. В первом случае структура фирмы, ее внутренние связи понятны и приемлемы как сотрудникам фирмы, так и связанным с ней поставщикам и потребителям. В противном случае возникают поводы для всевозможных недоразумений.

3. Высшее руководство должно во всех случаях принимать на себя ответственность за то, чтобы все понимали суть вариабельности и необходимость использования статистических методов.

4. Для успешного руководства организацией надо понимать психологию человеческих отношений.

В соответствии с этими принципами Э. Деминг в конце 1980-х — начале 1990-х гг. разработал «теорию глубинных знаний» — систему, состоящую из четырех взаимосвязанных компонентов: системный подход, теория вариабельности, элементы теории познания, некоторые знания в области психологии. Она изложена в его последней книге «Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке» [46].

В авторском введении говорится: «Эта книга предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля управления. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такая модель управления существовала всегда и что она неизменна.

Однако, на самом деле, она была изобретена в наше время и основана на взаимодействии между людьми, которое затрагивает все аспекты нашей жизни — государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение… Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний».

Системный подход

Основные принципы системного подхода:

Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня.

Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в конкретной организационной структуре.

Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы.

Динамическое изменение системы во времени является процессом. Принципы существования динамических систем:

– сегодняшние проблемы — результат вчерашних решений;

– чем больше давление на систему, тем сильнее ее сопротивление;

– легкий выход обычно приводит нас назад;

– лекарство может быть горче болезни;

– поспешишь — людей насмешишь;

– причина и следствие разведены во времени и пространстве;

– к большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения;

– за все нужно платить;

– разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников; слепые описывают слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела. Естественно, получаются разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы;

– винить некого.

Последний принцип означает, что винить надо себя!

Непреднамеренные последствия. Связи между частями системы обуславливают тот факт, что изменения в одной из частей могут повлиять на другие и в некоторых случаях привести к нежелательным последствиям.

Разрушение системы. Разрушение системы под влиянием внутренних сил — одна из ключевых проблем. Деминг подчеркивал сколь пагубной, по сравнению с сотрудничеством, бывает вызванная частными интересами конкуренция между подразделениями и писал: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».

Примеров несистемного подхода можно приводить сколько угодно. В этой связи укажем на идиоматическое выражение «Эффект кобры», применяемое для характеристики ситуации, когда принятый для решения без должного анализа проблемы способ зачастую ведет к противоположному результату.

Термин «эффект кобры» возник во времена английского колониального правления в Индии. Губернатор, чтобы избавиться от ядовитых змей, назначил награду за каждую сданную голову змеи. Вначале количество змей снизилось в результате их уничтожения. Однако потом индийцы начали разводить кобр, чтобы получать премию. Когда премия за убитую кобру была отменена, обесценившихся змей выпустили на волю, и оказалось, что количество ядовитых змей возросло.

Еще пример: уничтожение воробьев, масштабная кампания по борьбе с сельскохозяйственными вредителями, организованной в Китае в рамках политики Большого скачка (1958–1962). Уничтожение воробьев привело к тяжелым нарушениям экологического баланса, в результате которых резко увеличилась популяция насекомых, истреблявших урожаи, что привело к голоду. Можно вспомнить неудачу проводившейся в позднем СССР антиалкогольной кампании.

В книге немецкого экономиста Хорста Зиберта (Siebert; 1938–2009) [Зиберт Х. Эффект кобры: как избежать заблуждений в экономической политике / пер. с нем. М.: Новое издательство, 2005. 270 с.] приводятся примеры из сферы экономики и политики, когда власти, принимая те или иные меры регулирования, не учитывали каким образом будут реагировать те лица, на которых рассчитаны эти меры воздействия.

Один из важнейших системных эффектов состоит в том, что возможности системы превосходят суммарные возможности ее элементов.

Теория вариабельности

П. Друкер писал: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Ф. Тейлор. Но затем к методике Ф. Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя десять лет после смерти Ф. Тейлора. Наконец, в 1970-е гг. Э. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Э. Деминга по контролю качества — точная копия специалистов Ф. Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же» [49, с. 186–187].

Из процитированного следует, что П. Друкер не понимал теории вариабельности, которая присутствует повсюду: во взаимоотношениях между людьми, результатах измерения, в параметрах продукции и т. п. Окружающий мир связан с неопределенностью и не поддается строгому описанию. Из фундаментальной физики известно, что любое знание неточно: чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше о том с какой скоростью он перемещается.

