В. Р. Веснин

Стратегическое управление

Учебное пособие

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 65.01(075.8)

ББК 65,290-2я73

В38

Веснин В. Р.

В учебном пособии в сжатом виде даны основы курса стратегического управления. При подготовке текста использован опыт лучших отечественных и зарубежных изданий.

Для студентов высших учебных заведений, готовящихся к сдаче экзаменов (зачетов), а также всех интересующихся вопросами стратегического управления.

Утверждено на кафедре менеджмента негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Институт профессиональных инноваций».

УДК 65.01(075.8)

ББК 65,290-2я73

© В. Р. Веснин, 2014

© ООО «Проспект», 2014

Стратегическое управление

Введение. Как готовиться и сдавать экзамены и зачеты

Подготовка к экзамену (зачету) по стратегическому управлению, как, впрочем, к любому другому предмету, должна начинаться с первого же дня его изучения. Самый лучший способ для этого — аккуратно посещать все занятия (как лекции, так и семинары). Во-первых, это дает какие-то (порой очень большие) знания, а во-вторых, позволит преподавателю запомнить усердного студента и в случае затруднений на экзамене или зачете отнестись к ответу более снисходительно.

Важность посещения лекций обусловлена еще некоторыми обстоятельствами. Прежде всего они обычно не повторяют, а дополняют и развивают материал учебника. В лекции преподаватель может использовать порой десятки источников, ознакомиться с которыми студенту при подготовке к экзамену просто невозможно. Вопросы же по лекционному материалу обязательно входят в билеты или могут быть заданы дополнительно.

Кроме того, присутствие на лекциях поможет неплохо изучить преподавателя, его привычки, психологию, сильные и слабые стороны; это поможет заранее выработать стратегию и тактику поведения на экзаменах, что даст усердным студентам существенное преимущество по сравнению с теми, кто на лекции не ходил.

На каждом семинаре надо активно выступать, что будет способствовать лучшему усвоению материала и позволит преподавателю (если подобная практика в вузе существует) принять экзамен или зачет автоматически, в чем он заинтересован, как правило, не меньше студента.

Многие студенты не решаются проявлять активность на занятиях, поскольку боятся сказать что-то неправильно и тем самым «опозориться». Это глубокое заблуждение. Как правило, знания у всех, кто готовится добросовестно, одинаковы, но победителями окажутся те, кто держит себя смелее, раскованнее.

Целесообразно не отказываться также от подготовки докладов, рефератов, написания курсовых работ. Все это развивает и позволяет лишний раз обратить на себя внимание преподавателя.

Обычно до экзамена (зачета) студенты получают вопросы к ним. Если есть время, по ним лучше готовить ответы или развернутые планы ответов. Это послужит хорошим подспорьем при повторении материала, а в крайнем случае может быть использовано в качестве шпаргалки.

В то же время пользоваться чужими записями подобного рода не целесообразно. В них обычно трудно разобраться, а кроме того, нет гарантий, что они правильны.

Приходить сдавать экзамен или зачет лучше всего к их середине. Это позволит избежать проблем, которые могут возникнуть в начале такого рода мероприятий в связи с тем, что преподаватель не успел адаптироваться к работе. Примерно через час он уже втягивается в нее, приходит в свое обычное настроение, рассчитывает силы и более спокойно относится к происходящему (в том числе к неудачным ответам).

Совсем слабым студентам лучше ходить отвечать в последних рядах. Преподаватель, как правило, устает и стремится поскорее закончить экзамен или зачет, а потому прощает студенту то, что может не простить в первые минуты. Кроме того, оставшись наедине или в компании таких же горемык, иногда можно уговорить преподавателя просто проявить милосердие, пообещав исправиться в следующем семестре.

На зачете, в отличие от экзамена, второй билет тянуть нельзя, поскольку оценка здесь не может быть снижена. В целом требования здесь несколько ниже, чем на экзамене, особенно если зачет носит промежуточный характер, поскольку материал, хотя и в более обобщенном виде, включается затем в экзаменационные билеты.

По существующим правилам на подготовку студентам дается полчаса. За это время надо собраться с мыслями, преодолеть первый страх и написать конспект (план) ответа. При отсутствии желающих преподаватель может пригласить кого-то отвечать по своему выбору, и к этому надо быть морально готовым.

Нельзя забывать, что полный ответ предполагает не только изложение сути вопросов как таковых. Начать необходимо с описания проблемы в целом, их роли и места в ней и только потом переходить к «нашим баранам».

В настоящем пособии этот вводный материал в изложении большинства вопросов опускается, поскольку его всегда можно позаимствовать в одном из соседних.

При подготовке ответа студентам обычно разрешается пользоваться учебными программами, а иногда даже первоисточниками. Программа — это большое подспорье, ибо ее внимательное изучение может что-то напомнить или натолкнуть на интересную мысль. Но суть вопроса в программе не раскрывается, и это надо помнить.

Целесообразно ли пользоваться при подготовке ответа шпаргалкой? Иметь свою шпаргалку полезно, чтобы иногда сверяться с ней, что-то вспомнить, в лучшем случае — набросать план ответа. Но воспроизводить ее преподавателю дословно недопустимо. Связано это с тем, что шпаргалка — это текст, предназначенный для чтения, который по своему построению и стилю существенно отличается от свободного разговора. И если зачитывать написанное, преподаватель это мгновенно обнаружит.

Здесь надо держать ухо востро и обладателям хорошей памяти. Многие студенты непроизвольно почти фотографически воспроизводят текст учебника, что наталкивает преподавателя на предположение о том, что при подготовке ответа были использованы недозволенные средства. И тогда доказать, что ты не верблюд, очень трудно. Счастье студента, если преподаватель предложит продолжать ответ без текста, но ведь может и сразу выгнать.

Не стоит забывать о том, что списывание всегда бросается в глаза. Неестественную, наряженную позу, которую при этом принимает студент, скрыть невозможно. Преподаватель может не обнаружить самой шпаргалки, но он заметит, что ею пользовались, и тогда может посыпаться град уточняющих вопросов.

Часто студенты при ответе совершают тактическую ошибку, которая может стать причиной их неудачи. Как правило, в билете содержится несколько вопросов, которые знакомы сдающим с разной степенью полноты. У них возникает естественное желание начать с того вопроса, который известен лучше, т. е. сломать изначальный порядок. Но делать так ни в коем случае нельзя, ибо преподаватель сразу поймет, чем это вызвано, а за попытку обмана может подойти к студенту излишне строго.

В таких ситуациях правильнее заранее честно сказать преподавателю, что по каким-то причинам данный вопрос знаком хуже, но следующий за ним — лучше. Повинную голову, как говорится, меч не сечет.

Надо ясно себе представлять, что студент обязан дать ответ на все вопросы, содержащиеся в билете. Только в этом случае может быть поставлена положительная оценка. Таким образом, лучше знать все понемногу, чем отдельные вопросы глубоко.

Важным условием успешного преодоления испытания является знание правил ведения бесед, разновидностью каковых является экзамен или зачет, где студенту необходимо убедить преподавателя в наличии определенных (лучше прочных) знаний. Важнейшим условием этого является убедительная аргументация, в процессе которой могут использоваться три вида аргументов.

К сильным относятся точно установленные факты и суждения на их основе, документы, экспериментально проверенные выводы, дословные высказывания признанных авторитетов, свидетельства очевидцев, статистические данные, собранные и обработанные профессионалами.

Слабыми аргументами считаются умозаключения, основанные на разрозненных фактах, не имеющих связующего звена; уловки и суждения, построенные на алогизмах; ссылки на авторитеты, доводы личного характера, тенденциозно подобранные материалы, догадки, предположения, ощущения, неполные статистические данные.

