Новая эра в IT

Авторы: Ахундов Эмиль, Боков Ахмад, Боровков Евгений, Будков Денис, Витковский Кир, Гайнетдинов Айнур, Герштейн Сергей, Гогина Анастасия, Дума Екатерина, Линдберг Иван, Макаров Антон, Сазонов Артем, Синев Глеб, Тальвер Владислав

Дизайн обложки и иллюстраций Александр Товпеко

Редактор Полина Смоктунова

© Эмиль Ахундов, 2023

© Ахмад Боков, 2023

© Евгений Боровков, 2023

© Денис Будков, 2023

© Кир Витковский, 2023

© Айнур Гайнетдинов, 2023

© Сергей Герштейн, 2023

© Анастасия Гогина, 2023

© Екатерина Дума, 2023

© Иван Линдберг, 2023

© Антон Макаров, 2023

© Артем Сазонов, 2023

© Глеб Синев, 2023

© Владислав Тальвер, 2023

ISBN 978-5-0060-7447-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Постоянное развитие информационных технологий приводит к периодическим сдвигам, которые можно назвать «новыми эрами в IT». В настоящее время мы находимся на пороге такой эры, несущей революционные изменения нашей жизни и бизнес-сферы. Что же такое эта «новая эра в IT» и в чем ее особенности?

Перед тем как рассмотреть данное понятие, давайте вспомним, сколько уже было подобных периодов. Каждая из прошлых эр характеризовалась своими особенностями и важными технологическими достижениями. Например, первая эра в IT связана с появлением компьютеров и развитием основных алгоритмических и программных языков. Затем пришла вторая эра, когда сетевые технологии и интернет стали повседневной реальностью. Наконец, третья эра связана с мобильными устройствами и облачными вычислениями.

Теперь мы стоим на пороге новой эры в IT. Эта эра позволит нам совершить ряд прорывных технологических изменений. Одним из ключевых аспектов этой эры являются нейронные сети и искусственный интеллект. Большие объемы данных, аналитика и машинное обучение помогут нам эффективно использовать и обрабатывать информацию. Виртуальная и дополненная реальность откроют новые возможности для социальных сетей, развлечений, обучения и многого другого.

Управление бизнесом в новую эру требует адаптации и понимания текущих технологических тенденций. Одной из главных задач является создание гибкой и инновационной компании. Бизнес должен быть открыт новым технологиям и быстро адаптироваться к изменениям. Коммуникация и сотрудничество с IT-специалистами становятся неотъемлемой частью управления. Развитие цифровой экономики требует осознанности и готовности к постоянному обучению и интеграции новых технологий.

Одной из явных отличительных особенностей эры является интеграция. Различные аспекты жизни и бизнеса сливаются в одно целое, что позволяет создать уникальные цифровые экосистемы. Будущее связано с развитием «умных» городов, транспорта, здравоохранения и промышленности. Корпоративные системы будут взаимодействовать, обмениваться информацией и управляться автономно. Эта умная интеграция позволит более эффективно использовать ресурсы и оптимизировать процессы. Новая эра в IT открывает перед нами безграничные возможности для развития и прогресса. Эта эра требует от нас гибкости и открытости для новых идей и технологий. Бизнес должен адаптироваться к новым требованиям и искать пути внедрения инноваций. Только так мы сможем оставаться конкурентоспособными и успешно управлять своими предприятиями в наступающую эру.

Выводя термин «новая эра в IT» на ранг официальной концепции, мы делаем акцент на стремлении к обобщению и универсализации практически всех аспектов работы в сфере информационных технологий. Это трансформация, которая затронет не только бизнес, но и наше повседневное существование. И чтобы быть успешными в этой эре, нужно постоянно изучать и адаптироваться к новым технологиям, быть гибкими и принимать вызовы, которые она предлагает. Новая эра в IT уже наступила, и теперь наша задача полностью погрузиться в потрясающее путешествие в мир передовых технологий.

Исследование

Новая эпоха в IT

Боков Ахмад

На связи Боков Ахмад, основатель чат-бот агентства BotCreators.ru и диджитал продакшна «Искусство Автоматизации».