Существуют различные виды неопределенности в статистических данных. Не имеет смысла говорить о потенциальных возможностях системы, пока она нестабильна. Шухарт описал необходимость поддерживать систему в статистически управляемом состоянии, чтобы обеспечить предсказуемость ее поведения. Вслед за Шухартом Деминг подчеркивает важность различения вариабельностей, вызванных общими и особыми причинами.

Неспособность проводить это разграничение он называл «фатальной ошибкой». Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская ошибок двух видов.

Ошибка первого рода — интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин. Не следует рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда на самом деле все это оказалось проявлением действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами. Управленческую ошибку первого рода Деминг называл дерганием, которое вызывает ненужные изменения в системе и снижает качество ее работы.

Ошибка второго рода — интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин. Не следует относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.

Невозможно предсказать результат с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако статистические методы позволяют выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий.

Не существует способа, позволяющего безошибочно различать характер причин вариаций. Поэтому нужны знания о методах, позволяющих минимизировать экономические потери из-за ошибок при классификации причин.

Необходимо знание о потенциальных возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за требований, лежащих за пределами возможности системы; такие избыточные требования часто возникают вследствие использования управления по целям. То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами.

Если цель находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь ее — изменить систему. Нельзя требовать от людей выполнения чего-либо, выходящего за пределы возможностей системы, они могут выполнить такое поручение только путем обмана. Иногда цели действительно можно достигнуть, но лишь ценой увеличения вариабельности, с ущербом для качества функционирования системы как целого.

Элементы теории познания

Информация — это не знания. Знания основаны на теории. Теория — это предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему не учат. Схему научного метода можно описать таким образом. Сначала определяется проблема: выдвигается гипотеза о причине наблюдаемого явления. Всякая новая теория содержит примеры, подтверждающие ее.

Проверкой теории будет прогнозирование некоего события, ранее не наблюдавшегося, что и отличает данную теорию от предшествующих. Если прогноз подтверждается, это служит основанием для предпочтения данной теории. Она будет работать, пока не найдется какого-либо опровержения.

Сформулированные Ньютоном законы движения и гравитации работали лучше, чем предшествующие теории. Затем появилась теория относительности Эйнштейна. Включение старой теории в новую в качестве частного случая соответствует сформулированной Карлом Поппером (Popper; 1902–1994) модели лучшей теории. Теория Эйнштейна будет использоваться пока не появится лучшая (обобщающая) теория.

Почти каждое действие по управлению требует предсказания. Любой рациональный план требует предсказания относительно условий, поведения, сравнения эффективности различных процедур, материалов и т. п.

Утверждение, которое не содержит предсказания, бесполезно для руководителя. Предсказание невозможно в нестабильной системе. В стабильной системе для предсказания используются контрольные пределы.

Интерпретация данных испытаний или эксперимента есть предсказание: это предсказание будет зависеть от знания предмета, а не только от статистической теории.

Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без предсказания ничему не могут нас научить.

Теория дает возможность задавать вопросы. Не задавая вопросов, мы опираемся только на примеры. Копирование успешных примеров, если они не объяснены при помощи теории, может привести к грубым ошибкам.

Операциональные определения наделяют понятия смыслом, который можно передать другим. Для того чтобы любое общение или переговоры (например, между покупателем и продавцом, менеджментом и профсоюзами, а также отдельными государствами) приводило к оптимизации, надо использовать операциональные определения.

Не существует истинного значения любой характеристики, состояния, условия, которое определяется посредством измерения или наблюдения.

Элементы психологии

Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Человек продолжает делать то, что было закреплено положительными эмоциями, и старается не повторять того, что ведет к отрицательным переживаниям.

Люди, действующие в определенном окружении, подстраивают под него свое поведение. Перемены в системе — угроза данному равновесию. Основной конфликт, ведущий к появлению нежелательных явлений, наблюдающихся в имеющейся системе, происходит из-за несоответствия между психологией личности и целью системы.

Психология помогает нам понять людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, учителем и учеником, лидером и его последователями, взаимодействие в любой системе менеджмента. Психология помогает понять, каким образом неопределенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействуют на людей.

Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях и применять это знание для оптимального использования способностей и склонностей остальных.

Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью. Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, третьи — рассматривая картинки, фильмы, а четвертые — наблюдая за чьими-либо действиями. Некоторым нужно и то, и другое, и третье, и четвертое.

Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить такие изменения в системе управления, которые приносят улучшения. Поскольку главные источники трудностей коренятся в устройстве системы, ответственность за улучшения лежит на тех, кто конструирует систему, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.

Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация есть присущее человеку чувство достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим людям. Каждый наделен склонностью к обучению и творчеству и имеет право получать радость от своей работы. Психология должна помогать сохранять эти свойства людей.

Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации. Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация — это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию.

Под действием внешней мотивации увлеченность и радость познания пропадают, удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию получить хорошую аттестацию, более высокий рейтинг. Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет.

Мы должны избегать переоценки. Переоценка — это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т. п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия.

Вознаграждение. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — примеры безграмотного менеджмента. Американский писатель Элфи Кон (Kohn; р. 1957) в статье «Почему не работают системы поощрений» отмечает, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля.

Денежное вознаграждение — это легкая дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией. Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе управления на всех уровнях. Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации, к личности. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров.

***

Было принято считать, что «за качество надо платить», существует «оптимальный» уровень качества — такой, дальнейшее повышение которого экономически нецелесообразно и следует искать компромисс между уровнем качества и ценой изделия.

Деминг провозгласил: «Чем выше качество, тем дешевле оно обходится». Он сумел избежать типичной ошибки менеджера — попытку найти правильный ответ вместо того, чтобы точно сформулировать вопрос.

Учение Деминга не сводится к прикладным аспектам управления. Характерной его чертой является понимание важности учета социального и человеческого фактора для выживания, как отдельных предприятий, так и значительно более крупных социально-экономических организмов.

В концепциях Деминга о всеобъемлющей важности потребителя, роли факторов сотрудничества, командной работы, радости внутренне мотивированного труда и уничтожения страхов практически заложена основа философии менеджмента. Только всегда надо помнить мудрое высказывание: «Доверять следует Богу. От остальных требуются доказательства».

В этой связи вспоминается популярное в советские времена крылатое выражение «марксизм — не догма, а руководство к действию». Это относится и к философии качества Эдвардса Деминга.

В 1991 г. в Москве проходила международная конференция «Мировой опыт — экономике СССР». Демингу уже был 91 год, он не мог приехать, но просил прочесть от его имени Обращение к участникам этой конференции. «При хорошем менеджменте каждый получает от работы удовольствие. Каждый понимает, что другие люди на последующих стадиях зависят от него. А он, в свою очередь, зависит от предыдущих. Эти принципы применимы в сельском хозяйстве, образовании, правительстве, всех отраслях промышленности, производства и сферы услуг. Качество и сильная конкурентоспособность — неизбежные следствия хорошего менеджмента».

В справедливости этих слов мы убеждаемся и в XXI в. Подход Э. Деминга можно характеризовать тремя словами: системный, статистический, гуманитарный. Его учение никогда не перестанет быть актуальным, т. к. оно отражает естественные закономерности развития общества и личности [46].

***

Похожие, но и имеющие отличия концепции предложены выдающимися квалитологами, которых иногда именуют «гуру» (санскритское guru — весомый, важный, старший; так в индуизме называют духовного наставника, достигшего истины в личном опыте и своим примером вдохновляющего других).

Фейгенбаум предложил концепцию Total Quality Control (всеобщий контроль качества), концепция Джурана Big Quality and small Quality (качество с большой буквы и качество с маленькой буквы), Деминг видел качество во всем.

Синтезом этих концепций и стала теория Total Quality Management (Всеобщее управление на основе качества).

Вопросы для самопроверки

1. Охарактеризуйте этапы цикла Шухарта — Деминга PDCA.

2. Что означает принцип Деминга постоянства цели — улучшения продукции и услуг?

3. Каков принцип выбора поставщиков?

4. Как Деминг разграничивал понятия образования и обучения?

5. В чем вред количественных норм для рабочих и количественных целей для менеджеров?

6. Что такое «Треугольник Джойнера»? Какие принципы Деминга характеризуются словами «Одержимость качеством», «Все — одна команда», «Научный подход»?

7. Что Деминг называл «смертельными болезнями» для фирмы?

8. Назовите основные элементы цепной реакции Деминга.

9. Назовите и охарактеризуйте составные части системы глубинных знаний Деминга.

