Владимир Рафаилович Веснин

Основы управления

Учебник для бакалавров

ebooks@prospekt.org

ИНФОРМАЦИЯ О КНИГЕ

УДК 005

ББК 65.290

В 38

Веснин В. Р.

Учебник «Основы управления» написан для бакалавров в соответствии с требованиями федеральных государственных стандартов третьего поколения.

В нем дается комплексное представление о современном управлении как системе, его элементах, процессах, механизмах. Он может также использоваться при изучении других управленческих дисциплин, предусмотренных федеральными государственными стандартами для бакалавров — «Менеджмент», «Основы менеджмента», «Теория менеджмента», а также магистерского курса «Теория организации и организационного поведения».

Автор выражает благодарность СПС «Консультант-плюс» за возможность использования базы данных.

УДК 005

ББК 65.290

© В. Р. Веснин, 2013

© ООО «Проспект», 2013

ГЛАВА 1. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Понятие и виды управления

Слово «управление» произошло от старорусского «управа», то есть способность что-то или кого-то себе подчинять, контролировать. Управление в широком смысле слова — функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, осуществление текущей деятельности, реализацию программных целей, преобразование в новое желательное состояние, решение возникающих проблем.

С общефилософской точки зрения необходимость управления обусловлена царящей в мире энтропией, то есть постоянным нарастанием хаоса, беспорядка, дисгармонии, что связывается некоторыми учеными с таким явлением, как расширение Вселенной, последовавшее вследствие некоего первичного взрыва. В результате этого человеку приходится, осуществляя целенаправленные управленческие действия и затрачивая порой немалые усилия, искусственно вносить в свое окружение порядок.

Для этого люди систематизируют и осмысливают информацию о том, что происходит вокруг них, принимают соответствующие решения, фиксируют их на определенных носителях (письменных, вещественных, электронных и пр.) и транслируют на окружение. Поскольку эти решения существуют прежде всего в виде информации (только целенаправленно упорядоченной), управление, по существу, есть информационный процесс. Наука о наиболее общих законах его осуществления, основателем которой считается Ноберт Виннер, получила название кибернетики (от др.-греч. κυβερνητική — искусство управления).

В процессе функционирования и развития объекта некоторые его элементы приобретают дисфункциональные свойства, которые необходимо нейтрализовать. Эта задача решается путем регулирования — разновидности управленческой деятельности, создающей необходимые условия для осуществления таким объектом своих функций и развития в соответствии с заданными параметрами и конкретными задачами.

Регулирование осуществляется путем:

— устранения причин, вызывающих отклонения;

— компенсации возмущений;

— приведения всех процессов и элементов в режим функционирования, который отвечает нормативным требованиям.

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и пр.; к техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем, прокатным станом и пр. В том и другом случае их реакция на управленческое воздействие либо известна заранее, либо достаточно точно предсказуема, что существенно облегчает процесс управления ими.

Объектом социального управления являются отдельные люди, институционализированные или неинституционализированные общности (от малых групп до человечества в целом), их отношения, деятельность, поведение.

Процессы социального управления могут осуществляться в самых различных сферах общества — государственной, политической, идеологической, экономической, военной и пр. Его необходимость возникает обычно в связи с задачей координации действий участников, повышающей их организованность (неэффективное управление может последнюю снижать), упорядоченность, целостность, а также оптимизацией распределения ресурсов.

Возможность осуществления управления создается с помощью соответствующей инфраструктуры, которая включает в себя:

1) нормативно-правовое обеспечение в виде законов, приказов, уставов, положений и пр., регламентирующих функции, обязанности, права участников процесса управления;

2) информационное обеспечение (организованные потоки информации и базы данных, необходимые для принятия решений);

3) инструктивно-методическое обеспечение (должностные инструкции, стандарты, правила), с помощью которого происходит регламентация конкретных действий субъектов;

4) организационно-методическое обеспечение (документы, устанавливающие нормы, правила, требования, учитываемые при принятии решений в сфере производства и управления);

5) ресурсное обеспечение;

6) научно-методическое обеспечение (методики составления различных документов, например планов).

В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность, можно говорить о текущем, опережающем (перспективном) и контролирующем управлении.

Текущее поддерживает параметры соответствующего объекта в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.

Опережающее (перспективное) связано с поиском способов предотвращения будущих проблем, определением на основе прогнозирования возможных направлений развития организации, планированием и осуществлением преобразований.