Несостоятельными аргументами являются подтасованные, сомнительные, непроверенные факты; источники, потерявшие силу; фиктивные документы, домыслы, догадки, предположения; доводы, рассчитанные на предрассудки и невежество; выдаваемые авансом обещания, ложные заявления.

Условием успешной сдачи экзаменов является установление психологического контакта с преподавателем. Для этого необходимо уважительно относиться к нему, независимо от его характера и уровня знаний, проявлять вежливость.

Налаживанию доверия и завоеванию симпатии у преподавателя служит признание его правоты (даже если она не всегда имеет место), подчеркивание его научных заслуг в форме комплиментов, т. е. слов, содержащих небольшое преувеличение положительных качеств человека в соответствии с его мнением о себе, которое, однако, нельзя принять за лесть.

При ответе надо излагать содержание вопросов с помощью простых фраз, избегая излишней упрощенности или заумности, пустых слов, «закрученных» формулировок, громких лозунгов. Не рекомендуется приводить излишне много доводов (их не должно быть больше 4) или повторять много раз одни и те же утверждения: это не прибавляет убедительности. В то же время целесообразно прибегать к образным сравнениям, рассуждениям.

Необходимо помнить, что студент обязан знать изучаемый материал, но не обязан с ним соглашаться. Он имеет право на обоснованное собственное мнение, но оно должно отталкиваться от материала, изложенного в лекциях или на страницах рекомендованных преподавателем книг (подтверждать, развивать или оспаривать). Причем, излагая свою точку зрения, не следует безоговорочно настаивать на ней.

Условием успешного ответа может оказаться эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и быстрая создает впечатление навязывания мнения, уговоров, а тихая и медленная ведет к затяжке времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).

Говорить надо твердо и уверенно, правильно расставляя акценты и паузы, иногда несущие больше информации, чем слова; использовать яркие и запоминающиеся формулировки. В целом способ и темп изложения материала приспосабливается к особенностям личности и темперамента преподавателя.

Выслушав студента, преподаватель может задать вопросы или сделать замечания. Можно выделить следующие их основные виды.

1. Объективные, связанные с необходимостью развеять сомнения, что-то уточнить. С такого рода замечаниями обычно не спорят; на них дают аргументированные ответы или пропускают мимо ушей.

2. Субъективные связываются в основном с тем, что многие люди считают себя уникальными и пытаются подтвердить это, задавая вопросы или делая множество малозначащих замечаний. Отвечать на них можно формально, но обязательно вежливо.

3. Иногда замечания возникают из-за поверхностного рассказа. На них лучше давать пространные обоснованные ответы и спокойно прояснять непонятные обстоятельства.

4. Ироничные замечания и вопросы в виде разного рода колкостей обусловлены неудовлетворенностью ответом студента, плохим настроением преподавателя (хотя он на это не имеет права) и т. п. Их лучше игнорировать.

5. Ряд вопросов или замечаний может последовать в связи с желанием «<очистить совесть». Для ответа на них находят дополнительные аргументы, подтверждающие уже сказанное.

Если преподаватель делает замечание, важно прежде всего правильно понять его смысл, причины появления. Это поможет определить, как быть дальше: опровергать или признавать его правоту. Но даже если тот ошибается, необходимо проявить максимальное уважение к его мнению.

Всякий человек будет удовлетворен, если при ответе на его замечания будет сделана ссылка на его аргументы, авторитет или на опыт и мнение лиц, которых он ценит.

Поскольку наилучшим замечанием является то, которого не было, его появление необходимо предупреждать хорошим ответом.

При ответе на вопросы и замечания не следует делать преждевременные выводы, допускать искажения излагаемого материала, преувеличения, приуменьшения, использование ложных фактов, смещение акцентов, запутывание преподавателя, приводить вне контекста цитаты, высказывания известных и авторитетных людей, затягивать время.

Во время экзамена надо следить за преподавателем, его жестами и движениями, в то же время контролировать собственные.

Жесты необходимо читать в системе, где каждый дополняет, уточняет, корректирует другие, поскольку они могут соответствовать или не соответствовать словам, которые они сопровождают.

Студентам необходимо знать смысл ряда жестов, которыми преподаватель на экзамене вольно или невольно может выдать свое внутреннее состояние и отношение к ответу.

Так, медленное потирание ладоней свидетельствует, как правило, о благодушном настроении человека. Сцепленные руки могут говорить о разочаровании. При этом руки могут быть подняты до уровня лица, лежать на столе или на коленях (в положении сидя), свободно висеть (при стоячей позе).

Свидетельством негативного отношения считаются скрещенные на груди руки. Поднесение руки ко рту или носу во время выслушивания ответа может свидетельствовать о недоверии к студенту.

Поглаживание подбородка означает, что преподаватель обдумывает решение; если при этом он грызет ручку, крутит дужки очков, он пребывает в затруднении, как поступить. Закидывание ноги на ногу или откидывание на спинку стула, потирание затылочной части шеи говорит о том, что он настроен скорее негативно.

О недовольстве свидетельствует и наклоненная голова. Если человек держит ее прямо и неподвижно или делает едва заметные кивки, он безразлично относится к происходящему.

Помимо позы и движений, многое о человеке может сказать взгляд, размер зрачков, поведение глаз (при плохом настроении, например, зрачки сужаются, а глаза прикрываются).

Конечно, студенту трудно влиять на преподавателя, но кое-что он сделать может. Прежде всего это касается размещения за столом при ответе. Существуют два варианта: сесть напротив преподавателя или через угол от него. Вторая позиция предпочтительнее, поскольку обеспечивает открытое свободное общение. В первом случае преподавателя и студента разделяет стол, который служит не только физическим, но и психологическим барьером. Для того чтобы этот барьер разрушить, надо что-то протянуть преподавателю (например, свой конспект).

Во время ответа нельзя жестикулировать (это может быть непроизвольно воспринято как проявление агрессивности, психологического давления), сжимать руки в кулаки. Наоборот, ладони следует держать открытыми и быть максимально расслабленным, тогда и преподаватель скорее всего поведет себя так же. Не следует садиться слишком близко к преподавателю. Оптимальное расстояние — 1 м.

Все, что говорилось о психологических аспектах сдачи экзамена, не является абсолютными рекомендациями. Все люди — индивидуальности, и их поведение может отклоняться в ту или другую сторону. Но знать «средний уровень» и иметь его постоянно в виду необходимо.

Заканчивая введение, автор и издательство желают читателям книги успешного овладения курсом менеджмента и благополучного прохождения экзаменационных и зачетных бурь.

1. Что такое стратегия

• Понятие управленческой стратегии

• Требования к стратегии

• Элементы стратегии

• Задачи стратегии

Управленческой стратегией называется основанная на анализе и прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижения победы в конкурентной борьбе. Но это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления менеджеров и персонала.

Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. stratos — войско, ago — веду). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход кампании. Такое понятие было известно и в Древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н. э. появилась книга «Искусство стратегии». Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.

Для достижения успеха часто одновременно используется несколько стратегий (на все случаи жизни), главные из которых ориентированы на рынок, но число их лучше ограничивать.

Задача фирмы — создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению.

Эффективная стратегия основывается:

— на правильно выбранных долгосрочных целях;

— глубоком понимании конкурентного окружения;

— реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам. Но только 5% крупнейших компаний разрабатывают собственные стратегии, ибо для этого требуется исключительно высокий интеллектуальный потенциал специалистов.

Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что надо реагировать. Таким образом, она представляет собой фундамент практической деятельности компании, адаптации к среде.

К стратегии предъявляются следующие требования:

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.

2. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.

3. Этичность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).

4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность адаптации и взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы, и сама может формировать эти изменения).

5. Оправданная рискованность.

6. Направленность на создание и поддержание постоянных конкурентных преимуществ, достижение успеха.