3. «ЗАПАДНЫЙ» И «ВОСТОЧНЫЙ» ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ КАЧЕСТВА

Запад есть Запад,
Восток есть Восток,
и вместе им никогда не сойтись.
Р. Киплинг

3.1. «Западный» подход к управлению качеством

В предыдущих разделах мы рассмотрели концепции качества наиболее ярких представителей американской школы управления качеством. В середине 1960-х гг. доминирование Японии на рынках ряда стран достигло такого уровня, что вместо японского экономического чуда стали говорить о японской экономической угрозе. Тогда и возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной попыткой такого рода стала концепция «Ноль дефектов» (иногда называемая «программа ZD» от английских слов Zero Defect), разработанная президентом Американского общества по управлению качеством (ASQ, ранее ASQC) Филиппом Кросби (Crosby; 1926–2001) — автором книг с «говорящими» названиями — «Качество бесплатно», «Качество без слез», «Искусство выбора своего собственного светлого пути».

Философия Ф. Кросби основана на четырех принципах:

1) качество — это соответствие требованиям;

2) мера качества — потери из-за несоответствия требованиям;

3) качество достигается предупреждением дефектов, а не их фиксацией;

4) стандарт качества — отсутствие дефектов.

Главное, потребитель нуждается в бездефектной продукции, и производитель должен ее обеспечить, направляя усилия на снижения уровня дефектности при производстве. При этом высшим руководством фирмы должны быть сделаны четкие формулировки, касающиеся обеспечения качества на длительный период (ныне это именуется политикой в области качества).

Система Кросби получила распространение в США и оказала влияние на работу по обеспечению качества в других странах, в том числе в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в странах Восточной Европы, поскольку давала возможность внедрить новые идеи, не меняя систему управления предприятием.

Ф. Кросби

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов:

1) Утверждение политики в области качества высшим руководством.

2) Формирование рабочей группы, которая разрабатывает план и представляет его руководству предприятия на утверждение.

3) Оценка уровня качества с демонстрацией имеющихся и потенциальных несоответствий, способов их объективной оценки и методов устранения.

4) Определение затрат, которые складываются из расходов на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, испытания, изменение технических условий, корректировку программного обеспечения, издержки, связанные с ошибочными действиями. Общая сумма затрат, как правило, не должна превышать 2,5% продажной стоимости.

5) Разработка способа повышения интереса сотрудников к повышению качества продукции и репутации компании.

6) Корректирующие воздействия. Разработка метода решения ранее обнаруженных проблем.

7) Планирование программы «Ноль дефектов».

8) Обучение контролеров представителями высшего руководства.

9) Проведение дня «Ноль дефектов», который должен продемонстрировать сотрудникам, что они встали на новый путь.

10) Определение цели, поддающейся оценке, например сократить дефекты продукции в течение месяца на 20%.

11) Устранение причины возникновения дефектов. При этом каждый давший предложение получает благодарность, а не участвующий в работе по устранению причин возникновения дефекта, должен дать объяснение.

12) Признание. Вознаграждение дает сотруднику понимание, что он все делал правильно и добился успеха.

13) Регулярное проведение семинаров по качеству.

14) Начните все сначала.

«Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начнет все с начала и создаст свою собственную систему», — говорил Кросби.

В целом американских ученых отличает утилитарно-прагматический (прагматизм от др.-греч. Πραγμα — дело, действие, польза — философское течение, базирующееся на практике как критерии истины) подход к управлению качеством:

– определение качества как соответствия требованиям;

– ориентация на потребителя;

– системный и процессный подходы к управлению качеством;

– использование статистических методов.

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата связана с необходимостью оценки ее эффективности. Концепция TQM была положена в основу трех премий по качеству: Премия Э. Деминга в Японии (Deming Application Prize — DAP), Национальной премии качества США — премии Малкольма Болдриджа (Malcom Baldrige National Quality Award — MBNQA) и Европейская премия качества для Европы (European Quality Award — EQA).

Премия Малкольма Болдриджа (Baldridge; 1922–1987), учреждена конгрессом США в память о погибшем в автомобильной катастрофе министре финансов США, который во время пребывания в своей должности снизил расходную часть американского бюджета на 30%, а затраты на содержание администрации — на 25%.

В 1991 г. Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM) предложена оценка менеджмента по критериям так называемой «Модели делового совершенства» (Business excellence), на основе которой разработан оценочный механизм RADAR.

