Леонид Воронюк, Светлана Гончаренко
Искусство управления проектом

2024

Введение

Как справедливо отметил Малявин В. В. в комментариях к своему переводу трактата Сунь-цзы «Искусство войны, 2020г.», изд. АСТ, этот трактат «с древности почитался в Китае как лучший свод военной мудрости. Эта книга предназначается для чтения не лёгкого и поверхностного, а, как раньше говорили, медленного, вдумчивого. Это книга, предназначенная для заучивания наизусть, почти впитывания её в себя до последнего слова или, если можно так выразиться, вчитывания в неё ради интуитивного постижения главного принципа ведения войны, который обеспечивает полноту и системное единство военной стратегии.

Трактат не содержит отвлечённых доказательств и логической системы понятий. Он учит внутреннему знанию, которое даёт целостное постижение вещей и правильную ориентацию в мировом потоке событий. Он не излагает, а направляет; не сообщает о реальности, а приобщает к ней».

Мы старались подойти к нашему чтению этого прославленного нами трактата посвящением проектному управлению. Наша попытка заключается в представлении управления проектом как искусства тонкого выбора «правильной ориентации в ходе событий» внутри и вокруг проекта.

Конечно, существуют и другие переводы трактата для русскоязычных читателей и исследователей, а также его интерпретации в контексте бизнеса и менеджмента. Однако, по нашему мнению, перевод Малявина В. В. представляется наиболее качественным и глубоким для современного читателя.

Наша книга не является инструкцией по эксплуатации или набором «лучших рекомендаций» или best practices, как это принято в англоязычной литературе. Она представляет собой целостное представление о Пути от общей картины проекта к конкретным решениям и действиям на проекте в условиях взаимопонимания между Заказчиком и Командой проекта, а также в условиях их отсутствия. Эта книга полностью сфокусирована на искусстве управления проектами.

Ко времени её написания нам было известно несколько публикаций, посвящённых трактату Сунь-Цзы, как руководству для бизнеса, и только одна – управлению проектами. Это – короткая публикация А. Головина «PMBOK от Сунь-Цзы.» Она интересна своей попыткой сконцентрировать интерпретацию трактата Сунь-Цзы исключительно на проектный менеджмент. Как и любая первая попытка, она имеет некоторые слабости. Упомянем две из них:

– в интерпретации нет места понятию «мозговой штурм», а это – важнейший инструмент достижения успеха на проекте, хотя, конечно, такого понятия во времена Сунь-Цзы и не было;

– Глава XIII, посвященная использованию шпионов, рассматривает только этот метод получения достоверной информации для проекта, не учитывая другие современные методы. Прошло двадцать шесть веков с момента создания трактата, и появились новые способы получения информации.

В данной книге мы расположили текст самого трактата Сунь-Цзы в переводе Малявина В. В. и комментарии к нему как самого переводчика, так и китайских комментаторов трактата из его же книги. Каждое суждение Сунь-Цзы в трактате сопровождается нашим прочтением в качестве его приложения к искусству управления проектом.

Обратите внимание на необычное оглавление нашей книги. Оно представляет собой комбинацию оглавлений как самого текста трактата сунь-цзы, так и нашего прочтения этого текста, при этом оглавление самого трактата расположено ближе к центру страницы. Это позволяет читателю обратить внимание на специфику нашего прочтения трактата с точки зрения управления проектом и его искусства.

И, наконец, мы рассматриваем наше чтение трактата Сунь-Цзы как естественную трансформацию его идей в современное состояние дисциплины управления проектами.

Немного об авторах

Эта книга написана двумя авторами и откроет вам мир управления проектами в принципиально различных обстоятельствах. Наша история началась много лет назад, когда мы начали свою карьеру в РКК «Энергия». Долгие годы мы вложили в работу наше сердце и душу, занимаясь космическими исследованиями на станциях Салют и Мир, работая с сотнями специалистов, учёными и техниками.

Половину своей профессиональной карьеры, около 20 лет, мы проработали – можно сказать, прослужили – в РКК «Энергия» в Подлипках, а другую половину, тоже около 20 лет, – в различных компаниях в США и Канаде. Наш богатый опыт работы даёт нам возможность поделиться уникальными знаниями и навыками с вами, уважаемые читатели. Мы посвятили свою жизнь управлению проектами и программами, и хотели бы передать вам нашу страсть и преданность этому делу.

В нашей книге мы выбрали нетленный философский трактат Сунь-Цзы «Искусство Войны» в качестве основной сюжетной линии. Мы убеждены, что мудрость и принципы, изложенные в его трактате, могут быть успешно адаптированы к современным реалиям управления проектами, простыми и сложными, с командой проекта от нескольких специалистов до ста.

Авторы акцентируют внимание на таких аспектах, как работа с людьми, определение целей и задач проекта, планирование и организация работ, мотивация команды и контроль выполнения ею задач проекта. Мы раскроем для вас тонкости и секреты, которые помогут вам достичь успеха в своих проектах. Мы надеемся, что наша книга подарит вам новые идеи и вдохновение творить и добиваться успеха.

Читайте, изучайте нашу книгу и она вам поможет понять и, надеемся, изменить себя. Если это произойдёт, вы обязательно достигнете своих целей.

Тема, которую мы рассматриваем в данной книге, полностью поглотила нас и оказалась настолько многообещающа и разнообразна, что мы решили её продолжить и уже готовим к публикации книгу с предварительным названием «Ниро Вульф и Искусство Управления Проектом».

С уважением, авторы

Сунь-Цзы: Глава I. Первоначальные расчёты

Управление проектом I. Восприятие проекта и его рейтинг

«То, что именуется здесь расчётами, имеет отношение к назначению военачальников, оценке силы противника, изучению свойств местности, знанию боеспособности войск и предвидению путей их движения. Расчёты делаются в родовом храме государя (где в древности объявляли о начале военного похода)» [Цао Цао].

То, что именуется здесь как Восприятие проекта и его рейтинг, оценивает:

(1) реализуемость требований Заказчика в условиях рисков реализации проекта,

(2) назначение руководителя проекта (РП),

(3) возможность обеспечения проекта

(а) квалифицированной Командой,

(6) адекватным планом работы по проекту, а также

(в) достаточным бюджетом и

(г) другими необходимыми ресурсами.