7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.

8. Альтернативность (разрабатывается несколько вариантов стратегии).

9. Последовательность реализации.

Конкретными задачами стратегии являются:

— формирование конкурентных преимуществ в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; определение видов продукции, с помощью которых его можно достичь;

— устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды, отыскание методов нейтрализации соперников;

— развитие стратегического потенциала в виде совокупности материальных, финансовых, организационных условий производственной и хозяйственной деятельности, профессиональных и творческих навыков персонала;

— определение и координация действий по реализации миссии и основных целей фирмы; путей ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться);

— изыскание и распределение необходимых ресурсов.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), представляющей собой совокупность решений по реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их претворять с помощью внутрифирменных планов, бюджетов, специальных программ и процедур, формирования организационной структуры, системы управления и контроля в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуаций стратегия полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была.

2. Какие факторы влияют на стратегию

Стратегическими называются факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем. По мнению одного из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:

1. Миссия, отражающая философию фирмы, ее назначение. При пересмотре миссии в результате изменения общественных приоритетов и потребностей стратегия должна корректироваться.

2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне продукции и услуг, их соответствии общественным запросам; низких издержках, финансовых и технологических возможностях, удобном географическом положении, обладании важной маркетинговой информацией, профессионализме менеджеров и персонала и т. п.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.

4. Организационные условия, среди которых — структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов.

5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и проч.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня значение имеют прежде всего структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы.

6. Потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности, расширение масштабов, повышение деловой активности.

7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

8. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.

9. Ранее принятые обязательства.

10. Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

11. Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.

12. Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы.

13. Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США — на получение быстрой выгоды.

14. Заинтересованные лица (это акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти).

3. Из каких элементов состоит стратегия

• Элементы стратегии

Стратегия организации включает несколько элементов.

Во-первых, систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Видение есть представление о возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться), сильных и слабых сторонах, желаемом состоянии фирмы в будущем, ее окружении.

Видение должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.

Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации.

Цели отражают желаемое состояние организации и ее подразделений (крупные фирмы имеют множество целей разного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга). На достижение целей и ориентирована прежде всего управленческая деятельность.

Цели рассматриваются как формальное отражение интересов собственников и других лиц или групп влияния (администрации, работников, деловых партнеров), степени их власти и характера взаимодействия.

Процесс формирования системы стратегических целей осуществляется сверху вниз путем последовательной декомпозиции целей более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга. Поэтому без достижения какой-то из них высшая цель не реализуется.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия. В обобщенном виде она отражает главное назначение компании, место и роль в отрасли и на рынке, принципиальные отличия от других, культуру и имидж, философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения), совокупность важнейших задач, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, основные области деятельности и виды выпускаемой продукции, используемые технологии, концепцию управления.

Миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий.

Генеральная цель некоммерческой организации совпадает с миссией. Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие цели (их обычно бывает 4—6) конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы в целом.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении для средне- и краткосрочных периодов и определяют основные направления деятельности в свете реализации общих целей, что позволяет им служить основой планов.

На основе целей формируются стратегические задачи, которые должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.

Во-вторых, совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.

В-третьих, перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и распределения ресурсов.

В-четвертых, внутренние и внешние ограничения деятельности (лимит финансовых средств, допустимый риск и проч.).

В-пятых, курс действий — систему ориентиров и установок, которых организация придерживается при достижении цели. Он задает область принятия решений, придает единство разным типам планов.

В-шестых, правила (осуществления внутренних и внешних отношений, оценки работы, выполнения специальных операций и т. п.). Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики компании в той или иной сфере. Политика есть совокупность принципов и установок, в соответствии с которыми принимаются конкретные управленческие решения.

В-седьмых, ключевые факторы успеха (КФУ), т. е. те моменты, которые реально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.

В-восьмых, различные программы, обеспечивающие ее реализацию, и финансовый план.

Известный специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы «5П» (5P). По его мнению, она включает:

1) план (Plan) — заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;

2) прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться; маневр с целью обыграть противника;

3) принципы поведения (Patten of behavior), часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;

4) позицию по отношению к другим (Position in respect to others);

5) перспективу (Perspective).

4. Виды стратегий

• Общая и частные стратегии

• Генеральная стратегия

• Бизнес-стратегия

• Функциональные стратегии

• Операционные стратегии

• Специальные стратегии

• Стратегические задачи

• Стратегии предпринимательского и рационалистического типа

• Концентрированные и диверсифицированные стратегии

С точки зрения степени важности (уровня) выделяется генеральная (корпоративная) стратегия, отражающая способы осуществления миссии фирмы и служащая основой пирамиды стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, т. е. нацелена на решение проблем компании в целом.

Корпоративная стратегия имеет определенную ориентацию, в частности, на акционеров, администрацию, узкую группу лиц, преобразования, процветание всех вместе и каждого в отдельности.

Во главе находится проблема роста (рыночной доли, конкурентных преимуществ и проч.).

Частные стратегии определяют модель поведения компании или ее стратегических подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации, на отдельном рынке или его части (например, стратегия лидерства в качестве, лидерства в ценах и проч.).

Варианты частных стратегий образуют стратегические альтернативы, каждая из которых характеризуется конкретным соотношением затрат и результатов.

Бизнес-стратегия (деловая стратегия) определяет направления и способы деятельности фирмы в определенной хозяйственной сфере (например, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она может совпадать с корпоративной стратегией.

Совокупность бизнес-стратегий, которым должна следовать фирма в своем развитии, составляет основу портфельной стратегии.

Разновидности деловой стратегии (бизнес-стратегии):

1. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями, обеспечить выполнение стоящих задач. Ответственными за них являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.

2. Функциональные стратегии разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегий (определяют пути достижения специфических целей в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения и проч.).

3. Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации. Они предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия. Обычно такие стратегии ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг, защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому их и называют конкурентными).

4. Специальные стратегии для особых случаев, например стратегия банкротства, реструктуризации и проч.

5. Краткосрочные стратеги (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы реагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить), получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.

По направленности выделяют:

1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и проч.);

2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и проч.).

Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени возможности реализации стратегии разделяют на осуществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и совершенствования производства и представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить:

1) о стратегиях, не требующих изменений в ресурсной базе;

2) стратегиях, требующих для реализации увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);

3) стратегиях, предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и оборонительной.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, т. е. изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и проч. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматриваться для фирм разных размеров и фирм, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию бизнес-идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.

5. Какие подходы используются при разработке стратегии

• Модель формирования стратегии Г. Минцберга

• Роль менеджеров в стратегическом процессе

Исходный момент формирования стратегии — постановка целей, которые фирма должна достичь в будущем. Затем на основе анализа и экстраполяции сложившейся ситуации определяется, что может быть сделано без принятия специальных мер.

Разрыв между целями и экстраполированной ситуацией показывает поле проблем, разрешаемых с помощью мероприятий стратегического характера. В результате увязки целей и ресурсов формируются альтернативные варианты развития, оценка которых позволяет выбрать лучшую стратегию.

Единых рецептов выработки стратегий не существует. Один из крупнейших западных специалистов в области управления Г. Минцберг сформулировал три основные модели действий.

Первая модель — плановая. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения фирмы в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель — предпринимательская. В соответствии с ней процесс осуществляется полусознательно в голове бизнесмена на основе интуитивного понимания логики соответствующего вида деятельности и хорошего знания ситуации. В результате формируется личное видение проблемы, путей ее решения, продвижения к будущему, часто обеспечивающее успех. Такой подход оправдан, если у лица, вырабатывающего стратегию, имеется хорошее понимание того, что и как необходимо делать, и применяется в маленьких фирмах, управляемых владельцами. Как правило, он не связан с оформлением официальных документов. Принимаемые таким способом решения весьма субъективны, и их успех в значительной мере зависит от знаний, опыта, а зачастую и особенностей характера одного человека.