Контролирующее управление нацелено на преодоление негативных последствий прежних решений.

С точки зрения конкретной цели осуществления управление может ориентироваться на процесс или результат. Первое требует от исполнителей осуществлять работу строго предписанным способом, даже если он нерационален, а результаты не нужны, делает акцент на тотальный контроль, слепое подчинение инструкциям, решает проблемы по мере их возникновения «в пожарном порядке». Управление, ориентированное на результат, ставит последний во главу угла, дает возможность исполнителям самостоятельно искать пути его достижения (порой любой ценой).

Управление реализуется в виде совокупности логически последовательных процессов — решений и действий (операций), осуществляемых в определенной комбинации и направленных на достижение цели. Процессы бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими и т. п.

Их особенности определяются как объективными (характер и сфера деятельности, нормы, правила и пр.), так и субъективными (интересы людей, неформальные связи между ними и т. п.) факторами. В совокупности управленческие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз, каждая из которых характеризуется решаемыми в ее рамках задачами.

К фазам процесса управления относятся:

1) поступление сигнала в блок управления о возникшей проблеме;

2) отбор информации, необходимой для оценки ситуации и принятия управленческого решения;

3) анализ информации, разработка и принятие решения с учетом его значимости и полезности для субъекта, возможных последствий, законодательных и иных ограничений;

4) доведение решения до исполнителя, организация его выполнения;

5) контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;

6) вознаграждение или наказание исполнителей.

Элементы процесса управления

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, то есть такой совокупности обстоятельств, отражающих положение субъекта относительно стоящей перед ним цели, которая на него оказывает (может оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние. Ситуации порождаются взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов:

— естественных (стихийные бедствия; массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы); примером является Япония, пострадавшая 9 марта 2011 г. от землетрясения и вызванного им гигантского цунами, унесших жизни нескольких десятков тысяч людей;

— политических (военные действия, например в том же 2011 г. в Ливии);

— экономических (состояние рыночной конъюнктуры; нехватка финансовых средств, как в период мирового финансового кризиса 2008 г.);

— технологических (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования); яркими иллюстрациями ситуаций, обусловленных технологическими факторами, являются аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 г. и АЭС Фукусимы в Японии в 2011 г.;

— социальных (трудовые конфликты).

Ситуация, которая часто бывает неопределенной, характеризуется местом и причинами возникновения; содержанием, важностью, сложностью, остротой; числом и кругом участников; продолжительностью (реактивно возникающие управленческие ситуации в основном краткосрочны); направленностью протекания процессов; перспективами развития и т. п.

Объектами управления могут быть организации, люди и их отношения и деятельность, процессы, а субъектами — отдельные должностные лица, подразделения, организации, обладающие в той или иной степени суверенитетом, возможностью выбора собственных целей и способов их достижения, типа поведения.

К элементам процесса управления относятся управленческий труд, реализующийся в определенном продукте, его предмет и средства.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее решения. Исходная информация является сырой, а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее руководством для осуществления конкретных действий. Решения, получающие самостоятельное существование, могут накапливаться (кто не видел груду документов на столе!). Это приводит к росту масштабов и усложнению процесса управления, усилению господства прошлого над настоящим.

В то же время возникает так называемый организационный порядок (совокупность прежде сформировавшихся норм и связей), обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений, что ускоряет и упрощает работу исполнителей.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых обеспечивается реализация стоящих задач. Он относится большей частью к категории труда умственного, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в трех формах: эвристической, административной и операторной. Такой труд требует инициативности в принятии решений (и одновременно умения подчиняться), повышенной ответственности.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем и разработке вариантов их решений. В зависимости от их сложности и характера он выполняется руководителями и специалистами. Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с осуществлением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, координация деятельности исполнителей, контроль, оценка, мотивация; проведение собраний и совещаний, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест. Операторный труд (сбор статистических, бухгалтерских и иных данных, их первичная обработка, хранение, размножение и пр.) направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, разнообразием применяемых методов, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения и самостоятельно действовать, порой в условиях неопределенности или риска, и нести ответственность за последствия, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

Управленческий труд состоит из отдельных работ, которые продолжаются от момента поступления сведений (чаще всего в виде носителей информации) до передачи их в преобразованном виде в форме устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.) для исполнения или хранения.

Каждая работа представляет самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которой информация, являющаяся их предметом, подвергается однократному изменению или перемещению). Таких операций может быть до 1000, а каждая из них — содержать до 20—30 элементов. Разновидностями управленческих операций являются сбор, изучение, обработка, анализ данных; формулировка выводов; оформление результатов.

Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и технические. Творческие являются наиболее сложными. Они предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений. Логические операции выполняются по заданному алгоритму (например, составление бухгалтерского баланса) и, в отличие от первых, регламентируются специальными документами. Они проще, но также требуют от работников специальной подготовки. Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы. У руководителей удельный вес творческих операций 60%, у специалистов — 40%. У технических исполнителей доля логических операций — 20%, остальные — технические.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура обеспечивает установление и рациональную последовательность выполнения управленческих работ; равномерную загрузку, согласованность и единство действий персонала; принятие решений на оптимальных уровнях управления; ограничение субъективного влияния вышестоящих руководителей.

Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает от личной зависимости от руководителя.

Функции управления

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе управленческой, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль). Под функциями управления понимается та или иная задача, которую оно решает; относительно самостоятельный вид управленческой деятельности, выделившийся в процессе разделения и специализации труда (например, планирование); отдельная сфера, где принимаются специфические решения.

Функции управления бывают общими и специфическими. Общие функции, отражающие его содержание, порядок осуществления соответствующих действий, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.

Главной функцией управления Файоль считал предвидение, основная задача которого, по его мысли, заключается в создании программы действий (сегодня эту функцию чаще обозначают как планирование или целеполагание). А. Файоль рассматривал предвидение как условие успешного управления, подчеркивая, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в нем, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания. Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором находится организация (подразделение, отдельное направление деятельности), и прогноза развития формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях, берет на себя организационная функция, которая реализуется в единстве двух процессов — формирования структуры и организации упорядочения способов использования имеющихся ресурсов. Эта функция предполагает осуществление, в частности, таких действий, как обеспечение внутренней согласованности всех ее элементов; определение прав и обязанностей исполнителей; разработка правил, норм и нормативов; организация текущей работы; анализ и обобщение накопленного опыта и пр.

Доведение до сведения каждого субъекта, что и как тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция. В ее основе находится субординация — служебное подчинение старшим младших (существует между подразделениями, руководителями и специалистами разных уровней). Распорядительство состоит в том, чтобы ставить, конкретизировать и разъяснять задания исполнителям, назначать ответственных за их выполнение, контролировать, оценивать и т. п.

А. Файоль считал, что при этом руководитель должен в совершенстве знать работников, увольнять нерадивых, подавать положительный пример, активизировать, воспитывать, обеспечивая этим выполнение задания. Таким образом, в распорядительстве содержатся зачатки функции мотивации.

Достижение целей организации происходит посредством совместной деятельности субъектов, которую нужно координировать: объединять в единое целое, упорядочивать, согласовывать во времени и пространстве. Координация обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, согласованность и единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций. Координация может осуществляться формальными и неформальными методами, на одном уровне (по горизонтали) и на разных (по вертикали), с помощью различных инструментов (руководителя, специальных групп, личных неформальных контактов и пр.).

Результаты деятельности субъекта требуют время от времени проверки и оценки, позволяющих при необходимости осуществлять корректирующие действия. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции управления, реализация которой создает основу не только повышения эффективности работы, но и поощрения сотрудников.

Ни одна задача не будет решена успешно и с минимальными затратами, если субъекты не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента, выделившаяся из распорядительства, — мотивационная. Она концентрируется на определении интересов исполнителей (а последние часто сами не знают, чего хотят) и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечивать максимальную активность людей в процессе достижения поставленных целей.

Роль информационной функции предопределяется тем, что управление, как было показано, по своей сути есть процесс информационный. В задачу этой функции входит создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.

В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией управления становится развитие всех сфер и сторон деятельности субъекта на основе непрерывных инноваций.

Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и пр.) применительно к какому-либо конкретному объекту управления. Все общие функции дополняют друг друга и создают единую систему менеджмента.

Помимо общих функций можно выделить специальные, например функции должности.

Принципы управления

Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. Они могут быть общими для всех его видов или относиться к некоторой их части. Соблюдение принципов обеспечивает успех; несоблюдение может привести к неудачам.

К основным принципам управления, какими их видят сегодня, можно отнести следующее.

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку в современных условиях практически невозможно управлять по наитию, без тщательной проработки решений. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение попросту нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.

2. Целенаправленность. Управленцы действуют не «просто так», а ради решения конкретных проблем.

3. Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту управления с учетом его особенностей. Семейным магазинчиком нельзя руководить так же, как гигантской корпорацией, а научными разработками — по аналогии с симфоническим оркестром. Но, с другой стороны, во всех соответствующих процессах присутствуют общие моменты, позволяющие использовать универсальные методы достижения целей.

4. Последовательность. Все управленческие действия осуществляются в строго определенном порядке, как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.

В ряде случаев они могут быть цикличными, повторяться в том же виде через определенные промежутки времени (например, контроль, составление бухгалтерских отчетов).

5. Непрерывность. Она обусловлена соответствующим характером социальных процессов — производственных, хозяйственных, политических и пр.

6. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления. Исполнители (отдельные работники, подразделения, организации) должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и своей спецификой, а в определенных рамках действовать самостоятельно.

7. Учет индивидуальных особенностей и психологии исполнителей, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат, принятие взвешенных решений и их надлежащее исполнение.

8. Обеспечение единства прав и ответственности у каждого субъекта управленческой деятельности. Избыток прав приводит на практике к произволу; недостаток парализует деловую активность и инициативу.

9. Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. Она поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

10. Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Те из них, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем спущенные сверху.

Приведем для сравнения основные принципы управления, какими они виделись в нашей стране в 1920-х гг.

Демократический централизм. Централизованное руководство и предоставление хозяйственной самостоятельности коллективам предприятий.

Единоначалие и коллегиальность. Железная дисциплина во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя и широкое участие в управлении масс.

Единство политического и хозяйственного руководства. Политические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня ее развития, действия экономических законов. Все хозяйствование направлялось на выполнение планов.

Сочетание отраслевого и территориального подхода (производство управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни людей, — территориальными).

Плановое ведение хозяйства на всех уровнях экономики (темпы, пропорции, показатели).

Материальное и моральное стимулирование труда (распределение материальных благ по количеству и качеству затраченного труда с помощью материальных и моральных стимулов).

Научность (построение системы управления производством на основе научных достижений).

Ответственность (каждый работник предприятия должен знать свои обязанности и права и нести ответственность за порученное дело).

Подбор и расстановка кадров (каждый должен работать там, где сможет это делать с наибольшим эффектом).

Экономичность и эффективность (эффективное сочетание ресурсов, наибольшая экономия сил, наиболее эффективное приложение труда).

Преемственность хозяйственных решений (на основе единства и последовательности экономических явлений и процессов).

Технологии и методы управления

Как любая деятельность, процесс управления всегда осуществляется с помощью определенных технологий и методов воздействия на исполнителей, диктуемых большей частью ситуацией, в которой приходится действовать. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

В зависимости от степени свободы, предоставляемой исполнителям в процессе управленческой деятельности, выделяют следующие технологии управления.

Технология рамочного управления, когда сотрудники самостоятельно принимают решения в пределах установленных границ, которые зависят от степени важности и предсказуемости соответствующих процессов. В результате руководитель освобождается от решения рутинных задач.

Технология управления посредством делегирования. Исполнителям предоставляется дополнительное право самостоятельно решать те или иные задачи (как разовые, так и постоянные). При традиционном варианте делегирования только полномочий они отчитываются перед тем руководителем, который дал им задание; если делегируется кроме того и ответственность (Бад-Гарцбургская модель) — перед вышестоящим.

Технология управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса, которая исходит из того, что частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет не отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

Технология управления по ситуации в реальном масштабе времени, применяемая в условиях высокой неопределенности. Исполнителям предоставляется право действовать сообразно складывающимся обстоятельствам и использовать адекватные им методы. Оперативные решения принимаются здесь на основе постоянного наблюдения и анализа изменений во внешней и внутренней среде организации.

Технология управления по результатам, заключающаяся в том, что в зависимости от степени решения поставленных задач происходит уточнение последующих управленческих действий. Такая технология часто применяется при отсутствии достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели.

Технология управления по целям, близкая к предыдущей, но ориентирующаяся на контроль и стимулирование достижения не официальных показателей, а задач, сформулированных работниками на их основе совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе «Декларации».

Линейная технология, которая предполагает строгую последовательность отдельных управленческих операций, вытекающих друг из друга в соответствии с заранее намеченным планом. Она используется в типовых случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели (обычно при выполнении стандартных работ, например на транспорте).