Все перечисленные факторы влияют на восприятие проекта и его рейтинг. Базовые положения, установленные в Уставе проекта, являются основным законом или конституцией проекта и должны быть утверждены спонсором проекта и согласованы с руководителем проекта, командой и другими участниками проекта.

Сунь-цзы сказал:

Война – великое дело государства.

В то, что составляет основу жизни и смерти, путь существования и гибели, нельзя не вникать со всем тщанием.

«Война – опаснейшее дело, и нельзя начинать неё необдуманно» [Ли Цюань]

«Путь здесь – это способ взвешивания сил и достижения победы» [Цзя Линь]

Работа по проекту является важнейшим и рискованным делом для любой организации. Успех или провал проекта зависит от многих факторов, поэтому необдуманное начало проекта без предварительного анализа всех доступных данных недопустимо для организации.

Проект – это основа существования, развития, процветания и в то же время потенциальной погибели организации. Это понимание должно быть присуще каждому участнику проекта и сотруднику организации.

Посему суди о военном искусстве исходя из пяти обстоятельств, определяй соотношение сил посредством расчётов, чтобы уяснить обстановку.

Потому судите об искусстве Управления Проектами, исходя из пяти его взаимозависимых элементов.

Счастливое сочетание именно этих пяти компонентов является необходимым и (!) достаточным условием успеха проекта.

Определяйте соотношение сил посредством расчётов, чтобы уяснить обстановку.

Сравнивая и оценивая их, вы определите для себя условия успеха.

Пять обстоятельств суть следующие:

во-первых – Путь,

во-вторых – Небо,

в-третьих – Земля,

в-четвёртых – Полководец,

в-пятых – Правила.

Перечислим эти пять элементов:

(1) Гармония и единство помыслов руководства организации и игроков Команды;

(2) Сами игроки Команды как капитал организации;

(3) Их Знания и Опыт;

(4) Руководитель проекта (РП) и

(5) Устав проекта и Правила игры Команды.

Путь – это когда добиваются такого положения, при котором народ полностью разделяет намерения правителя и готов умереть с ним заодно и жить с ним заодно;

[это] когда люди живут без обмана.

«Путём здесь именуется ведение людей посредством наставлений и приказов» [Цао Цаo].

«…надо пользоваться искусством властвования так, чтобы верхи и низы имели единые помыслы и симпатии, одно понятие о пользе и вреде.

Тогда сердца людей возвратятся к совершенству добродетели, силы людские найдут применение, и ни в ком не будет корысти» [Господин Мэн].

«Путь – это когда правитель завоёвывает сердца людей своей добродетелью. Тогда он может побудить людей сражаться за него не на жизнь, а на смерть» [Ван Си].

Гармония и единство помыслов – это:

• Когда помыслы и симпатии Команды созвучны с помыслами и симпатиями руководства организации.

• Когда у Команды и руководства есть общее, без обмана, видение проекта и своих личных перспектив.

• Когда, начав проект, все работают с уверенностью в успехе, вплоть до его завершения.

• Когда Команда без колебаний следует указаниям РП.

Если общими усилиями в организации вы сможете найти гармонию с Командой и руководством, вас ждёт успех проекта.

Не сможете – ваш провал неизбежен.

Команда – это единый организм со своей генетикой и спецификой совокупного знания, опыта и помыслов при работе на проектах, нацеленный на успех своей работы.

Небо – это свет и мрак, холод и жар; таков порядок времени.

[В войне побеждают благодаря тому, следуют ли этому или противодействуют.]

Знание – это:

(1) Совокупность

(а) Познаний законов природы, общества, организации и

(б) Своих навыков, в том числе в командной работе;

(2) Анализ технических решений прошлого, настоящего и будущего, включая успешно и безуспешно применённых в прошлых проектах, и перспективы их использования – в будущих;

(3) Сомнения и уверенность в выборе стратегического решения проблемы Заказчика через мозговой штурм Командой возможных технических решений, их финансовой целесообразности для организации в сочетании с анализом рисков их реализации;

(4) Мудрость поэтапного планирования проекта и мастерское разруливание узких мест сообразно обстоятельствам и в реальном масштабе времени.

Земля – это места высокие и низкие, расстояния далёкие или близкие, местность пересечённая или плоская, проходы широкие или узкие, позиции гибельные или спасительные.

Опыт – накапливается долго, состоит в ошибках и удачах, их анализе, и постигается в процессе реализации многих проектов, больших и малых, простых и сложных, рискованных и обречённых на провал, и может быть как положительным, так и отрицательным.

В любом случае, этот опыт полезен для вашего осмысления, дальнейшего развития и совершенствования.

Это – источник вашей силы.

Полководец – это

мудрость,

доверие,

человечность,

отвага,

строгость.

Руководитель Проекта (РП) обладает пятью качествами, гармонично связанными воедино и находящимися друг с другом в равновесии. Нельзя, чтобы полностью отсутствовало хотя бы одно из них: это мудрость, доверие, человечность, мужество и строгость.

Следуя комментариям Ду My и других комментаторов трактата, поясним:

Мудрость – умение управлять проектом в любой обстановке и предвидеть события, основываясь на знании Закона постоянства перемен и его следствий.

«Мудрый предвидит события и не ведает смущения, и досконально постигает перемены в обстановке» [Ван Си].

Доверие – способ руководить проектом, когда наказания и награды РП не вызывают сомнений в Команде.

«Излишняя доверчивость – это глупость» [Цзя Линь].

Человечность – бережное отношение к игрокам проекта.

«Отдавать чрезмерную дань человечности – значит проявлять слабость» [Цзя Линь].

Мужество – не безрассудная храбрость, а умение воспользоваться обстоятельствами, чтобы принять верное решение и добиться успеха.

Строгость – неукоснительное исполнение своих приказов и наказаний.

«Чрезмерно строгие приказы – жестокость» [Цзя Линь].

Все эти качества должны быть гармонично связаны и находиться в равновесии.

Правила – это воинский строй, командование и распоряжение ресурсами.

Устав проекта – это установленные организацией цели проекта, его оргструктура, правила и дисциплина их соблюдения участниками проекта в части:

(1) планирования проекта,

(2) его реализации,

(3) управления им,

(4) контроля за рисками, и

(5) своевременного обеспечения ресурсами.