Третья модель — обучение на опыте. Она исходит из развивающегося характера стратегического процесса, а следовательно, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников разных рангов.

Таким образом, выработка стратегии рассматривается как развивающийся или адаптивный процесс генерации и осуществления новых идей, который не допускает формализации и схематизации; как реакция компании на непредвиденные ситуации.

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха является одной из основных функций менеджеров:

1. Высшие менеджеры и прежде всего первый руководитель, несущий главную ответственность за стратегию в целом, осуществляют личное руководство разработкой и принятием стратегических решений. Им при этом помогают различные комитеты.

2. Руководители и сотрудники функциональных служб (например, плановой), которые не реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственность за нее и ее качество; их рекомендации могут не приниматься линейными менеджерами, которые им не подчиняются. Поэтому специалисты по стратегическому планированию и члены соответствующих комитетов не могут быть единственными авторами стратегии.

3. Руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности. При этом качество решений повышается, но на стратегию могут повлиять групповые интересы.

4. Руководители основных подразделений, несущие ответственность за прибыли и убытки.

Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание стратегического процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, а сама стратегия может оказаться компромиссной — либо слабой, либо находящейся под влиянием интересов какой-то группировки, либо суммой инициатив отдельных лиц, у которой может отсутствовать внутренняя логика.

В любом случает от менеджеров требуется:

— выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;

— адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении фирмы;

— выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ней;

— создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность персонала.

6. Как происходит выявление и анализ стратегических проблем и формирование стратегии

• Стратегический анализ ситуации

• Стратегические проблемы

• Стратегический выбор

В основе формирования стратегии лежит прежде всего не эмпирический опыт, а анализ потенциала фирмы (сильных и слабых сторон) и условий (возможностей и угроз), в которых она действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.

Сначала на основе изучения общей ситуации и ее ключевых факторов выявляется так называемое проблемное поле в виде неупорядоченного массива информации. Его изучение дает возможность в общем виде четко сформулировать стратегическую проблему (ситуацию вообще надо анализировать и оценивать регулярно). При этом надо отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Затем выявляют причины их возникновения, которыми чаще всего бывают:

— неверные принципы, на которых были разработаны существующие стратегии и основывается текущая деятельность фирмы;

— ошибочные критерии оценки этой деятельности, ее результата и ситуации. Завышенные покажут наличие опасности там, где ее в действительности нет, а заниженные приуменьшат ее реальное значение;

— нарушения, случайные и умышленные ошибки;

— непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические и экономические катаклизмы;

— неполнота знаний о ситуации, порождающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых бывает известна лишь часть.

Стратегические проблемы отличаются:

1) важностью для фирмы, влиянием на ее будущее;

2) масштабностью, большим числом лиц, кого они в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать;

3) величиной риска, порождаемого существованием проблем, который измеряется вероятностью появления и масштабами нежелательных последствий.

Стратегические проблемы надо отличать от слабых сторон. Последние определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным направлениям деятельности и продуктам, а проблемы порождаются несоответствием стратегической цели, путей и степени ее достижения.

В результате анализа формируется стратегический фокус и очерчиваются основные перспективные направления деятельности фирмы.

После того как становится ясно, что именно надо делать и какие потребуются затраты, оценивают возможность и целесообразность разработки стратегии в данных условиях. Если они существуют, создаются ее конкретные варианты, соответствующие политике фирмы, ее традициям, ценностям, ресурсам, опыту и проч.

Следующим этапом цикла принятия стратегического решения является окончательный выбор наилучшего его варианта, служащего основой составления конкретных планов и программ. Для его осуществления требуются обоснованные критерии отбора. Они зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными. Необходимые имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо, и позволяют отделить приемлемые варианты стратегии от неприемлемых. Обычно в основе таких критериев лежат технические, экологические и иные сходные с ними нормы, например требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта стратегии из оставшихся. Главными здесь являются экономические требования (уровень затрат, прибыльность и проч.).

Критериями выбора стратегической альтернативы могут быть: — наличие ресурсов, возможность достижения на их основе поставленных целей;

— непротиворечивость другим стратегиям;

— допустимый уровень риска;

— благоприятная реакция заинтересованных лиц;

— приемлемость для заинтересованных лиц;

— обеспечение надежной защиты от конкурентов;

— упрочение конкурентной позиции и проч.

Оценка вариантов стратегий бывает качественной (полнота, логичность, согласованность с другими, соответствие ситуации, имиджу фирмы) и количественной (финансовые аспекты, прибыльность, отдача инвестиций, рост продаж, изменение рыночной доли).

Практически нельзя создать стратегию, не имеющую отрицательных последствий и устраивающую в равной мере всех. Люди, как правило, не располагают информацией, знаниями и пониманием проблемы, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Поиск оптимальной может потребовать слишком много времени и сил, а рассмотрение большого числа вариантов привести к путанице. Поэтому на практике часто выбирают стратегию, удовлетворяющую минимальным требованиям и позволяющую получить приемлемый результат. Наконец, окончательный вариант стратегии согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне фирмы, т. е. с теми, кого он непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие.

7. Каковы общие подходы к реализации стратегии

• Процесс реализации стратегии

• Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии

Для выбранной стратегии создается план ее реализации (стратегический план), который содержит:

— перечень основных направлений и этапов работы, их временные рамки;

— распределение ответственности;

— описание механизма привлечения и использования ресурсов;

— требования к персоналу и методам его мотивации;

— перечень обстоятельств, которые надо постоянно контролировать;

— ключевые критерии оценки достигнутого.

Реализация стратегии начинается с создания новой организационной структуры фирмы и поддерживающих систем.

Затем происходит изыскание необходимых средств, разработка управленческих процедур и механизмов (оценки, мотивации, использования передового опыта и проч.), изменение функций работников, переобучение персонала и менеджеров.

Реализация стратегии (превращение плана в конкретные действия), контроль, анализ и оценка проделанной работы, внесение необходимых корректив в деятельность фирмы осуществляются в рамках тактического менеджмента. Это в большей мере искусство, чем наука, и требует преобразования культуры фирмы, создания условий для постоянного обучения и развития персонала.

Успех стратегии обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личностных.

Организационные факторы:

1. Своевременность обнаружения стратегической проблемы, разработки стратегии и доведения ее до исполнителей. Если стратегии разрабатываются преждевременно, они могут быть ошибочными из-за недостатка информации, а слишком запоздавшие — трудно реализовываться вследствие нехватки времени.

2. Преобразование фирмы в соответствии с изменившимися условиями.

3. Оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ, создание систем поддержки стратегии.

4. Постоянный пересмотр и корректировка стратегии в связи с меняющимися условиями деятельности фирмы.

5. Эффективная система стимулирования.

Материальные факторы:

1. Наличие необходимых ресурсов — финансовых, технологических, информационных и т. п.

2. Возможность свободного маневра ими и формирования на их основе прочных конкурентных преимуществ.

Наконец, личностные факторы:

1. Необходимый уровень квалификации, знаний и опыта руководства и сотрудников. Исполнители стратегии должны уметь связывать ее реализацию с имеющимися ресурсами, иметь возможность маневрировать ими.

2. Добросовестное и заинтересованное отношение к делу.

3. Наличие управленческой команды.

Эффективность формирования и реализации стратегий зависит в большей мере от характера проблем, организационных условий, чем от личностного фактора.