По образованию я авиационный инженер. С детства увлекался техникой, мне всегда было интересно устройство гаджетов, автомобилей, самолетов. Поэтому закономерным выбором стал Московский Авиационный Институт, в котором ребят учат строить, создавать и поднимать в воздух многотонные машины. Закончив институт с отличием в 2015 году, к сожалению или к счастью, я не долго проработал в профессии. Для себя я понял, что есть более интересное занятие – написание программ, составление новых программных продуктов. Не имея в этом никакого опыта, прошел путь от рядового разработчика до управленца целой команды разработки. И уже тогда понял, что на одном техническом скиле сделать по-настоящему сложный проект невозможно. Программист в одиночку может осилить небольшой проект, но когда идет речь о федеральном проекте, на первый план выходит команда. О таких компетенциях и секретах создания качественных ИТ-продуктов я сегодня и расскажу. А пока вернемся к краткой истории моего пути.

В 2018 году мы с партнером увидели зарождающийся тренд на чат-ботов и тогда решили организовать агентство по созданию чат-ботов. Чат-боты – это те самые программы в мессенджерах, которые помогают людям быстрее решать свои задачи, а компаниям автоматизировать свои процессы. Более подробно о нашей компании можно почитать в нашем корпоративном блоге и в моем блоге на VC.

Помимо технической стороны вопроса в зоне моих интересов находится управление разработкой продуктов, а также истории по масштабированию и построению действительно сложных и высоконагруженных IT-сервисов, которыми пользуются тысячи людей каждый день.

На страницах этой книги я бы хотел затронуть вопрос построения, развития и придания устойчивости компании, которая занимается разработкой IT-продуктов. Поговорим про бизнес процессы, технические моменты и про управление проектами.

Как правило, подавляющее число компаний и веб-студий, занимающихся разработкой софта на заказ, начинаются с одного-двух энтузиастов, которые в прошлом были программистами, поняли в какой-то момент, что выросли и хотят делать нечто большее, чем выполнять обычные задачи про проекту.

Здесь кроется первая ловушка, в которую попадают основатели: мыслить как разработчик, хотя они уже сменили роль на управленца и предпринимателя. От того, насколько быстро осознается этот факт, зависит успех предприятия на начальном этапе.

Тут на первый план выступают навыки делегирования, переговоров, управления командой. Сервисная компания – это прежде всего про людей, про команду. Поэтому сервисную компанию не может тащить на себе один человек.

Следующий важный момент – приход к пониманию, что все основные сайты лежат за периметром компании. Важны навык общения и коммуникации, желание и умение разговаривать с клиентом, слышать его боли, запросы, и подходить к этому вопросу максимально тщательно, так как именно клиенты приходят в компанию, именно они формируют спрос, именно за их словами кроются потребности и ответы на то, что нужно делать. Основатель сервисной компании должен быть на короткой ноге с клиентом и быть почти другом, чтобы в следующий раз, когда у клиента возникнет потребность, вспомнили именно про вас.

Но на одном скилле коммуникации сложно сделать продукт. Клиент приходит за созданием некого осязаемого, хоть и виртуального диджитал-проекта. Поэтому важным тезисом является построение прочного менеджмента и регулярного ведения проекта понятным образом для клиента.

Что под этим подразумевается?

Первое – постоянная отчетность по проекту. Для клиента процесс вашей работы не должен быть скрытой тайной за семью печатями. Наоборот я настаиваю на том, чтобы сервисные компании держали клиентов в курсе происходящего максимально подробно. В этом есть много плюсов.

Осведомленность снимает нервозность, страхи, тревоги клиента о проекте и конечной цели, к которой вы вместе идете. Под осведомленностью клиента подразумевается четкое поэтапное планирование проектов. Если проект сложный и затяжной, клиент может и не знать о всех трудностях. Важно донести до него, что из точки А в точку В мы с ним пройдем через серию других точек, но в конечном счете цель будет достигнута.

Часто замечаю ошибку, в которую раньше и я сам попадал, – говорить только про конечную точку В и не рассказывать про промежуточные результаты. Это создает напряженность и делает проект сложно управляемым.

Также важно понимать, что клиент не будет за сервисную компанию в сложном проекте расставлять приоритеты. Когда клиент приходит в компанию, он ожидает, что попадет к профессионалам, которые возьмут на себя решение всех сложностей.

