Мария Станиславовна Новицкая
Наставники / Пробатинеры

* * *

© Фонд – собственник целевого капитала «Фонд поддержки талантливой молодежи „Будущие Лидеры“», 2023

Наставники

2023 год объявлен годом педагога и наставника. Не случайно, что такая актуальная тема, как наставничество, стала главной в этой книге. Многие уже осознали важность и необходимость построения системы наставничества не только в сфере образования, но и в бизнесе. Но что именно надо делать, как эту систему запускать, как совмещать с задачами компании, как обучать наставников, а главное – как правильно наставлять начинающих специалистов с большим потенциалом? Для ответов требуются понятные алгоритмы и успешная практика.

Я – HR-директор Фонда поддержки талантливой молодежи «Будущие Лидеры» – компании, которая уже 8 лет помогает юным перспективным лидерам по всей стране в раскрытии их потенциала, приобретении новых навыков и запуске проектов.

Многолетняя работа фонда по развитию молодых талантов сочетает разные области знаний, находится на стыке сегментов: от открытия способностей новичков, обучения, разработки карьерной траектории до формирования культуры компании вместе с руководителями. Исследование успешного опыта Фонда позволяет проследить саму эволюцию наставничества, от первых попыток поиска «вслепую» до понятного каждому, эффективно работающего алгоритма. Так получилась книга о том, как создать компанию, о которой говорят: «Я хочу там работать».

Если вы сейчас читаете это, значит, оказались в части «Наставники». В этом разделе книги в формате интервью с первым директором по развитию Фонда «Будущие Лидеры» Антоном Кирилловым, который построил систему наставничества в Фонде, мы рассказываем о том, как действовать руководителю или собственнику бизнеса, чтобы стать хорошим наставником, чьи сотрудники добиваются выдающихся результатов, как находить, обучать и вдохновлять молодых лидеров и как органично внедрить систему наставничества в компании, чтобы она действительно работала.

В каждой главе книги дополнительно даны рекомендации о том, как адаптировать культуру компании, внедрив в нее систему наставничества, говорить на одном языке с начинающими специалистами и быть привлекательным работодателем для кадров поколения зумеров.

Если же вы начинающий специалист и хотите узнать, как реализовать свой потенциал, эффективно работать с наставником и простроить карьеру до профессионального руководителя – просто переверните книгу. Для вас часть «Пробатинеры».

1
О нас

Сначала был наставник

Такая смелая идея

Каждый день как первый

Сначала был наставник

Сегодня работа Фонда отлажена. Наставничество стало образом жизни, а компания – лабораторией проектов. Трудно представить, что когда-то было иначе. Но заглянем в историю, туда, где идея даже не записана, ошибки и трудности еще впереди.

Наблюдать создание системы будем с первым директором по развитию Антоном Кирилловым. Он развивал Фонд «Будущие Лидеры» более семи лет, помог становлению многих специалистов, тимлидов, менеджеров проектов. Вместе с основателем и первой командой создавал компанию с нуля, разрабатывал собственные методы. Менял сложившиеся подходы управления вместе с сотрудниками.

До того как стать первым наставником Фонда, Антон больше 10 лет реализовывал и развивал самые разные проекты в сфере строительства, логистики, торговли. Так сложилось, что эти проекты не имели образцов для повторения. Например, проект по созданию федеральной сети магазинов «Улыбка Радуги» стартовал, когда подобный формат торговли в стране был неизвестен, и даже сотрудникам было сложно объяснить, что именно должно получиться и как этого достичь. Потребовалось искать новые методы формирования рабочей команды для достижения успешного результата проекта. Именно этот богатый и многогранный опыт в конце концов привел Антона в Фонд.

Я попросила его об интервью, чтобы разобраться в гранях наставничества, получить инструменты для создания экосистемы. Мы будем двигаться по уровням этой системы и интервью сгруппировали по темам. В зависимости от ваших запросов можно начинать изучение книги с любой из них.

Такая смелая идея

Антон, после крупных коммерческих проектов вы занялись стартапом, у которого не было бизнес-плана, а только идея: готовить для страны сильных специалистов, увлеченных делом. Каким для вас был переход?

– В 2015 г. у меня было четкое убеждение, что суть любого дела – это прибыль. И мы всегда подходили к любым начинаниям с расчетами дохода в руках.

