Евгений Миронов
Прагматика сотрудничества

Любая достаточно развитая технология неотличима от магии.

Артур Кларк

Введение

Что лучше: «команда звезд» или «команда-звезда»? Кто из них имеет больше шансов на успех? Ответ кажется очевидным, если речь идет о спорте.

В пространстве рынка соревнуются не спортивные команды, а компании.

Тем не менее аналогия вполне уместна. Как и в спорте, успех компании зависит от квалификации «игроков». Но этого мало. Для успеха необходимы сыгранность, четкое взаимодействие, взаимопомощь. Даже самые лучшие игроки могут проиграть средней по составу команде, если та лучше организована, лучше сыграна, лучше мотивирована. Конечно, качество сотрудников важно, но еще важнее качество их взаимодействия между собой. То есть то, насколько эффективно они сотрудничают друг с другом.

Любая организация – это система сотрудничества, в которой люди достигают ее целей только на основе сотрудничества и только благодаря сотрудничеству. Собственно, организация и создается для того, чтобы организовать совместную работу в такой ситуации, когда для достижения цели нужно привлечь других людей.

Сотрудничество – «клей» организации: условие и средство ее существования.

От руководителей компаний нередко приходится слышать об одной и той же проблеме: «Мы собрали отличных профессионалов, у нас есть все необходимое. Но мы не можем договориться. Каждый руководитель тянет одеяло на себя. Нам не хватает сотрудничества, у нас нет команды». На вопрос, в чем выражается недостаток сотрудничества, чаще всего дают такие ответы:

• нет работы на общую цель,

• нет согласия,

• нет взаимопонимания,

• нет взаимопомощи,

• нет готовности договариваться,

• нет доверия…

Те же проблемы возникают у руководителей подразделений: «Каждый сотрудник делает свое дело, но нет готовности помогать другим, нет совместной работы, нет нацеленности на общий результат. Как наладить взаимодействие, как достичь взаимозаменяемости, взаимопомощи, а по сути, как организовать сотрудничество в подразделении?»

Беспокойство руководителей обосновано. Они понимают: от степени сотрудничества напрямую зависят и эффективность подразделения, и эффективность компании в целом.

Сотрудничество – «нематериальный капитал» организации, который приносит вполне материальную прибыль. С одной стороны, оно снижает операционные издержки, с другой стороны, дает дополнительный эффект за счет синергии.

Исследование Watson Wyatt WorkUSA, проведенное на выборке более 12000 сотрудников различных компаний США, показало, что прибыль акционеров компаний, характеризующихся высокой степенью сотрудничества, в среднем от 1,5 до 7 раз (по разным показателям) выше, чем в компаниях с низкой степенью

Сотрудничество – это умение достигать целей вместе. Здесь важно каждое слово. Это умение, потому что сотрудничество – особая способность, которую необходимо развивать и поддерживать. Это достижение, то есть процесс совместной работы, которую нужно структурировать и организовать. Это цели, потому что сотрудничество – целенаправленный процесс совместной постановки и достижения целей. Это вместе, так как только вместе можно достичь общих целей там, где одному не справиться.

Говоря о сотрудничестве, мы часто имеем в виду взаимодействие между организациями, между группами или подразделениями внутри организации. Но, в конечном счете, сотрудничают не организации, не подразделения и даже не группы. Сотрудничают люди.

И на рынке соревнуются не компании. Соревнуются не стратегии, не технологии, не товары – на рынке соревнуются команды сотрудничающих людей. А успех этих команд определяется умением сотрудничать тех, кто в них входит.

За организацию и согласование совместной работы в команде на всех уровнях компании отвечают менеджеры. Для достижения ее целей они взаимодействуют со своими руководителями, коллегами и подчиненными, и они организуют взаимодействие своих подчиненных.

По само́й сути своей работы менеджер – это специалист по сотрудничеству, основными компетенциями которого являются умение сотрудничать и умение организовать сотрудничество. Что требует от него владения соответствующими технологиями – технологиями сотрудничества.

Для кого эта книга?

Эта книга написана в первую очередь для менеджеров – руководителей компаний, подразделений, групп, – задача которых состоит в объединении и организации людей для достижения общих целей. Представленные в ней технологии составляют основу компетенций менеджера как организатора сотрудничества.

Способность формировать долговременные отношения сотрудничества с клиентами и партнерами – ключевой фактор успеха любой компании. Поэтому книга будет полезна и тем, кто хочет и, в силу своих обязанностей, должен уметь это делать.

О чем эта книга?

Эта книга посвящена технологиям межличностного сотрудничества в менеджменте как основе эффективности организации. Задача книги – рассмотрение сотрудничества в прагматическом, практическом аспекте.

В ней описываются:

• модель сотрудничества,

• технологии сотрудничества,

• технологии управления сотрудничеством как совместной деятельностью людей, направленной на достижение общих целей.

В ней представлены

• технологии постановки и согласования совместных целей,

• технологии координации действий по достижению этих целей,

• технологии сотрудничающей коммуникации,

• технологии формирования отношений сотрудничества,

• технологии модерации как метода управления сотрудничеством,

• модель сотрудничества.

Для чего эта книга?

Эта книга написана для того, чтобы помочь вам достигать общих целей в совместной работе с вашими руководителями, коллегами, подчиненными, партнерами и клиентами.

В заключение введения хочу выразить благодарность всем тем, кто прямо или косвенно помог мне завершить эту работу. Данный труд стал возможным благодаря большому количеству людей, сотрудничество с которыми в качестве консультанта, тренера и исследователя дало очень много для моего профессионального и личностного развития. Их опыт, идеи, критические мнения и предложения стали основой для обобщения технологий сотрудничества, представленных в этой книге.

В первую очередь я хочу поблагодарить своих коллег из компании Coverdale International, разработавших некоторые из методов, изложенных в книге, и обогативших мой опыт практической работы в качестве консультанта и тренера в международных проектах.

Благодарю также Александра Редлиха, совместная работа и плодотворные дискуссии с которым позволили мне сформулировать концепцию сотрудничества.

Особую благодарность хочу выразить Екатерине Агашириновой, Александре Толстой и Игорю Кармазину, прочитавшим рукопись и внесшим много ценных предложений. Их мнение было важно для окончательного формулирования содержания книги.

Глава 1. Теория. Что такое сотрудничество

Нет ничего более практичного, чем хорошая теория.

Альберт Эйнштейн

Во время русско-турецкой войны в 1829 году произошли два события с диаметрально противоположным смыслом. Одно из них навечно стало примером мужества и героизма, другое – позорной страницей истории российского флота.

Событие первое.

Российский бриг «Меркурий», имеющий 18 малых пушек, был настигнут двумя турецкими линейными кораблями «Селимие» и «Реал-Бей» со 110 и 74 пушками крупного калибра на борту. Тихоходный «Меркурий» не мог состязаться в скорости с кораблями противника. Понимая неизбежность неравного боя, командир брига капитан-лейтенант А. И. Казарский собрал совет офицеров. Вариантов решения было два: вступить в бой или сдаться, поскольку перевес сил в пользу турецких кораблей был более, чем в десять раз. По морской традиции первым слово предоставлялось самому младшему по офицерскому чину. Им оказался поручик корпуса флотских штурманов И. П. Прокофьев. Его мнение было однозначным: биться до последнего, а в случае угрозы захвата сблизиться с противником и взорвать бриг, но не сдавать врагу. Это решение поддержали все офицеры. Но другая морская традиция, требовала согласия матросов. Казарский лично обратился к ним, призывая присоединиться к решению офицеров. Матросы ответили согласием и обещали исполнить свой долг до конца.

Приблизившись на расстояние орудийного выстрела, турецкие корабли открыли огонь из носовых пушек. Имея огромное превосходство, они надеялись вынудить российский бриг сдаться. Но к их изумлению «Меркурий» принял бой.

Огонь турок вызвал на бриге пожар, который удалось потушить. Искусно маневрируя, «Меркурий» уклонялся от залпов врага и вел меткий ответный огонь. В результате флагманский турецкий корабль получил настолько серьезные повреждения мачт, что не мог продолжать преследование и лег в дрейф. Через некоторое время был поврежден и второй корабль, который также прекратил огонь и отстал.

Неравный бой длился более трех часов. «Меркурий» получил около 300 повреждений, но сумел с честью выйти из боя и на следующий день присоединился к русской эскадре. Потери, понесенные врагами, были большими. Но еще бо́льшим был позор поражения, нанесенного маленьким бригом двум огромным линейным кораблям. Это единственный случай в истории, когда небольшой корабль одержал такую победу.

Император Николай I щедро наградил команду «Меркурия» и издал указ, где были такие слова: «…Мы желаем, дабы память знаменитых заслуг команды брига «Меркурий» никогда во флоте не исчезала а, переходя из рода в род на вечныя времена, служила примером потомству».

Событие второе.

Российский фрегат «Архангел Рафаил» за два дня до боя «Меркурия» находился в крейсерстве у анатолийского побережья между Синопом и Батумом. В тумане командир фрегата С. М. Стройников по ошибке принял турецкие корабли за российские, а когда туман рассеялся, фрегат оказался окруженным несколькими турецкими кораблями.

Как и в случае с бригом, Стройников собрал офицерский совет, на котором было принято решение биться до конца. После этого он послал старшего офицера для разговора с матросами. Вернувшись, тот сообщил, что команда не готова присоединиться к офицерам и просит сдать корабль. Капитан согласился с командой и спустил флаг. Ликующие турки захватили корабль и с триумфом привели его к султану. В истории российского флота это произошло впервые.

Николай I был в бешенстве. После выдачи турками экипажа России над ним состоялся суд. Стройников обвинялся не только в сдаче корабля, но и в том, что не стал лично беседовать с матросами, поручив это другому офицеру. Суд разжаловал всех офицеров в матросы.

Был издан другой императорский указ: «…когда он будет возвращен во власть нашу, то, почитая фрегат сей впредь недостойным носить Флаг России и служить наряду с прочими судами нашего флота, повелеваю предать оный огню». А командиру фрегата Стройникову, также разжалованному в матросы, было запрещено жениться, «дабы не иметь в России потомка труса и изменника».

Две истории, два разных конца. Что общего между ними и какое отношение они имеют к теме этой книги?

Прямое. Это истории о сотрудничестве. Об удачном и неудачном. А общими являются три аспекта.

Во-первых, командир не принимал решение самостоятельно. Он совещался с офицерами. И окончательное решение было совместным.

Во-вторых, свое мнение высказывали все офицеры, начиная, что очень важно, с самого младшего по чину.

В-третьих, и это еще более важно, решение офицеров согласовывалось с матросами.

Только при согласии всех членов команды неравный бой был возможен и имел шанс на успех. Без общего сотрудничества вероятность успеха была бы гораздо ниже. Чтобы победить, вся команда должна быть согласна действовать, и действовать согласованно. Сотрудничество начиналось с согласования решения и продолжалось в бою.