Следующий важный момент немного спорный: нужно ли давать клиенту возможность управлять процессом разработки? Я придерживаюсь мнения, что клиенту нужно показывать промежуточные результаты, но это должно быть как бы «за стеклом». Это значит, что вы собираете продукт, клиент видит, но не управляет. Впускать клиента в процесс чревато. Клиент по незнанию может давать такие корректировки, которые нарушают ваш технологический процесс. Тут нужно уловить тонкий баланс между демонстрацией, открытостью и приверженностью своим принципам, которыми вы руководствуетесь. У вас должна быть методология, фреймворк, принципы и технологии создания IT-продуктов.

Мы пришли к этому не сразу. Прошло 3 года и 2 кризиса, прежде чем мы достигли понимания что должна быть методология. Это может быть, например, эджайл или другие подходы. Вокруг этой методологии формируется как команда, так и ваш общий подход к делу. Отсутствие методологии приводит к хаосу в проекте.

Еще момент, которому нужно научиться, – управлять ожиданиями клиента. Это значит слышать клиента, фиксировать моменты, которые он подсвечивает. Как это делаем мы: все, что обсуждается на проекте, не проходит мимо нас. Каждая фраза, все, что прозвучало на обсуждении, оседает в некий бэклог.

В таких сервисных историях разработка идет итеративно. На первом этапе сделан один объем работ. Переходя на второй этап, при наличии бэклога, вы уже имеете список задач, которые нужно развивать с клиентом, чтобы внедрить в продукт. Наличие бэклог фиксации – записки на полях в журнале проекта. олжны быть какие-то «бортовые записи». Журнал проекта не должен быть пустым.

Следующий пункт – это контроль и оценка качества. Первое, что нужно понимать, что не оценено – того нет. Если мы говорим про чек-листы, вспоминая мой опыт из авиационной отрасли, все, что можно занести в процесс по чек-листам, должно быть заведено в процесс контроля качества.

Мы должны давать подготовленный продукт, проверенный и протестированный. Клиент с нами не проверяет качество, а получает уже продукт в рабочем состоянии.

Много историй и конфликтов в коммуникации с клиентом возникает в этот момент, так как клиенту отдается сырой продукт. В компании можно создать отдельный отдел с соответствующими компетенциями. Должен быть хотя бы один специалист, который отвечает за качество. Он как бы в команде, но смотрит на весь процесс и на продукт со стороны.

Завершить хотелось бы тем, что важен контроль обратной связи от клиента. Мы к этому также пришли не сразу. Начать советую с простого NPS-опроса. Это опрос, позволяющий в простом формате получить обратную связь через 10—15 вопросов: ак сделан продукт, что понравилось, что не понравилось. Такой опросник для нас стал целым океаном инсайтов. Клиенты готовы делиться обратной связью, они помогут вам понять, в какую сторону двигаться, чтобы развиваться.

Конечно, ситуации бывают разные. Не все может быть объективно оценено, но в большинстве случаев сбор такой обратной связи и ее анализ помогает улучшить качество вашей работы и сделать по-настоящему востребованный и хороший продукт.

Стоит также отметить методологию кастдевов – глубинных интервью с клиентом. Где с клиентом по факту завершения проекта (а иногда и на старте), выясняется, как все прошло, какие были цели у проекта. Мы часто практикуем в конце проекта так называемую рефлексию вместе с клиентом. Именно он расскажет, каким вам надо стать.

Боровков Евгений

Меня зовут Боровков Евгений, и я предприниматель. Закончил МГУГИК в 2016 году по специальности «Прикладная космонавтика и фотограмметрия». Однако карьера не ушла слишком далеко, и я принял решение уйти почти одновременно и с работы по найму, и из области, где учился.

До запуска текущих компаний у меня был еще один студенческий стартап, который дал возможность «пощупать», что такое айти и какой масштаб открывается перед тобой, когда ты просто выкладываешь приложение в сторы.

Собственно говоря, этот масштаб меня и завлек. В тот момент еще никто не обсуждал, какие в айти большие зарплаты и как эта область нам всем нужна. Меня привлекла именно возможность «в пару кликов» получить доступ к огромному количеству людей. Дать им потрогать твой продукт и как-то повзаимодействовать.

При этом в те же студенческие годы я увлекся маркетингом. Ну, вернее, вопросом: «А где взять клиентов?». Уже тогда мне было понятно, что у нас в России очень плодородная бизнес-почва, и что тех, кто что-то творит, очень много. Но так же я увидел, что у этих самых создателей уникальных крутых вещей все очень плохо с продвижением и маркетингом. И я не понимал, почему так получается. Поэтому начал изучать вопрос: почему в других странах существуют огромные компании, которые построили свой бренд буквально на «средненьком» продукте, но при этом с безумным маркетингом? А у нас отличные продукты существуют, и про это никто не знает.