Каждый полководец должен досконально разбираться в этих пяти обстоятельствах военных действий.

Тот, кто их понимает, одержит победу, а кто не понимает – победы не добьётся.

Нет РП, который бы не знал об этих составных элементах проекта, но успеха добивается только тот, кто усвоил все эти пять элементов, – все без исключения, – и кто проникает в суть адаптации к изменениям даже в безвыходных ситуациях.

Тот же, кто их не усвоил, не сможет добиться стабильного успеха на проекте.

Вот почему нужно определять соотношение сил посредством расчётов, чтобы понять обстановку.

А вникать нужно в следующее:

Вот почему перспективы успеха проекта зависят от состояния семи последующих факторов вашей работы: таким путём выясняют положение дел на проекте и в организации в целом.

Перечислим их, сформулировав, как и у Сунь-Цзы, в виде семи вопросов:

Кто из государей владеет Путём?

Кто из полководцев искуснее?

Кто умеет извлекать преимущества из свойств Неба и Земли?

У кого лучше выполняются правила и приказы?

У кого войско сильнее?

У кого офицеры и воины лучше обучены?

Кто справедливее применяет награды и наказания?

(1) Кто из руководства организации обладает информацией о Заказчике проекта, стратегии и развитии Заказчика и организации, и конкретных требований к проекту?

(2) Кто из РП организации наиболее квалифицирован для управления проектами вообще и конкретно данным проектом?

(3) Кто из РП имеет адекватный проекту уровень знания и опыта?

(4) У кого из РП Команда следует установленным правилам выполнения проекта?

(5) Команда кого из РП была более организованна и квалифицирована?

(6) Команда кого из РП была лучше обучена и подготовлена начать проект?

(7) Кто из РП правильно поощряет и наказывает игроков Команды?

Исходя из этого, мы можем определить, кто одержит победу, и кто потерпит поражение.

Исходя из этого, вы сможете определить шансы успешного выполнения проекта и даже его безусловного провала.

Полководец, который будет действовать на основании этих расчётов, непременно добьётся победы;

такого следует оставить на службе.

А полководец, который будет действовать, не принимая во внимание этих расчётов, непременно потерпит поражение;

такого нельзя держать на службе.

Успешный РП, действуя на основании знания состояния этих факторов и базируясь на своём опыте работы, непременно добьётся успеха на проекте.

Вот с таким РП организации стоит работать и в дальнейшем.

Если же РП станет действовать на основании этих положений, не усвоив их в своей практической работе, его проект непременно закончится крахом, а организации следует от него своевременно избавиться.

Если РП в своей работе руководствуется этими положениями и может применить их с учётом стратегии развития организации, он сможет разработать такой путь реализации проекта, который будет полезен и для других проектов организации.

Строй расчёты так, чтобы извлечь имеющуюся выгоду.

Тогда можно пользоваться себе во благо потенциалом обстановки и так управляться с внешними обстоятельствами.

Потенциал обстановки – это то, что позволяет держать под контролем соотношение сил сообразно с доступной выгодой.

«В этой фразе Сунь Цзы впервые встречается одно из ключевых понятий китайской стратегии – «потенциал», «сила обстоятельств», «стратегическое преимущество», в переводе Н. И. Конрада – «мощь». Понятие это чудесным образом совмещает в себе и контроль над ситуацией, и смену тактики в соответствии с обстоятельствами, и способность «справляться со всем внешним» [Малявин В. В.].

Стройте расчёты так, чтобы извлечь имеющуюся выгоду при стратегическом преимуществе и потенциале Команды и РП.

Стратегическое преимущество – это умение применять тактику творчески в соответствии с изменяющимися обстоятельствами, сообразуясь со стратегией развития организации и планируемой ею выгодой.

Стратегическое преимущество – это и методы, которые позволят вам держать под контролем объективное состояние «здоровья» проекта в терминах «План-Бюджет-Затраты-Сроки», при всей совокупности обстоятельств его реализации.

Эти методы объективно устанавливают ход выполнения проекта, его шансы на успех, а также адекватные действия Команды в нестандартных обстоятельствах, о чём невозможно планировать заранее.

[ЛВСГ: Одной из таких систем, много лет используемых для объективной оценки хода выполнения проекта, является Система Управления Заработанной Стоимостью или Earned Value Management System.]

Война – это путь обмана.

«Военные действия не имеют постоянной формы, Путь войны – это обман и хитрость» [Цао Цао].

«Без обмана невозможно обеспечить себе господство на войне, а без стратегии нельзя победить» [Мэй Яочэнь].

«Обман – это способ одержать победу над противником. Доверие – это способ руководить своим войском» [Ван Си].

«Хотя применение войска коренится в человечности и справедливости, победа достигается непременно с помощью обмана» [Чжан Юй].

Реализация проекта – это сложный, извилистый путь с явным отходом от начального плана «по прямой» и о котором для достижения успеха РП не стоит раскрывать все карты Заказчику.

В реальности целесообразно разработать два плана выполнения проекта: один, более детальный, – для себя и своей Команды, и отдельно – для Заказчика, с ключевыми результатами выполнения проекта, идентичными для обоих.

Конечно, мы не сомневаемся, что открытость с Заказчиком важна для установления партнёрских с ним отношений и для совместной разработки требований проекта.

Но всему есть своя мера.

Так, совершенно неправильно показывать Заказчику результаты незавершённого ещё проекта или его этапа, если противное с ним не оговорено.

Это может привести лишь к тому, что Заказчик ввергнет Команду в хаос «вопросов и ответов» на тему «А почему не так? А можете ли вы сделать…?» и приведёт к невыполнению сроков проекта и увеличению его стоимости.

Поэтому:

Если способен на что-то, показывай противнику, будто неспособен.

Если готов действовать, показывай, будто действовать не готов.

Если находишься вблизи, показывай, будто ты далеко.

Если ты далеко, показывай, будто ты близко.

«Маскировка истинного положения является условием победы» [Ду My].

Поэтому:

• Не показывайте Заказчику всё своё знание; открывайте его только в области, имеющей прямое отношение к требованиям Заказчика.

Ведь все смежные области вашего знания могут помочь Команде ошеломить Заказчика новизной решения проблемы, увлечь его этим решением и, как результат, увеличить бюджет и доходность проекта.