Да это же стартап. И вот основатель Фонда Артем Геннадьевич заговорил на темы будущего. Спрашивал: «Что останется после нас? Что мы можем сделать для следующих поколений?». Предлагал создать компанию, которая помогала бы талантливым выпускникам развивать карьеру, становиться уверенными профессионалами, менять жизнь людей к лучшему. На тот момент я укоренился в материальном подходе, в расчетах, планировании, и поначалу эти разговоры казались философией, оторванной от прагматичных будней.

Были сомнения. После масштабного отлаженного бизнеса не так просто перейти в нулевой стартап. После многолетнего стажа в чисто коммерческой сфере настораживал не только формат, но и концепция проекта. Работать предстояло с целевой аудиторией в возрасте двадцати – двадцати пяти лет. При этом идея состояла в том, что высоких показателей должен достигать каждый сотрудник и студент Фонда. В различных организациях, где я работал ранее, процент лидеров распределяется равномерно, были рядовые сотрудники и выдающиеся звезды, главной цели развития потенциала каждого работника не стояло.

Взгляд за пределы. Однако идея зацепила, размышлял о ней. Основатель Фонда как-то добавил: «Мы уже состоялись в жизни. Реализовались профессионально, добились неплохих результатов. Можем помочь другим, тем, кто только начинает». Действительно, наш жизненный план был выполнен, основные потребности закрыты, но оставались цели за видимыми пределами. Постепенно идея оставить то, что будет вечным, сохранится после нас, и помочь обществу захватывала все больше, казалась стоящей. Сомнения ушли, проект начал работу. Появились новые смыслы.

Каждый день как первый

Стартап развивался не по классической схеме. Сами наставники не только расширяли компетенции, но и меняли взгляды. Каким был этот путь?

– Любой стартап через какое-то время достигает стабильности, стадии зрелости. Руководитель начинает заниматься операционной рутиной. Исчезает драйв риска, бизнес становится предсказуемым.

Новый бизнес каждый понедельник. В Фонде стадия бурной работы продолжается и спустя восемь лет с момента запуска. Приходят новые люди, начинаются проекты. Повторяются циклы: период гипотез, реализации, инвестирования, масштабирования. Каждый проект воплощается по-своему.

Концепция "up or out" в Фонде означает, что сотрудники постоянно повышают уровень. Стагнация не предусмотрена, для каждого разработана карьерная траектория. Остановка на месте означает, что для других путь по карьерной лестнице будет перекрыт. Так, в компании остаются только лидеры. Этот режим держит в тонусе не только пробатинеров и джуниоров[1]. Проекты также не ограничиваются одной узкой сферой. Сотрудник может выбрать любое направление для развития. Наставники находятся в состоянии постоянного изучения нового.

Формула эффективного наставничества: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать.

Своя атмосфера. В процессе работы с сотрудниками-зумерами трансформировались методы управления. В чисто экономический подход к бизнесу стали вплетаться социальные, гуманитарные ориентиры, трансформировалась основная ориентация, миссия, цели компаний. Молодые специалисты привнесли в работу много инноваций. Хотя во многом мы похожи, все-таки живем на одной планете, взгляды лидеров на некоторые детали отличаются. На многие привычные моему поколению икс рабочие моменты молодые лидеры смотрят с недоумением. Время, в котором они сложились как личности, сформировало у них другие запросы. Поэтому и схема «руководитель – подчиненный» с ними работает, но не дает прорывного эффекта. А вот взаимодействие наставника и наставляемого показывает замечательные результаты.

Вижу, у джунов есть идеи. Мы прошли путь заблуждений, борьбы с установками прежде, чем прийти к пониманию того, как должна выглядеть система, почему именно работа с менторами лучше всего откликается команде. Сами наставляемые помогали понять, как действовать. Экспериментальным путем мы вывели формулу эффективного наставничества. Можно выделить семь составляющих: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать. Стоит остановиться на каждом элементе отдельно.

Ключевой элемент этой успешной формулы – умение отдавать время. Возможно, эта одна из самых трудных задач для наставника в век спешки, дедлайнов, переработок. Но именно вклад времени компенсируется сильными результатами. Новичок подходит со своим списков вопросов, предложений, хочет поговорить, поделиться идеями. У него записаны какие-то планы, мысли, комментарии. Первая реакция – отмахнуться, сказать: «Ну ты загугли там». Но откладываешь дела и уделяешь внимание. Делишься личным опытом, который не найти в поисковике. В этот момент идеи будущего лидера – самые важные во вселенной, твой пробатинер – лучший, перспективный сотрудник. А, как известно, лучшим менеджерам, истинным лидерам – лучшее и большее время.

