Николай Рысёв
Найди решение!

1. Когда и как мы принимаем решения

Эту книгу можно читать, как вам хочется. Можно идти в соответствии с порядком, задуманным мною, а можно читать главы в произвольном порядке. Можете начать с середины, потом перейти в начало, затем в конец. Любая последовательность приведет вас к отличному результату! Также можно не дочитывать те главы, которые кажутся вам скучными (надеюсь, их будет мало), сложными или неактуальными, и переходить к следующим, захватывающим, очень понятным и суперполезным страницам. Затем всегда можно вернуться к оставленным страницам.

Вы имеете полное право соглашаться или не соглашаться с автором; критиковать, ругать его или хвалить; вы имеете право подчеркивать важные и ценные мысли и вычеркивать ненужный материал; вчитываться в каждое слово или читать по диагонали; возвращаться к некоторым главам, перечитывать их снова и снова или забывать их насовсем; использовать материал в работе, в бизнесе, в личной жизни или не пользоваться им. Вы имеете права принимать любые решения во время чтения данной книги!

Сколько раз в день вы принимаете решения? Сколько из них оперативных решений, которые сказываются в течение часов или дней? Сколько вы решаете вопросов тактического характера, которые влияют на вас месяцами? Сколько из них стратегических решений, определяющих вашу жизнь на годы?

Очевидно, что оперативных решений – сотни за день, тактических – 1–2 в несколько дней, стратегических решений – одно на несколько месяцев. В общем, решений вы принимаете очень много!

А теперь скажите, как долго и где вы сознательно учились науке и/или искусству делать выбор? Понятно, что по жизни мы постоянно чему-то учимся, скорее бессознательно. А вот осознанно сколько вы занимались развитием умений и навыков принимать решения?

Итак, отношение осознанного обучения к практическому действию получается ничтожным! Это не дело! Мы же представители вида Homo sapience, Человека разумного, а не Человека инстинктивного или даже бестолкового.

Вот поэтому я пишу эту книгу. Чтобы лучше понять, как принимать решения осознанно. И как принимать эффективные бессознательные решения. Причем, как вы хорошо знаете, мы делаем выбор как в личной жизни, так и на работе, в бизнесе. Так что есть над чем поработать!

Как выбрать детский сад или школу для ребенка? Что делать, если ты не понимаешь, нравится ли тебе новый знакомый или нет? Какую работу искать? Кого выбирать из кандидатов, если у вас вакансия? Какой поставщик лучше? Что делать – оставаться или уезжать? Где покупать новую квартиру? Когда соглашаться на скидку, которую у вас просят? Какую книгу прочитать? Какому делу посвятить свою жизнь?

Вот вопросы, на которые в этой книге вы можете найти ответы. И вы точно обнаружите в этой книге множество подходов к поиску правильных решений.

Один монах смотрит на развевающийся флаг и говорит: «Это движется флаг». Другой монах отвечает ему: «Нет, это движется ветер». К ним подходит их учитель и говорит: «Вы оба не правы – это движется мысль в вашей голове!» Вы читаете эту книгу для того, чтобы двигались мысли в вашей голове!

Книга является тренажером по развитию умения искать и принимать решения. Поэтому я задаю здесь множество разных загадок. Когда вы их пытаетесь отгадать, вы, во-первых, включаете свою поисковую активность, во-вторых, вы развиваете умение искать новые решения для сложных и неопределенных задач, в-третьих, вы видите, что для многих вопросов, для которых изначально не ответов, можно найти решение.

Разгадайте одну загадку прямо сейчас.

Вы идете по дороге, подходите к развилке. Одна дорога на развилке ведет к разбойникам, другая в город. Вам надо попасть в город, потому что разбойники вас убьют. На развилке поочередно стоят два стражника – два брата-близнеца. Причем самое интересное, что один из них на любой вопрос отвечает правдиво. Он говорит только правду. А вот второй брат наоборот (вот подлец!) в ответ на любой ваш вопрос лжет, то есть отвечает не так, как есть на самом деле. У него природой так заложено – дать неправильный ответ на любой вопрос. Вы не знаете, кто перед вами стоит – честный брат или лжец. У вас есть право на один-единственный закрытый вопрос только одному из братьев – тому, кто сейчас стоит на развилке. Закрытый вопрос – это вопрос, на который можно ответить «да» или «нет». Стражник отвечает на закрытый вопрос «да» или «нет» и замолкает. Больше он ничего не делает. Второй вопрос этому стражнику задавать нельзя. Другому стражнику тоже нельзя задавать вопросы. Какой только один закрытый вопрос надо задать только одному стражнику, чтобы наверняка понять, куда идти в город?