8. Сущность стратегического управления

• Задачи стратегического управления

• Принципы стратегического управления

• Подходы к стратегическому управлению

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

— преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

— формирования конкурентных преимуществ и стратегического потенциала фирмы с целью занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли);

— обеспечения ее жизнеспособности в любой ситуации;

— создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

Стратегическое управление имеет упреждающий характер, оно сконцентрировано на действиях фирмы в настоящем, предопределяющих ее выживаемость в будущем на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться оно и ее окружение.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выходит проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными перегибами, разрывом непрерывности в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

Основные принципы стратегического управления:

1. Предположение о единстве организации и окружающей среды.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии компании, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентных преимуществ.

3. Учет особенностей рынков, на которых фирма действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению. Традиционный предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, в условиях тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя ресурсами, формируют для себя такое окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой. Например, монополии, сокращая предложение продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль. Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

1. Исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ).

2. Определение миссии, постановка целей, формулирование вариантов стратегий.

3. Рассмотрение альтернатив и окончательный выбор той, которая будет реализовываться. Такой выбор основан на сопоставлении ресурсного потенциала фирмы, с одной стороны, и внешних возможностей и угроз — с другой.

4. Составление соответствующих планов и программ (стратегическое планирование).

5. Разработка новой организационной структуры и системы управления.

6. Управление реализацией стратегий и планов (стратегическое управление в узком смысле).

7. Оценка достигнутых результатов, корректировка дальнейших шагов.

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности.

Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к целям.

В качестве причин неудач стратегического управления называют: — нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование;

— слабое развитие механизма реализации стратегических планов;

— неудачную маркетинговую политику;

— отсутствие у руководителей склонности к предпринимательству, неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность, ожидание дополнительной информации.

9. Как появилось стратегическое управление

• Контрольное управление

• Плановое управление

• Стратегическое управление

Под управлением понимается деятельность по упорядочению процесса функционирования и развития естественных, технических, социальных систем (общества в целом и его отдельных элементов — групп людей, формально или неформально объединенных в организации, индивидов).

Управление хозяйственными организациями (коммерческими и некоммерческими), а также неинституционализированными самостоятельными видами деятельности, ориентированными на рынок, получило название «менеджмент».

В конце XIX — начале XX в. в так называемую эпоху массового производства предприятия выпускали относительно постоянный, слабо дифференцированный ассортимент продукции, спрос на которую в целом превышал предложение, обладали гарантированными рынками сбыта, а хозяйственная жизнь развивалась медленно, размеренно и вполне предсказуемо. В этот период безраздельно господствовала контрольная модель управления. Она сводилась к текущему регулированию производства (с учетом заказов, графиков поставок, сбыта, прошлого опыта), направленному на предотвращение его сбоев.

В 1930—1950-е гг. наступила эпоха массового сбыта, когда предложение превысило спрос и производителям пришлось искать способы воздействия на потребителей за счет расширения номенклатуры продукции, методов маркетинга и проч. Управление, выйдя за рамки предприятия, уже не ограничивалось контролем внутренних процессов.

В 1960—1970-е гг. в экономике стала нарастать нестабильность, в связи с чем возникла необходимость управлять развитием организации в долгосрочной перспективе. Пока будущее оставалось предсказуемым, сформировалась плановая модель управления, нацеленная на реализацию долгосрочных планов. Последние составляли на основе экстраполяции прошлых тенденций или путем сложных математических расчетов, исходили из имеющихся возможностей предприятия, сложившихся условий.

Но с 1970-х гг. хозяйственная жизнь менялась стремительно и непредсказуемо, прежними методами управлять стало вообще невозможно.

Для адаптации фирмы к быстро меняющейся среде стали использоваться стратегический маркетинг и собственно стратегическое управление (управление выбором стратегических позиций; управление решением стратегических задач, реализация чрезвычайных программ и проч.).

В основе стратегического управления лежит предположение, что в условиях турбулентной среды, чтобы справиться с неожиданностями, надо принимать решения упреждающего характера, независимо от цикла планирования.

Сам термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960—1970-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на низовом уровне (предприятие, цех, участок), осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне компании (корпоративным управлением).

Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой Мак-Кинси и первыми применены на практике в 1972 г. в компаниях «Дженерал электрик», ИБМ, «Кока-кола», «Техас инструменте».

В настоящее время выделяют два варианта стратегического управления:

1. Регулярное стратегическое управление как логическое развитие стратегического планирования, занимающееся формированием и развитием стратегических возможностей (конкурентных преимуществ) корпорации и состоящее из двух подсистем:

— анализа и планирования стратегии;

— реализации стратегии.

2. Стратегическое управление в реальном масштабе времени, связанное с решением непредвиденных проблем, требующих незамедлительной реакции, когда времени на пересмотр стратегии нет. Это направление находится в стадии становления.

В этих условиях важнейшими активами становятся знания и информация.

В хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причине неразвитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением.

10. Разновидности стратегического управления

• Управление выбором стратегических позиций

• Управление решением стратегических задач

Исторически первая форма стратегического управления — управление выбором стратегических позиций, основывавшаяся на концепции предвидения изменений, сводилась к созданию и выполнению стратегических планов и программ. Эти планы служили основой достижения конкурентных преимуществ, преобразования организации, системы управления ею; изыскания и перераспределения на решающие направления материальных, людских и финансовых ресурсов.

В конце 1970-х гг. появилась концепция управления решением стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости фирмы (что прежде было элементом традиционного планирования) и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. В этих условиях стратегическое управление представляло собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Стратегические задачи — это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами организации, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их решение позволяет своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать внезапно открывающиеся возможности.

Новая хозяйственная ситуация порождается взаимодействием внутренних и внешних факторов:

— естественных (стихийные бедствия; массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы);

— политических (военные действия);

— экономических (изменение рыночной конъюнктуры, нехватка финансовых средств);

— технологических (появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования);

— социальных (трудовые конфликты).

В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности фирмы, например ускорение темпов роста, повышение устойчивости, гибкости, неуязвимости. Это позволяет не менять общую стратегию (тем более если это невозможно или нецелесообразно).

11. Концепция управления по сильным и слабым сигналам И. Ансоффа

• Сильные и слабые сигналы

• Стратегическая неуязвимость

• Гибкость организации

Трудности предсказания изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф. Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют время для подготовки активных действий. Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что, не ожидая полной информации, необходимо ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегическую неуязвимость организации, повышать ее гибкость. Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью фирмы успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификацией производства и технологий, комбинированием рисковых прибыльных с безрисковыми малоприбыльными операциями; балансировкой производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя достигается маневром инвестициями, производственными мощностями, накоплением материальных, людских и информационных ресурсов, а также резервов, помогающих смягчить воздействие случайных событий.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических подразделений. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентации на разные продукты и географические регионы.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречит друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу своей деятельности, настолько ухудшается возможность маневра его внутренними ресурсами.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, могут быть немедленно начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению:

— принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации;

— реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).

12. Отличия оперативного управления от стратегического

• Объекты оперативного управления

• Отличия оперативного управления от стратегического

Оперативное управление имеет своим объектом внутренние производственные и организационные процессы на уровне подразделений в конкретно складывающейся ситуации (объектом стратегического — являются действия фирмы на рынке). Оно включает:

— оперативное (календарное) планирование;

— организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования;

— определение объема партии выпускаемой продукции;

— управление заказами и запасами;

— распределение работ (устанавливается, где и когда должны осуществляться те или иные операции), контроль качества их исполнения, выявление отклонений и определение их причин;

— внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов (регулирование) с целью устранения и предотвращения отклонений;

— координацию текущей работы подразделений для обеспечения ее четкого ритма в соответствии с графиком;

— диспетчеризацию.

Оперативное управление исходит из того, что фирма действует ради максимизации дохода, чистой прибыли в рамках кратко- или среднесрочной перспективы на основе повышения эффективности использования внутренних ресурсов.