2
Отбирать

Опции по умолчанию

Эволюция отбора

Устранение сбоев

Новые конфигурации

Зачем нужны настройки отбора

Опции по умолчанию

Я сама, мои коллеги пришли в готовую систему, разделили ее принципы, пользуемся инфраструктурой. Но ведь мы все знаем, что система не могла возникнуть из ниоткуда и был период ее создания. В эту минуту на таком же уровне развития находятся сотни компаний. Им нужно начинать с самого начала. Одна из первых задач – формирование команды, новых ценных кадров, первых подопечных. По каким алгоритмам Фонд набирал первых талантливых пробатинеров на старте?

– На исходной точке не было инструкций. Основатель поставил задачу: создать такой Фонд, где начинающим талантливым специалистам помогают развиваться и расти профессионально. У Артема Геннадьевича была цель – готовить для страны сильные кадры.

Мы стали набирать первых сотрудников из соответствующей целевой аудитории: выпускников, студентов. Действовали по выстроенному давно алгоритму. Объявление, звонок, собеседование, и человек уходил в конвейер: присутствовал на работе, выполнял, что скажут, но было в этом нечто формальное, посредственное. Не хватало энтузиазма, не раскрывался потенциал. Такая схема демотивировала, заставляла сомневаться в эффективности применяемых методов.

Мы проверяли соискателей по знакомым критериям, смотрели на дисциплину, специализацию. Так годами набирали кадры в бизнес. И это были сильные кадры: ответственные, стрессоустойчивые, с профильным опытом. Такие, что выгорают, но не падают, всегда тотально в работе.

Проще применять опции, данные по умолчанию. Сложились обычаи найма: классификации, советы в стиле «десять худших сотрудников», «типы соискателей, с которыми надо прощаться сразу». Традиционный кандидат – собранный, как перед Олимпиадой, знает все о компании, готов работать сразу после выстрела сигнального пистолета. Действовало негласное правило: решать на собеседовании, по диалогу и поведению человек в целом считывался. Было не принято долго зависать в ситуации выбора. Так по инерции и шло.

Но молодые таланты не принимали этот боевой кодекс рекрутинга. Их реальность устроена иначе. За последние десятилетия многое изменилось: положение дел в экономике и политике, способы связи, искусство, дизайн, индустрия отдыха, образ жизни. В мышлении и ценностях произошли перестановки. Такое происходит в каждом поколении, это нормальное течение жизни, а не странные мутации. Когда-то человек был обязан строить карьеру по консервативному пути, выбирать одну компанию и профессию на всю жизнь, теперь он выбирает между офисом и фрилансом, разными профессиями, графиком, имея неограниченное количество самых разных возможностей реализации. Поменялся подход к работе и найму у самих специалистов, старые концепции рекрутинга казались чем-то устаревшим, как определять время по солнцу, имея смартфон в кармане. Система отбора, которая исправно работала в предыдущие годы, перестала быть эффективной, стала давать сбои. Оставались люди со слабыми амбициями, согласные выполнять линейный функционал. Развивать из них управленцев было неперспективно.

Мы наблюдали за кандидатами 1990-х и 2000-х годов рождения, стали давать шансы. Признаки, которые раньше идентифицировали неудобного сотрудника, уже не казались однозначными.

Эволюция отбора

Я стараюсь регулярно пересматривать подходы, почти каждый квартал добавляю новые техники, улучшающие эффективность отбора кандидатов. Метод «всегда было так» со временем работает все хуже. Но я сразу была эйчаром у активных ровесников, не работая с миллениалами и иксами на стадии их развития карьеры. А у вас был такой опыт, поделитесь мнением: в чем основная разница?

– Деловой этикет естественным образом меняется. Разбираясь в этих изменениях, мы с первыми наставниками Фонда перестали оценивать нетипичные действия соискателей как недостатки. Рассмотрим на простых примерах.