При этом у меня никогда не было желания открывать свое маркетинговое агентство, а была цель расти самому как профессионалу по направлению привлечения клиентов (не ограничивая словами «маркетинг» или «пиар»). По большому счету я пришел именно туда, куда хотел. Сейчас у меня есть бизнес, в котором я отвечаю за продвижение в любом виде. 100% клиентов, которые у нас есть, привел я.

Коротко обо мне:

Основной мой бизнес – это IT-компания “Automatisation.art». Компании уже пять лет, и она хорошо растет и развивается. Сначала мы себя позиционировали только как агентство по разработке под ключ, а потом пришли к комбинации, когда внутри одной компании есть несколько направлений, которые существуют обособленно и развиваются практически независимо. Внутри одного бренда «Искусство Автоматизации» есть несколько подразделений:

– Разработка программного обеспечения под ключ;

– Разработка чат-ботов на заказbotcreators.ru;

– Продуктовое направление, которое включает в себя:

– Structura. app – конструктор прототипов сайтов;

– Ряд телеграм-ботов, которые развиваются как самостоятельные продукты: @trigger_new_bot, @monitoring_for_bots_bot и другие. Если интересна информация про какое-то из направлений, то можете перейти по этим ссылкам и изучить.

Кроме всего вышеперечисленного, я еще веду Telegram канал, публикуюсь в различных изданиях, хожу по подкастам, различным теле- и ютуб-шоу. Все это можно найти у меня на канале или обратиться к сайту.

Если мы говорим про «Новую Эпоху в IT», то я бы хотел затронуть вопросы продвижения, маркетинга, позиционирования и всего, что с этим связано. И речь больше пойдет про продукты (не обязательно стартапы), нежели про услуги. Хотя, безусловно, какие-то вещи можно переложить и туда, и туда. Разработка и появление новых продуктов как будто уже раскрыты со всех сторон и добавлять больше нечего, но вот про продвижение информации или очень мало, или она сводится к базовым советам про маркетинг. И первое же, что надо помнить, маркетинг начинается ДО создания продукта. Современный мир IT устроен таким образом, что можно продавать даже ожидания еще до того, как у тебя появилось что-то осязаемое. Но попробуем по порядку.

Завязка

До того, как вы вообще сформулировали свою идею, есть порядок действий, требующийся для валидации этой самой идеи. Почему я говорю, что идеи нет, если она как бы уже есть? Потому что чаще всего формулировка этой идеи: а) кривая и косая, б) не выдерживает никакой критики. Поэтому чаще всего после первой мысли в голове, идея претерпевает десятки метаморфоз и в итоге становится совсем другой сущностью.

Итак, советы, что делать, если вам пришла любая идея:

– Запишите идею. Это гораздо лучше, чем ее потерять. Я себе записываю в телеграм, в специальный чатик, где есть только я.

– Посмотрите, есть ли аналоги. Часто бывает, что идею уже реализовали. Или кто-то собирается реализовать и, например, написал уже статью.

– Переспите с ней. Часто гениальные идеи на утро оказываются бредом. Для этого мы ее записали, кстати. Чтобы не забыть формулировку.

– Расскажите трём друзьям. Зафиксируйте фидбэк. Понравилось им? Или сказали, что бред? Пока не отсекайте ничего от идеи. А просто запишите их реакцию.

– Расскажите маме. Получается рассказать, чтобы она понимала? Если нет, переформулируйте, чтобы поняла.

– Задайте себе вопрос: что не хватает для реализации?

Прошли эти шаги и не отказались от идеи? Отлично, идем дальше. Если вы проверили идею и все-таки собрались создавать продукт, то надо убедиться в наличии спроса. Вроде как методички по созданию продуктов и тестированию гипотез говорят нам о том, что надо проводить кастдевы, «ударять» свою гипотезу об аудиторию и все вот это вот (тут можно «заяндексить» что такое HADI циклы и само слово «кастдев», если они для вас новые).

И вот тут я бы хотел вмешаться в методичку и открыть многим будущим фаундерам глаза на то, что этот самый «удар об аудиторию» может быть очень разным. Можно пойти по знакомым или по чатам в телеге и искать того, кто с вами будет готов пообщаться полчаса, при том, что не понятно, зачем этому человеку тратить на вас время. Или можно написать замечательную статью, выпустить ее и посмотреть, как будет реагировать аудитория.