Если вы сразу стали искать ответ в интернете, остановитесь, попробуйте отгадать сами. Ведь эта книга нацелена на развитие вашего мышления и умения принимать решения. А для этого надо серьезно поработать. Вы меня понимаете? Именно поработать. Причем поработать головой. Если вы все равно продолжаете искать ответ в книге, вместо того чтобы найти его у себя в голове, то у меня есть две версии на ваш счет. Первая версия – вы стремительный и любознательный человек. Вторая – вы считаете, что лень – двигатель прогресса.

С чем вы столкнетесь вначале? Возможно, вы зададите какой-нибудь вопрос, который явно покажет, лжец стражник или честный. Например: «У тебя есть брат?» Но учтите, у вас нет права на второй вопрос. Лимит исчерпан. Как в жизни, иногда у вас есть только один шанс. Используйте этот шанс правильно!

Итак, думайте над вопросом. Не переворачивайте и не смотрите на другую страницу. Запишите свои версии прямо здесь.

Если вам не приходит ответ в голову, но вы хотите еще подумать сами, просто начинайте читать следующую главу, а сюда вернетесь, когда сами найдете ответ!

А теперь ответ! Вы показываете на любую дорогу и спрашиваете: «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?»

Как вам ответ? Вы в недоумении? Я задавал эту загадку тысячи раз! Большинство людей, даже когда слышать ответ, сначала не понимают его.

Возможны четыре варианта. Давайте их все рассмотрим. Это не значит, что мы зададим стражнику вопрос четыре раза, это значит, что мы сейчас моделируем, кто и что скажет.

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. (Мы еще вспомним о ней, когда будем говорить о таблицах как инструменте визуализации проблемы или возможности.)

1. Перед вами лжец, и вы показываете на город. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его честный брат скажет «да», значит, лжец переврет его ответ и скажет «нет».

2. Перед вами лжец, и вы показываете на разбойников. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его честный брат скажет «нет», лжец переврет его ответ и скажет «да».

3. Перед вами честный, и вы показываете на город. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его лживый брат, лжец, скажет «нет», и честный повторит его слова и также скажет «нет». Ведь он же честный.

4. Перед вами честный, и вы показываете на разбойников. «Твой брат скажет, что эта дорога ведет в город?» Его лживый брат скажет «да», а честный повторит его слова и скажет «да».

Вы знаете, а пятого не дано. Выходит, если вы слышите «да», вы показываете на разбойников. А когда вы слышите «нет», вы показываете на город, вне зависимости от того, кто перед вами стоит, лжец или честный брат.

Давайте сделаем несколько выводов. И зададим себе сразу несколько вопросов.

Во-первых, структуризация задачи помогает ее решить! Использование таблицы со всем вариантами решений дает нам возможность целостно посмотреть на все варианты. Как часто вы структурирует варианты решений своих проблем?

Во-вторых, для того чтобы решить задачу, иногда надо смоделировать, кто и что будут делать и говорить. Моделируете ли вы при поиске нужного вами решения?

В-третьих, некоторые ответы на сложные задачи нужно расшифровывать. И для себя, и для других. Иногда не так сложно найти ответ, как понять, что он правильный. И убедить в нем других людей. Не пропускаете ли вы мимо нужные решения? Предпринимаете ли вы достаточные усилия, чтобы убедить окружающих, если это нужно?

В менеджменте, маркетинге и продажах существует множество вопросов более сложных и животрепещущих. Управление изобилует загадками! Каждый хочет наконец-то раскрыть секрет мотивации персонала. Большинству не до конца понятны тайны эффективной оценки людей. Многие хотят безошибочно выбирать управленческое воздействие, оптимальное для данного человека. Многие задумывались о том, какие движения в собственном бизнесе предпринимать далее. Какой продукт будет наиболее интересен для клиента? Что говорить клиенту, чтобы он захотел купить наш товар? Это далеко не полный перечень загадок, на которые мы постоянно ищем ответы.

В нашей личной жизни есть множество вопросов, которые ждут своего решения. Куда поехать в отпуск? Какую машину купить? Как заработать больше денег, чтобы купить машину (или хотя бы поехать в отпуск)? Какую специально приобрести, чтобы все-таки зарабатывать эти чертовы деньги? Что делать, если поссорился с другом? Какую аргументацию применить, чтобы убедить своего ребенка – упрямого подростка?