Знакомить с этим решением нужно только после его готовности по результатам мозгового штурма требований проекта Командой.

• Заказчик не должен знать обо всех инструментах, которыми пользуется Команда. Ведь и фокусник не открывает свои секреты публике, разве что в случае необходимости и за не очень малые деньги.

• Если Команда близка к завершению проекта или его этапа, не трубите ему об этом, иначе риск увеличения незапланированного объёма работы возрастёт.

• Если Команда не успевает к сроку, подождите сообщать и об этом Заказчику: Команда может найти нестандартное решение и уложиться-таки в установленные сроки. А пока займите Заказчика чем-нибудь более увлекательным.

Заманивай его выгодой и покоряй его, сея в его стане раздоры.

• Разберитесь с реальной стратегией развития компании Заказчика и предложите оригинальное патентоспособное техническое решение его проблемы, которое даст Заказчику практический шанс резкого развития его бизнеса на многие годы вперёд. Увлеките его этим решением, сделайте партнёром и, как результат, увеличьте бюджет и доходность проекта; этим Команда и РП повысят свою ценность в организации.

• Если Команда сможет получить феноменальные результаты в области, смежной проекту (но не на самом проекте!), пусть покажет их Заказчику в ярком рекламном виде. Это неизбежно заставит его задуматься о будущем своего бизнеса через 10–15 лет, захватит перспективой – после этого берите его всего. Да, это – путь риска, и он потребует талантливой Команды и успешного РП, а также ресурсов и постоянной поддержки их со стороны организации. Проект нужно тщательно готовить и риски станут оправданными, а выгода от него – очевидной.

А если у него всего в достатке, будь начеку.

Если он силен, уклоняйся от него.

• Если у Заказчика всё в полном порядке, и он самостоятельно нашёл решение своих проблем, альтернативное вашему, – будьте готовы остановить проект, но с выгодой, пусть даже небольшой, для организации.

Если в нём нет покоя, приведи его в неистовство.

«Дождись, когда в стане неприятеля будет разброд» [Цао Цао].

«Если вражеский командующий упрям и норовист, можно возбудить в нём ярость – тогда он потеряет разум, даст волю гневу и забудет о своих изначальных планах» [Ду Му].

• Если Заказчик считает, что он «прекрасно знает» ту проблему, для решения которой он обращается к вашей организации, Команда должна будет сделать следующее:

(1) досконально изучить формальные требования к проекту,

(2) запросить у Заказчика разъяснений по всем неясностям, противоречиям и приоритетам этих требований и, в конечном счёте,

(3) довести его до полного осознания того, что Команда лучше Заказчика знает требования проекта и, тем более, как решить его проблемы.

• Команда не начинает выполнение проекта без полного и ясного понимания всех требований проекта и их формального согласования Заказчиком и организацией.

• РП должен настоять на этом несмотря на то, что тем самым он может вызвать неадекватную реакцию у Заказчика, даже ярость, при осознании им трёх факторов, что:

(1) именно Команда владеет ясным видением перспектив развития бизнеса Заказчика,

(2) только Команда знает пути, КАК решить его проблемы и

(3) любое изменение требований проекта Заказчиком приведёт к изменению бюджета и календарного плана работы.

Покажи себя робким, чтобы разжечь в нём гордыню.

• При первых контактах с Заказчиком будьте скромны и робки – вызовите в нём самомнение, что поможет РП и Команде в дальнейшем проявить себя и захватить инициативу в реализации проекта.

Если он свеж, утоми его.

• Если Заказчик активен и свеж, утоми его уточнениями и согласованием требований проекта – вскоре он убедится в том, что Команда лучше его понимает цели и задачи проекта и, вообще, стратегию развития бизнеса Заказчика, чем он сам.

Если его войско сплочённо, посей в нем раздор.

«Если неприятельский полководец скуп, будь щедр. Если он строг, будь мягок. Тогда между командованием и подчинёнными в войске противника возникнет разлад, и им можно воспользоваться» [Чэнь Хао].

• Если коллектив Заказчика сплочён, посейте в нём разлад своими предложениями по проекту, перспективными для Заказчика.

Они могут быть и реальными (конечно, лучше такими), и эфемерными. И ждите, когда Заказчик от своего внутреннего единства в компании придёт к раздору, разбираясь в них, и созреет до полной готовности капитулировать перед Командой.

Согласитесь, дальше вам будет проще.

Нападай на него, когда он не готов.

Выступай, когда он {не} ждёт.

«Заставить трудиться утомившегося неприятеля – большое достижение» [Ли Цюань].

• Команда своими предложениями по проекту может посеять смуту в стане Заказчика, ибо с каждым из них ему нужно будет разобраться и иметь своё коллективное мнение, а это потребует время. Это – достойная задача для Команды.

• А уж заставить Заказчика трудиться над предложениями Команды и её неожиданными вопросами – большое достижение. Так успешный РП и его замечательная Команда становятся хозяевами положения.

• Но делать это нужно, проявляя уважение к Заказчику, его достижениям и перспективам.

Так знаток войны одерживает победу; однако наперёд преподать ничего нельзя.

«Преподать – все равно, что обнародовать. Войско не имеет постоянного потенциала подобно тому, как вода не имеет постоянной формы. О переменах, вызванных действиями неприятеля, нельзя высказаться наперёд. Поэтому постигай неприятеля в своём сердце, всматривайся в импульсы действий перед своими глазами» [Цао Цао].

Всё это может обеспечить успех на проекте; однако гарантировать его на ١٠٠٪ невозможно, даже теоретически, как и в любом виде искусства.

Возможный успех – ещё не успех, ибо впереди Команду ждёт жестокая и, надеемся, красивая борьба. Поэтому РП не должен бахвалиться раньше срока. Это, в случае провала проекта, может серьёзно подорвать его авторитет в Команде и организации.

Внутренняя сущность искусства РП: держать стратегию проекта в тайне от Заказчика и пятой колонны проекта.

РП не делает видимых приготовлений, действуя неожиданно. Он готовит свой удар и, нанеся его, непременно побеждает.

Тот, кто ещё в своём родовом храме выстраивает победоносный план действий, расчёты делает тщательные.

А тот, кто до войны не имеет хорошего плана действий, не делает тщательных расчётов.

Кто выстраивает тщательные расчёты, тот и побеждает, а тот, у кого расчёты небрежные, терпит поражение; тем более же тот, кто вообще расчётов не делает.