Конечно, кастдевы можно проводить не просто так, а, например, предлагать всем опрошенным пиццу. Хотя более выигрышным вариантом будет сразу искать людей у которых «болит», создавая крутое сообщение, за которым они будут хотеть сами уделить вам не полчаса, а все три часа. Я бы рад привести такие примеры, но их, к сожалению, я встречал достаточно мало. Единственный совет, который дам – это пишите понятно, просто и емко. Без простыней текста, внешних ссылок и т. д.

В то же самое время тема со статьей будет еще более выигрышной, чем привычные кастдевы. Почему? Да потому что у вас будет гораздо больше места расписать все, что вы хотите расписать, и потому что не вы будете искать аудиторию, а она вас.

Пишете как есть: почему пришла идея, как я ее вижу, что хочу в итоге, что мне не понятно, сколько мне чего нужно (денег, людей, времени и т.д.). Аккуратно замыкая это все на фразу: «Если вам понравилась моя идея или вы испытываете те же проблемы, то напишите мне, мы поговорим и мне это очень поможет». ВСЕ!

Такую статью надо публиковать на бизнес-площадки и на те, где может сидеть ваша потенциальная аудитория (как вам кажется). Бояться, что украдут идею, не надо. Бояться, что засмеют, не надо. Подходить грамотно и вдумчиво к написанию такого материала – надо! Кстати, можно добавить еще не слишком длинное и не слишком короткое видео, в котором будут видны эмоции, с которыми вы рассуждаете на тему этой же самой идеи и реализации. Но можно и без видео.

Развитие сюжета

Если с самым ранним этапом разобрались и вдруг получилось подтвердить все гипотезы и найти crawling crowd (жаждущая толпа), то переходим к торговле ожиданиями и держании в курсе. Я не поднимаю вопрос поиска денег и команды, потому что хочу раскрыть именно маркетинговую составляющую создания продукта. На этом этапе не обязательно сразу бросаться тратить кучу денег на реализацию. Можно сначала научиться вызывать и подогревать интерес у аудитории: аккумулировать, собирать ее вокруг себя, заигрывать и влюблять их в себя (читаем свой продукт).

В этом нам будут помогать абсолютные любые инструменты: еженедельные выкладывания шортсов в ютуб или еженедельные видео в тот же ютуб. Еженедельные статьи или ежедневные статьи на каком-то созданный канал в том же телеграме. Главное постоянно задавать себе вопрос: интересно ли моей публике это читать и увеличивается ли она? Если не увеличивается, то надо что-то менять и пробовать по другому. Если не интересно и уменьшается, то срочно надо что-то менять.

Внутри этих постов\видео может быть практически все, что угодно. Это может быть даже неким трекшеном, который заменит вам трекшен в деньгах. На этом этапе надо бы по-хорошему садиться и декомпозировать свою идею и аудиторию и выписывать, кто вы считаете будет вашими клиентами. Прямо в столбик: покупатель, потребитель, контекст потребности. Если не понятно, чем отличаются покупатель и потребитель, то приведу мой самый любимый пример: у детских игрушек покупатель – родитель, а потребитель – ребенок. Контекст потребности – совместный поход в магазин, когда ребенок захотел игрушку.

Аудитории расписаны, разбиты на B2B, B2C и т.д., теперь идем дальше и видим лестницу Ханта, которая нам говорит о том, что люди с одинаковой потребностью могут находиться на разной ступени осознания этой потребности. Кто-то может прям страдать и искать, кому бы заплатить денег, чтобы поскорей от проблемы избавиться, а кто-то может даже не подозревать, что у него такая проблема есть.

Так или иначе пытаемся взглянуть на свою потребность через призму этой лестницы и думаем, как нам влиять на каждого человека на каждом этапе. У нас в России (да и в целом в мире) в основном все работают с клиентами только на последней, пятой ступеньке, и реже кто-то касается четвертой. Еще реже кто-то пытается касаться третьей. На второй и первой, как правило, никого нет. Потому что кажется, что как будто проще всего заполучить именно клиента на пятой ступени, а не «растить» его месяцами.