Кандидат не всегда плох, если не пунктуален. Личное дело опоздавшего плавно заносят в папку «разгильдяи». Все еще не принято уточнять, почему так случилось. Скинули ли человеку локацию, объяснили, где можно найти парковку, маршруты транспорта? Считается, что соискатель должен сам решить эти вопросы, выйти за пять часов, прорваться через пробки и непогоду в переговорную. У поколения зумеров другие представления, они ожидают диалога до начала интервью. Опоздание не является в их представлении смертным грехом. Ведь все же на месте, а если нет, наступят еще другие дни. У них есть дисциплина, просто она как конструктор: успевать к дедлайну, но самим выбирать время для решения отдельных задач; не брать трубку, но всегда проверять мессенджеры.

Не стоит раньше времени вешать на соискателя табличку «безответственный». На стадии интервью офис – все еще случайная точка на карте.

Неготовность к жертве. Время и место всегда назначал директор. Сам мог себе позволить в назначенный час оказаться где-то еще. Соискатели исправно сидели у кабинета, чтобы получить работу. И я ждал, потом ждали те, кто приходил в организации, где я руководил до Фонда. Как-то в одной из прошлых фирм на собеседование пришла сотрудница. А у нас затянулось совещание, перевалило далеко за рабочий день. Честно говоря, мы решили, что секретарь отменила встречу и соискательница давно дома. Но она ждала. Мы с коллегами собрались на ужин. Она не уходила. Никаких «мы с вами свяжемся», ей нужно было решение прямо сейчас. Брала должность штурмом. Предложили провести собеседование по дороге в ресторан в машине. Заведение было на другом краю города, но сотрудница поехала. По дороге обсудили вакансию, приняли ее на работу. Это рассматривалось как вариант нормы. Упорство считалось главными качествами в любой профессии. Для кандидатов сегодня такой марафон – откровенная агрессия. Зумеры понимают доступные и прозрачные процессы. Если боссу не до них, зачем такой босс?

Нельзя просто взять и выключить телефон. Мир кандидата не перестал существовать от того, что он пришел в офис. При виде эйчара соискатель больше не превращается в зрение и слух. Будет говорить с вами, переписываться с друзьями, отвечать на голосовые. Он, может, этим друзьям вас постит и снимает сторис про собеседование. Это человек многозадачный, у него несколько процессов запущено, и с каждым он неплохо справляется.

Сотни офферов. Случается, соискатель прямо говорит, что сходит еще в несколько мест, и уж если там не возьмут, вернется к вам. Это не манипуляция и не выбор по остаточному принципу. Просто молодые люди откровенно озвучивают то, что думают. Сейчас выбор есть во всем: от товара и контента до потенциальных партнеров в приложениях для знакомств. С работой также. Это реальность поколения.

У вас тут что, типа компания? Лидер даже не пытается изображать идеального сотрудника. Он может не знать ничего о бизнесе. Ошибаться в названии, в именах. Не стоит раньше времени вешать на него табличку «безответственный». На стадии интервью офис – все еще случайная точка на карте. Нет смысла забивать операционку ненужными пока файлами. Он все изучит, когда решит остаться.

Сейчас система в корне поменялась: зумеры очень подвижные, могут часто менять компанию, искать себя, свою команду и проект, то, что действительно будет работой по любви. И это важно учитывать при отборе молодых специалистов.

Такие вопросы, что неудобно отвечать. Иногда кажется, что соискатели не признают ни авторитета руководителя, ни пройденный компанией путь. Могут, например, спросить: «Почему у вас так мало филиалов?». Узнают о навыках руководителя, об опыте его работы с людьми. Сомневаются в инфраструктуре: «Зачем вы установили этот софт, ведь есть другие программы?», «У вас проход по карточкам, а нельзя по биометрии сделать?».

На собеседовании мы слышим: «Куда вы дели прежнего сотрудника?», «Читал отзыв про вас. Почему вы так поступили с тем менеджером?». Приходится объяснять, откуда взялся отзыв, рассказывать предысторию о коллеге, его типе личности, нераскрытии лидерского потенциала. Не всегда просто подобрать комфортные для компании ответы, но мы видим, что кандидат сканирует обстановку, размышляет, делает выводы. Это думающий человек, который может преобразовывать системы.

Как получить опыт без работы? Все чаще перед нами лоскутное одеяло стажа: смена сфер от кофейни на углу до консультанта в банке, работа по месяцу. Раньше таким людям присваивали звание «летуна», им не доверяли. Но кто сказал, что человеку нельзя пробовать? Сейчас система в корне поменялась: зумеры очень подвижные, могут часто менять компанию, искать себя, свою команду и проект, то, что действительно будет работой по любви. И это важно учитывать при отборе молодых специалистов.