Капитан здесь – ключевая фигура. Именно он организует сотрудничество на корабле. Не только координирует действия, но и согласует решение и мотивирует команду. Лично. Что было сделано в первой истории и чего не было во второй.

Как сказано в Морском уставе Петра I: «В случае бою, должен капитан или командующий кораблем, не токмо сам мужественно против неприятеля биться, но и людей к тому словами, а паче дая образ собою, побуждать, дабы мужественно бились до последней возможности…»

Обратимся к современности. В бизнесе ситуация не столь брутальна, но аналогии вполне прозрачны. Команда компании (как и команда корабля) имеет шансы на успех, только если все сотрудники (члены экипажа) одинаково понимают цель и одинаково готовы биться за нее. Задача руководителя организации (капитана корабля) и менеджеров (офицеров) – объединять усилия всех для достижения общей цели, действуя компетентно и подавая личный пример – то есть, организуя сотрудничество в своей организации.

Сотрудничество в организации

Когда в товарищах согласья нет,

На лад их дело не пойдет,

И выйдет из него не дело, только мука.

…

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвется в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав, – судить не нам;

Да только воз и ныне там.

Иван Андреевич Крылов

Любая организация возникает лишь потому, что для достижения некоторых целей необходимо объединение действий – взаимодействие многих людей. Субъекты этого взаимодействия могут быть различными: от отдельных сотрудников и проектных групп до крупных подразделений и компаний холдинга или глобальной компании. А само такое взаимодействие, направленное на достижение общей цели, есть не что иное, как сотрудничество людей, подразделений или компаний.

Сотрудничество – это «клей», который скрепляет все элементы организации в единое целое и который связывает ее с другими организациями для достижения ее целей.

Это внутреннее и внешнее условие существования любой компании, ее главная интегральная характеристика.

Эффективность организации определяется степенью сотрудничества людей, в ней работающих. Чем выше эта степень, чем эффективнее система сотрудничества, чем более скоординирована совместная работа – тем эффективнее сама организация как целенаправленная система и тем успешнее она в достижении своих целей.

Именно это весьма наглядно иллюстрирует известная басня Крылова. Несогласованные усилия персонажей создают у нас впечатление, что они не договорились о самом главном – об общей цели. А если и договорились, то не смогли эффективно скоординировать свои действия. Этому, в свою очередь, помешало различие в языках общения. И, наверное, немалое значение имела большая разница в ценностях («что лебедю хорошо, то щуке смерть»).

В практике бизнеса много примеров того, как неэффективное сотрудничество приводило к банкротству и исчезновению вполне перспективных предприятий. Вот один из самых типичных.

Три друга решили основать свое дело. (Звучит как начало анекдота, но это реальная история, аналогичных которой каждый из нас знает не одну.) Они с энтузиазмом взялись за дело: нашли идею, поставили цель, составили план, начали его активно реализовывать. Конечно, вначале все шло не так, как хотелось, но они мужественно преодолевали трудности, истаптывая ноги в поисках инвестиций и решая все проблемы сообща. Наконец через некоторое время компания встала на ноги, и появилась долгожданная прибыль. Вроде бы, можно было успокоиться и начать жить, но именно тут начались трудности во взаимодействии между основателями. Они все больше и больше расходились во мнениях по поводу путей и методов дальнейшего развития бизнеса. Возникало все больше и больше споров и по поводу стратегии компании. Им было все труднее и труднее договариваться друг с другом. В этих многочасовых спорах атмосфера накалялась, компаньоны стали позволять себе резкие высказывания в адрес друг друга. Отношения становились напряженным. Чтобы избежать неприятных споров и эмоций, каждый пытался действовать в своей сфере независимо от других, не согласовывая с ними свои решения. Это привело к тому, что отношения между компаньонами резко ухудшились, а доверие опустилось ниже нуля, как столбик зимнего термометра. В этой ситуации двоим, имевшим более близкие позиции, показалось, что им проще договариваться друг с другом, а третий им только мешает. Они объединились против третьего компаньона и вынудили его продать им свои акции. На некоторое время борьба против внешнего «врага» объединила их общей целью. Но через год все повторилось, только уже между двумя «концессионерами». Те же споры и разногласия, то же нежелание и неумение использовать различия как шанс, а не как запал для конфликта, неумение договариваться и находить совместные решения, согласующие различные точки зрения, привели к полному разрыву отношений и прекращению сотрудничества. Логичный итог этой истории – компания перестала существовать. Вместо общих «хором боярских» у каждого осталось по «разбитому корыту» на память о неудавшемся партнерстве.

Несмотря на общее желание, сотрудничество не состоялось. Не хватило умения преодолевать различия, которые есть всегда, когда несколько человек работают вместе. И которые могут быть не только тормозом, но и акселератором, не только препятствием, но и ресурсом. А герои нашей истории не умели правильно пользоваться педалями. Не умели сотрудничать, не умели добиваться синергии, используя энергию различий.

Конечно, не всегда взаимодействие заканчивается так печально. Гораздо больше примеров того, как неэффективное сотрудничество приводит к снижению результативности в работающих компаниях. Вот некоторые высказывания топ-менеджеров по этому поводу.

«У нас нет самостоятельности и ответственности. Хотелось бы, чтобы я ставил цели, а сотрудники, особенно руководители, сами искали пути и стремились решить задачи, работая друг с другом, а не решать все задачи «через меня». Хочется создать автономный режим работы, чтобы не контролировать всех постоянно.»

«Сотрудники, да и руководители тоже, взаимодействуют и общаются не слаженно – «кто в лес, кто по дрова». Частые конфликты «на пустом месте» по рабочим моментам и из-за личных особенностей. Производительность падает. Я не знаю, что с этим делать.»

«В компании слабая внутренняя культура, нет определенных правил и этикета взаимодействия. Мне не нравятся манера общения, эмоциональные высказывания, «колхоз», хаос у нас в компании. От этого страдает качество работы.»

«Некоторые руководители привыкли быть лидерами и утверждаются за счет остальных. Создают микроконфликты в коллективе. Приходится загружать их работой, чтобы не было времени на свое «Эго», чтобы решали свои рабочие задачи.»

«Преобладает «производственный эгоизм». Но так дальше продолжаться не может. Слишком дорого мы за это платим.»

«Мои руководители не могут договариваться друг с другом. Мы ввели систему процессного управления, но, как ни странно, взаимоотношения ухудшились. Раньше они работали на общую цель и выручали друг друга, а теперь каждый имеет свой процесс и всячески «отпихивается» от «не своих функций». Вместо того чтобы сесть и разобраться между собой, они бегут ко мне. Если я предлагаю им договориться самостоятельно, они переходят на личности и доводят дело до конфликта. В результате эффективность падает. Приходится улаживать конфликты и принимать спорные решения самому.»

Все приведенные высказывания представляют собой симптомы одного и того же заболевания – низкой степени сотрудничества в компании. И этот недуг необходимо лечить. (Каких результатов могли бы добиться эти компании, если бы смогли выздороветь!)

Чтобы подобрать походящее лекарство, нужно поставить правильный диагноз. А чтобы болезнь не повторялась, нужно выявить ее причины и устранить их.

Что же выступает причинами недостаточной взаимопомощи и неэффективного взаимодействия? Почему сотрудничество не удается? Попробуем разобраться в этом.

Сотрудничество в организации проявляется в двух аспектах:

1. В организационной оболочке, куда относятся структура компании, формальные процедуры, организационные процессы, регламенты и т. д., определяющие среду взаимодействия и формирующие определенную культуру организации – культуру, поддерживающую сотрудничество или, наоборот, препятствующую ему.

2. В межличностном взаимодействии – в совместной работе и отношениях людей внутри подразделений организации и между ними. Именно здесь проявляется и наглядно реализуется организационное сотрудничество. Здесь оно становится «видимым», «переживаемым», «действенным».

Взаимосвязь между первым и вторым аспектами очевидна. С одной стороны, межличностное взаимодействие в значительной степени определяется организационной структурой и процессами. С другой стороны, межличностное взаимодействие, особенно в небольших организациях, может влиять на организационные структуру и процессы, формируя их «под себя».

Первый аспект относится к организации в целом, а она является своеобразной внешней средой, которая формирует процессы взаимодействия подразделений и их представителей друг с другом, необходимые для достижения целей организации. Здесь определяется, кто и что должен делать, чтобы работа сотрудников и подразделений была скоординированной и целенаправленной. Здесь же определяются формальные правила, процедуры и ответственность. Сюда же можно отнести все бизнес-процессы и организационные механизмы, системы, обеспечивающие и стимулирующие эффективное взаимодействие (информационные системы, системы мотивации, аттестации, контроля и т. п.). Эта организационная оболочка определяет культуру и механизм межличностного и межгруппового сотрудничества.

В небольших компаниях можно обходиться без этих «формальных» процедур и правил, поскольку любое взаимодействие «на виду». Но в больших и сложных такие системы обеспечения сотрудничества необходимы, хотя и не всегда «приятны» для работников. С этими неприятными аспектами формализации сталкиваются растущие организации, преодолевающие некую границу, за которой только личных отношений и личного взаимодействия для обеспечения эффективной работы уже оказывается недостаточно. При этом всегда возникают проблема адаптации к новой системе и новой культуре и связанный с этим кризис, часто приводящий к уходу сотрудников, не готовых к формализации правил и процедур и протестующих против «обюрокрачивания». Поэтому в компаниях, стремящихся к внутрикорпоративному сотрудничеству, необходимо целенаправленное формирование такой организационной оболочки, которая создает условия для сотрудничества и развивает корпоративную культуру сотрудничества.

Тем не менее даже при наличии самых строгих и регламентов и процедур, четко сформулированных задач и привлекательной системы мотивации организация может быть неэффективной только потому, что все запланированное должны реализовывать конкретные люди – руководители и сотрудники, а они, увы, не идеальны. Все может испортить так называемый «человеческий фактор». Здесь мы имеем дело со вторым аспектом сотрудничества – взаимодействием людей друг с другом внутри организации.

Один из законов Мерфи гласит: «Если задача сформулирована настолько однозначно, что не допускает неверного ее толкования, то всегда найдется человек, который истолкует ее неправильно». Организационные задачи решают сотрудники, которым эти задачи нужно объяснить, которых нужно убедить и мотивировать. Их действия необходимо координировать и контролировать. Им самим нужно взаимодействовать друг с другом, понимать друг друга, искать варианты, согласовывать и договариваться, принимать критику и признавать свои ошибки, исправлять и переделывать то, на что «уже затрачена уйма времени»… В общем, наступает кошмар реальности. «Дьявол кроется в деталях», и эти детали отравляют всю жизнь организации, если межличностное сотрудничество протекает неэффективно. Особенно, если люди в подразделениях или целые подразделения начинают преследовать свои личные цели и конкурировать друг с другом.