Поэтому в зависимости от того, как готовятся к войне, получается либо победа, либо поражение.

Поэтому от умения РП просчитать свои шансы на успех на проекте зависит, сможет ли он обеспечить этот успех.

Кто из РП, ещё до начала реализации проекта, обдумывает и тщательно планирует действия своей Команды по проекту, у того много шансов на успех.

Кто, напротив, до начала выполнения проекта даже не готовит план работы по нему, а если и готовит, то небрежно и не тщательно, – у того шансов на успех мало.

У кого шансов много – того ждёт успех.

У кого шансов мало – того ждёт провал.

Тот же РП, у кого шансов вовсе нет, будет просто уволен.

Сунь-Цзы: Глава II. Вступая в войну

Управление проектом II. Быть или не быть проекту

«Желая начать войну, нужно прежде подсчитать свои расходы и завладеть припасами неприятеля» [Цао Цао].

«Сначала нужно все рассчитать, а потом привести в порядок военное снаряжение. Вот почему о ведении войны говорится после расчётов» [Ли Цюань].

Перед началом проекта необходимо выполнить следующие шаги в рамках предпроектного исследования проекта:

(1) провести исследование бизнес-модели Заказчика и его перспектив на годы вперёд (5—10—15 лет);

(2) исследовать изначальные требования на проект;

(3) идентифицировать риски проекта;

(4) выполнить планирование;

(5) обеспечить проект ресурсами и

(6) сформировать эффективную Команду и идентифицировать РП, обладающего качествами, необходимыми для успеха проекта.

И только после того, как разработан реальный план реализации проекта и найден достойный РП, следует приступать к выполнению проекта.

Сунь-цзы сказал:

Искусство управления проектами предполагает необходимость иметь в Команде чёткие Правила ведения проекта.

По правилам ведения войны в кампании могут участвовать тысяча боевых колесниц и тысяча вспомогательных, а также сто тысяч латников.

Провиант приходится доставлять за тысячу ли, расходы же, внутренние и внешние, издержки на приём почётных гостей, материалы для лака и клея, снаряжение колесниц и оружие воинов могут составить тысячу золотых в день.

Только в таком случае можно поднять стотысячное войско.

Они таковы:

• Если РП готовится управлять проектом, он должен понимать, что для его успешной реализации нужна не только сильная Команда, обеспеченная квалифицированными специалистами с опытом работы на проектах, но и достаточные финансовые и иные материальные ресурсы.

Только при их наличии можно начинать проект.

На войне дело обстоит так:

если победы приходится добиваться долго, оружие притупляется, и острия обламываются;

долгая осада крепости истощает силы войска.

Если войско долго находится в полевых условиях, в государстве возникает нехватка средств.

• Если проект затягивается – игроки Команды теряют в него веру и устают от безверия;

• Если проект долгосрочен – Команде трудно фокусироваться лишь на вашем проекте. Внимание к нему снижается, ибо в портфеле заказов организации может оказаться такое количество других проектов, что большинство ведущих игроков Команды будут заняты в других проектах, что объективно может привести к существенному затягиванию сроков выполнения вашего проекта;

• Бывает, что реализация проекта, особенно долгосрочного, затягивается, а Спонсор проекта и организация в целом испытывают нехватку средств и ресурсов для вашего проекта и вынуждены принимать решение об отсрочке реализации проекта или даже его остановке.

Если оружие притупится и острия обломаются, силы истощатся и средства иссякнут, удельные правители, воспользовавшись слабостью государя, поднимутся на него.

И тогда, даже если у него будут мудрые помощники, он ничего не сможет поделать.

• Когда же ресурсов продолжать проект не остаётся, да и бюджет практически исчерпан, Заказчик и пятая колонна проекта, воспользовавшись ситуацией, будут иметь все аргументы высказать своё «неудовольствие» руководству организации относительно затрат ресурсов на ваш проект, а также сделать попытки убрать РП с его поста или даже уволить.

И тут может помочь только своевременная поддержка в верхних эшелонах власти организации.

Поэтому бывает так, что неискусный полководец одерживает верх на войне, если действует быстро, но не бывает, чтобы искусный полководец долго воевал.

Обычно краткосрочный проект успешен, даже при ошибках РП, а долговременный – заканчивается провалом, даже при высоком искусстве РП.

Зачастую РП побеждает быстрыми действиями, даже если эти действия тщательно им не продуманы.

Он побеждает за счёт исключительной быстроты, не расходуя все свои ресурсы и не изматывая Команду.

Быстрота выполнения проекта характерна для простых с точки зрения Команды проектов и для смелых РП.

Если же проект сложен для Команды, он обычно требует дополнительное и даже существенное время на более глубокое изучение требований проекта и/или поиск сверхштатных игроков Команды и/или усилий на нетрадиционное решение проблемы проекта.

Не бывало ещё, чтобы длительная война была выгодна государству.

Поэтому тот, кто не понимает досконально вреда от военных действий, не может до конца понять и пользы военных действий.

Редко бывает, чтобы долговременный проект был бы выгоден организации.

Поэтому тот, кто не понимает, что такой проект рискован и может принести вред и организации, и Команде, и, конечно, РП, не поймёт до конца и всю выгоду от него.

РП не может добиться стабильного успеха своих проектов, не обеспечив управление рисками проекта грамотной работой.

И Заказчику и организации выгоднее разбивать такой проект на изолированные этапы и в конце каждого из них, проанализировав его результаты, принимать решение о продолжении или остановке проекта.

Тот, кто умеет вести войну, не набирает воинов в своё войско два раза и не устраивает больше двух раз подвоза провианта.

Тот РП, кто умеет эффективно управлять проектом:

• С умом распоряжается ресурсами.

Он запасается снаряжением в своём государстве, провиант же отбирает у противника.

Поэтому у него всегда достаточно пищи для солдат.

• Отказывается от аутсорсинга, изыскивает пути снижения расходов организации и увеличения бюджета проекта за счёт Заказчика.

• Поэтому у него и хватает денег на проект.

Государство беднеет оттого, что провиант приходится подвозить издалека.

Когда провиант нужно подвозить издалека, народ беднеет.

Лучше выполнять проект на собственные средства организации и собственными силами, без услуг аутсорсинга.