Это вроде и не страшно, поэтому вы тоже можете для начала смотреть только на пятую ступень. Однако упражнение по попыткам взглянуть на картинку целиком, может вам дать много интересных мыслей и помочь даже просто по жизни.

Что теперь делать с этими знаниями? Берем от коллег посчитанную юнит экономику и идем тестировать каналы трафика. Пишем статьи на разные площадки (vc, pikabu, dzen, adpass и т.д.). Делаем таргет в VK, делаем контекст в Яндекс. Директе, закупаем рекламу в Telegram, у блогеров на ютуб, обзоры у нишевых блогеров со своими площадками т. д. Делаем е-мейл рассылку, WhatsApp рассылку, рассылку по VK… Ну, вы поняли. Мне осталось просто перечислить все возможные способы продвижения.

Внутри каждого из пунктов мы помним и про лестницу Ханта, и про проблемоцентричность контента, и про HADI циклы. Если какой-то из каналов не дает результат, который у вас написан в юнит экономике, то тестируем пару раз идеи внутри канала, и если за все три раза никакого эффекта, то меняем канал. Если вас не разорвет от резонанса, то можно бить сразу в несколько мест и заставлять их работать как единое целое.

Кульминация

А кульминации как таковой в этих вопросах и не бывает. Целей создания стартапа существует не так много т в природе: либо дивидендный бизнес, либо экзит (продажа). Ну либо закрытие и банкротство, но мы его с вами не рассматриваем, правда же? Если вы двигаетесь в любом из форматов дальше, то вам остается просто поддерживать все созданное ранее и экспериментировать с новыми форматами. Надеюсь, материал был полезен. На вопросы с радостью отвечу в комментариях у себя в Telegram-канале.

Будков Денис

Так получилось, что всю сознательную жизнь я в том или ином виде занимаюсь бизнесом, связанным с интернет-технологиями. Когда у меня появился компьютер, мне быстро надоели интернет-игры, и я переключился на создание мультфильмов и анимаций, а затем быстро открыл возможности, которые предоставляет интернет.

В те далёкие времена он позволял казалось бы немыслимое: ты получал доступ к безграничной аудитории и мог с небольшими затратами взаимодействовать с ней. Моими издержками были компьютер, моё время и карточки доступа к интернету, которые я покупал в газетных киосках. Простор для творчества был бескрайним.

Свои первые деньги я заработал на партнёрских программах ещё в те времена, когда контекстная реклама не была так популярна. Я производил сайты, привлекал туда людей и размещал рекламу партнёрских компаний.

Сегодня и на протяжении многих лет я руковожу компанией “Denero», которая профессионально занимается веб-разработкой, интернет-маркетингом, аналитикой, автоматизацией и управлением этими процессами при помощи собственных технологий.

В основном мы работаем с интернет-магазинами и производителями, а результат своей работы измеряем в приросте прибыли наших клиентов, с которыми мы выстраиваем многолетние партнёрские отношения.

В нашем портфолио есть как небольшие компании, так и крупные холдинги с многомиллиардными оборотами. В каждой компании мы отвечаем за высокоуровневые показатели эффективности.

Мы пришли к этому не сразу: долгое время мы были классической веб-студией, которая делает сайты и продвигает их. В те времена не было возможности полностью оценить, как наши действия влияют на рост компаний.

Сегодня же мы с достаточно высокой точностью можем определить, какие действия повлияют на рост продаж и прибыли наших партнёров. И это касается не только интернет-рекламы, но и процессов в веб-разработке. Как показывает наша практика, правильное управление разработкой, которое сейчас называют «продуктовым подходом», способно кратно увеличить эффективность веб-разработки.

Новая нефть

В последнее время IT-сфера стала новым золотом для людей и «новой» нефтью для государств. Внимание к этому тренду был подогрето локдауном в 2020 году: в это время значимость IT-процессов в условиях изоляции резко выросла, что привело к росту акций компаний, которые обеспечивали работу дистанционных служб. На этом умело спекулируют образовательные компании, раздувая огонь интереса к IT-сфере.

Действительно во многих случаях в IT можно заработать больше, т.к. действует принцип рычага, который отсутствует в большинстве других сфер. Продуктом, который разрабатывается и поддерживается небольшой командой, которая умещается в одной комнате, могут пользоваться миллионы.