В конце концов, взаимодействие между подразделениями – это не интеракция обезличенных «механических» структур, а совместная работа и общение конкретных людей со всеми их индивидуальными особенностями, предпочтениями, мнениями и отношениями.

Если нет взаимопонимания и сотрудничества на персональном уровне, то даже при идеальной организационной структуре эффективность компании может снизиться до критического уровня. Эта структура не будет функционировать. Если существует межличностный конфликт между сотрудниками, то даже формальные процедуры по передаче информации от одного подразделения к другому будут нарушаться. При этом внешне все может быть в порядке, но «мелочь тут, мелочь там», где-то часть информации искажена, часть «забыта» – и подразделение работает неэффективно.

Негативные межличностные отношения могут извратить любую формальную систему или разрушить ее. Конфликт найдет способ сделать работу подразделений бессмысленной и даже привести организацию к краху.

Какой из описанных аспектов важнее? Что больше влияет на степень сотрудничества?

Ответ очевиден – важно и то, и другое. Необходимо развивать и поддерживать оба аспекта: создавать сотрудничающую среду и улучшать межличностное сотрудничество. Но в этом дипломатичном ответе таится ошибка. Если задать вопросы: «А для чего нам нужна сотрудничающая среда? И что мы хотим, в конечном счете, улучшить, среду или межличностное взаимодействие?», – то все становится на свои места. Для нас важна согласованная работа людей. Потому что сотрудничают не подразделения и даже не группы, сотрудничают люди.

Именно межличностное сотрудничество является определяющим для организации. Именно из межперсонального, межличностного сотрудничества вырастает организационное.

Межличностное сотрудничество – это основа сотрудничества в организации, охватывающая все ее уровни, начиная от рабочих групп и заканчивая командой топ-менеджеров. Можно сказать, что именно межличностное взаимодействие – между менеджерами, между сотрудниками, между теми и другими – определяет степень сотрудничества в организации. От эффективности межличностного сотрудничества зависит, в конечном счете, и успешность организации в целом.

Мстислав Ростропович как-то сказал: «Когда я дирижирую оркестром, я дирижирую не инструментами и даже не музыкой. Между мной и музыкой стоит другой человек. Я дирижирую людьми. Я их обучаю, показываю что-то…, и они делают то, что я прошу. Если они хорошо ко мне относятся».

Последнее очень важно. Чтобы повысить степень межличностного сотрудничества, нужно сформировать готовность к нему. Готовность к сотрудничеству в организации определяется двумя факторами.

С одной стороны, в компании должна существовать, развиваться и поддерживаться установка на взаимопомощь – желание сотрудничать. Эта установка проявляется в желании взаимодействовать с другими сотрудниками, обмениваться с ними информацией, понимать их проблемы, помогать в их решении. Она часть корпоративной культуры и может формироваться целенаправленно, например, с помощью системы мотивации. Компании отличаются друг от друга тем, что поощряет система мотивации: индивидуальные достижения или общие результаты. В первом случае степень сотрудничества, как правило, невысока. Во втором взаимопомощь и взаимная поддержка поощряются. Сотрудничество становится ценностью, и к нему стремятся.

С другой стороны, для успешного сотрудничества, кроме установки, необходимы кооперативные компетенции – умение сотрудничать. Люди в силу их социальной природы обладают потребностью в общении и взаимодействии с себе подобными. Поэтому они изначально предрасположены к межличностному сотрудничеству. Тем не менее, даже при наличии у людей желания создавать что-то вместе, их взаимодействие нередко приводит к взаимному непониманию, несогласованности, противоречиям, конфликтам, разрыву отношений.

Причина – неумение сотрудничать, недостаточно развитые компетенции в этой области. Для эффективной и успешной работы нужно не только хотеть, но и уметь сотрудничать.

Резюмируя: готовность к сотрудничеству в организации складывается из двух составляющих: желания сотрудничать (установки на сотрудничество) и умения сотрудничать (владения технологиями сотрудничества).

В данной книге речь пойдет о второй составляющей – о технологиях межличностного сотрудничества, которые делают организацию эффективной.

Сотрудничество в менеджменте

Менеджмент слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.

Ицхак Адизес

Сотрудничество в организациях проявляется в различных формах и в самых разных ситуациях. Самая простая – взаимодействие сотрудников одного подразделения друг с другом для выполнения стоящих перед ними задач. Степень этого сотрудничества может варьироваться от очень высокой до полного его отсутствия. Субъективно (по впечатлениям руководителя или самих сотрудников) оно может восприниматься как сплоченность, основанная на взаимопонимании и доверии внутри рабочей группы. Объективно оно может выражаться в целенаправленности и согласованности действий. Все это вместе обеспечивает качество, эффективность и результативность работы подразделения.

Наивысшая степень межличностного сотрудничества характерна для команд, то есть таких групп, которым присущи высокая согласованность целей, скоординированность действий и сплоченность отношений. В последнее время многие компании стремятся внедрить культуру командной работы и соответствующий стиль управления. Это приводит к повышению мотивации и личной ответственности сотрудников, улучшению взаимопонимания и согласованности их действий, следствием чего являются рост производительности, эффективности и результативности в целом.

Такая форма организации работы в компании, как проектная, также позволяет повысить степень сотрудничества. По своей сути, проект представляет собой командную форму работы в рамках ограниченного времени.

Командная форма работы, с одной стороны, способствуют развитию сотрудничества в организации, а с другой стороны, требуют определенных навыков и технологий. В противном случае работа команд будет неэффективной.

Межличностное сотрудничество в организации представляет собой иерархию различных его видов:

• сотрудничество в команде топ-менеджеров и наличие самой команды топ-менеджеров, а не группы людей, называющих себя командой;

• сотрудничество между топ-менеджерами и менеджерами нижних уровней управления;

• сотрудничество между менеджерами, находящимися на одном уровне иерархии управления, и наличие команды менеджеров этого уровня;

• сотрудничество между руководителями разного уровня управления – сотрудничество между уровнями управления;

• сотрудничество между руководителем и его подчиненными;

• сотрудничество между сотрудниками разных подразделений;

• сотрудничество между сотрудниками одного подразделения.

Все эти виды сотрудничества требуют управления. Сам смысл менеджмента заключается в организации сотрудничества. На мой вопрос как консультанта менеджерам: «Что является вашей основной целью?», последние чаще всего отвечают: «Выполнение плана», или «Увеличение прибыли», или «Повышение стоимости компании». Да, это именно то, чего чаще всего ждут от них руководители или акционеры. Но задача любого менеджера и смысл менеджмента – не выполнение плана и не получение прибыли.

Смысл менеджмента, а значит, и задача любого менеджера состоит том, чтобы создать из своего подразделения эффективную систему сотрудничества, которая в конечном итоге обеспечит и выполнение плана, и получение прибыли. При этом процент выполнения плана и величина прибыли являются лишь критериями эффективности организационной системы как системы сотрудничества.

Смысл менеджмента – в создании систем сотрудничества на всех уровнях: от производственного участка до предприятия или холдинга, как в масштабах отдельных подразделений, так и в масштабах организации в целом. А если рассматривать глобально, то и в масштабах взаимодействия организации с внешней средой. Именно здесь лежит глубокое различие между результативностью и эффективностью. Можно достичь результатов, но они окажутся неустойчивыми, если нет эффективности. Кризис со всей очевидностью показал это: многие компании достигли поразительных результатов, но устойчивыми оказались лишь те, кто сумел создать эффективные системы. Их результативность стала следствием их эффективности. Руководители, создавшие сотрудничающие системы, пережили кризис вместе с командой, сплотившись и соединив усилия. Как это было с бригом «Меркурий».

Поэтому менеджер – это специалист по сотрудничеству. Он должен уметь сотрудничать и уметь организовать сотрудничество.

Важность умения сотрудничать для эффективности менеджера подчеркивается в исследованиях Центра креативного лидерства, где было установлено, что навыки сотрудничества с другими – основа для карьерного роста в организации, тогда как менеджеры, не умеющие наладить партнерство, часто терпят неудачу [ван Маурик, 2002]. Доказано, что существует явная взаимосвязь между личной эффективностью менеджера, зависящей от готовности к сотрудничеству, и результативностью его действий в компании, где он работает.

Поэтому важными профессиональными компетенциями менеджера являются:

• умение сотрудничать,

• умение управлять сотрудничеством и

• умение создавать системы сотрудничества.

Но этого мало: менеджер должен уметь развивать способности к сотрудничеству в своих подчиненных.

Есть одна арабская притча.

Некий купец отдыхал в караван-сарае, когда вдруг увидел вдали проходящий мимо караван. Он подзывает к себе слугу и велит тому узнать, что это за караван. Слуга сломя голову бросился выполнять задание и через короткое время вернулся с сообщением:

– Это караван из Басры.

– А куда он идет? – спросил купец.

– Сейчас узнаю, – ответил слуга и снова помчался к каравану.

Вернувшись, он доложил купцу:

– Караван идет в Медину.

– А кто его владелец? – спросил купец.

– Сейчас… – начал было говорить слуга, но купец прервал его:

– Стой, не нужно.

Он подозвал другого слугу и послал его узнать о владельце каравана. Через некоторое время второй слуга вернулся с сообщением:

– Это караван из Басры в Медину. Его владелец – Абу Али ибн Халуми. Везет груз шелка, чтобы продать его на рынке по цене пять динаров за десять локтей. Но если купить весь груз, то он готов продать за четыре. Поторговаться с ним?

Думаю, вопрос о том, кого из двоих вы хотели бы иметь в качестве своего подчиненного, можно считать риторическим. Конечно, второго.

В чем различие между ними? Если говорить в терминах менеджмента, то второй, несомненно, эффективнее и потому результативнее. Это внешнее проявление. А какие компетенции обусловливают эту эффективность? Можно перечислить много: это и сообразительность, и целенаправленность, и предприимчивость, и умение собирать и анализировать информацию, и, очевидно, хорошие коммуникативные навыки… Но главное отличие в том, что второй был сотрудником, а первый – лишь исполнителем. Именно со-участие, сотрудничество, совместная работа, где одинаково понимаются и разделяются общие цели, делает работу эффективной и результативной. Задача руководителя – создавать сотрудничающие системы и воспитывать сотрудников, а не исполнителей.

Для этого ему необходимо владение технологиями межличностного сотрудничества, обеспечивающими создание сотрудничающих подразделений и организаций. Технологиями, делающими людей в организации действительно сотрудниками, а не ограниченными исполнителями. Система сотрудничества, основанная на таких технологиях, превращает подчиненных в сотрудников, подразделение – в команду, а руководителя – в лидера этой команды.

Понятие сотрудничества

Точное логическое определение понятий – условие истинного знания.

Сократ

Если вы не верите в сотрудничество, посмотрите, что происходит с повозкой, потерявшей колесо.