Стратегическое управление, как уже говорилось, считает главной задачей обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе. Оно позволяет:

— находить новые возможности в конкурентной борьбе и формировать стратегические альтернативы развития фирмы;

— осуществлять ее долгосрочную ориентацию;

— оптимизировать распределение ресурсов;

— помочь в стратегическом анализе и принятии решений;

— создать систему стратегического анализа и контроля;

— помочь компании справиться с изменениями и т. п.

В целом отличие стратегического управления от оперативного можно понять из приведенной ниже таблицы.

Сравнение стратегического и оперативного управления

Показатель

Стратегическое управление

Оперативное управление

Тип поведения

Предпринимательский

Приростной

Тип реакции

Инновационная

Производственная

Результат

Рост потенциала, гибкости

Рост прибыли

Факторы успеха

Изобретательность, предвидение

Эффективное производство, активная конкуренция

Тип планирования

Программирование

Бюджетирование

Объект информации

Проблемы, возможности

Спрос, прибыльность

Структура

Динамичная

Статичная

Власть

Сосредоточена в общем руководстве, развитии, НИОКР

Сосредоточена в производстве у менеджеров среднего звена

Уровень принятия решений

Высшее руководство

Руководство подразделениями

Степень неопределенности решений

Высокая

Низкая

Риск

Допускается

Не допускается

Временные рамки

до 1 года

более 1 года

13. Как возникло стратегическое планирование

• Бюджетирование

• Долгосрочное планирование

• Планирование стратегических позиций

• Планирование стратегических задач

До середины ХХ столетия планирование в рамках организации было направлено в основном на составление ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов по каждой хозяйственной функции и отдельным подразделениям (так называемое бюджетирование). Кроме того, оно занималось расчетами различных показателей, определением форм отчетности и проч.

В 1950—1960-е гг. появилось долгосрочное планирование развития фирмы, основанное на прогнозах величины продаж, и формирование с учетом перспективных целей, прежде всего в финансовой области.

На базе контрольных цифр, заложенных в прогнозе, исходившем из неизменности внешнего окружения, разрабатывались ориентированные на мобилизацию потенциала организации планы по производству, маркетингу, снабжению и затем агрегировались в единый финансовый план.

С их помощью происходило определение шагов, которые необходимо предпринять в каждый конкретный момент планового периода для получения заданного объема продукции, прибыли и т. п. Планирование осуществлялось от достигнутого уровня.

1960—1970-е гг. характеризовались резким усилением неустойчивости хозяйственной жизни и непредсказуемости даже в сравнительно близкой перспективе.

В этих условиях экстраполяция как основа составления планов потеряла смысл. Постепенно крупные фирмы стали переходить к стратегическому планированию как своего рода синтезу маркетингового и традиционного долгосрочного планирования.

Отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит прежде всего в различном понимании роли внешнего фактора, который в первом случае является определяющим.

Для решения стратегических проблем на вооружение были взяты некоторые методы, использовавшиеся в военных сферах, а также портфельные матрицы. Сами планы привязывались не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Все это стало способом частичного ослабления неопределенности, улучшило реакцию фирмы на происходящие события, изменения.

Первоначально речь шла о планировании стратегических позиций, т. е. о разработке шагов, направленных на достижение определенного положения на тех или иных рынках и преобразование в соответствии с этим потенциала фирмы. К концу 1970-х гг. оно использовалось практически всеми крупными и многими средними компаниями, которые пытались определить свое будущее на 5—10 лет вперед.

Но планы оказались перегружены количественными показателями (темпов роста, уровня прибыли, затрат капитала и проч.), излишне математизированы. Стратегическое планирование из средства превратилось в самоцель, перестало соответствовать потребностям хозяйственной практики, поэтому не смогло справиться с нарастанием темпов изменений и нестабильности во внешней среде фирм.

Положение улучшилось после того, как планирование стратегических позиций стало дополняться планированием стратегических задач, что позволяло активно реагировать на изменение ситуации. Впервые такой подход был применен компаниями ИБМ, «Кока-кола», «Дженерал электрик».

Для повышения гибкости в конце 1970-х — начале 1980-х гг. ведущие компании перешли к перестройке своих структур, избавлению от излишних звеньев, созданию временных подразделений повышенной автономности, способных в полной мере реализовать предпринимательские модели поведения, сокращению управленческого аппарата, спрямлению каналов информации, ослаблению регламентации хозяйственных связей.

Сравнение различных видов планирования

Параметры

Бюджетирование

Долгосрочное планирование

Стратегическое планирование

Допущения

Прошлое повторяется

Тенденции сохраняются

Частичная предсказуемость

Тип изменений

Медленнее реакции фирмы

Сравнимо с реакцией фирмы

Быстрее реакции фирмы

Процесс

Циклический

Циклический

В реальном времени

Основа управления

Контроль отклонений

Предвидение возможностей

Учет развития рынка и внешней среды

Сегодня в рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи:

1. Подготовка к наступлению потенциальных и реальных конкурентов.

2. Создание условий для быстрого реагирования на изменение конъюнктуры (формирование механизмов быстрого перераспределения ресурсов, их концентрация на приоритетных направлениях и проч.).

3. Повышение активности менеджеров и специалистов, поиск и выявление новых коммерческих и технологических возможностей фирмы.

4. Постоянное обновление видения будущего компании, опережающего существующие цели и реализуемые стратегии.

14. Что такое система стратегического планирования

• Элементы системы стратегического планирования

• Задачи стратегического планирования

• Разновидности плановых структур

• Алгоритм стратегического планирования

Стратегическое планирование — это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период (целей, способов их достижения, путей формирования конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, преобразования и проч.). Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно.

Элементами системы стратегического планирования являются концепция развития фирмы и ее бизнеса, набор стратегических планов, планы на случай чрезвычайной ситуации, программы развития материально-технической базы, организационной структуры, продукта, маркетинга, информационного обеспечения и проч.

Используя методы стратегического планирования, фирма:

— обеспечивает комплексный подход к анализу и прогнозу своего потенциала и окружения (ресурсов, сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, конкуренции, финансов);

— формулирует основные направления деятельности, цели и задачи на предстоящий период;

— разрабатывает и реализует необходимые мероприятия по их достижению, программы и бюджеты по конкретным направлениям и т. п.;

— определяет приоритеты распределения ресурсов для различных уровней организации и периодов времени;

— создает предпосылки стратегического контроля и координации деятельности подразделений;

— придает единство управленческим процессам; ослабляет бюрократические тенденции;

— формирует у менеджеров и персонала ориентированный в будущее образ мышления и поведения, подготавливает предприятие к изменениям в среде;

— сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли;

— определяет критерии успеха и стандарты оценки и т. п.

Это создает возможности адаптации фирмы к среде, условия воздействия на нее, контроля ее состояния.

Стратегическое планирование осуществляется первыми лицами с помощью руководителей и специалистов основных подразделений фирмы, информационной и плановой служб.

Выделяются следующие типы плановых структур:

1. Централизованная; применяется небольшими компаниями, где основная плановая работа выполняется специальной службой стратегического управления штаб-квартиры. Подразделения реализуют разработанные ею планы и несут за них ограниченную ответственность.

2. Децентрализованная; характерна для крупных компаний конгломератного типа. В ее рамках полностью автономные стратегические подразделения несут ответственность за разработку и реализацию своих планов, а штаб-квартира корпорации ставит общие цели и контролирует своевременность и объем поступающей в общекорпоративный бюджет выручки. Работа по координации планов и программ выполняется комитетами или специальными группами.