Аббревиатура раскрывается следующим образом: Results (Результаты) — Approach (Подход) — Deployment (Внедрение, развертывание подхода по уровням организации) — Assessment (Оценка или самооценка) — Review (Пересмотр, анализ для пересмотра и попыток актуализации). Механизм оценки RADAR приводится в табл. 2.

Таблица 2

Матрица оценки RADAR

Элемент | Что оценивается | Как это делается в лучших организациях
Results — Результаты | Основные достижения компании, показатели ее деятельности (финансовые, производственные), системы управления | Результаты отражают положительные тенденции, стабильное положение, соответствуют установленным целям и являются лучшими относительно других организаций
Approach — Подход | Планы компании, эффективность применяемых подходов для достижения планируемых результатов | Применяемые подходы являются рациональными, хорошо спланированными и регламентированными, ориентированными на удовлетворение нужд заинтересованных сторон. Разрабатываемые подходы интегрированы в корпоративную политику и стратегию и взаимосвязаны
Deployment — Внедрение | Системность применения подходов и то, как происходит их развертывание внутри организации | Подходы разрабатываются для всех направлений деятельности и систематизируются
Assessment and Review — Оценка (самооценка) и Пересмотр | Как организация изучает используемые подходы, анализирует полученные результаты, определяет области дальнейшего совершенствования | Подход и его реализация являются предметом постоянного измерения и изучения, полученные результаты используются для определения и ранжирования сильных и слабых сторон, планирования и реализации деятельности по совершенствованию

Особенность данного подхода в том, что сначала оцениваются результаты, затем возможности. Тито Конти (Konti) — один из главных идеологов европейского варианта TQM-модели и Европейской премии за качество говорит на этот счет следующее: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала — возможности, затем — результаты.

Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки — диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов — к вызвавшим их организационным причинам».

Т. Конти

3.2. «Восточный» подход к управлению качеством

Японская школа управления качеством сформировалась под влиянием американской вскоре после Второй мировой войны, поражение в которой подорвало экономику страны. Ведущие компании потеряли своего основного заказчика вооруженные силы, практически все отрасли промышленности переживали тяжелейший кризис. Послевоенная Япония стартовала к своему «экономическому чуду», мягко говоря, не с самых сильных позиций.

В конце 1940-х гг. по приглашению генерала Макартура (командующего оккупационными силами в Японии) в «страну восходящего солнца» прибыла группа ученых из Bell Telephone Laboratories, среди которых был Эдвардс Деминг. прочитавший составленный им курс лекций по статистическим методам контроля качества. Есть версия, что в 1947 г. японцы пригласили Шухарта, но он был болен и попросил Деминга поехать вместо него.

В Японии идеи Деминга попали на благодатную почву. Местные специалисты восприняли их как то, благодаря чему американцы выиграли войну. Кроме того, внедрение программы Деминга не требовало больших затрат.

Деминг понимал, что нужно найти способ говорить с первыми лицами, поскольку имел негативный опыт у себя на родине: «…“пламя” собственно статистических методов в “атмосфере” менеджмента, не понимающего своей ответственности, вспыхнуло, затрещало и погасло».

Позднее он писал по этому поводу: «В США курсы (по статистическим методам) были хорошо усвоены инженерами, но руководство не обратило на них внимания. Руководство фирм не понимало, что должно поддерживать процесс повышения уровня качества и делегировать свои полномочия сверху вниз» [45]. В результате специалисты, изучив статистические методы, при попытке внедрения их вступали в конфликт с начальством.

«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас» — эти слова, сказанные Э. Демингом в 1950 г. руководителям крупнейших компаний Японии, оказались пророческими [44].

Если четверть века после Второй мировой войны США безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции, то с начала 1970-х гг. ситуация начала постепенно изменяться, а качество стало национальной идеей в японском обществе.

В конце 1940-х гг. в США демонстрировался фильм, где характерным был такой эпизод. Американская семья приобрела электробытовую машину, которая вскоре после включения перестала работать. «Так она же японская», — произнес глава семьи и в зале раздавался хохот.

В 1970 г. японская компания «Тойота» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. А затем во всем мире стало происходить то, что ранее невозможно было представить — японская техника различного назначения признавалась лучшей в мире и вообще стало престижным приобретать все японское. В 1980 г. по популярному американскому телевизионному каналу в прайм-тайм был показан фильм с характерным названием: «Если японцы смогли, то почему не можем мы?».