Нанимать консультантов и занимать значительные средства без острой на то необходимости – обходится организации слишком дорого.

При выборе соисполнителя проекта руководствуются их территориальной удалённостью, страной нахождения и, естественно, квалификацией и надёжностью.

Транспортные расходы, таможенные пошлины могут оказаться решающим фактором выбора соисполнителя.

Посему изучите также санкционную политику вашего государства по отношению к стране соисполнителя, если нужно.

Те, кто находится поблизости от армии, продают дорого, а когда товары дороги, народ лишается средств.

Когда же средства у людей иссякают, им становится невыносимо тяжело платить военные подати.

Услуги государственных и прочих крупных компаний, столичных и зарубежных, соисполнителей и консультантов обычно дороже и часто не лучше услуг местных негосударственных компаний и/или консультантов.

А при высокой цене услуг проект может не только не окупиться, но и вовсе не состояться. Особенно это относится к долговременным проектам, когда будущее таит в себе много неизведанного и даже рискованного, которое и не спланируешь совсем.

Если силы народа истощены, а его богатства иссякли, в домах на Срединной равнине воцарится запустение.

Тогда простые люди могут лишиться семи частей своего состояния.

Затраты же на лошадей и колесницы, латы и шлемы, луки и арбалеты, боевые топоры, пики и щиты, тягловых быков и грузовые повозки могут отнять шесть из десяти частей казённых средств.

Дорогой проект может оказаться разорительным и даже разрушительным для организации, вплоть до банкротства.

Пострадают и игроки Команды, и руководство организации, а РП – обязательно.

Поэтому умный полководец стремится обеспечить себя провиантом за счёт противника.

При этом один чан зерна, захваченный у противника, равноценен двадцати чанам собственного продовольствия;

одна мера ботвы и соломы, захваченная у противника, равна двадцати мерам собственного фуража.

Поэтому успешный РП старается сделать Заказчика партнёром и тем самым упростить не только жизнь Команды, переложив на него полное финансовое обеспечение и сроки выполнения проекта, но и с тем, чтобы гарантировать успех проекта для Заказчика.

Итак, перебить неприятельских воинов – это пустая ярость.

А завладеть добром неприятеля – это ценное приобретение.

Если Команда не охвачена творческим энтузиазмом заглянуть в ещё неизведанное с целью разрешить проблему Заказчика, то это будет неинтересный и пустой для Команды проект.

Если у проекта есть противники, у Заказчика и/или в своей организации (по сути, речь идёт о пятой колонне в организации), то противодействовать им можно, либо сделав Заказчика надёжным партнёром, либо получив полную и безусловную поддержку руководителя организации.

Если в сражении на колесницах захватят десять и более колесниц, надо раздать их в награду тем, кто первый их захватил, и переменить на них знамёна.

Если есть возможность воспользоваться ресурсами Заказчика-Партнёра, то целесообразно подключить к своей Команде представителей Заказчика с конкретными правами и обязанностями по аналогии с таковыми у игроков Команды с прямой ответственностью перед РП.

Эти колесницы следует смешать со своими и использовать их в бою.

С захваченными же в плен воинами следует обращаться по-доброму и выказывать о них заботу.

Нужно обеспечить этим представителям Заказчика поддержку, материальное и моральное стимулирование по аналогии с таковыми у игроков Команды.

Вот что называется: победив неприятеля, увеличить свою силу.

«Если война длится долго, выгоды от этого не будет.

При мудром полководце государство наслаждается покоем» [Цао Цао].

Этим можно значительно усилить Команду, её эффективность и шансы на успех на проекте.

Вот почему в войне ценится победа и не ценятся затяжные военные действия.

«Лучше всего быстро одержать победу и стремительно вернуться домой» [Господин Мэн].

Выполняя долговременные и/или дорогие проекты, мы резко снижаем их шансы на успех.

Вот почему строго рекомендуется поэтапное выполнение таких проектов с анализом результатов работы после завершения каждого этапа и принятием решения на продление работы.

Поэтому полководец, знающий толк в войне, – это властелин людских судеб и источник покоя или смятения в царстве.

Поэтому РП должен уметь обеспечить успех проекта, простого или сложного, короткого или долговременного.

Такой РП является источником процветания организации и заслуживает самой высокой оценки руководства и всей организации.

Слабый РП – беда для организации.

Сунь-Цзы: Глава III. Стратегия нападения

Управление проектом III. Стратегия проекта

«Кто хочет напасть на противника, должен сначала определить стратегию» [Цао Цао].

«Когда планы уже определены, орудия войны уже собраны вместе, тогда можно определять способы нападения.

Поэтому об этом говорится после главы о ведении войны» [Чжан Юй].

Стратегия работы с Заказчиком – это первое, что нужно выработать уже в самом начале проекта.

Только когда Стратегия реализации проекта, а также его координации и сотрудничества с Заказчиком определены, РП назначен, а Команда сформирована и ресурсы обеспечены, тогда и можно начинать реализацию проекта.

Поэтому об этом говорится после Главы II о Размышлениях перед началом проекта.

Сунь-цзы сказал:

Правила ведения войны таковы:

Сохранить государство противника в целости лучше, чем сокрушить его.

Сохранить войско противника в целости лучше, чем разгромить его.

Сохранить большой отряд противника в целости лучше, чем разбить его.

Сохранить маленький отряд противника в целости лучше, чем разбить его.

Сохранить группу воинов противника в целости лучше, чем разбить её.

Искусство управления проектами говорит о Правилах игры «ПРОЕКТ» следующее:

• Наилучшее – убедить Заказчика стать партнёром при реализации проекта и разработать такое решение проблемы Заказчика, которое обеспечит его процветание на годы вперёд. Обычно последовательность иная: Команда сначала, на первых этапах проекта, разрабатывает решение, а уже затем рекламирует его Заказчику и он – по своей воле – соглашается стать партнёром.

В противном случае – не конфликтовать с Заказчиком и выполнять работу на проекте при минимуме усилий Команды.

• Наилучшее – позволить руководству Заказчика принять участие в реализации проекта при условии участия на проекте в качестве партнёра.

В противном случае – не допускать его к участию на проекте, позволив только контроль этапов реализации проекта.

• Наилучшее – позволить представителям Заказчика принять активное участие в реализации проекта при условии участия Заказчика на проекте в качестве партнёра.