Разветвленная технология, используемая, когда невозможно точно оценить ситуацию, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель. Желаемый результат достигается на основе совокупности решений, разрабатываемых параллельно по нескольким направлениям, или одного, имеющего многоаспектный характер (обычно такое положение имеет место в сфере научных исследований).

Технология поискового управления, которая исходит из невозможности выявить пути решения проблемы. Тогда их поиск происходит в обратном направлении — от будущего, образ которого создан с помощью прогноза, к настоящему. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке стратегического решения в условиях высокой неопределенности.

Описанные технологии, принципы управления и особенности организации учитываются при выборе методов управленческой деятельности, то есть способов воздействия субъекта управления на объект. Эти методы могут разрабатываться научным путем или отражать опыт и сложившуюся практику.

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации и персонала, поэтому они являются первичными по отношению к остальным. К ним относятся:

— методы формирования той или иной системы (разработки организационных структур, ориентации деятельности во времени и пространстве, ее регламентации, создания должностных инструкций, нормирования и пр.);

— методы, применяемые для реформирования или совершенствования системы (методы организационного развития);

— методы осуществления основных направлений деятельности (постановки целей и задач, подготовки и принятия решений, распределения прав, обязанностей, ответственности и пр.).

С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению в интересах организации, либо путем создания возможности такого принуждения. Они реализуются как приказания, рекомендации, консультации, инструктирование.

Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа, например на транспорте, и предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность по отношению к руководству, дисциплинированность и т. п.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, такие методы себя изживают.

Экономические методы управления, которые начали внедряться в начале ХХ в., основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты. Они предполагают, что своевременное и надлежащее выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных благодаря усилиям, проявленным работниками. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности.

Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул эффективной работы. Здесь на помощь приходят социально-психологические методы, появившиеся в 20-х гг. ХХ столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение исполнителей и повышение их трудовой активности.

1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

В современном цивилизованном обществе все более широко применяются институционально-правовые методы управления. Их суть состоит в том, что деятельность работников регулируется посредством нормативных и правовых актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий исполнителей, например Трудового кодекса РФ, обязательных для всех работников правил внутреннего распорядка организации и пр.

Эффективность управления

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором — о внутренней.

Внешняя эффективность по-другому называется выгодностью, а внутренняя — экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а насколько он ценен (например, победа в войне). Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное — неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место его стабилизация и даже обратный процесс.

В управлении экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация в управлении далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими.

Еще одним показателем эффективности управленческой деятельности является обусловленная ею степень адаптации организации к среде.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они чаще всего противоречат друг другу. Например, ориентация на увеличение текущих результатов не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно; реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами.

Количественно эффективность управления можно определить, например, из соотнесения цели и достигнутого результата (степень реализации цели), результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и степени ее удовлетворения или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить также как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительностью труда, прибыльностью, ростом объемов производства и пр.), так и специфическими (экономией затрат за счет снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления, расходов на содержание одного работника аппарата управления; удельным весом затрат на содержание аппарата в себестоимости и т. п.).

Эффективное управление характеризуется следующими главными признаками:

— соответствием целям и стратегиям организации;

— своевременностью реакции на ситуацию, наличием свободы маневра (обеспечивается постоянной готовностью к нему, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей);

— простотой и рациональностью технологий и организации;

— надежностью и высоким качеством всех элементов, процессов;

— профессионализмом персонала и управляющих (исполнители сегодня должны быть образованными, владеть несколькими профессиями, что позволяет предоставлять им большую самостоятельность. От руководителей требуется наличие не менее двух образований, по возможности ученых степеней и званий, постоянная самостоятельная работа над повышением квалификации, расширением кругозора);

— высокой культурой участников управленческого процесса, их предприимчивостью, активностью, настойчивостью, исполнительской дисциплиной;

— отождествлением членами организации ее целей с собственными;

— наличием надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат;

— использованием новейших информационных и управленческих технологий, максимальной автоматизацией и компьютеризацией деловых процессов, которые позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности;

— заинтересованностью всех участников управленческого процесса в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в управлении, доходах, собственности.

Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять потребности организации, ее партнеров и клиентов на общественно нормальном уровне. Характеристики качества управления:

— надежность;

— точность (степень приближения результатов работы к заданным);

— оперативность (приятие решения в момент, когда этого требует обстановка);

— минимум сбоев, нарушений, задержек;

— постоянная готовность к любым неожиданностям и изменениям. Путями повышения качества управления являются улучшение методов обработки информации и принятие решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля над их исполнением и пр.).