А зачем скидывать диплом? Известно, что диплом не равен призванию. Компетенции сейчас развиваются очень быстро. Есть сотни примеров людей, которые погрузились в тему, изучили книги, подкасты, курсы, освоили материал с «окей, гугл». А когда в обучение вплетена практика, результаты не хуже, чем у коллег с профильным дипломом. Значимость компании вырастает, если в ней дают возможность освоить новую специальность.

Премия за стрессоустойчивость. Зумеры не стесняются рассказывать о достижениях, пусть даже не самых значительных и масштабных. Например, гордятся «организацией сбора батареек в подъезде», сообщают, что являются основателями арт-проектов, хотя проект – это страница в соцсети. Путь начинается с небольших шагов. Расскажите, как можно превратить увлечение в бизнес.

Ощущение комфорта и свободы в дресс-коде больше способствует раскрытию потенциала и творчества, позволяет чувствовать себя на работе уютно. А это влияет на рабочий настрой и качество того, что ты делаешь.

Первым делом личный космос. Они не готовы выйти на работу в назначенную секунду. Нормально услышать: «В понедельник я не выйду, потому что у нас с подругой билеты на курс по фандрайзингу» или «Мы с молодым человеком запланировали посмотреть Москву, выйду через неделю». Молодое поколение откровенно транслирует: баланс моей единственной жизни важней земной суеты. И этому стоит у них поучиться.

Устранение сбоев

Модель рабочего поведения представителей поколения икс и миллениалов известна стремлением к четкой субординации и иерархии. Как с вашей точки зрения поменялись управленческие подходы к коммуникации в Фонде при отборе зумеров?

– Поначалу вся эта «новая искренность» кажется страшной дичью. Хочется поправить очки, галстук и всех сурово наказать. Но преодолев этот уровень восприятия, понимаешь, что приходят уникальные личности. Внешние маркеры не влияют на успех проектов. Взгляды меняются по ходу событий.

Как-то мы перегнули с шутками на тестовом дне. Проверяли, как пробатинер «отстоит свои границы». Он улыбался, что-то отвечал, а в обед ушел и не вернулся. Хотя то, что он сделал за четыре рабочих часа, говорило о системном подходе. Качественную работу оставил.

Поначалу мы не шли на компромиссы, касающиеся делового этикета, выхода на работу в неформальной одежде, к примеру. Потертые джинсы и спортивные толстовки казались чем-то немного халатным, меньше говорящим о сотрудниках как о профессионалах. Но со временем поняли, что ощущение комфорта и свободы в дресс-коде больше способствует раскрытию потенциала и творчества, позволяет чувствовать себя на работе уютно. А это влияет на рабочий настрой и качество того, что ты делаешь.

Поведение нашей целевой аудитории корректировало рекрутинг. Одна из руководителей направлений, когда приходила на первое собеседование на стартовую позицию, выглядела соискателем с преувеличенными достижениями, перебивала. Хотела говорить о том, что ей интересно. Старалась узнать, что мы за люди. Это было для нее не менее важно, чем прямые обязанности.

Она не принесла резюме и посмотрела с подозрением, когда ее спросили про образование и прошлые работы: «Я же все развернуто написала, вы читали мое сопроводительное письмо и резюме?». У нее были перерывы в рабочем стаже и 5 мест работ по несколько месяцев. Она нелестно отзывалась о прошлом работодателе: «Скучно, никому дела нет, относятся так – бегает малыш, что-то хочет». Негатив – не всегда маркер капризного характера, не означает, что ему не понравится у вас. Уточнили, была ли возможность диалога на предыдущем месте работы, шансы исправить положение. Оказалось, что нет, обратная связь не практиковалась. Искренность говорила и об общительности, готовности открыть личные границы, взаимодействовать с наставниками.

Потом она превосходно выполнила тестовое. Подняла нашу практику, написала сценарий со множеством треков. Продумала все вплоть до мебели и ее арендаторов. Видно, что прожила этот сценарий. В пробный день активно включилась в работу. Правда, выполняя задачу по бюджету небольшого районного мероприятия, записала в спикеры звездного ведущего, стоимостью миллион рублей. Но это говорило о ее больших амбициях.