К. Исикава

Деминга наградили Орденом Благодатного Сокровища — высшей наградой для иностранца и практически одновременно Японским союзом ученых и инженеров была учреждена национальная премия в области качества, которая получила его имя.

Японское общество по контролю качества долгие годы возглавлял Каору Исикава (1915–1989), считавший необходимым обучение методам управления качеством всех категорий работающих, потому что «Качество дают не станки, а люди». В этом — он выглядел антиподом Ф. Тейлора, рассматривающего рабочего в роли придатка к машине, слепо подчиняющегося приказам начальства.

Обучение кадров К. Исикава включил в цикл Шухарта — Деминга. При этом сектор Plan он разбил на две части, а в этап Do внес раздел обучение. Plan: 1) определение целей и задач предприятия, 2) определение способов достижения. Do: 3) обучение и подготовка кадров, 4) выполнение. Check: 5) проверка результатов. Action: 6) разработка и выполнение корректирующих действий.

С именем Тайити Оно (1912–1990) связано обоснование методов «Lean production» («Бережливое производство»). Этот термин предложил Джон Крафчик (Krafcik; р. 1961) в 1988 г., однако понятие работы, которая не добавляет ценности, впоследствии обозначенное японским словом Muda, было введено одним из основоположников науки об организации труда и управления Фрэнком Гилбретом (Gilbreth; 1868–1924), который однажды заметил, что каменщик, возводящий стену, производит побочное действие: наклоняется, чтобы взять следующий кирпич. Ф. Гилбрет посоветовал складывать кирпичи на тумбу рядом с рабочим и это привело к почти троекратному увеличению скорости выполнения работы.

Следует отметить, что идеи, которые впоследствии стали основой «бережливого производства» впервые были высказаны Г. Фордом. Но они носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Кроме того, они значительно опережали свое время.

В то время экономика США развивалась динамично и были возможности для экстенсивного развития, т. е. за счет количественного приращения добычи природных ресурсов, вовлечения в хозяйственный процесс дополнительных земель, человеческих ресурсов и т. п.

При «Бережливом производстве» все начинается с построения отношений доверия между людьми на всех уровнях, на основе чего и выстраиваются производственные отношения. В России бережливое производство понимается больше как инструментарий. Методы и инструменты бережливого производства описаны в ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты. М.: Стандартинформ, 2015.

Побывав в середине 1950-х гг. в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Т. Оно, ставший впоследствии председателем совета директоров компании Тойота, пришел к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объемах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания). Он разработал систему «канбан» (в переводе с японского — «сигнальная доска»), которая используется для визуализации нарастающих темпов производства, и сотрудники каждый раз переходят к следующему этапу после соответствующего сигнала.

Т. Оно

Сигэо Синго (1909–1990) предложил метод, который при определенных условиях обеспечивает 100% исключение дефектов и несоответствий из производственного процесса. Сначала он назвал его «бака — еке» («дуракоустойчивость») или «защита от дурака», но рабочие одного из заводов обиделись на изобретателя, и он ввел термин «пока — еке» — «защита от непреднамеренного производства дефектов».

С. Синго

Этот подход основан на исключении самой возможности следующей операции, если на предыдущей что-то пошло не так. Синго считал, что бездефектности можно достигнуть путем контроля за источниками появления несоответствий в сочетании с системой «Пока-еке».

М. Имаи

Концепция непрерывного улучшения предложена Масааки Имаи (р. 1930) и носит название кайдзен — производное от двух японских слов: kai — изменение и zen — хороший, что переводится «изменение к лучшему», или «непрерывное совершенствование» (по-английски — Continuous Improvement). Это — философия системы управления качеством, основанная на предположении, что человек никогда не должен быть удовлетворен и всегда должен стремиться работать лучше. Для системы кайдзен характерен принцип «семи нулей».

Нулевое количество дефектов — абсолютное соответствие допускам.

Нулевое время включения — постоянная готовность к работе, исключающая ожидание материалов или исполнителей.

Нулевое перемещение грузов — исключение движения материалов, приводящее к росту затрат, но не ценности, например, перемещение между производственным участком и складом.

Нулевое количество поломок — исключение затрат времени из-за дополнительной обработки деталей вследствие изношенности инструмента.

Нулевое время выполнения заказа — способность реагировать на изменения спроса, исключение перепроизводства товаров.