И иногда кажется, что ответа нет, как в той загадке про братьев и дороги. Но это только кажется! Ответ почти всегда можно найти. Об этом вся наша книга! Найди решение!

2. Четыре уровня принятия решения: рутинный, селективный, адаптационный и инновационный

Предлагаю в начале каждой главы для разминки ума разгадывать загадки. А правильные ответы вы сможете посмотреть в конце каждой главы или даже в середине, если это логично с точки зрения изложения текста. Естественно, вы можете не отгадывать эти загадки, а сразу переходить к основному тексту. Но я очень рекомендую хотя бы попробовать найти ответы. В случае ваших интеллектуальных усилий данная книга становится реальным мыслительным тренажером.

У меня есть теория, в соответствии с которой дополнительная мыслительная активность по поводу интересного задания-загадки стимулирует наше мышление и в основной деятельности и позволяет эффективнее находить и принимать решения.

Начнем с более простых загадок, а самые сложные будут в конце книги. Вряд ли вы будете щелкать все загадки, как семечки, но интеллектуальное удовольствие точно получите!

Найди решение!

Перед вами последовательность букв, надо понять принцип и написать следующую букву. Последовательность простая, но вот увидеть ее иногда сложно. Какая следующая буква?

О, Д, Т, Ч, П, Ш, С,?

Никаких слов не будет много, если речь идет о больших делах или больших деньгах, о взлетах и падениях. От решения, принятого нами в данный момент, зависит вся наша дальнейшая жизнь. Вы только подумайте: даже от мелочи, от пустякового выбора может измениться вся жизнь! Можно стать первым, можно потерять все. Поиск и принятие правильного решения. Для кого как, а для меня эти слова звучат как музыка.

Принятием решений пронизана вся деятельность руководителей. Чем выше уровень руководителя, тем больше ему приходится принимать решений и тем более весомыми являются решения. Мне кажется, что, когда человек осознает это по-настоящему, так сказать, пропускает через свою душу, он наконец-то принимает на себя всю ответственность и становится руководителем.

И как человек, вы принимаете решения постоянно, ежедневно. Причем вы принимаете решения и по пустякам (какую сковороду купить?), и по реально сложным вопросам (как себя вести, если ваш ребенок вас реально не слушает?).

Предлагаю вашему вниманию удобную и практичную классификацию типов принятия решений М. Вудкока и Д. Френсиса. Когда вы будете читать про четыре типа принятия решения, старайтесь подбирать под каждую категорию примеры из своей жизни, личной и профессиональной. Ведь эта книга – тренажер принятия решений!

Рутинный уровень

В данном случае, как только вы диагностируете ситуацию, вы принимаете уже придуманное решение. У вас есть процедуры, и вы им следуете. Вахтер пускает людей с пропуском и не пускает без пропуска. На красный свет нужно стоять, на зеленый ехать. Подчиненный выполняет работу хорошо, вы его хвалите. Он что-то делает неверно, вы его критикуете.

При рутинном принятии решений вы поступаете в соответствии с алгоритмом. Главная ваша задача – распознать, идентифицировать ситуацию и действовать определенным образом. В чем могут быть сложности? Во-первых, не почувствовали или не поняли, что данная ситуация наступила. Во-вторых, вы почему-то действуете нерешительно.

Клиент спрашивает у вас скидку, вы либо ее даете, либо нет. Вас зовут на вечеринку, вы или соглашаетесь, или отказываетесь. Примеров рутинного принятия решения, как вы понимаете, очень много.

Селективный уровень

В данном случае при возникновении определенной ситуации у вас есть несколько вариантов решения. Вы едете из пункта А в пункт Б. На карте метро вы видите, что есть два варианта пересадки. У вас новая вакансия и три кандидата, которые удовлетворяют требованиям. В воскресенье вы можете пойти с детьми на каток, в кинотеатр или остаться дома для генеральной уборки (последнему варианту дети будут особенно рады). Вы можете поощрить сотрудника деньгами или повышением.

Вы ведете переговоры, в которых можете применить одну преобладающую стратегию на выбор: уступки, доминирование, манипуляция, компромисс, сотрудничество. В переговорах вы выбираете, какая стратегия будет ведущей.

Вы даете обратную связь своему сотруднику. Или вы отвечаете на возражение вашего оппонента. У вас на выбор есть несколько вариантов воздействия, к примеру: убеждение, эмоциональное заражение, приведение примера или использование метафоры. И вы выбираете, что лучше всего подходит для данного человека в настоящий момент.