Она с первых минут интересовалась инфраструктурой, техникой, проверяла, пробовала. Запоминала, где кто работает. Провела полную рекогносцировку на местности. Своего рода тест сервера: если он виснет, то будет раздражать.

Новые конфигурации

Молодые сотрудники хотят совершать великие дела, не выгорая, чтобы было удобно, быстро. Недавно на интервью я предложила задать вопрос о компании, и девушка спросила: «А что у вас на работе дают на завтрак?». Я объяснила, как устроена корпоративная кухня, какие есть рядом кафе с доставкой. А что вы посоветуете для того, чтобы процедуры отбора повернули в правильное русло? Как готовиться к отбору руководителю?

– Долгое время было так, что готовился персонал. Дрожащей рукой печатали резюме, читали статьи про то, как правильно отвечать на вопросы, что надеть. Шли как на последнюю битву. Внезапно вопрос «Почему вы хотите работать в нашей компании?» стал ретро. Никто не рвется работать ни в чьей компании. Есть фриланс, самозанятость, ИП. Местному рынку труда тоже есть что предложить – не один завод, в котором работает весь город. Теперь компания должна подумать о важности первого впечатления.

Никто не рвется работать ни в чьей компании. Есть фриланс, самозанятость, ИП. Теперь компания должна подумать о важности первого впечатления.

Поговорите со мной обо мне. Стоит посмотреть, какой человек придет, его соцсети, сайты прошлых мест работы. Не взглянуть краем глаза, а прочитать его резюме. В этой формальной бумаге часто оказывается много интересного.

Постараться узнать галактику кандидата, о чем он пишет посты, куда ходит. Какие преподаватели ему запомнились в вузе, почему. Не спрашивать в лоб: «Вам нравится работать в команде?», а поговорить о том, какие были коллективы на прошлых работах, в университете, как там строилось взаимодействие.

Кандидат не обязан четко и подробно отвечать на все профессиональные вопросы и кейсы. Он пришел десять минут назад, а ему уже ставят задачи, которые требуют погружения в процесс, аналитики. У многих, даже опытных, может начаться паника, какие уж тут успешные переговоры. При работе с наставником погружение в процесс и специфику задач происходит быстро, но не при первой встрече. На процедурах отбора важны общие тенденции: любознательность, открытость, желание разобраться.

Все подачи нужно отбивать – привычка директоров. В рабочих джунглях с высокой конкуренцией мы все возникающие вопросы решали сами, защищали свои права и интересы. Такие задачи никогда не стояли перед зумерами.

При работе с наставником погружение в процесс и специфику задач происходит быстро, но не при первой встрече.

Зумеры не застали период спада экономики, дефицита. Спокойная, благополучная жизнь без подавления, страха сформировала искреннее поколение. Это люди без двойного дна. У них в мыслях нет атаковать, пытаться доминировать. Проверка на твердость в ответ на искренность может иметь эффект удара током: одернули руку, отошли. Почувствовали себя обиженными. Внесли компанию в черный список. Нужно ли такое подтверждение силы и статуса? Руководители уже давно доказали миру все, что можно было доказать.

Часто попадаются материалы о модном «стрессовом интервью», даже о проверке с детектором лжи. Для чего такие меры, скажем, в обычной торговой компании? Сколько ресурсов будет уходить у сотрудника на поддержание брутального образа, а не на работу?

Сложно отступить от склонности к дисциплине, контролю. Есть опасение, что без стальной руки в штат попадут бунтари и маргиналы, если вы отвернетесь – они уйдут в Интернет, перестанут выполнять задачи. На самом деле это не так, люди с удовольствием делают проекты автономно, применяют знания, полученные от наставника.

Импровизация. Небольшие инверсии регламентов – и вот уже люди раскрываются с другой стороны. Приглашение на работу через соцсеть может сразу настроить на волну доверия. Видео мероприятий, фото офиса, отправленные до интервью, тоже сближают с компанией. Мы же выбираем отели по фотографиям и потом по приезде радуемся, узнавая знакомые интерьеры.

Можно пригласить на собеседование коллег из будущей команды. Пусть они расскажут, как будет, каковы реальные объемы работы, как их обучали. Это поможет снять опасения сразу, убрать напряженность, излишнюю официальность. Какой-то этап отбора можно провести онлайн, зумеры оценят.