Нулевое отклонение от требуемого ритма производства — устранение несогласованных действий работников, например, перемещение их в поисках инструментов ли помощи.

Позднее Т. Оно добавил восьмую причину потерь: недостаточное использование квалификации, опыта и таланта сотрудников [67]. Концепция кайдзен появилась в Японии, но она получила широкое распространение повсюду в мире и убедительно доказала свою эффективность, как в промышленности, так и в сфере услуг. В концепции кайдзен совершенствование рассматривается как процесс, управляемый циклом Шухарта — Деминга. При этом у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (рис. 6).

Рис. 6. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования

Поддержание — это действие, направленное на выполнение требований имеющихся стандартов, следование стандартным рабочим процедурам (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же — это процесс, направленный на улучшение существующих стандартов. Различие между кайдзен и инновацией в том, что в первом случае предполагается постепенный прогресс без крупных капиталовложений [54, 55].

Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение вперед происходит ступенчато (рис. 7). Но любая система начинает деградировать, если не прилагать усилия для ее поддержания (рис. 8). Поэтому инновация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и совершенствоваться (рис. 9).

Рис. 7. Прогресс при инновационной стратегии

Инновация — это одномоментный акт, кайдзен же — постоянная работа с кумулятивным эффектом, направленная на неуклонный подъем. Можно предположить, что концепция кайдзен лучше работает в условиях медленно развивающейся экономики, тогда как инновации более эффективны при ее стремительном развитии.

Рис. 8. Расчет только на инновации

Рис. 9. Инновации в сочетании с кайдзен

Термин Lean Production разошелся по всеми миру, благодаря прежде всего Джеймсу Вумеку (Womack; р. 1948) — основателю и президенту Lean Enterprise Institute, которая занимается популяризацией концепции «Бережливого производства» [20].

«Бережливое производство» предполагает пять последовательных шагов:

– определение, что есть ценность для клиента;

– организация потока создания ценности;

– организация движения этого потока;

– создание механизма вытягивания;

– непрерывное совершенствование созданной системы («кайдзен»).

В декабре 1967 г. на Седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие особенности японской системы, отличающие ее от западной:

1. Участие всех звеньев фирмы в управлении качеством.

2. Обучение кадров методам управления качеством.

3. Организация кружков качества.

4. Инспектирование деятельности по управлению качеством.

5. Использование статистических методов.

6. Общенациональная программа по контролю качества.

3.3. «Теория ограничений» и «Бережливое производство»

В 1980-е гг. израильтянин Элияху Голдраттом (Goldratt; 1947–2011) разработал теорию ограничений (ТОС, Theory of constraints) — концепцию управления, связанную с поиском в системе элемента, который тормозит ее работу, мешает реализовать возможности компании и потому должен быть устранен [47]. При этом достигается эффект, значительно превышающий результат одновременного воздействия на все элементы системы.

Метод рассуждений Голдратта позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Теория ограничений предполагает пять последовательных шагов: нахождение ограничения, устранение или ослабление его влияния, направление усилий на ограничение, снятие ограничения, поиск нового ограничения системы. В конкретной ситуации ограничением может быть единица оборудования, участок, инструмент, работник или приведшая к застою политика предприятия.

Э. Голдратт

Теория ограничений, широко применяемая в производстве, основана на методе «барабан — буфер — канат», сущность которого заключается в планировании производственных заданий только для одного участка, являющегося ограничением и обеспечении синхронной работы всех остальных звеньев производственной цепочки. От производительности ограничивающего ресурса зависит объем производства предприятия в целом, поэтому нет необходимости планировать работу остальных участков и тем более нагружать всю систему на 100%.

«Барабан» является ограничением, функционирующим непрерывно и устанавливающим ритм работы всей компании, предохраняя от перепроизводства и обеспечивая гибкость системы. Например, если слабое звено — разработчик, остальные члены команды работают, исходя из его скорости. Он должен получать новую работу, как только сделает предыдущую. Если ограничивающий ресурс простаивает, производительность всей системы снижается.

В 1984 г. Э. Голдратт в книге «Цель» по поводу ограничивающего ресурса писал: «Если «узкое место» не работает, вы теряете не 32 и не 21 доллар. Истинная себестоимость часа работы «узкого места» равна себестоимости часа работы всей системы. А это двадцать семь сотен долларов».