Наполеон Хилл

Чтобы определить, что необходимо для эффективного сотрудничества с коллегами, руководителями и подчиненными, нужно вначале определить само понятие сотрудничества. Что это такое? О чем идет речь?

Слово «сотрудничество» довольно широко используется в бизнесе, в политике, в повседневной жизни, в самых различных сферах, в разнообразных ситуациях и контекстах, поэтому кажется интуитивно понятным и не требующим объяснения. Можно встретить разнообразные сочетания: «международное сотрудничество», «внутрифирменное сотрудничество», «конкурентное сотрудничество», «сотрудничество в бизнесе», «сотрудничество в обучении», «стратегическое сотрудничество», «межкультурное сотрудничество», «равноправное сотрудничество», «долговременное сотрудничество», «эффективное сотрудничество», «стратегия сотрудничества», «отношения сотрудничества», «атмосфера сотрудничества» и др.

Несмотря на кажущуюся самоочевидность и привычность в употреблении этого понятия, дать точное его определение оказывается не так просто. Частое и нередко метафорическое использование термина в самых разных ситуациях «размывает» его семантику и делает ее зависимой от контекста. В результате каждый понимает сотрудничество по-своему.

Но мы не можем мириться с таким положением. Нам необходимо четкое понимание того, о чем мы будем говорить на страницах этой книги.

Чтобы разобраться, обратимся для начала к словарям.

Возможно, именно самоочевидность термина привела к тому, что определение сотрудничества во многих словарях отсутствует. Например, этого слова нет в энциклопедии Брокгауза и Ефрона. Зато в нем дается определение понятию «кооперация», которое дефинируется с помощью понятия «сотрудничество»: «Кооперация – сотрудничество нескольких лиц для достижения какой-либо общей цели». (Легче не становится.)

«Толковый словарь русского языка» [Ожегов, Шведова, 1993] определяет лишь глагол «сотрудничать» как «1. Работать, действовать вместе, принимать участие в общем деле. 2. Быть сотрудником…». «Большой толковый словарь русского языка» также дает определение только слову «сотрудничать» – «Заниматься какой-либо деятельностью совместно с кем-либо».

Словарь современного английского языка Лонгмана [Dictionary of Contemporary English, 2006] определяет сотрудничество (cooperation) как совместную работу с кем-то по достижению цели, которую вы хотите достичь вместе. В качестве синонима в английском языке часто употребляется термин «collaboration», который в последнее время все чаще используется и в российской бизнес-среде как «коллаборация».

И так далее…

В общем, понятно, что имеют в виду авторы словарей. В словарных определениях фиксируется инструментальная, поведенческая, внешняя характеристика сотрудничества – «действовать вместе, совместно; стремиться к общей цели».

На первый взгляд все просто и понятно. И многие с таким определением согласятся.

Но что-то нас в таком понимании термина не устраивает. Возникает чувство, что словари не учитывают какого-то существенного компонента сотрудничества, упрощая его и сводя лишь к совместной работе людей. Однако наш опыт говорит нам, что люди называют сотрудничеством не любую совместную работу. Не случайно руководители хотят, чтобы в уже работающих группах их подчиненных было больше сотрудничества. Одного факта совместной работы им мало.

Чтобы понять, в чем дело, проанализируем упомянутые определения подробнее. Попробуем порассуждать логически, призывая на помощь здравый смысл и лингвистическую интуицию.

Анализ дефиниций сотрудничества, дающихся в словарях, позволяет выделить три основных признака этого понятия. Во-первых, при его определении всегда имеется в виду наличие двух или нескольких человек. Без этого сама ситуация сотрудничества невозможна. Во-вторых, важным признаком сотрудничества является их совместная деятельность (участие в общем деле).

Однако для точного определения нашего понятия этих признаков недостаточно. Если учитывать только их, то невозможно различить, например, репетицию музыкального дуэта и казнь осужденного. В обоих случаях присутствуют два человека, участвующие в общем деле, которое без их участия невозможно. При этом вряд ли найдется человек, который наберется смелости назвать вторую из описанных ситуаций сотрудничеством. Тем не менее само понятие совместной деятельности важно, поскольку не любая деятельность нескольких лиц может называться совместной. Очевидно, не следует называть сотрудничеством такую деятельность нескольких лиц, в которой каждый из них совершает действия без соотнесения с действиями других, например, совместный просмотр кинофильма в кинотеатре или выполнение каждым сотрудником отдела своего индивидуального задания без взаимодействия с другими сотрудниками. Совместность действий означает взаимодействие между участниками деятельности, в ходе которой они согласовывают и координируют свои действия с действиями других.

Определение сотрудничества только как совместной деятельности явно недостаточно. Этому определению также легко соответствует ситуация конфликта или борьбы, поскольку им описывается только процесс (совместная деятельность), а не направленность их действий и не результат этого процесса. В борьбе участники тоже координируют свои действия с действиями другой стороны, но трудно назвать такую ситуацию сотрудничеством.

В гораздо большей степени позволяет разграничить различные ситуации совместной деятельности третий признак: наличие общей цели. То есть не любые совместные действия рассматриваются как сотрудничество, а только те, которые направлены на достижение совместной цели участников, согласованной и принятой ими в качестве таковой.

Сочетание этих трех признаков дает следующее определение: «Сотрудничество – это совместная деятельность нескольких (двух и более) лиц, направленная на достижение общей (совместной) цели».

Однако данное определение также оказывается уязвимым. Логически оно непротиворечиво, но снова интуитивно чувствуется, что в нем чего-то не хватает. Любое сотрудничество – это совместная деятельность, направленная на достижение общей цели. Но не любую совместную деятельность, направленную на достижение общей цели, можно назвать сотрудничеством. Например, заключенные ГУЛАГа и их надсмотрщики участвовали в связанных между собой процессах труда, в совместной деятельности и имели общую цель, но их отношения никак не назовешь сотрудничеством. Либо это вынужденное сотрудничество. В любом случае, это «сотрудничество с оговорками».

Возникает ряд вопросов. Достаточно ли такого определения для современного понимания сотрудничества? Любая ли совместная работа может быть названа сотрудничеством? Если один из двух людей, делающих что-то вместе, делает это по принуждению другого, назовем ли мы это сотрудничеством? Если общая цель навязана одним из них, будет ли эта ситуация сотрудничеством?

«Сотрудничество» предполагает совместный труд двух и более людей. Если оставаться только в рамках такого «функционального» определения, то за его пределами оказываются многие аспекты и оттенки современного понимания этого термина. Как, скажем, понимать такие устойчивые выражения, как «дух сотрудничества», «атмосфера сотрудничества», «готовность к сотрудничеству», «отношения сотрудничества»?..

Очевидно, простого «функционального» определения, фиксирующего только факт совместного труда, даже при наличии совместной цели недостаточно для более глубокого понимания феномена сотрудничества.

Например, участники могут решать общую задачу – раздел ресурса, действуя совместно (деля его), но находясь в конфликте и борясь за этот ресурс. Такое взаимодействие никак нельзя назвать сотрудничеством. О нем можно говорить лишь в том случае, когда каждый из участников будет стремиться учесть не только свои интересы и цели, но и интересы и цели другого.

Очевидно также, что в процессе эволюции языка произошло изменение смысла понятия «сотрудничество», оно приобрело дополнительные признаки. Эти признаки носят ценностный характер, то есть описывают отношение к понятию и его эмоциональное значение в обществе. Именно это и отражается в вышеперечисленных выражениях, таких как «дух сотрудничества». Само понятие «сотрудничество» в современном языке не является нейтральным и функциональным, описывающим только совместную деятельность как некоторый феномен, подобно физическим терминам, таким, например, как «атом» или «электромагнитное поле».

В этом понятии неявно присутствует признак, характеризующий социальную приемлемость. Сотрудничество – это нечто позитивное и социально одобряемое, в отличие от конфликта. Это то, к чему нужно стремиться и что необходимо улучшать, в отличие от конфликта, который следует уменьшать и преодолевать.

Этот признак социальной приемлемости проявляется в ситуации взаимодействия. Речь идет о признаке, характеризующем отношения партнеров. Не всякая совместная деятельность, направленная на достижение общей цели, будет названа людьми сотрудничеством, а только такая, где между участниками присутствуют позитивные отношения, выражающиеся в добровольном принятии цели каждым из них и готовности достигать этой цели совместно. Именно наличие такого позитивного отношения друг к другу становится дополнительным и существенным признаком сотрудничества. Именно такие отношения мы называем отношениями сотрудничества. При этом речь не идет о дружбе или взаимной симпатии участников. Хотя последние, несомненно, повышают его эффективность.

В связи с этим, правда, возникает вопрос: необходимы ли для сотрудничества позитивные эмоциональные отношения между его участниками? На первый взгляд, нет. Сотрудники предприятия могут не иметь симпатий по отношению друг к другу и даже относиться неприязненно, но они могут принимать общую цель и стремиться к ее достижению, поскольку это им выгодно. Однако существует некоторая величина негативных отношений, когда даже при наличии общей цели и личной выгоде от ее достижения кто-то отказывается действовать совместно только потому, что испытывает антипатию к партнеру или имеет «такие неприязненные отношения, что кушать не хочется». То есть для успешного сотрудничества необходим определенный уровень позитивных отношений между участниками.

Компания А занималась дистрибуцией в большом количестве регионов. У нее было достаточно много крупных клиентов по всей стране. Во многом долгосрочное и взаимовыгодное партнерство были заслугой генерального директора и основателя фирмы. Хорошие (искренние и, часто, дружеские) отношения с руководителями компаний-клиентов позволяли ему решать многие проблемы, возникавшие со срывами сроком поставки из-за трудностей с таможней. При возникновении сложностей он связывался с директорами клиентских компаний и мирно улаживал конфликтную ситуацию. Директора понимали возникшие сложности и соглашались подождать, конечно, принимая компенсацию неудобств в соответствии с условиями договора. Но однажды один из них, руководитель компании В, неожиданно сам позвонил генеральному директору компании А и «с порога» набросился на него с упреками, личными обвинениями и негодованиями, не выбирая выражений. Возможно, он просто был не в духе. Возможно, у него «накопилось». Но его эмоциональный тон был оскорбителен. Генеральный директор ответил: «Мы с тобой давно знакомы и находимся в хороших отношениях. Но даже это не дает тебе права так разговаривать со мной». Это, к сожалению, подлило еще больше масла в огонь. Теперь оскорбился директор компании В, отреагировав гораздо более эмоционально. Услышав в ответ новые оскорбительные реплики, директор А положил трубку, сказав, что не хочет продолжать разговор в таком духе. Отношения были испорчены. После этого компания В нашла себе другого поставщика, несмотря на менее выгодные условия с новым партнером. Директор А сделал для себя вывод: «Я понимаю, что потерял выгодный контракт, и что рационально и стратегически – это неверное решение. Но я не готов все продавать за деньги. Мне важны отношения, в том числе, и отношение ко мне. Для меня это тоже ценность. Если ко мне относятся неуважительно, то я готов отказаться от сотрудничества. С другой стороны, мне стало понятно, как важны отношения. И если я не хочу повторения этой ситуации с другими, я должен быть менее эмоционален и стараться сохранять отношения».