Какие проблемы бывают при селективных решениях?

Во-первых, вы не видите всего спектра возможных вариантов, то есть, к примеру, вы думаете, что у вас выбор из двух вариантов, а на самом деле вы можете использовать пять разных сценариев.

Во-вторых, вы выбираете не самый оптимальный вариант.

Расскажу анекдот. Приходит пациент к психотерапевту.

– Что бы вы хотели обсудить?

– У меня очень нервная работа, я могу сорваться!

– А чем вы занимаетесь?

– Я сортирую яблоки.

– Расскажите, пожалуйста, более подробно.

– Я стою внизу, ко мне скатываются яблоки. Большие яблоки я должен класть в одну корзину, средние – во вторую, маленькие – в третью.

– Так почему вы переживаете? У вас такая спокойная работа.

– Это вы называете спокойной работой?! Каждый день я принимаю сотни решений, решений, решений!!!

Если ваша жизнь в большинстве случае содержит только рутинные и селективные решения, значит вам надо больше принимать адаптационных и инновационных решений!

Адаптационный уровень

Здесь важно найти новое решение известной проблемы. К примеру, в переговорах с клиентами (или с партнером по бизнесу, или даже с партнером по жизни) вы использовали три основные стратегии: уступка, компромисс или сотрудничество. И вы понимаете, что практически не пользовались соперничеством или доминированием.

Вы продаете по электронной почте, телефону и при личной встрече. Но практически не пользуетесь мессенджерами. И вы решаете перед каждым звонком клиенту, если известен его мобильный, писать по мессенджеру предварительное предложение, чтобы подготовить человека к разговору.

Вы ищете себе новую работу, рассылаете резюме в HH (Head Hunter), звоните менеджерам по персоналу в те компании, в которых вам бы хотелось работать. И вы вдруг решаете, что будете искать работу и через нетворкинг, посещая больше разных мероприятий, конференций и выставок.

Почему этот уровень принятия решений называется адаптационным? Потому что вы адаптируете решение из другой сферы к своей проблеме. И для вашей проблемы решение становится новым.

В чем основные сложности адаптационного уровня?

Во-первых, у вас может не хватать идей, чтобы придумать новый подход к старой проблеме.

Во-вторых, вы можете обесценить идею, которая пришла вам или вашему окружению (коллегам или друзьям). То есть кто-то предложит новое решение старой проблеме, но вы его отбросите.

В-третьих, у вас не хватит решимости или терпения реализовать ваше изобретение. Система сопротивляется, у вас не хватает времени и так далее.

Вы думаете, где бы отдохнуть? Обычно вы сидите дома, гуляете в пригородах Питера, ходите на выставки, в кино, в кафе и в рестораны. Тогда вы можете к этому прибавить еще поход в баню, прогулку на велосипеде и поездку на шашлыки за город. Для вас это будет адаптационный уровень принятия решений. Потому что раньше вы этого не делали!

Мы можем изобретать что-то новое, то, что мы еще не делали, каждый день! Ну или хотя бы каждую неделю. Вы можете адаптировать чужие решения к себе. Другие делают, а вы нет. А почему вы не делаете этого?

Инновационный уровень

Самое главное при инновационных решениях – увидеть проблему или возможность там, где раньше ее не видели. Почему, когда в начале 2000-х я сидел в онлайн-чатах, не мне пришла в голову мысль создать социальную сеть? Почему не мне в голову пришло создать Uber, а кому-то другому? Почему в начале эпохи YouTube я сразу не ухватился за продвижение через этот классный канал и не стал блогером с 10 миллионами подписчиков? Да хотя бы с одним миллионом, бог с ним!

Ответ простой – я не видел возможностей. У меня старший брат начинал бизнес в 2000 году с 2000 долларов, он тогда увидел возможность создания сети магазинов инженерной сантехники. Сейчас у него около 20 торговых точек. Он просто увидел возможность, которую не видели многие другие, и принял правильное решение!

Естественно, для успеха любого мероприятия мало только принять решение, нужно его еще и реализовать, нужны годы плодотворной и тяжелой работы. Но когда дело нравится, можно и потрудиться. Ведь правда?

Меня часто забавляет мысль: а какие возможности я не вижу сейчас?! Они наверняка есть, их много, но я их не вижу. А какие возможности не видите сейчас вы?

В чем основные сложности инновационного уровня принятия решения?