Удар рынка

Но на практике всё обстоит совершенно иначе и продуктов, которыми пользуются миллионы, не так и много. Кроме того, в 22-м году акции многих технологических компаний начали падать и не восстановили прежние значения до сих пор, число сотрудников стало сокращаться, и многие заговорили о новом «пузыре», вспоминая кризис доткомов на рубеже веков. В действительности IT-гиганты в условиях надвигающегося дефицита начали не просто сокращать сотрудников, а повысили требования к эффективности и дисциплине в целом. Несмотря на это, IT-рынок всё ещё остаётся привлекательным как для потенциальных сотрудников, так и для предпринимателей.

Как поймать свою рыбку в IT.

Бизнес будет успешным, если вы решаете решаете задачи на рынке, у которого есть потребность в вашем продукте, и делаете это лучше других. Эта незамысловатая формула работает и на IT-рынке.

Преимущества бизнеса в IT заключаются в том, что здесь, как правило, проще запустить новый продукт, так как временные и материальные издержки на запуск MVP (минимально жизнеспособной версии) несоизмеримо ниже, чем в других секторах бизнеса. Несмотря на это, многие попадают в «ловушку перфекциониста», пытаясь бесконечно улучшать свой продукт, доводя его до идеала, «сжигая» инвестиционные деньги.

Это то, от чего в первую очередь отучают в стартап-инкубаторах, например, в американском Y Combinator, который является колыбелью множества известных интернет-компаний, или нашем Российском ФРИИ. Главный принцип – отсечь всё лишнее, оставить только самое важное и получить обратную связь от пользователей. Лучше всего, финансовую – это подтверждение востребованности продукта. Доработать/переделать – и так до победного.

Обратная связь от пользователей может сильно изменить продукт относительно изначальной задумки, вплоть до полной смены концепций, и вы наверняка постоянно пользуетесь такими сервисами, не подозревая о том, что изначальная задумка была совсем иной.

Главный миф в IT

Миф о том, что работа в IT лёгкая – действительно, зачастую, миф. Во многом этому мифу обязаны авторы IT-курсов, которые обещают большие зарплаты через полгода-год прохождения обучения. Мы регулярно сталкиваемся с большим потоком выпускников данных курсов, но редко кто из них является достойным кандидатом.

Здесь встаёт вопрос: почему для получения специальности нужно потратить несколько лет обучения в университете, а программисту достаточно нескольких месяцев обучения на онлайн-курсах? Да, онлайн-курсы устраняют пробелы «неповоротливой» системы образования, не успевающей за высокоскоростным поездом IT-сферы и не может стать базой, формирующей специалиста, готового приносить пользу. Несмотря на это, кадровый голод в IT-сфере, порой, «пожирает» и таких специалистов, но, как показала практика, это явление временное.

Отсюда можно сделать вывод, что для того чтоб стать серьёзным специалистом и работать над значимыми проектами, необходимо отнестись к этой профессии также серьёзно, как и к профессии юриста, врача или строителя и не рассчитывать на быстрые результаты. Например, врачу, прежде чем приступить непосредственно к лечебному делу, необходимо получить высшее медицинское образование, потом пройти интернатуру и клиническую ординатуру по выбранной специальности, на всё это может уйти несколько лет. Возникает вопрос, почему предполагается, для IT-специалистов этот срок должен быть меньше? К чему это приводит на практике?

Следствием сложившихся обстоятельств является дефицит квалифицированных кадров как на рядовых, так и на топовых позициях. Это является проблемой, особенно для небольших компаний, у которых нет внутренних компетенций как на найм, так и на сопровождение сотрудника внутри компании.

Нам регулярно приходится иметь дело с IT-системами, которые отказываются выполнять свои задачи и имеют серьёзные проблемы не только с развитием, но и поддержкой, что приводит к проблемам в бизнес-процессах компаний. В том случае, если бизнес сильно зависит от этой системы, это может нанести ему серьёзные убытки и такие случаи в реальной практике не единичны.

Другая проблема заключается в том, что бизнес может тратить достаточно много средств на разработку систем с низкоэффективным результатом. За длительное время объём таких издержек может измеряться в миллионах рублей. Как правило, такие издержки незаметны в крупных компаниях, особенно, если IT не играет ключевую роль в бизнесе (например, бизнесы, завязанные на оффлайн-продажи, b2b сектор и пр.) и являются «дырой утечки» ресурсов из компании, делая её более уязвимой для более умных конкурентов в долгосрочной перспективе.