Этот пример – один из многих, иллюстрирующих важность отношений для сотрудничества: их «величина» может повлиять на начало совместной деятельности, на продолжение или прекращение отношений партнерства. Анализируя влияние эмоциональных отношений на кооперативное взаимодействие, можно выделить три ситуации.

1. Эмоциональные отношения между участниками позитивны. Тогда с этой стороны нет препятствия для инициации и продолжения сотрудничества. Оно может состояться при наличии общей цели и желании ее достигать.

2. Эмоциональные отношения между участниками нейтральны. В этом случае также нет препятствия для партнерства. Если есть общая цель и желание ее реализовывать, то оно состоится.

3. Эмоциональные отношения между участниками негативны. Эта ситуация сложнее. При определенном уровне негативного отношения друг к другу сотрудничество все же может состояться, если его цель очень важна для каждого из участников, и выгода от ее достижения достаточно велика. То есть значимость цели «перевешивает» значимость негативных эмоций участников взаимодействия по отношению друг к другу. Так вынуждены сотрудничать работники одного подразделения организации, поскольку они объединены общей целью, а выгода проявляется в вознаграждении организацией результатов их работы. Хотя высокой эффективности такого сотрудничества ожидать трудно, совместная деятельность в этом случае возможна. Однако при достаточно высокой степени негативных отношений взаимодействие становится проблематичным. Даже при наличии выгод от достижения общей цели, негативные эмоции «перевешивают» позитивные выгоды, и человек может отказаться от партнерства.

Проведенный мысленный эксперимент, основанный на личном опыте, показывает, что для сотрудничества определяющим является не столько сам «знак эмоций» (положительных или отрицательных), сколько соотношение значимости цели и значимости эмоций, или отношений, между участниками. При высокой важности цели сотрудничество возможно даже в случае негативных эмоциональных отношений.

Если мы потерпели кораблекрушение, нам нужно построить плот, чтобы спастись. Это настолько важно, что мы забудем все распри между нами. Цель объединит нас.

Но при сильных негативных отношениях между партнерами сотрудничество не состоится, даже если оно выгодно каждому из них.

Если отношения между нами испорчены настолько, что мы ненавидим друг друга, то даже в ситуации кораблекрушения плот построен не будет. Мы вообще не начнем его строить, а будем топить друг друга. При хороших же отношениях мы построим его быстрее и быстрее доплывем до цели. Правда, после спасения мы можем разбежаться в разные стороны или даже начать враждовать, если отношения не сложились. Но, как говорится, это уже другая история.

Эмоциональные отношения оказываются еще более значимыми для сотрудничества, когда речь идет не просто о совместной работе, а об ее эффективности. Для эффективного взаимодействия, кроме общей цели и координации действий, важны взаимопонимание, взаимопомощь, поддержка и доверие. А они возможны только при позитивном отношении партнеров друг к другу. Эффективное сотрудничество подразумевает позитивные отношения между участниками и даже требует их наличия. То же самое относится к формированию долгосрочных и устойчивых партнерских отношений.

Если говорить о сотрудничестве как о долговременном и устойчивом взаимодействии и долговременных и устойчивых отношениях, то позитивные эмоциональные отношения являются для него необходимыми, а для эффективного сотрудничества – обязательными.

Как уже говорилось, сотрудничество может быть более или менее эффективным. В повседневных ситуациях люди обычно понимают под сотрудничеством именно эффективное сотрудничество. Если оно протекает неэффективно, то говорят, что «нам не хватает сотрудничества» или «то, что происходит, это не сотрудничество». Тем самым в это понятие включаются такие признаки, как доверие, взаимопомощь, уважение, поддержка друг друга, хорошие или доброжелательные отношения, взаимопонимание, долговременность партнерских отношений и желание продолжить их. Когда люди говорят об отношениях сотрудничества, они говорят именно о таких отношениях.

Одного только совместного решения задачи для сотрудничества недостаточно. Как недостаточно для сотрудничества одних «хороших отношений». К сотрудничеству приводит только их взаимное дополнение. Дружба предполагает хорошие отношения, но не обязательно ведет к сотрудничеству. Сколько угодно жизненных примеров говорят о том, что часто дружба разрушается из-за неэффективного взаимодействия, когда друзья начинают что-то делать вместе. Так же и совместная деятельность, если в ней начинают превалировать отношения, часто «вырождается» в «приятное времяпрепровождение», но без какого-либо результата. Либо отношения, испорченные в процессе совместной деятельности, приводят к ее прекращению. Поэтому эффективное сотрудничество должно включать в себя и успешное совместное достижение общей цели, и позитивные отношения между участниками.

Сотрудничество – это интегральный процесс, объединяющий два других процесса: 1) процесс достижения совместной цели и 2) процесс формирования позитивных отношений.

В сотрудничестве оба этих процесса необходимы и сбалансированы.

При этом следует различать «сотрудничество» вообще (1) и «эффективное сотрудничество» (2).

Такое различение позволяет нам дать два определения.

1. Сотрудничество – это взаимодействие людей, направленное на достижение совместной (общей) цели.

2. Эффективное сотрудничество – это взаимодействие людей, направленное на достижение совместной (общей) цели и формирование позитивных отношений между ними.

Скорее всего, словари упрощают определение этого понятия по сравнению тем, какой смысл вкладывают в него люди. Скорее всего, люди понимают под сотрудничеством второе – эффективное сотрудничество.

Для того чтобы проверить, так ли это, мы провели небольшое исследование, описанное в следующем разделе.

Семантика и определение сотрудничества

Бросая в воду камешки, смотри на круги, ими образуемые: иначе такое бросание будет пустою забавой.

Козьма Прутков

В защиту своей теории всегда можно провести достаточное количество исследований.

Закон научных исследований Мэрфи

Хорошо физикам или химикам. Они могут дать анализируемому ими понятию свое определение, не считаясь с мнением неспециалистов. В конце концов, с определением не спорят. Как его автор определил, так он его и понимает. Можно даже придумать для этого специальное слово. Например, «спин» или «кварк». Тем более, что «обычная публика» в этих темах не разбирается и в обсуждение не вмешивается.

Гораздо труднее приходится тем, кто работает в областях, знакомых большинству людей (или кажущихся знакомыми). В отличие от физиков, мы не вводим новое понятие, а используем старое, которое люди давно употребляют в своей речи. А значит, вносят в него свой смысл. Не всякий осмелится утверждать, что он разбирается в квантовой физике, но каждый считает себя специалистом по использованию слов родного языка. Поэтому нам приходится «считаться с общественным мнением» и учитывать уже сложившуюся семантику. Иначе любое наше «вольное» определение рассматриваемого понятия вызовет несогласие и споры. (А нам этого очень не хотелось бы, поскольку задача книги – не полемика, а передача практических технологий.) Хотя понятно, что общественное мнение – это всегда некоторая статистика. И все же…

Итак, нам нужно выяснить, какой же смысл вносят люди в слово «сотрудничество», как они его понимают. Ограничивается ли их понимание данного термина совместными действиями по достижению общей цели или для них также важны отношения между участниками?

Для того чтобы разобраться в этом вопросе, мы попросили 158 человек из разных сфер деятельности, представляющих в данном случае «общественное мнение», назвать признаки сотрудничества: «Какими признаками, свойствами, качествами характеризуется или описывается сотрудничество между людьми?» Количество и форма описания признаков были не ограничены. В совокупности участники опроса назвали 64 признака. Вот некоторые из них в качестве примера: общие цели, общие интересы, доверие, распределение обязанностей, профессионализм, совместная работа, взаимоуважение, координация действий, общая стратегия достижения цели, взаимопонимание, взаимовыручка, доброжелательность друг к другу, вежливость и т. д. Признаки назывались опрашиваемыми с разной частотой: одни чаще, другие – реже. Всего данные 64 признака были упомянуты 748 раз.

В приведенном выше перечне каждый признак можно отнести к одному из двух классов: либо к классу совместных действий участников сотрудничества (общая цель, координация действий, распределение обязанностей и т. д.), либо к классу отношений между участниками (доброжелательность, доверие, взаимоуважение, вежливость и т. д.). Таким образом были расклассифицированы все признаки, названные участниками опроса. Оказалось, что из всех 64 признаков сотрудничества 35 (55 %) относились к совместной деятельности, а 29 (45 %) описывали отношения между участниками. Однако если оценивать, как часто упоминались признаки совместных действий и признаки отношений, то первенство переходит ко вторым. Из всех 748 упоминаний признаков 406 раз (54 %) встречались признаки отношений, а 342 раза (46 %) – признаки совместных действий.

Это простое исследование показывает, что для людей почти одинаково важны оба аспекта – совместная деятельность по достижению общей цели и отношения между участниками. То есть под сотрудничеством люди понимают эффективное сотрудничество, основанное на обеих названных составляющих.

На этом исследование семантики интересующего нас понятия не закончилось. Из большого многообразия признаков были выделены те, которые назывались наиболее часто, как самые основные, характеризующие эффективное сотрудничество. Для того чтобы повысить достоверность результатов, к этому перечню добавлялись противоположные характеристики. В результате были сформулированы 21 признак, которые могли характеризовать сотрудничество с разной степенью адекватности.

Задача участников этой части исследования заключалась в том, чтобы отнести предложенные 21 качество к одной из трех групп:

1. Качества, которые обязательно должны присутствовать в ситуации эффективного сотрудничества людей. (Если эти качества отсутствуют, то сотрудничество не может быть эффективным.)

2. Качества, которые никак не связаны с ситуацией эффективного сотрудничества. (Эффективность сотрудничества от них не зависит.)

3. Качества, которые ни в коем случае не должны характеризовать ситуацию эффективного сотрудничества. (Если они присутствуют во взаимодействии людей, то эффективное сотрудничество невозможно.)

В данной части исследования участвовали 178 человек из разных сфер деятельности, не являющихся специалистами в области взаимодействия людей. Эти респонденты (общая группа) были представителями общественного мнения, использующими слово «сотрудничество» в своей обычной жизни и работе. Кроме того, в качестве экспертов были опрошены организационные консультанты и тренеры, которым часто приходится иметь дело с понятием «сотрудничество» в своей реальной практике. Для межкультурного сравнения в опросе участвовали 22 российских эксперта, 23 немецких и 13 английских.

Результаты исследования представлены в таблицах 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1. Процент включения качеств взаимодействия в 1-ю группу (качества, обязательные для эффективного сотрудничества)

Таблица 1.2. Процент включения качеств взаимодействия в 3-ю группу (качества, которые исключают ситуацию эффективного сотрудничества)

Результаты, представленные в таблицах говорят сами за себя. Если в качестве важных характеристик сотрудничества считать только такие, которые признают не менее 90 % участников исследования, то ими оказываются:

1) общая цель;

2) взаимопомощь;

3) скоординированная деятельность;

4) поддержка друг друга;

5) уважение друг к другу;

6) взаимопонимание между участниками;

7) взаимное доверие между участниками.