Собеседование допускает процент ошибок. Не так страшно принять человека, который окажется несозвучен компании, чем отправить домой лидера, который не прошел через традиционный чек-лист. Набирая таланты, мы используем палитру инструментов: мотивационное письмо, тестовый день, обратную связь с бадди, опросы, навыковые карты[2].

Зачем нужны настройки отбора

Те, кому не подходит наставничество, сами не останутся в системе, даже если собеседование прошло неплохо. Дальнейшие фильтры не пропускают случайных людей. Почему столько внимания мы уделяем отбору? Зачем наставнику так тщательно выбирать?

– Практика показала, что система наставничества не для всех. Есть покорные исполнители, есть случайные гости, которые забежали посмотреть, что происходит, есть «долгострой». Чтобы затраченные усилия соответствовали результату, нужны люди, которые готовы воспринимать и применять знания. Наставник помогает идти к цели, которую сотрудник себе поставил. Мы так выбираем людей, чтобы видеть смысл и плоды своей работы, не выгореть, пытаясь развивать тех, кому это не надо.

Клиенты чаще приходят не из-за логотипа, а к людям. Коллектив способен поменять судьбу компании, потопить ее или возвысить.

При наставничестве другой уровень общения. Тут мы выбираем не того, кто будет бегать за деньги по нашим делам, а единомышленника.

Многие считают, что люди везде одинаковые и не могут стать преимуществом бизнеса. Но услуга может быть одна и та же, а ее выполнение, уровень участия – разным. Если не брать всемирные корпорации, то клиенты чаще приходят не из-за логотипа, а к людям. Коллектив способен поменять судьбу компании, потопить ее или возвысить.

3
Привлекать

Основа культурного кода

Тридцать секунд на первое впечатление

Стать тем единственным

Основа культурного кода

Талантливые специалисты сегодня не меняют время только на «соцпакет, печенье и офис в центре». Чек-лист, по которому проверяют компанию, гораздо сложнее. А по каким параметрам искали работу раньше?

– До распространения Интернета следовали рекомендациям знакомых. Через них, как правило, узнавали о должностях. Информацию о вакансиях не всегда размещали в открытом доступе, ее хранили для «своих». Но и из опубликованных объявлений нельзя было узнать о компании что-то, кроме названия. Бизнес оставался изолированным, и соискатели могли только предполагать, что именно там происходит.

Умею все, вопросов нет. В объявлениях о работе обращали внимание не на слова, а на цифры. Старались выяснить, не задерживают ли оплату, нет ли признаков близкого банкротства. Опасались быстро открывающихся и также в момент банкротящихся компаний, присматривались к организациям, которые проявились на международном рынке. Многие придерживались тактики: небольшая зарплата, но надежная организация, которая не закроется через месяц, выполнит минимальные обязательства. Привлекательность работодателя сводилась к двум основным критериям: надежность и оплата.

Призвание, идеи, соответствие ценностей компании личным взглядам были слишком утонченными настройками в контексте времени. Мы работали «менеджерами без границ»: отправлялись, куда назначат, выполняли те задачи, которые нужно. Однажды я устроился в организацию. Условия работы, озвученные на собеседовании, абсолютно не совпали с действительностью: другие обязанности, объемы, сотни проблем, которые не заканчивались. Поговорил с собственником на тему ожидания и реальности. Он сказал: «Конечно, здесь есть сложности, если бы их не было, я бы тебя и не нанимал. С зарплатой же не обманываю».

Говорят, корпоративную культуру надо строить. Поколение икс привыкло к экономическому подходу к управлению персоналом. А когда Фонд только начинал свою работу, формулировка миссии, принципов выглядела чем-то новым, нетипичным: ориентир на лидеров, помощь в развитии и раскрытии потенциала каждого. Но, как оказалось, концепция – не формальное требование, а необходимое условие привлечения сильных кадров.

Привлечение складывается из всех сегментов, о которых мы говорим в этой книге. Оно состоит в формировании образа компании, с которой хочется пройти путь, стать ее частью. Этот образ работает не только на клиентов, доход, но и формирует пул талантов. Благодаря имиджу у компании всегда есть резерв лояльных последователей вне стен офиса.