3. Смешанная; применяется в диверсифицированных компаниях, плановые службы которых анализируют ситуацию и выявляют общие проблемы, генерируют идеи, формируют цели, обеспечивают процесс планирования, контроль выполнения планов, осуществляют распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с ролью и задачами стратегических подразделений, формируют индивидуальные системы стимулирования.

Алгоритм цикла стратегического планирования выглядит следующим образом:

1. Уточнение сферы бизнеса и перспективного для нее продукта.

2. Создание системы прогнозов:

— макросреды;

— делового окружения (покупателей, конкурентов, каналов сбыта);

— материальных, трудовых и финансовых ресурсов (потребности, источники и возможности привлечения; требования к уровню прибыли и дивидендов);

— рыночной ситуации (колебания цен, спроса, конкурентных преимуществ);

— текущей реализации стратегии;

— репутации фирмы, отношения к ней общественности.

3. Определение приоритетов:

— миссии;

— перспективных направлений деятельности, рынков и их сегментов, конкурентных позиций;

— общей концепции развития;

— системы целей и задач, возможности их взаимной поддержки;

— состава стратегического бизнес-портфеля;

— набора производимых продуктов, услуг;

— основных поставщиков, потребителей и принципов взаимоотношения с ними;

— стандартов;

— методов ведения конкурентной борьбы;

— направлений форм международной деятельности.

4. Организация стратегического планирования:

— создание специальной плановой структуры и распределение функций между участниками;

— разработка процедур составления планов, анализа и контроля, системы мотивации персонала к совместной творческой работе;

— формирование основ новой организационной культуры, в том числе культуры стратегического планирования.

5. Собственно планирование:

— разработка, оценка и отбор вариантов планов, программ, бюджетов для фирмы и отдельных подразделений, увязка их с внутренними и внешними ограничениями;

— координация их с другими планами и программами;

— определение направлений диверсификации;

— распределение и перераспределение централизованных ресурсов в соответствии с внешней и внутренней ситуацией.

6. Управление реализацией планов и программ.

7. Контроль процесса и результатов их выполнения (установление обратной связи с потребителями и регулярные их опросы).

8. Корректировка плана и деятельности фирмы.

15. Как выглядит стратегический план фирмы

• Элементы стратегического плана

• Методы составления стратегических планов

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Они существуют отдельно от стратегии и образуют систему, в которую входит главный стратегический (суммативный) план, конкретизирующий миссию фирмы. Он служит основой для остальных планов, представляет собой комплекс документов, обеспечивающих их совместимость, и обычно включает следующие элементы:

1) результаты уточненного стратегического анализа и прогноза окружения компании в целом и по каждому стратегическому подразделению (предположения о будущих угрозах, тенденциях развития, изменениях, характере конкуренции, описание сильных и слабых сторон);

2) формулировка миссии и важнейших целей фирмы и подразделений, результатом осуществления которых становятся крупные перемены в организации;

3) генеральная стратегия;

4) стратегия создания конкурентных преимуществ.

Вместе с генеральной такие стратегии представляют собой первый уровень стратегического планирования;

5) планы, программы, реализующие стратегии создания, конкурентные преимущества для таких сфер, как производство, маркетинг, сбыт, кадры, научные исследования;

6) планы мероприятий и бюджеты для каждого стратегического подразделения по реализации стратегии:

— оперативный план, определяющий объем, направления и последовательность предстоящей деятельности;

— план распределения ресурсов;

— план поставок и проч.

Они отражают действия, которые подразделение должно осуществить в ближайшее время (захват рынков, разработка новых технологий и продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала и проч.), и составляют второй уровень стратегического планирования;

7) планы на случай чрезвычайных обстоятельств (например, ликвидационный план);

8) план диверсификации (продукции, рынков), определяющий новые области производства, задачи по их освоению;

9) финансовые планы фирмы и крупных подразделений, конкретизирующие общий план в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, фонд оплаты, затраты на рубль продукции, валовая прибыль, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, прибыль на рубль продукции;

10) график осуществления основных мероприятий.

Стратегические планы строятся от будущего к настоящему с помощью таких инструментов, как дерево целей, альтернативные сценарии, двумерные портфельные матрицы, сетевые графы, математические модели. Сам план строится от будущего к настоящему.

Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, их разрабатывают с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию постулата.

В то же время для претворения на практике подобных планов еще не всегда имеется нужный опыт (особенно в России); они часто оторваны от жизни, негибки, чрезмерно ориентированы на рост прибыли, расширение рынка; создаются формально как дань моде, поэтому рассматриваются скорее как способ выражения философии и идеологии компании, а не как основа для реальных действий.

Несмотря на эти их недостатки, считается, что без стратегического планирования организация не может выжить в нестабильных условиях.

16. Что такое целевые комплексные программы

• Понятие и разновидности целевых комплексных программ

• Структура программ

• Ресурсное обеспечение программ

• Управление программами

Для осуществления основных стратегий, решения проблем, увязки планов различного функционального назначения в рамках компании формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП). Они состоят из конкретных проектов (подпрограмм), направленных на решение частных задач и выполняемых оперативными и функциональными подразделениями фирмы в течение 2—3 лет.

Программы различаются по функциональной ориентации (экономические, технические, социальные и т. п.) и срокам (среднесрочные — от года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

Целевая комплексная программа обеспечивает развитие компании в определенном стратегией направлении с учетом всех связей (внутренних и внешних, основных и обеспечивающих). Обычно с ее помощью решаются проблемы, которые не являются своими для каждого отдельного субъекта (техническое перевооружение, экологическое оздоровление и проч.).

ЦКП предусматривает совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. В ее рамках происходит оптимальное распределение этих ресурсов, увязка во времени соответствующих работ с помощью сетевых графиков и проч.

Целевая программа содержит:

1) описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых шагов по ее решению;

2) постановку цели и подцелей (они служат основой проектов), формулировку критериев их достижения;

3) набор конкретных задач;

4) варианты прогнозных сценариев;

5) совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям (научные и прикладные исследования, ОКР, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления и проч.).

Стоимость программы определяется суммированием всех видов затрат, имеющих к ней отношение, независимо от источников их финансирования. Она распадается на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий.

Программы и подпрограммы описываются с помощью системы количественных показателей: величины необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения затрат и проч.

В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные математические и статистические модели.

Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Организационное руководство программой осуществляет структура, созданная руководством фирмы. Она составляет бюджеты распределения ресурсов, планирует, координирует и контролирует исполнение ЦКП. Такая структура бывает двух типов:

1) централизованная; предусматривается полное подчинение ей руководителей подпрограмм, выполняемых независимо друг от друга самостоятельными подразделениями;

2) координационная; используется, когда небольшое число сложных и дорогостоящих программ или проектов в рамках одной программы ориентированы на достижение общей цели. Она характеризуется наличием специальных органов (координаторов), действующих от имени высшего руководства, для их информирования, регулирования и взаимодействия между ними по горизонтали;

Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов (в виде системы общих нормативов деятельности организации) и специальных, созданных исключительно для нее.

Эффективность реализации программ оценивается двояко: путем соотнесения фактически полученных результатов как с запланированными, так и с исходной ситуацией.

17. Что такое бизнес-план

• Понятие бизнес-плана

• Отличие бизнес-плана от стратегического плана

• Разделы бизнес-плана

Специфической формой планов компании, которые можно отнести к категории стратегических, является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования (при эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п.). Его реализация помогает привести деятельность фирмы в соответствие с потребностями рынка.

Бизнес-план предназначен для доказательства выгодности того или иного проекта (поэтому он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые те могут получить, приняв участие в его реализации). Он составляется в нескольких вариантах. Наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его разрабатываются варианты с учетом интересов различных видов пользователей.

Для банков, страховых компаний и инвесторов важны гарантии финансовой устойчивости фирмы; для дистрибьюторов — качество, новизна продукции; для поставщиков — величина и сроки потребности в сырье, материалах; для профсоюзов — социальные моменты.