Причем первые три признака характеризуют совместные действия, направленные на достижение общей цели, а последующие описывают отношения между участниками.

Наиболее частыми признаками, которые ни в коем случае не должны присутствовать в эффективном сотрудничестве (группа 3), оказались:

1. вражда между участниками;

2. негативное отношение друг к другу;

3. противоположные цели участников.

Первые две характеристики касаются отношений, последняя – совместной деятельности. Мы снова встречаемся с обеими составляющими сотрудничества. Участники исследования считают, что оно невозможно, когда между людьми есть негативные отношения и/или их цели противоположны.

Вывод прост и очень важен для нашего понимания термина: под сотрудничеством люди понимают эффективное сотрудничество. Простую совместную работу они, скорее всего, сотрудничеством не назовут.

Мы хотим не просто сотрудничать, а сотрудничать эффективно. А значит, мы должны учитывать отношения.

Рис. 1.1. Пространство сотрудничества

Исходя из этого можно сформулировать окончательное определение:

Сотрудничество – это взаимодействие социальных субъектов (личностей, групп, организаций, социальных общностей), характеризующееся их совместной деятельностью по достижению общих целей и формированием позитивных отношений между ними.

При этом позитивные отношения являются основой, средством и даже одной из целей такого взаимодействия.

Но поскольку, в конечном счете, сотрудничают люди, а не группы и не организации, то, в более узком смысле,

Межличностное сотрудничество – это взаимодействие двух и более личностей, характеризующееся их совместной деятельностью по достижению общих целей и формированием позитивных отношений между ними.

Здесь сразу же следует сделать оговорку. Несмотря на то, что в эффективном сотрудничестве отношения важны, главным его фактором является общая цель. Когда отношения становятся важнее общей цели, оно перестает быть эффективным. И если для достижения общей цели необходимо пройти через конфликт, то это следует сделать. Эффективное сотрудничество предполагает, что ради достижения совместной цели участники в состоянии разрешить конфликт с сохранением или даже улучшением отношений между ними. Потому что в противном случае, когда цель достигнута, но отношения испорчены, на долгосрочное партнерство надеяться трудно.

О сотрудничестве можно говорить и в тех случаях, когда для достижения собственных целей одни партнеры помогают другим в достижении их целей. В данной ситуации цель одного партнера становится целью другого, то есть общей целью.

Процесс сотрудничества

Без процесса не бывает результата.

Впрочем, его часто не бывает и с ним.

Жизненное наблюдение

Если мы хотим управлять каким-то процессом, то нам нужно понимать его структуру и механизмы. Поэтому нам следует разобраться в том, из чего состоит процесс сотрудничества.

Как уже говорилось, сотрудничество представляет собой совместную деятельность, направленную на достижение 1) общей цели и 2) формирование отношений между участниками этой деятельности.

То есть во ходе сотрудничества решаются две разные, но взаимосвязанные и даже тесно переплетенные друг с другом задачи – 1) и 2). С одной стороны, это некоторая содержательная работа по решению целевой задачи – процесс решения задачи. Однако решение задачи – это не только нахождение решения, но и его реализация, то есть практическое решение задачи. Если говорить об организации, то это решение любой управленческой задачи, для которого руководитель привлекает своих подчиненных, коллег или своих руководителей. Любой сотрудник организации в течение рабочего дня находится в процессе решения самых разных задач, требующих сотрудничества с другими.

С другой стороны, совместное достижение цели требует общения. Решение совместной задачи происходит в процессе коммуникации между участниками сотрудничества. Без коммуникации – без обмена информацией, без согласования мнений, идей, решений, без установления взаимопонимания – сотрудничество невозможно. Отношения между участниками также формируются в процессе коммуникации. Предваряя возражения, сразу же соглашусь: да, совместная деятельность влияет на формирование отношений. Но не сама совместная работа, а действия людей по отношению друг к другу в процессе работы, которые в этом случае престают быть просто действиями и становятся коммуникативными сигналами (например, невербальными), несущими информацию об отношениях. Вацлавик с коллегами [Вацлавик и др., 2000] сформулировали основной постулат теории межличностной коммуникации: «Человек не может не общаться». Если присутствуют другие люди, то человек даже своим молчанием или бездействием, своим выражением лица или позой, не говоря уже о своих действиях, посылает им информацию о себе, а значит, общается. И в этой коммуникации формирует отношения с ними.

Подведу итог: процесс сотрудничества – это два взаимосвязанных процесса: процесс решения задачи и процесс коммуникации.

Процесс решения задачи (или достижения цели), в свою очередь, предполагает две составляющих: 1) постановка цели и 2) действия участников по ее достижению. Постановка цели участниками – тоже процесс. В этом процессе происходит обсуждение и согласование их представлений о цели, часто довольно бурное, которое должно привести к однозначно понимаемой и принимаемой всеми участниками формулировке цели. Если на этом этапе не удастся достичь взаимопонимания, не удастся согласовать общую цель, сотрудничество не состоится. Важным критерием эффективности сотрудничеств на данном этапе является согласованность цели.

После достижения договоренности по поводу цели участники должны согласовать и скоординировать свою деятельность по ее достижению. В частности, они распределяют между собой задачи и роли, планируют действия и время, обеспечивают контроль и анализ как процесса взаимодействия, так и его результата.

Результат этой скоординированной деятельности – достигнутый результат сотрудничества, в идеальном случае, достигнутая цель (решенная задача, выполненное задание, что, к сожалению, не всегда удается), а критерий эффективности процесса достижения цели – согласованность (скоординированность) действий участников.

Процесс коммуникации также имеет две составляющих. Во-первых, в процессе коммуникации происходит обмен информацией, необходимый для согласования целей и действий, и ведущий к установлению взаимопонимания между партнерами – процесс согласования информации. Взаимопонимание является результатом эффективной коммуникации в ситуации сотрудничества и в то же время необходимым фактором и критерием его эффективности. Помимо однозначного понимания участниками информации, относящейся к предмету сотрудничества и к совместным действиям, это еще и взаимное понимание людьми друг друга со всеми их личными качествами, способностями, мотивами, ценностями. «Мы понимаем друг друга с полуслова» – речь идет именно о данном аспекте взаимопонимания. Взаимопонимание – это и одна из характеристик отношений между участниками, поскольку означает еще и принятие другого, учет его мотивов, эмоций и мыслей.

Именно взаимопонимание помогает достичь согласования целей на начальном этапе взаимодействия. И чем глубже оно затрагивает личности людей и их ценности, чем лучше они понимают и принимают друг друга, тем более эффективным может быть сотрудничество между ними.

Во-вторых, в процессе коммуникации происходит непосредственное формирование отношений – процесс согласования отношений между участниками сотрудничества. Как мы выяснили в ходе описанного выше исследования, отношения сотрудничества, кроме взаимопонимания, характеризуются взаимным уважением, принятием и взаимным доверием между участниками. Из этих признаков наиболее важным является доверие. Взаимное уважение и принятие друг друга, – это лишь факторы, формирующие доверие как интегральную характеристику и критерий положительных отношений между участниками. Взаимное доверие – это интегральная характеристика и результат процесса формирования (согласования) отношений в процессе коммуникации, фактор и критерий эффективности сотрудничества.

Доверие – такое же важное условие эффективной коммуникации в сотрудничестве, как и взаимопонимание. Вступая во взаимодействие, люди интуитивно доверяют или не доверяют друг другу. В ходе взаимодействия степень этого доверия или недоверия может расти или, наоборот, уменьшаться. Для успешного сотрудничества, особенно, если речь идет о долгосрочном партнерстве, высокий уровень доверия безусловно необходим.

Сотрудничество можно считать удачным лишь тогда, когда оно не только привело к достижению цели, но и улучшило отношения – в конечном счете, повысило уровень доверия между участниками, поскольку это увеличивает шансы на успешное сотрудничество в будущем.

Поэтому доверие – это одновременно и результат эффективной коммуникации и желаемый результат сотрудничества в целом, такой же, как достижение цели.

Каждый из описанных процессов имеет свои закономерности и требует своих технологий. Для эффективного управления процессом сотрудничества необходимо владеть

1) технологиями совместного решения задачи (согласования цели и согласования (координации) действий);

2) технологиями сотрудничающей коммуникации (достижения взаимопонимания и формирования отношений).

Основываясь на описанном процессе сотрудничества, можно оценить его влияние на результативность работы.

Рис. 1.2. Структура процесса сотрудничества

Представим себе, что в компании есть замечательный продукт, который нужно произвести и продать, и сформулирована блестящая стратегия, как этого добиться. Цель – получить прибыль от реализации стратегии по производству и продвижению продукта. Обозначим эту цель буквой Ц.

Но суровая реальность говорит нам, что от желания до воплощения может быть немалое расстояние. Потому что даже самый хороший план может испортить плохая реализация – исполнение (И). Важно не только то, что мы делаем, но и то, как мы делаем. Можно допустить, что результат (Р) определяется произведением первого и второго:

Р = Ц × И.

Формула математически непротиворечива, поскольку при наличии цели (Ц = 1), но отсутствии исполнения (И = 0), например, из-за конфликта между исполнителями, произведение будет равно нулю – результат окажется нулевым. (Мы просто ничего не делали для его достижения.) Результат будет точно таким же при интенсивной деятельности (И = 1), но отсутствии цели (Ц = 0). (Мы много суетились, но совершенно бессмысленно.)

При промежуточном варианте, если мы имеем план достижения цели «правильный на 100 %» (Ц = 1), но исполнение только «на 30 %» (И = 0,3), мы получаем Р = 0,3.

Однако в процессе сотрудничества присутствуют не только цель и исполнение, в нем есть еще и коммуникация и отношения, которые характеризуются взаимопониманием (В) и доверием (Д), являющимися не только условиями эффективности совместной работы, но и ее катализаторами. Важность доверия для организационного сотрудничества убедительно обоснована в блестящей книге Стивена Кови [2010]: доверие ускоряет все организационные процессы. Это утверждение справедливо и по отношению к взаимопониманию.

Поэтому в приведенной формуле есть еще один множитель, учитывающий уровень отношений и качество коммуникации между участниками сотрудничества. Этот множитель может либо усиливать, либо ослаблять как согласованность и принятие ими цели, так и скоординированность совместных действий. Если между партнерами есть взаимопонимание по поводу целей сотрудничества и путей их достижения, а также если между ними есть доверие, то они действуют более мотивированно и согласованно. Скорость достижения цели повышается. То есть отношения (сумма доверия и взаимопонимания) усиливают каждый из факторов результативности: Ц и И.