Управление имеет свои пределы. Некоторые порождаются его природой. Другие — особенностью процесса и субъекта. Субъективными помехами успешному управлению являются эгоизм и пассивность руководителей, их желание уйти от ответственности; консервативность, приверженность традициям и старым методам; игнорирование чужого мнения; боязнь широких контактов, обмена информацией.

Особенности современного управления

Современная научно-техническая революция создает не только новые товары, услуги и технологии, но и порождает новые явления и тенденции в социально-экономической жизни общества. Речь идет о следующем.

Во-первых, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде работник воспринимался лишь как один из его факторов, наряду с машинами и оборудованием; сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации в конкурентной борьбе и источник прибыли. Это обусловлено способностью людей к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.

Сегодня затраты, связанные с персоналом, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в человеческий капитал. Их объектами являются организация медицинского обслуживания, отдыха, занятий спортом; развитие личных способностей и пр. Поэтому XXI столетие и становится веком человеческого измерения экономики.

Во-вторых, изменилась роль организаций. Увеличение масштабов их деятельности, появление гигантских производственных комплексов, масштабное вмешательство государственных структур в жизнь общества стало оказывать ощутимое воздействие на него и окружающую среду. В связи с этим в 60-х гг. XX столетия сформировалась концепция социальной ответственности управления перед обществом. Она реализуется путем принесения общественной пользы через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. XX в. считалось, что руководство организации вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало его стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов администрация стала заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 1960-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество.

В современное понятие социальной ответственности входят:

— ориентация организации на перспективные социальные интересы;

— возмещение общественных издержек (например, экологических);

— оптимизация перспективной прибыли;

— сохранение капитала организации как элемента национального богатства.

Выделяются следующие виды социальной ответственности.

1. Экономическая, заключающаяся в максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и создании хорошо оплачиваемых рабочих мест.

2. Правовая, выражающаяся в соблюдении фирмой юридических обязательств.

3. Этическая, проявляющаяся в достойном поведении компании, следовании ею более жестким стандартам, чем общепринятые.

В-третьих, резко ускорились темпы изменений, возросла нестабильность социально-экономической жизни.

В-четвертых, стали набирать темпы процессы глобализации, обостряться глобальные проблемы человечества (экологическая, энергетическая, демографическая и пр.).

В-пятых, в развитых странах произошел переход от индустриальной к постиндустриальной, а сегодня и к информационной экономике, основанной на компьютерных технологиях.

В результате в 1980-х гг. проявилась ограниченность традиционного рационального управления, считавшего организацию закрытой системой с заданными стабильными целями, глубокой специализацией, централизацией управления, ориентацией на упорядоченность и четкую регламентацию деятельности, обеспечение ее устойчивости с помощью методов планирования, администрирования, жесткого контроля и пр.

Это потребовало смены управленческой парадигмы (греч. — пример, образец), то есть базовой концептуальной модели, объединяющей целостный комплекс идей, принципов, подходов к осуществлению управленческой деятельности, принятой в качестве образца для определенного периода.

Суть перехода к новой парадигме состоит в следующем.

Во-первых, организация рассматривается как открытая система, главные предпосылки успеха которой находятся в ее окружении. В связи с этим первостепенной задачей управления является адекватное реагирование на различные внешние события, успех которого обеспечивается на основе гибких и информационных технологий; учета индивидуальных особенностей работников; поощрения их предприимчивости и максимальной автономии, допускающих вмешательство со стороны руководителя в исключительных случаях; ориентации на предвидение в деле принятия решений; взаимодействия и интеграции организационных функций; учета интересов клиентов и акционеров.

Во-вторых, главное внимание уделяется людям, их способности к творчеству.

В-третьих, на смену централизации управленческих процессов (управлению по вертикали) приходит отказ от принципов иерархии, децентрализация, предоставляющая большие права низовым уровням (управление по горизонтали) на основе взаимосвязанности участников.

В-четвертых, все более наглядно проявляется тенденция к максимально возможному равноправию участников управленческого процесса.

Вопросы и задания

1. Объясните, для чего нужно управление.

2. Проанализируйте управленческие процессы, с которыми вы сталкиваетесь в жизни, с точки зрения их простых моментов.

3. Выскажите свое мнение о том, можно ли считать работу преподавателя управленческой деятельностью.