«Буфер» — это защитный механизм, предохраняющий «барабан» от простоев, например, например, запасное количество материалов. Буферное количество необходимо планировать и контролировать. Не следует накапливать слишком большие объемы запасов, поскольку это приводит к возникновению других проблем.

«Канат» — это средство коммуникации, позволяющее избежать излишков материалов в производственной системе. Материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед «барабаном» достигли некоторого минимума. Фактически это план отпуска материалов со склада, который корректируется в зависимости от режимов работы ограничения.

Простои оборудования и незанятость персонала иногда необходимы. Это не значит, что люди могут ничего не делать, работники могут заниматься техобслуживанием оборудования или уборкой помещений, проходить обучение или тренинг, помогать на других участках и т. д.

Бережливое производство и теория ограничений являются системными методами повышения эффективности производства, основанные на разных подходах. Теория ограничений сосредоточена на выявлении и устранении ограничений потока, которые сдерживают его пропускную способность. Бережливое производство сосредоточено на сокращения потерь, возникающих в результате необходимости отладки потока.

Существуют механизмы поддержания потока, используемые в теории ограничений и в рамках бережливого производства. Рассмотрим инструменты бережливого производства, которые могут быть использованы на каждом из пяти шагов в теории ограничений.

Value Stream Mapping (VSM) — карты создания потока ценности — визуально отображают поток производства (текущее и будущее состояния) с помощью определенного набора символов. Они способствуют определению ограничения, полезны для документирования сложных процессов.

Gemba в переводе с японского означает «место, где происходит работа». В соответствии с подходом кайдзен для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на «гемба», собрать факты и на месте принять решение.

Программа 5S была разработаны на фирме Тойота. В Японии системный подход к наведению порядка на рабочем месте возник в середине 1950-х гг., когда местные предприятия работали в условиях дефицита ресурсов. Выделяется пять шагов:

– cэири () «сортировка» (нужное — ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

– cэитон () «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти;

– cэисо () «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте;

– сэикэцу () «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;

– сицукэ () «совершенствование (буквальный перевод — воспитание)» (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снижение до полного устранения числа несчастных случаев, количества дефектов продукции, создание комфортного психологического климата в коллективе, унификация и стандартизация рабочих мест, повышение производительности труда.

Visual Factory/Andon — устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых сигналов. Буквально «андон» означает сигнал, зовущий на помощь.

Standardized Work — стандартизированная работа, представляющая собой документирование успешного опыта сотрудников с целью увеличения производительности и уменьшения вариабельности. Является объектом постоянного улучшения с помощью кайдзен.

Line Control является альтернативой методу «барабан-буфер-канат», оптимизирует скорости работы ограничений для максимальной пропускной способности.

SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies — «быстрая замена штампов») позволяет быстрее переключаться между стадиями производственного процесса. Jidoka означает «интеллектуальная автоматизация» и обеспечивает автоматическую остановку оборудования при обнаружении дефектов.

В условиях бережливого производства возможны ситуации, когда какая-то операция не была выполнена за время определенного рабочего цикла. В условиях теории ограничений такая ситуация невозможна, так как операции разъединены между собой за счет механизма буфера.

Теория ограничений и бережливое производство дополняют друг друга. Например, если в компании не выстроены бизнес-процессы, отсутствует долгосрочное планирование, то методы бережливого производства будут малоэффективны. Теория ограничений в этой ситуации позволяет взглянуть на всю цепочку создания ценности сверху, определить в ней узкое место.

Сформировавшаяся к 1980-м гг. в Японии концепция качества определяет четыре уровня, достижение которых на различных этапах развития компании является приоритетной задачей.

Первый уровень, или «соответствие стандарту». Устанавливаются требования, разрабатываются стандарты и методы контроля, прежде всего, статистические. При этом не учитываются требования потребителя.

Второй уровень, или «соответствие применению». Качество продукции должно быть таким, чтобы она пользовалась спросом на рынке — удовлетворяла требованиям потребителя. Но при этом необходимо учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам и, как следствие, к повышению цены на продукцию.

Третий уровень, или «соответствие требованиям потребителя или стоимости» означает высокое качество при низкой цене. Единственным путем достижения этого уровня является бездефектное производство, достигнуть которого можно только при постоянном стремлении к повышению качества со стороны всех сотрудников.

Четвертый уровень, или «соответствие скрытым (неочевидным или латентным) потребностям». При выполнении требований первых трех уровней