Р = Ц × (В+Д) × И × (В+Д)

или

Р = Ц × И × (В+Д)²

Это означает, что повышение уровня отношений и качества коммуникации в два раза увеличивает результативность в четыре раза! А их понижение (выражающееся, в частности, в конфликтах, недостаточной коммуникации между партнерами, низком доверии) уменьшает результативность в той же пропорции.

Справедливости ради следует отметить, что несмотря на математическую форму представленной зависимости, нужно относиться к приведенной формуле лишь как к метафоре и не более того.

Критерии эффективного сотрудничества

Нет ничего легче, чем быть занятым, и нет ничего труднее, чем быть результативным.

Ален Маккензи

Сотрудничество может быть более или менее эффективным. Индивидуальный опыт взаимодействия с другими людьми в совместных проектах, мероприятиях, совещаниях говорит нам о том, что, даже начинаясь с «благих намерений» и при всеобщем желании вместе достичь цели, нередко совместная деятельность заканчивается безрезультатно, а порой, ко всеобщему сожалению, приводит к конфликту, разрыву отношений и прекращению взаимодействия. Поэтому с практической точки зрения, как уже упоминалось, имеет смысл говорить не о сотрудничестве вообще, а об эффективном сотрудничестве.

Что же такое эффективное сотрудничество? Как узнать, является ли наше сотрудничество эффективным? Как оценить степень его эффективности? Ответы на эти вопросы важны и для понимания того, что представляет собой наше взаимодействие с другими, и для повышения эффективности совместной работы. Определив, по каким критериям можно оценить эффективность сотрудничества, мы можем скорректировать свое взаимодействие с партнерами и целенаправленно управлять им для достижения лучшего результата.

Сотрудничество направлено на достижение некоторой общей цели. В ситуации сотрудничества мы действуем совместно, решая некоторые задачи для того, чтобы эту цель реализовать. Решение этих задач происходит в процессе коммуникации между участниками. В результате этой коммуникации и совместных действий между ними формируются некоторые отношения и решаются некоторые задачи.

То, насколько мы достигли наших целей и решили поставленные задачи, определяет эффективность нашего сотрудничества. Сотрудничество эффективно, когда его участники получили тот результат, к которому стремились, решили ту задачу, которую ставили, достигли совместной цели. Эффективность, в первую очередь, можно оценить тем, достигнута ли цель. Один из критериев эффективности сотрудничества – это результат – достижение совместной цели его участниками.

При этом успешность сотрудничества определяется эффективностью действий по достижению цели или решению стоящих задач, то есть тем, насколько скоординировано и согласованно участники взаимодействовали в процессе достижения этой цели. В свою очередь, эффективность процесса достижения цели приводит к тому, что сокращается время ее достижения. Поэтому время – второй критерий эффективности сотрудничества как критерий согласованности действий.

Типичный пример – ситуация совещания, знакомая каждому менеджеру. Можно «просовещаться» несколько часов и в конце концов принять какое-либо решение, а можно добиться того же самого гораздо быстрее за счет организованного взаимодействия и коммуникации. Время совещания – один из показателей его эффективности. Точно так же, как и результат совещания.

Итак, объективными критериями эффективности сотрудничества являются:

1) результат (достижение совместной цели);

2) время, затраченное на достижение этой цели (согласованность действий).

Эти критерии можно оценить (измерить) вполне объективно.

Как мы уже говорили, в процесс совместного достижения цели «вплетен» процесс коммуникации, благодаря которому устанавливается взаимопонимание и формируются отношения между участниками.

Если говорить об эффективности коммуникации и формирования отношений в процессе сотрудничества, то мы переходим к субъективным критериям. К таким критериям, которые мы не можем непосредственно наблюдать, а можем оценить только по субъективным впечатлениям самих участников. Правда, от этого они не становятся менее важными.

Для эффективного сотрудничества требуется не только организация действий по достижению цели, но и достижение взаимопонимания между участниками, происходящее в процессе коммуникации. Действуя совместно на стадии постановки общей цели и, тем более, на этапах ее реализации, участники сотрудничества постоянно обмениваются информацией, причем не только рабочей, но и личной. От эффективности этого обмена, от согласованности информации во многом зависит и эффективность всей совместной работы. Участники должны уметь воспринимать эту информацию без искажений, понимать друг друга, рассматривать и обсуждать аргументы сторон, убеждать и договариваться. Чем меньше недопонимания и искажения информации, чем лучше протекает процесс согласования, тем меньше времени тратится на достижение цели и тем более качественный результат достигается. Поэтому первый субъективный критерий эффективности сотрудничества – взаимопонимание между его участниками, достигаемое в процессе согласования информации. Взаимопонимание в широком смысле, включающее понимание друг друга и готовность принимать точки зрения и аргументы нейтрально, исходя из целей взаимодействия, включающее понимание личности партнера, его мотивов и ценностей.

В процессе коммуникации достигается не только взаимопонимание, формируются еще и отношения между участниками, выражающиеся в уважении и доверии. Как уже говорилось, хорошие отношения между партнерами не менее важны для эффективного сотрудничества, чем организация совместной работы или установление взаимопонимания. Эффективная совместная работа улучшает отношения, но и хорошие отношения повышают эффективность действий по достижению цели, как, впрочем, и сам процесс согласования общей цели. Чем лучше становятся отношения в процессе совместной работы, тем эффективнее она протекает. Если в результате сотрудничества отношения между партнерами улучшились или, по крайней мере, остались такими же хорошими, как и были, значит, оно было эффективным. Если отношения ухудшились, то взаимодействие было не очень эффективным. Мы можем говорить об эффективном сотрудничестве в том случае, когда между участниками формируются долговременные отношения и доверие, способствующие будущему партнерству для решения новых проблем, достижения новых целей. Поэтому одним из субъективных критериев эффективного сотрудничества являются отношения, выражающиеся в доверии и желании продолжать работать вместе в будущем.

Таким образом, к субъективным критериям эффективности относятся:

3) взаимопонимание между партнерами (согласованность информации);

4) доверие (согласованность отношений между партнерами).

Суммируя, мы можем сформулировать четыре критерия эффективности сотрудничества, охватывающие все его аспекты:

1. Результат (достижение совместной цели сотрудничества).

2. Время достижения цели (согласованность действий).

3. Взаимопонимание между партнерами (согласованность информации).

4. Доверие (отношения между партнерами).

Если вернуться к структуре процесса сотрудничества, то мы увидим, что каждому процессу в структуре сотрудничества соответствует свой критерий эффективности.

Исходя из сформулированных критериев, становится понятно, что для эффективного сотрудничества необходимо организовать четыре процесса:

1) процесс постановки совместной цели – процесс целеполагания;

2) процесс достижения совместной цели – процесс координации действий;

3) процесс обмена информацией – процесс установления взаимопонимания;

4) процесс формирования отношений – процесс формирования доверия.

После того как мы определили понятие сотрудничества, описали его структуру и критерии эффективности, можно приступить к обсуждению технологий, позволяющих управлять межличностным сотрудничеством и повышать его эффективность по каждому из четырех критериев и в каждом из четырех перечисленных процессов.

Рис. 1.3. Критерии эффективного сотрудничества

Глава 2. Содержательные технологии сотрудничества: управление процессом совместного решения задачи

Задачи не реализуются сами, их нужно реализовать.

Вильгельм Виндельбанд

Даже маленькая практика стоит большой теории.

Закон Букера

Что важнее для возникновения сотрудничества между людьми: хорошие отношения или содержательная деятельность по достижению общей цели? Возможно, этот вопрос так же теоретичен и не допускает однозначного ответа, как и вопрос о том, что первично – курица или яйцо. Но ряд наблюдений и психологических исследований могут, хотя бы частично, пролить свет на взаимодействие двух факторов сотрудничества – цели совместной деятельности и отношений между сотрудничающими людьми.

Само понятие сотрудничества, как уже говорилось, подразумевает совместную деятельность в некоторой области. Просто «хорошие отношения» еще не означают сотрудничества. Наш жизненный опыт говорит, что хорошие отношения иногда начинают «портиться», как только люди начинают что-то делать вместе. Возникают разногласия по поводу понимания ситуации, конфронтация из-за различных подходов и способов достижения общей цели, конфликты вследствие различия интересов партнеров, которые вначале были не столь заметны, и так далее. Возникшие разногласия и противоречия при неэффективной коммуникации и неумении эффективно взаимодействовать приводят к ухудшению отношений. Ухудшение отношений, в свою очередь, ведет к дальнейшему ухудшению коммуникации и взаимодействия по поводу решения поставленной проблемы, что, в свой черед, делает отношения еще хуже. Таким образом возникает порочный круг конфликта – система с положительной обратной связью, усиливающая ухудшения, приводящая к эскалации конфликта.

Жизненные наблюдения позволяют сформулировать другое обобщение: совместная деятельность по достижению общей цели, особенно, если при этом приходится преодолевать большие трудности и препятствия, приводит к возникновению «хороших отношений», что улучшает взаимодействие на содержательном уровне и ведет к еще более тесному сотрудничеству. При этом тоже возникает система с положительной обратной связью, она усиливает положительное взаимодействие и развивает дальнейшее сотрудничество.

Рис. 2.1. Взаимодействие факторов сотрудничества

Это не означает, что такая система не может начинаться с «хороших отношений». Изначально хорошие отношения позволяют добиться хорошего взаимодействия при решении общей задачи, что улучшает их еще больше, и т. д. Но данная ситуация возможна только при умении организовать совместную (содержательную) работу так, чтобы неизбежно возникающие разногласия и противоречия конструктивно преодолевались и использовались как позитивный потенциал сотрудничества, то есть только при владении – осознанном или неосознанном – содержательными технологиями сотрудничества.

Оба процесса – совместное достижение цели и формирование отношений – тесно взаимосвязаны.

Повторимся: сотрудничество в первую очередь означает совместную работу. Если люди сотрудничают – они что-то делают вместе. Эта совместная работа включает в себя много разных конкретных действий разных людей, которые приходится согласовывать друг с другом: обмениваться информацией, идеями, мнениями; принимать решение, убеждая и приводя аргументы; распределять и планировать, кто и что делает; проверять, корректировать это; и каждый раз согласовывать действия всех, направляя их на достижение общей цели.

Именно здесь возникают трудности, знакомые всем. Наверное, каждый имеет в своем опыте ситуации, когда мучительно приходилось преодолевать взаимное непонимание, разнообразие мнений, различие в подходах и находить согласие для того, чтобы совместное дело было сделано. Сколько времени и сил уходит на то, чтобы, наконец-то, достичь результата, который, как кажется потом, мог быть получен «куда меньшей кровью»! Общее впечатление от такой совместной работы часто описывается одним словом – хаос.

В чем же проблема? Она заключается в том, что существуют различия – различия между людьми.