По сравнению с обычным стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:

— открывает новое дело и обеспечивает привлечение необходимых ресурсов;

— включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не комплекс целей;

— имеет четко очерченные временный рамки, не пролонгируется, не уточняется;

— разрабатывается при личном участии предпринимателей;

— обладает функциональной направленностью.

В бизнес-плане должен присутствовать определенный набор разделов, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект.

Введение помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с документом. Здесь раскрывается роль заявленного вида деятельности в настоящий момент и его перспективы, приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении, рассчитываются ожидаемая прибыльность и срок окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:

1. О целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях.

2. О потенциале компании, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах, об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций.

Потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного капитала: объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств; величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями.

3. О персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития, внедрении новых методов руководства, формах взаимоотношений с профсоюзной организацией и проч.

4. О будущей производственной деятельности и ее необходимых условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании, источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, необходимых затратах, путях повышения эффективности производства, внедрения достижений НТР и обеспечения качества продукции.

5. О продукте или услуге:

— их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами;

— жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство, возможностях использования отходов;

— наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками;

— конкурентоспособности, основных параметрах, по которым может вестись конкурентная борьба и по которым можно превзойти соперников.

6. О стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой ситуации (величина рынка, его основных сегментов, группы потребителей, наиболее популярные виды продукции, насыщенность аналогами, тенденции развития, основные конкуренты).

Это позволяет сделать прогноз сбыта продукции и возможной доли продаж на целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить их перспективы и наметить шаги для привлечения дополнительных покупателей.

В разделе дается характеристика основных каналов сбыта внутри страны и за рубежом, описываются наиболее крупные потенциальные посредники и покупатели, определяются способы взаимоотношения с ними, оцениваются необходимые инвестиции.

7. О себестоимости, цене, прибыльности производства, его критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается, исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат.

8. О рисках и способах их страхования. Риски могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами.

В разделе дается примерная оценка рисков и приводятся основные мероприятия, направленные на их снижение (организационные и технические), меры безопасности. В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с учетом стоимости перечисленных мероприятий.

9. О финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности.

Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т. п., формулируются основы политики инвестирования собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения прибыли.

10. Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану компании, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы.

18. Какие факторы образуют внутреннюю и внешнюю среду фирмы

• Внутренняя среда и ее элементы

• Внешняя среда и ее элементы

Внутреннюю среду (микросреду) фирмы образует интегрированная совокупность технических, технологических, финансовых, социокультурных, организационных и административных условий, объектов, процессов. Ее элементы (факторы) — так называемые внутренние переменные — придают компании конкретное лицо. Они могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться людьми.

К основным факторам внутренней среды относятся:

1. Ресурсы (материальные, финансовые, интеллектуальные, трудовые), определенным образом структурированные и организованные.

2. Разделение труда, т. е. качественное разграничение и обособление разных видов деятельности, закрепляемых за теми субъектами (людьми или подразделениями), которые их могут выполнить наиболее успешно. Оно может быть горизонтальным (по видам операций, которые фирма осуществляет в соответствии со своим назначением) и вертикальным (между руководителями и исполнителями). Последнее образует иерархию (подчиненность одних звеньев организации другим), которая служит основой формирования управленческой структуры.

3. Степень дифференциации (распределения работ между участниками, когда каждая из них получает определенную завершенность в конкретном продукте, имеющем самостоятельную ценность) и интеграции, предполагающей сотрудничество и взаимодействие отдельных исполнителей и обусловленной реальной взаимосвязанностью внутриорганизационных процессов.

4. Организационный порядок — совокупность постоянно действующих социальных связей и норм.

5. Отношения между участниками организации, которые по содержанию могут быть либо деловыми (устанавливаются в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях, а по форме — отношениями силы, власти, зависимости или, наоборот, партнерства.

6. Производственный и рыночный опыт.

7. Предпринимательская и управленческая культура и проч.

Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой фирмы. Она представляет собой совокупность внешних факторов (условий), с которыми та взаимодействует.

Внешняя среда фирмы характеризуется:

— многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет;

— сложностью, иерархичностью;

— степенью привычности происходящих событий (привычные, непривычные, но имеющие аналоги в прошлом; новые);

— динамизмом, изменчивостью;

— уровнем неопределенности, непредсказуемости;

— характером (враждебностью, нейтральностью и т. п.).

В целом организация полностью зависит от внешней среды, но на разные стороны ее деятельности та оказывает неодинаковое влияние. Считается, что именно в среде следует искать главные причины успехов и неудач фирмы, особенностей ее поведения.

Так, при неизменной среде у нее преобладает консервативная ориентация на стабильность и повторение действий, принесших успех прежде.

При расширяющейся среде имеет место так называемая производственная ориентация, характеризующаяся линейным ростом и экономией на масштабах производства.

При плавно изменяющейся среде преобладает рыночная ориентация, например учитывающая изменение конъюнктуры.

При неожиданных дискретных изменениях в среде на первое место выходит стратегическая ориентация, ставящая во главу угла гибкость, адаптивность, освоение новых технологий, продуктов и рынков.

Внешняя среда организации по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым.

Фоновое окружение (макроокружение) состоит из элементов, на которые фирма влиять не в состоянии и должна к ним приспосабливаться, например к требованиям законодательства.

Деловое окружение (микроокружение) составляют так называемые контактные аудитории (партнеры, клиенты, местные власти). С ними фирма непосредственно взаимодействует, может оказывать на них влияние, но одновременно должна учитывать их интересы, часто противоречащие друг другу.

Выделяется также мезоокружение — совокупность конкурентов (на рынке и в отрасли), с которыми фирма непосредственно не взаимодействует, но испытывает на себе их влияние.

Критерии оценки деятельности фирмы со стороны представителей контактных аудиторий и мезоокружения

Субъекты

Критерии оценки

Покупатели

Соотношение потребительских свойств и цены, доступность товара, сервис

Акционеры

Рыночная стоимость акций, уровень дивидендов

Правительство

Исполнение законов, получение налогов, поддержка своих программ

Профсоюзы

Уровень заработной платы, занятость, профессиональный рост работающих

Кредиторы

Возврат ссуд

Поставщики

Получение постоянных заказов, своевременность их оплаты

Конкуренты

Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, укрепление конкурентных преимуществ фирмы

Общественность

Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, охрана окружающей среды

В целом положение организации зависит от того, насколько хорошо она управляет контролируемыми факторами и подстраивается под неконтролируемые.

19. В чем суть PEST-анализа макросреды

• Сущность и функции PEST-анализа

• Направления PEST-анализа

Анализ окружения, позволяющий прогнозировать перспективы изменений, проводится на всех уровнях и во всех подразделениях ведущих компаний с 1930-х гг. Такой анализ включает:

— всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков изменений, способных повлиять на фирму;

— оценку вероятных последствий их воздействия на организацию.

Это позволяет:

— точнее оценить обстановку, в которой она функционирует;

— повысить качество принимаемых стратегических решений;

— заранее обнаружить первые признаки стратегических перемен;

— своевременно прогнозировать угрозы и разрабатывать предупреждающие мероприятия.

Поскольку число объектов такого анализа может быть велико, на практике ограничиваются теми, которые оказывают на фирму наиболее существенное воздействие. Их объединяют в четыре основных группы, становящиеся объектом так называемого PEST-анализа (от слов «политико-правовой», «экономический», «социокультурный», «технологический»).

1. Политико-правовые факторы:

— политический режим в стране и степень его стабильности;

— общая ситуация, возможность смены правительственного курса в связи с очередными выборами;

— участие страны в политических блоках