Тридцать секунд на первое впечатление

Эйчарам нужно быть изобретательными, если наши цель – привлечение лидеров. Какие наблюдения за молодыми сотрудниками привели к тому, что в Фонде стали уделять внимание корпоративному образу?

– Сотрудники с высоким потенциалом, привыкшие побеждать, занимать высокие позиции в своих социальных группах, внимательно и даже настороженно относятся к выбору работы, содержанию задач. У них перед глазами огромное количество ярких опций. Время на привлечение внимания ограничено. Демонстрировать лучшие стороны компании, показывать преимущества нужно сразу. Первое впечатление складывается из визуального образа бренда, репутации, ценностей и цели. Остальное раскрывается по мере погружения в среду.

Первое впечатление складывается из визуального образа бренда, репутации, ценностей и цели. Остальное раскрывается по мере погружения в среду.

Тебе не придется ходить на работу, если это дело твоей жизни. Уже на собеседование зумеры уточняют: «Вам самим нравится здесь работать?», «А что самое интересное?». Приступая к задачам, спрашивают: «А куда это потом пойдет?», «Зачем это делать?», «Для кого вообще мы это создаем?». Им не интересно выполнять автоматические действия, даже если за них хорошо заплатят. Важно влияние того, что они делают, на других людей. Восемь офисных часов – это даже не часть жизни, а почти все активное время. Если это время приносит пользу толь ко собственнику бизнеса, талантливые люди быстро выгорают. Помним, что в пирамиде потребностей зумеров первостепенны самореализация, участие в масштабных переменах. Они смотрят, какой вектор транслирует компания. К примеру, заботится о здоровье, делает повседневность прекраснее, воплощает творческие идеи, дарит эмоции, помогает развитию культуры, воспитывает профессионалов. Сотрудники хотят гордиться тем, в чем участвуют каждый день.

Эту репутацию не скомпрометировать. Зумеры начинают исследование компании задолго до собеседования. Так же как перед встречей в кафе, поездкой в отель, они изучают отзывы, смотрят фотографии места. Некоторые дополнительно находят информацию через знакомых в сети. Они еще не были в компании, но в чек-листе уже проставлены отметки. Представление о компании складывается, когда соискатели смотрят на фирменный стиль, читают о том, для чего создан бизнес, узнают его историю, видят команду, руководителей. Компания с небанальной миссией, ярким позиционированием привлекает таких же людей: думающих, неравнодушных.

Это невыкладываемо. Без упаковки самые необыкновенные идеи останутся незамеченными. Визуальное восприятие играет огромную роль для зумеров. Они привыкли к качественной графике, имеют большой зрительный опыт. Потенциальные сотрудники быстро закроют сайт с термоядерным дизайном, непонятной навигацией или неудобной мобильной версией. На интервью так же, как и в виртуальном мире, зумеры оценивают кабинеты, смотрят на яркие акценты, иногда сразу фотографируют. Любому офису суждено стать контентом. А размещать хочется не мрачные шкафы, а интерьер в лаконичном стиле, показывать комфорт и уют, различную помогающую в задачах технику. Даже если в офисе правит харизматичный директор, но трудно найти локацию для снимков, зумер ставит минус в графе «визуальные эффекты».

Стать тем единственным

Для многих проще составить инструкцию по технике безопасности или регламент закупок, чем сформулировать смыслы бизнеса, чтобы они звучали небанально, да еще и привлекали квалифицированный персонал. Как в Фонде подходили к разработке ценностей, целей?

– Ключевое послание компании сложно получить искусственно. Оно, как правило, существует на момент запуска стартапа, просто не всегда оформлено.

Скачайте миссию. Мы сформулировали принципы и ценности Фонда, когда стали осознанно подходить к формированию команды. Определять «своих», похожих на первый состав. За один вечер мы записали то, какими правилами руководствуемся сами: проактивность, честность, стремление идти до конца в сложных ситуациях. Жизненная стратегия основателя стала миссией компании: менять мир к лучшему, помогать людям, которые горят идеей благополучия нашей страны. Эту концепцию стали транслировать своим стилем работы. Нас начали находить люди, которым близки такие цели. Те, кому хотелось заниматься более стандартизированной работой, приходили уже реже.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Корпоративная структура Фонда и уровни лидерства подробно описаны в части книги «Пробатинеры».

Вернуться

2

Подробнее о данных HR-инструментах и их использовании в компании рассказано в части книги «Пробатинеры».

Вернуться