Во-первых, очень сложно увидеть новую возможность.

Во-вторых, настолько же сложно ее реализовать, потому что вы будете сталкиваться с сопротивлениями как своими собственными, так со стороны других людей.

Но если вы все же умудритесь применить к своей проблеме абсолютно новый подход, честь вам и хвала! Побольше бы таких находок!

Чаще всего чем ниже ваш управленческий уровень, тем больше рутинных и селективных решений в вашей работе, а чем выше уровень, тем большее количество решений изобретательских и инновационных.

Один, два, три, четыре. Четыре уровня принятия решений.

Ответ на загадку. Один, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Буква «В». Это первые буквы слов, которые обозначают счет. Иногда важна и суть, и форма. Найди решение!

3. Модель «Кеневин» (Cynefin): известное, усложненное, комплексное, хаотичное и неразбериха

Перед вами квадрат из девяти точек. Вам необходимо пересечь все точки четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не проводя дважды по одной и той же линии (линии, разумеется, могут пересекаться).

Или можно по-другому сказать, что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией, состоящей из четырех прямых.

Мы каждый день принимаем решения: постоянно – оперативные, связанные с текучкой нашей жизни, периодически – тактические на несколько недель и месяцев вперед, иногда – стратегические, которые определяют нашу жизнь на годы.

Мы каждый день принимаем решения: в личной жизни, в социальном взаимодействии, на работе и в бизнесе.

Вопрос, который перед нами часто встает: какие подходы к принятию решений нам использовать (кроме знаменитого русского «авось» и не менее знаменитого французско-русского правила «главное ввязаться в бой, а там видно будет»)?

Предлагаю вам еще одну классную модель принятия решений. Авторы сами говорят о том, что это sense-making фреймворк. То есть, говоря по-русски, это смыслообразующая модель, на основе которой уже вы будете принимать свое решение. В ней смысл идет впереди категорий, в отличие от категориальных моделей, в которых четыре категории определяют смысл. Взять, к примеру, категориальную модель приоритизации дел Эйзенхауэра (важные – неважные, срочные – несрочные). В ней мы делим дела на четыре типа исходя из матрицы-таблицы, с которой вы познакомитесь позже, когда мы будем рассматривать способы визуализации проблемы или возможности. В модели «Кеневин» мы идем от описания четырех сред и от данных, которые у нас есть, мы отталкиваемся от смысла ситуации. Поэтому «Кеневин» и называется смыслообразующей моделью.

Cynefin на валлийском языке означает среду обитания. По-русски можно произносить «Куневин» или «Кеневин».

Выделяются пять сред обитания, пять контекстов, в которых мы действуем. Для каждой среды предлагается своя модель принятия решения.

• Среда известного, простого (known, clear, simple).

• Среда познаваемого, усложненного (knowable, complicated).

• Среда комплексного, запутанного (complex).

• Среда хаоса (chaotic).

• Среда неразберихи (disorder, confusion).

Среда известного и простого (known, clear, simple)

Здесь нам четко понятна связь между причинами и следствиями. Отношения между вещами и событиями – линейные. Чаще всего ситуации имеют предсказуемые последствия. В данном случае акцент надо ставить на повышении собственной эффективности, и применяются лучшие практики, которые существуют для решения ситуаций.

Модель принятия решения для данной среды: изучить – классифицировать – действовать.

1. Изучить или прочувствовать ситуацию.

2. Классифицировать данные. Понять, с каким типом простой ситуации мы имеем дело.

3. Действовать в соответствии с прошлым опытом.

Здесь можно и даже нужно использовать структурированные техники и подходы, известные рабочие алгоритмы. Если сравнивать данную модель с четырьмя уровнями принятия решения, которые я описывал до этого, то рутинный и селективный методы принятия решения подпадают сюда, в среду известного и простого.

К примеру, ваш ребенок получил плохую оценку. Нужно классифицировать причину и действовать в соответствии с этим. Если эта низкая оценка единичная, то можно пока не беспокоиться, скорее всего это случайность. Если одна тройка идет за другой, и вы видите, что ваш ребенок просто ленится делать домашнее задание, значит ребенка надо поругать и рассказать, почему это плохо. Если ребенок что-то не понимает и поэтому начал хуже учиться, надо с ним вместе посидеть и разъяснить ему. Изучить – классифицировать – действовать.