Витковский Кир

Основатель, идеолог и CEO онлайн-сервиса автоматической верстки печатных и электронных изданий «Метранпаж», архитектор алгоритмов внутри проекта. Уже более 18 лет Кир работает в дизайне и креативных индустриях, оптимизирует и автоматизирует рутинные процессы. Уверен, что современный дизайн и бизнес невозможны без IT, кодинга и аргументации любых действий в работе. Автор популярного дизайн-сообщества Design Hack и обучающего курса для дизайнеров на самом популярном видеохостинге.

Автор-эксперт федеральных изданий. Выступал спикером в рамках более чем 20 деловых и отраслевых форумов, конференций, круглых столов и паблик-токов, подкастов, акселераторов. Соавтор книги «Бизнес на увлечениях».

Метранпаж – онлайн-сервис автоматической верстки печатных и электронных изданий. Продукт на стыке искусственного интеллекта и издательского бизнеса, позволяющий автоматически сверстать любое многостраничное издание без участия человека. Сохраняет своим пользователям до 90% времени и 80% средств на предпечатных процессах в издательском деле. Метранпаж – один из первых участников Реестра стартапов Москвы. Резидент инновационного центра передовых технологий.

Про IT-бизнес

Компания, претендующая на звание IT, должна либо создавать IT-продукты с нуля – кодить, либо создавать новые решения на базе других IT-продуктов. Ключевое слово – «кодить». Разумеется, в компании должны находиться программисты: frontend-, backend-разработчик – они являются главными создателями продукта, логику которого в свою очередь продумывают product-менеджер, аналитики и топ-менеджмент компании. Иными словами, IT-продукт – это некая идея, решение, которые удовлетворяют потребности рынка и самое главное имеют свое воплощение в коде.

В отличие от традиционного бизнеса в IT-бизнесе значительно выше фактор неопределенности. Особенно в тех проектах, которые создаются в отрыве от трендов и действительно с нуля. Неопределенность может неблагоприятно сказаться на сроках реализации и, соответственно, скорости окупаемости проекта. По моему личному опыту, этот пресловутый фактор неопределенности является главным риском в моем настоящем проекте – онлайн-сервисе автоматической верстки печатных и электронных изданий «Метранпаж». Все идеи и гипотезы, которые были сгенерированы в самом начале, подвергаются в 80% случаев переосмыслению и переоценке. На стартаперском языке это называется «пивот» – разворот, который наступает в тупиковой ситуации. Однако безвыходных ситуаций не бывает: эти тупики позволяют активизироваться креативным частям мозга и находить неординарные решения.

Что касается конкуренции, среди IT-компаний она достаточно высокая, и работа над новым продуктом напоминает длительный марафон: в конце концов будет преимущество за тем, кто выпустит релиз быстрее.

Кто должен быть в команде IT-проекта?

Наша командная структура, признаюсь, далека до идеала. Я лично несколько обесценивающе относился к позиции тестировщика до погружения в аналитику наших процессов. Оказывается, мы примерно половину, а иногда и больше времени тратили на стихийное и хаотичное тестирование. Им занимались все: я, команда разработчиков, product-менеджер и даже стратег. Негативно ли это сказалось на прогнозировании? Конечно! Впредь я принял решение увеличивать команду, основываясь на показателях разработки и скорости выпуска новых релизов. Аналитика – — наше все, позволяет локализовать неочевидные бреши и инициирует быстрое решение проблем.

Конечно, состав команды должен соответствовать разрабатываемому продукту. У нас в команде: UI/UX-дизайнер, frontend- и backend-разработчики, devops, тестировщики, product-менеджер и… PR-команда. Неожиданно, правда? Я в начале тоже так считал, до первых рекламных активностей. Выходя с абсолютно новым и местами непонятным для рынка проектом, мы столкнулись с большим количеством непонимания самого продукта и отсутствия лояльности со стороны пользователей. К чему нас это привело? К быстрому отказу от классических рекламных инструментов в пользу развития PR-коммуникации с рынком. Это помогло повысить лояльность к бренду, найти честных ранних последователей и выйти на новые целевые аудитории. И вместе с этим развить устойчивую медийность: теперь не только мы ищем возможности «подсветиться» в медиаполе, но и к нам стали приходить СМИ, премии и крупные отраслевые мероприятия. Это имеет значительно больший вес в долгой перспективе, чем традиционная рекламная кампания.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.