В противном случае – не допускать их к участию на проекте.

Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего;

лучшее из лучшего – заставить неприятельское войско покориться без сражения.

Добиться от Заказчиков сотни проектов для реализации и все их успешно завершить – это не лучшее для организации.

Лучшее для неё:

(1) убедить каждого Заказчика – к его выгоде – стать партнёром при реализации проекта и

(2) получить возможность Команде разработать и воплотить нетрадиционное – уникальное, патентоспособное – решение проблемы Заказчика, которое обеспечит процветание его бизнеса на многие годы вперёд.

В этом искусство РП и его Команды.

В этом – источник развития организации.

Поэтому наилучший вид военных действий – поразить замыслы противника.

Поэтому наилучший вариант реализации любого проекта – поразить Заказчика возможностями и опытом вашей талантливой Команды разработать и реализовать такое решение проблемы Заказчика, которое обеспечит процветание его бизнеса на многие годы вперёд.

На следующем месте – ударить по его связям с союзниками;

На следующем месте – не дать объединиться пятой колоне проекта внутри организации;

на следующем месте – ударить по его войскам.

На следующем месте – добиться нужных решений и своевременной поддержки проекта на высшем уровне руководства организации.

Наихудший же вид военных действий – напасть на крепости.

Худшее – ввязаться в противоборство с руководством организации.

Правило осады крепостей таково: к осаде следует прибегать только тогда, когда этого нельзя не делать.

По правилам управления проектами добиваться выполнения решений силой руководства вашей организации можно лишь тогда, когда этого нельзя не делать.

Подготовка щитов-укрытий, осадных колесниц, возведение насыпей, заготовка снаряжения требуют не менее трёх месяцев;

Разъяснения требований проекта и переговоры с Заказчиком и руководством организации, формирование Команды и их обучение требуют много времени и сил.

однако полководец, не умея сдержать нетерпение, посылает своих воинов на приступ, как если бы то была толпа муравьёв, и тогда треть командиров и воинов погибают, а крепость взять не удаётся.

Таковы пагубные последствия непродуманного нападения.

РП зачастую не имеет внутренних сил противиться воздействию руководства организации ускорить начало реализации проекта.

И, до завершения работы Команды по разблокировке требований проекта от противоречий и неясностей, РП начинает проект, заставляя Команду работать в условиях отсутствия достоверных требований проекта, даже их базовых пунктов.

При этом успешных результатов по проекту достичь, как правило, не удаётся, а растерять полезных игроков Команды можно легко.

Таковы гибельные последствия скоропалительных и необдуманных решений руководства организации и РП.

Поэтому тот, кто умеет вести войну,

покоряет чужую армию, не сражаясь;

берет чужие крепости, не осаждая их;

сокрушает чужое государство, не применяя долго своё войско.

Он обязательно будет спорить за власть над Поднебесным миром, всё сохраняя в целости.

Поэтому тот, кто умеет управлять проектом, преодолевает сопротивление Заказчика и руководства организации убеждением, привлекает поддержку руководства организации при работе с Заказчиком только в критической ситуации, и достигает успеха на каждом этапе реализации проекта.

Поэтому можно вести войну, не притупляя оружия, и извлекать выгоду из того, что всё сохраняется в целости.

Это и есть правило нападения средствами стратегии.

Люди быстро привыкают к работе в новой системе при работе с Заказчиком и – одновременно – партнёром при реализации проекта.

В дальнейшем они без неё уже не могут, а организация начинает зависеть от работоспособности новой системы и адаптации к ней в каждом конкретном случае.

Поэтому можно, не вступая в противоборство – ни с Заказчиком проекта, ни с руководством организации – иметь хороший результат.

Это и есть стратегия управления проектом.

Правило ведения войны гласит:

если у тебя сил в десять раз больше, чем у противника, окружи его со всех сторон;

если у тебя сил в пять раз больше, нападай на него;

если у тебя сил вдвое больше, раздели его войско на части.

Правило управления проектом при использовании аутсорсинга говорит:

٠ если у РП в Команде есть игроки, которые могут выполнить задачу проекта, он выполняет эту задачу своими силами;

٠ если у РП в Команде нет игроков, которые могут выполнить задачу проекта, но такой сотрудник есть в организации, РП следует добиться того, чтобы включить этого сотрудника в состав Команды и тогда уже выполнить эту задачу своими силами;

٠ если у РП в Команде нет игроков, которые могут выполнить задачу проекта, и таких сотрудников нет в организации, ему следует выполнить эту задачу с помощью аутсорсинга;

Если силы равны, сумей навязать бой неожиданно для противника;

если ты ему немного уступаешь, сумей от него оборониться;

если силы недостаточно для того, чтобы противостоять противнику, умей избегать соприкосновения с ним.

٠ если решение выполнить задачу проекта с помощью аутсорсинга – безальтернативно, изучите разные варианты аутсорсинга – наём консультанта или компании-исполнителя – с точки зрения бюджета и риска выполнения задачи этими исполнителями.

٠ если решение выполнить задачу проекта с помощью аутсорсинга – безальтернативно, а риски чрезмерно высоки, сумейте избежать выполнения этой задачи с помощью соответствующих изменений требований проекта, согласовав изменения с Заказчиком.

Ибо маленький отряд, даже стойко сопротивляющийся, неминуемо будет взят в плен превосходящими силами противника.

Поэтому провал проекта неизбежен, если его шансы на успех выполнения невелики, а риски превышают разумные пределы.

Командующий войском – укрытие на колеснице государства.

Если он со всех сторон защищает своего господина, государство, конечно же, будет сильным.

А если в его защите есть пустоты, государство, несомненно, будет слабым.

Успешный РП для организации – наивысшая ценность.

При успешном РП, обладающим совершенным талантом и разумностью, организация будет благоденствующей и сильной.

При РП, не блистающим талантом и разумностью, организация, несомненно, будет слабой.

Поэтому государь вредит своему войску в трёх случаях:

Проект страдает от руководства организации в трёх случаях:

Когда, не зная, что войско не может наступать, приказывает ему выступить.

В иных же случаях, не зная, что войско не может отступать, он приказывает ему отойти.

То и другое означает, что он связывает войско.