Вы разобрались с вашим отпрыском, пришли на работу и обнаружили, что количество конфликтных ситуаций между продавцами и клиентами увеличилось. Вы изучаете ситуацию, анализируете причины конфликтов и их развитие. Затем вы относите причину конфликтов к одной из возможных категорий и в соответствии с этим действуете.

Если не выполняются обязательства по срокам и клиенты из-за этого ругаются, вы разбираетесь с логистической цепочкой. Если нет объективных причин для конфликтов, то возможно, что некоторые ваши менеджеры по продажам обещают не то, что в реальности делает ваша компания. Тогда вы проводите дополнительное обучение для своих менеджеров по продажам. Есть также возможность, что продавцы проявляют токсичное поведение, потому что они сгорели на работе и их достали клиенты. Тогда нужно проявить участие к людям, может быть, провести мотивационный тренинг. Также можно вовлечь продавцов в процесс принятия решения о работе с клиентами, спросить у них, как вы можете изменить подход к продажам, чтобы конфликтов стало меньше, а продаж больше.

Какие существуют опасности, когда вы находитесь в среде простого и известного? Во-первых, проблема может быть отнесена к этой среде в результате упрощения, когда все кажется простым, но это не так.

Во-вторых, люди подвержены туннельному мышлению, когда они рефлекторно себя ведут, применяют заученные реакции на обстоятельства и не открыты для новых путей восприятия проблемы. «Сработало тогда, сработает и сейчас». «Меня так учили».

В-третьих, когда все идет гладко, мы склонны расслабляться и быть излишне самоуверенными. Но есть одно большое «но»! Это граница между простой и хаотичной средой. Если человек не замечает, что движется в среду неуправляемых процессов, то он затем неожиданно проваливается в пропасть хаоса!

Среда познаваемого и усложненного (knowable, complicated)

В данной среде также существует связь между причинами и следствиями. Но в отличие от среды известного здесь эти связи вам неизвестны. Неизвестны, но познаваемы. Или уже известны, но только ограниченному количеству людей. В целом в данной среде отношения между причинами и следствиями разделены во времени и в пространстве. Также может существовать неизвестная вам цепочка причин и следствий, которую не так просто сразу увидеть.

Данную среду можно превратить в известную и простую. Вопрос только в том, обладаем ли мы достаточным запасом времени, энергии и денег, чтобы это сделать. Чаще всего мы лично не можем себе это позволить, поэтому должны обращаться к экспертам, которые чувствуют себя в этой среде, как рыба в воде.

В данной среде важно уметь мыслить системно, обучатся и создавать самообучающиеся компании, если вы руководитель. Здесь важно и нужно экспериментировать, прислушиваться к экспертам, искать новые факты и заниматься сценарным планированием. В этой среде применяются хорошие практики разных специалистов.

Модель принятия решения для данной среды: изучить – проанализировать – действовать.

1. Изучить или прочувствовать ситуацию.

2. Проанализировать данные, включить системное мышление и мнение экспертов.

3. Действовать в соответствии с мнением экспертов и собственными анализом и интерпретацией ситуации.

Здесь желательно применять техники анализа ситуации, но важно также понимать, что любые предположения можно подвергать сомнению.

Если сравнивать с моделью четырех уровней решений, то в данной среде лучше применять адаптационные решения. Мы можем прислушиваться к мнению других, к мнению экспертов и брать решения из их опыта, чтобы адаптировать их под свои ситуации.

К примеру, ваш друг перестал с вами разговаривать. Он то ссылается на занятость, то говорит, что перезвонит, но не перезванивает, то вообще не отвечает на телефонные звонки и сообщения в WhatsApp. Для вас это очень эмоциональное переживание. Более того, может быть, вас и посылали подальше раньше, но не настолько близкие друзья. У вас нет опыта решения подобных личных ситуаций. С другой стороны, вы понимаете, что вы не первый и не последний, кто сталкивается с такой ситуацией. Разумно обратиться к опыту других.

Вы можете прочитать хорошие книги и статьи в интернете, посвященные данной теме (только что прочитал одну из них, и мне очень понравилось), вы можете посоветоваться с другим друзьями, вы можете, в конце концов, сходить к психотерапевту, чтобы решить для себя этот вопрос. Да, да, психологи и психотерапевты часто именно помогают организовать пространство принятия личного решения. Таким образом, вы изучаете, анализируете с внешней помощью и затем действуете. Но для действия вам обязательно нужен анализ с привлечением внешних источников, будь то книги, хорошие статьи, советы друзей и психотерапия, если мы говорим о личных решениях.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.