Можно назвать несколько групп различий, относящихся к разным аспектам взаимодействия людей друг с другом. К наиболее часто встречающимся можно отнести:

• различное толкование терминов и понятий;

• различное понимание смысла стоящей задачи;

• различное понимание общей цели совместных действий;

• различное понимание справедливости;

• различные личные мотивы и цели;

• различие в информации, имеющейся у каждого;

• различия в подходах и идеях по поводу решения задачи;

• различные схемы действий и привычные методы;

• различные способности…

Если посмотреть на работу группы людей по решению некой задачи, то становится видно, что различия между членами группы возникают уже при понимании самой задачи, которую им предстоит решить. При этом акцент делается на разных ее аспектах. Одни обращают внимание на цели решения задачи, другие – на способы решения, третьи – на анализ ограничений или оценку ресурсов…

Любые различия в ходе совместной деятельности затрудняют достижение цели и, если не предпринимать осознанных усилий по преодолению этих различий и достижению согласия, могут привести к возникновению конфликта. Но, с другой стороны, именно различное понимание, разные точки зрения и ракурсы позволяют увидеть проблему по-другому, более объемно. Различия – шанс и потенциал сотрудничества, создающие синергию. В этом и заключается его преимущество. Различия, как ни парадоксально, преодолеваются не за счет их отрицания, а за счет их понимания, принятия и учета. По сути дела, за счет их интеграции. Сотрудничество начинается с понимания и признания различий. Потому технологии сотрудничества на содержательном уровне можно назвать технологиями принятия разнообразия, интеграции различий и согласования действий.

Самый основной признак сотрудничества – наличие совместной цели, а один из важнейших видов разногласий – разногласия по поводу этой цели. Поэтому совместное (именно, совместное) целеполагание имеет решающее значение для успешности совместной работы. Одинаковое понимание цели и согласие с ней всех участников «запускает» процесс сотрудничества. Хотя сама постановка общей цели и ее согласование уже являются частью этого процесса.

Рис. 2.2. Структура процесса решения задачи в сотрудничестве

Задача руководителя – организовать успешное сотрудничество. Это означает, что он должен осознанно управлять процессом решения задачи, то есть, обеспечить эффективность обеих составляющих этого процесса – согласованность цели и согласованность действий.

Результатом действий руководителя по управлению сотрудничеством в аспекте решения задачи является согласованная цель и согласованные действия, приводящие к достижению цели. Для каждого из этих процессов ему необходимы адекватные технологии. К их изложению мы и приступим.

Технология целеполагания в сотрудничестве

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно… – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

– …только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти.

Льюис Кэррол

Совместная цель – основа сотрудничества. Совместное целеполагание, постановка совместной цели – необходимое условие сотрудничества. Если на стадии постановки цели возникают разногласия и не удается сформулировать общую цель, то сотрудничество с самого начала оказывается обреченным на неудачу. Различные компромиссы в лучшем случае могут привести лишь к временному партнерству.

Если нет общей цели – нет и сотрудничества. Если же совместная цель сформулирована, и каждый участник сотрудничества ее понимает и принимает, то любые другие трудности и даже конфликты могут быть преодолены.

Сформулированные цели определяют поведение человека, фокусируя его на их достижении, даже если в итоге результат получается иным. В ситуации сотрудничества именно согласованные и совместно определенные цели являются тем самым полюсом притяжения, которые направляют стрелку компаса каждого участника в одну сторону, задают ориентир, с которым затем согласуются все индивидуальные и общие действия. При возникновении разногласий совместно сформулированная цель выступает в качестве критерия для оценки различных мнений и выбора правильного решения из множества вариантов, предлагаемых участниками.

Исследование КПД работы сотрудников различных компаний, проведенное в 2004–2005 годах компанией Microsoft, показало, что среди причин, снижающих эффективность работы и приводящих к потере рабочего времени, 32 % европейских участников опроса указали нечетко поставленные цели. Количество российских сотрудников, указавших нечеткую постановку целей в качестве причины неэффективности работы, составило 49 % [http://www.klerk.ru].

Другое исследование проведенное в 2015 году техническим университетом Мюнхена, показало, что постановка целей в условиях промышленного производства даже без финансовых стимулов повышает производительность труда работников на 12–15 % по сравнению с ситуацией, когда цели не были четко определены [https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827115001626?via%3Dihub].

На важность целеполагания в менеджменте указывает Эдвин Локк, работы которого считаются основополагающими в данной области. Он отмечает, что наличие и понимание сотрудником конечной цели деятельности мотивирует его не только вследствие ожидаемого вознаграждения, но и в силу наличия у людей самостоятельного мотива достижения цели, мотива завершения действий. Не только выгода от достижения цели, но и само наличие цели вызывает желание ее достичь, выступает в качестве мотива действий. Стремление к достижению цели, если она сформулирована, и удовлетворение от ее достижения – один из важных мотиваторов и объединяющих факторов сотрудничества. («закрытие гештальта» – это именно об этом.)

Локк описывает последовательность действий по достижению цели в виде модели, которая выходит за рамки собственно процесса постановки цели и представляет собой последовательность действий по постановке и достижению цели.

Рис. 2.3. Схема целеполагания по Э. Локку

Теория целеполагания Локка позволяет сформулировать практические рекомендации по мотивации сотрудников с помощью постановки целей. При этом особое значение придается именно вовлечению сотрудников в постановку целей, то есть, совместной постановкой и согласованием цели создаются условия для сотрудничества. Дальнейшее применение эта теория нашла в концепции управления по целям (Management By Objectives) и ее развитию – концепции OKR (Objectives and Key Results), где большое внимание уделяется совместному целеполаганию руководителя и подчиненных, то есть их сотрудничеству в процессе постановки и достижения цели.

На основе концепции целеполагания Локка были сделаны некоторые практические рекомендации для менеджеров по мотивации сотрудников [Лютенс, 1999]:

1. Сотрудник лучше выполняет задания, цель которых он понимает. Поэтому при постановке задачи необходимо объяснять, для чего она решается и к каким последствиям приведет ее решение или его отсутствие.

2. Конкретно сформулированные цели лучше неопределенных желаний и общих формулировок задач. Конкретная формулировка задачи с использованием четких и измеримых критериев ("Нужно продать в этом году на $ 100 000 больше") гораздо понятнее расплывчатых высказываний ("Нужно сделать больше, чем в прошлом году").

3. Трудные, но достижимые цели лучше легких, обычных или, наоборот, очень сложных. Они мотивируют тем, что требуют некоторых дополнительных усилий и энергии, но не вызывают фрустрации и разочарования, как очень трудные цели. Легкие цели рутинны, что снижает интерес к ним, а это, в свою очередь, демотивирует.

4. Цели, осознанно поставленные перед собой, или цели, в формулировке которых человек принимал участие и которые разделяет, лучше целей, поставленных кем-то другим. Сотрудник лучше понимает их, считает эти цели своими и стремится к ним, действуя творчески. Чужие цели меньше связаны с личными желаниями и меньше мотивируют.

5. Регулярная и объективная обратная связь, которая информирует о продвижении к цели, лучше, чем ее отсутствие. Она позволяет оценить степень приближения к цели. С другой стороны, ее предоставление сотруднику свидетельствует о его значимости для достижения цели, что воспринимается им как поощрение.

Как видно из изложенного выше, целеполагание в ситуации сотрудничества – не только интеллектуальный процесс. В него включаются все участники, а это предполагает не только формулировку цели, но и ее согласование, а значит, и коммуникативный процесс. При их участии в этом процессе эффективность целеполагания возрастает как в содержательном аспекте, когда дополнительная информация и идеи улучшают качество самой цели, так и в эмоционально-мотивационном аспекте, когда сопричастность к постановке цели и учет интересов всех повышают мотивацию каждого по ее достижению и сотрудничеству в целом. Отсюда следует практический вывод: для повышения степени сотрудничества в подразделении необходимо стремиться к привлечению его сотрудников к совместному формулированию целей подразделения. Это же относится к организации в целом.

Функции целеполагания

Цель – это путь во времени.

Карл Ясперс

В ситуации сотрудничества цель выполняет три основные функции:

1) направляющая;

2) мотивирующая;

3) организующая.

Эти функции присущи цели вне зависимости от управленческой ситуации и стиля управления. Однако в ситуации сотрудничества они выражены более значимо. При этом еще большее значение для эффективности деятельности имеет совместное целеполагание. Особую важность совместное целеполагание имеет при работе в команде, где, оно играет командообразующую роль, объединяя людей в команду и сплачивая их.

Направляющая функция выражается в том, что четко сформулированная цель ориентирует всю деятельность партнеров или команды (и каждого ее члена) на достижение общей цели, дает возможность сличать свои действия с заданными целью параметрами и корректировать их в случае отклонения. Параметры цели и четко сформулированный конечный результат выступают в роли объективных и принятых всеми критериев оценки альтернатив при возникновении разногласий, что позволяет избежать межличностных конфликтов в команде. Наличие цели запускает механизм самоконтроля, когда каждый член команды сам сверяет свои действия с целью и корректирует их. Благодаря цели действия членов команды становятся более согласованными независимо от взаимоотношений между ними. Цель направляет действия каждого в одну сторону подобно тому, как электромагнитное поле организует поток заряженных частиц в одном направлении.

Мотивирующая функция цели означает, что наличие и понимание цели делает работу осмысленной, а значит, более мотивированной. Кроме того, как уже говорилось, людей мотивирует естественное желание достичь цели, получить ожидаемый результат, «закрыть гештальт». Большое значение имеет и ожидаемое вознаграждение, которое человек получает в результате достижения цели. И в том, и в другом случае речь идет о положительном эмоциональном влиянии цели на совместные действия. В случае совместного целеполагания в команде добавляется еще один фактор положительного подкрепления – фактор социального одобрения, что усиливает мотивирующую функцию. При этом также происходит повышение мотивации достижения цели вследствие группового давления и ответственности перед группой.

Э. Локк сформулировал важные для практики менеджмента принципы целеполагания, влияющие на мотивацию. По его мнению, мотивацию повышают:

1) понимание целей более высокого порядка, а не только своих личных;

2) понимание социальной важности целей и их социальное одобрение;

3) соответствие целей базовым ценностям сотрудников;

4) четкость и лаконичность целей.

Организующая функция цели проявляется в интеграции предыдущих двух функций. Наличие общей цели позволяет выделить частные задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и, распределив эти задачи между исполнителями, скоординировать их деятельность на основе плана достижения цели. Направляя и мотивируя деятельность группы людей и каждого ее члена, цель запускает механизм самоконтроля, самокоррекции и, в конечном счете, самоорганизации деятельности всех участников сотрудничества. Цель требует организации взаимодействия и координации ее достижения в сотрудничестве. Причем сама она выступает в качестве объективного фундамента или критерия для согласования различных мнений и действий. Совместное целеполагание инициирует самоорганизацию людей в сотрудничающую команду, включает всех ее членов в единый процесс, когда организация работы в команде становится внутренним механизмом, а не задается извне.