Первый случай:

• Когда руководство организации, не зная, что Команда не может – и не готово – начинать реализацию проекта, приказывает РП делать это.

• Когда руководство, не зная, что Команда не может – и не готово – завершать проект, приказывает РП заканчивать проект.

• Когда руководство, не зная, что Команда может – и готово – начинать реализацию нового проекта, приказывает РП не делать этого.

Это означает, что руководство организации сковывает работу РП и Команды.

Когда он, не разбираясь в военных делах, переносит на войско правила, подобающие управлению государством;

в таком случае военачальники пребывают в растерянности.

«Военные уложения неуместны при царском дворе, порядки на гражданской службе неприменимы на войне. Невозможно управлять войском с помощью ритуала» [Цао Цао].

Второй случай:

Когда руководство организации, не разбираясь в дисциплине Управления Проектами, переносит на РП и Команду правила, традиционно работающие при управлении государственными организациями, а не проектами.

В таком случае все РП, работающие в организации, и их Команды пребывают в растерянности и теряют свою эффективность.

Когда руководство организации при назначении РП опирается не на его профессиональные качества для управления конкретным проектом, а лишь на его формальные должностные обязанности менеджера.

Тогда такой РП зачастую не в состоянии эффективно управлять проектом и игроками Команды, ибо чаще всего участники проекта подчиняются ему чисто административно, а не функционально напрямую начальникам функциональных подразделений организации – что ведёт к хаосу в Команде и организации.

Когда он, не зная, как управлять войсками, вмешивается в дела командования; в таком случае военачальники пребывают в недоумении.

Третий случай:

Когда руководство организации, включая спонсора проекта, вмешивается в дела управления проектом и его Командой через голову РП.

Это ведёт к прямому подрыву авторитета РП, к хаосу в его Команде и, как результат, во всей организации особенно в группе РП.

Если же войско приходит в растерянность и недоумение, удельные правители навлекут на государство беду.

Вот это называется:

приведя в расстройство своё войско, подарить победу врагу.

«Мудрый правитель знает, как использовать подчинённых, и предоставляет им полномочия на пользу царству. На войне нужно действовать в соответствии со складывающейся обстановкой» [Ван Си].

Когда же Команда приходит в растерянность и смятение, с этим непременно приходит беда уже всей организации, в том числе и от пятой колонны проекта.

Это и называется: большой риск провала проекта на радость своим врагам.

Поэтому известно, что существуют пять способов одержать победу:

Имеются пять способов для РП добиться успеха:

Кто знает, когда можно сражаться, а когда нет, тот победит.

(1) Когда РП умеет оценивать соотношение сил и знает, когда есть шансы на успех проекта, а когда их нет.

Кто знает, как малыми силами противостоять большому войску, тот победит.

«На войне всё решает не число, а знание соотношения сил» [Ду Ю].

(2) Когда РП знает, как управлять проектом в благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах проекта, как оценивать риски и шансы на успех.

Когда начальники и подчинённые имеют одинаковые намерения, тогда будет победа.

(3) Когда РП и игроки Команды – единомышленники и имеют одинаковые намерения, тогда их ждёт успех проекта.

Кто бдительно выжидает, когда противник потеряет бдительность, тот победит.

(4) Когда РП бдительно контролирует и управляет ситуацией на проекте и его рисками.

У кого полководец талантлив, а государь не повелевает им, тот победит.

(5) Когда РП успешен и талантлив, когда никто (в том числе, ни Заказчик, ни руководство организацией, включая спонсора проекта) не командует им и не занимается микроменеджментом, в том числе не использует чрезмерный и постоянный контроль над игроками проекта, допуская для них самостоятельность в принятии решений.

Таковы пять путей к достижению победы.

Таковы пять путей к достижению успеха проекта.

Поэтому говорится:

«Знаешь противника и знаешь себя: в ста сражениях ни одной неудачи.

Знаешь себя, а противника не знаешь: то победа, то поражение.

Не знаешь ни себя, ни противника: каждая битва – поражение».

Поэтому говорится:

Если РП знает достоинства и недостатки, свои собственные, своей Команды, руководства организации и Заказчика: тогда его ждёт стабильный успех в его проектах – без провалов.

Если РП знает достоинства и недостатки: свои, своей Команды и своего руководства, – и не имеет представления о достоинствах и недостатках Заказчика – то успехи в его проектах не будут стабильными, а будут сменяться поражениями.

Если РП не знает достоинства и недостатки, ни себя, ни своей Команды, ни руководства организации и Заказчика, каждый его проект будет провальным.

Сунь-Цзы: Глава IV. Диспозиции

Управление проектом IV. Тактика Управления Проектом

«…противники наблюдают друг за другом, чтобы постигнуть истинное состояние неприятеля» [Цао Цао].

«По диспозиции войска определяется его состояние. Если диспозиции нет, состояние удерживается в тайне, а если она есть, состояние проявляется вовне. Когда состояние скрыто, будет победа, а когда состояние проявляется вовне, будет поражение» [Ду My].

Тактика управления проектом, в отличие от стратегии, практически никогда не имеет жёсткой, чётко очерченной «диспозиции».

Обе стороны или противники, как у Сунь-Цзы, – а в нашем случае, РП и его Команда с одной стороны и Заказчик с другой – работают над реализацией проекта и одновременно пытаются понять квалификацию, бизнес-модель и перспективы успешности бизнеса друг друга.

Искусный в управлении проектами РП, изменяя свою диспозицию, отслеживает действия Заказчика и пятой колонны проекта и, глубоко понимая их, может обеспечить себе победу.

Сунь-цзы сказал:

В древности искусный в военном деле сначала делал себя непобедимым,

а потом чутко ожидал, когда представится верная возможность победить противника.

Искусство управления проектами утверждает, что:

Успешный РП, обладающий знаниями и опытом работы в управлении проектами, сначала делает себя и свою Команду непобедимыми, а потом,

(1) анализирует обстоятельства реализации проекта как со стороны Заказчика, так и в Команде и организации, и

(2) внимательно выжидает появления таких условий выполнения проекта или сам их создаёт такими,

чтобы воспользовался первой же верной возможностью добиться гарантированного успеха на проекте.

Непобедимыми мы делаем себя сами.

Возможность победить даёт нам противник.

«Совершенствуя своё состояние, ждать, когда противник допустит промах» [Цао Цао].

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.