4. Сравните между собой управленческие технологии, попытайтесь определить их достоинства и недостатки и те случаи, в которых каждую из них следует использовать, попробуйте проиллюстрировать их примерами из окружающей действительности.

5. Сопоставьте труд управленца, изобретателя, рабочего, юриста; покажите их общие моменты и различия.

6. Раскройте суть понятия «эффективность управления» и предложите свое понимание факторов, которые ее обусловливают.

ГЛАВА 2.
ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, МЕНЕДЖМЕНТ, КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Государство и его функции

Государство можно рассматривать как совокупность органов (организаций), осуществляющих политическую власть, а по существу, как одну большую организацию, руководящую обществом. Для достижения своей цели, которая заключается в обеспечении необходимых условий существования и развития социума, оно выполняет определенные функции. Эти функции могут быть следующими.

Во-первых, основными (развитие экономики, социальной сферы, обороны страны) и неосновными (поддержание культурных связей с зарубежными странами).

Во-вторых, общими, социально нейтральными, не зависящими от социальной природы, типа государства (та же функция обороны), и социально определенными, зависящими от него (борьба с восстаниями рабов или крепостных крестьян).

В-третьих, постоянными, осуществляемыми на всех этапах существования государства (оборона от внешних врагов), и временными (реализация конкретных программ развития тех или иных сфер деятельности). Основные функции чаще всего имеют постоянный характер, неосновные могут быть временными.

В-четвертых, внутренними и внешними.

Обычно говорят о следующих основных внутренних функциях: экономической, социальной, политической, идеологической, экологической, правовой, защитной.

Экономическая функция состоит в определении государством условий и правил хозяйственной деятельности субъектов, а также в осуществлении мер в сфере регулирования экономики. В современных условиях посредством нее происходит корректировка стихийных рыночных механизмов. С помощью социальной функции осуществляется регулирование отношений между различными группами населения, оказываются услуги в области образования, здравоохранения, культуры и необходимая помощь нуждающимся. Политическая функция связана с установлением определенных правил осуществления властных отношений. Идеологическая функция осуществляет теоретическое оправдание и материальную поддержку политических, экономических и социальных действий со стороны тех, кто в данный момент обладает государственной властью. Экологическая (природоохранительная) функция появилась в качестве особой государственной в последние десятилетия. Государства в связи с резким ухудшением состояния окружающей среды на планете все активней занимаются природоохранительной деятельностью и восстановлением нарушенного равновесия. Правовая функция состоит в том, что государство, с одной стороны, разрабатывает и совершенствует национальное законодательство, а с другой — осуществляет необходимые меры по его реализации. Защитная функция предполагает как проведение государством необходимых мероприятий в области укрепления обороноспособности, так и действия в сфере контрразведки.

Наряду с внутренними функциями государство осуществляет на международной арене функции внешние, которые зачастую являются продолжением внутренних, и наоборот. Выделяют следующие внешние функции: интеграцию в мировое сообщество, поддержание миропорядка, международное сотрудничество в решении глобальных проблем современности. Функция интеграции в мировое сообщество реализуется путем членства в международных организациях (МВФ, ВТО и пр.) и заключения различных двусторонних и многосторонних соглашений и договоров. Функция поддержания миропорядка связана с ООН, участниками которой являются почти все государства планеты. Функция международного сотрудничества в решении глобальных проблем связана с сохранением мировой экосистемы, освоением космоса, защитой прав человека и пр.

Функции государства следует отличать от функций его органов, которые имеют более конкретный характер, зависят от решаемых этими органами задач.

Маловероятно, что государство как управляющая и регулирующая система отомрет. Органы, решающие от имени общества его проблемы, будут необходимы всегда, хотя сфера и методы их деятельности могут претерпеть значительные изменения. То же можно сказать и о муниципальном уровне. Конечно, с использованием информационных технологий их работа существенно изменится, они окажутся ближе к населению, но вряд ли исчезнут.

Сущность государственного и муниципального управления

Государственное и муниципальное управление в широком смысле слова — это организующая и направляющая деятельность государства и органов на местном уровне, отдельных должностных лиц, направленная на реализацию функций по обеспечению необходимых условий жизни общества в целом и населения территориальных образований с использованием всех ветвей власти. В узком смысле слова государственным и муниципальным управлением можно считать исполнительно-распорядительную деятельность государственных и местных органов исполнительной власти, формально действующих от имени всего народа или его части, проживающей на данной территории (но на практике чаще всего — его наиболее активной части, завладевшей основной долей национальных или местных ресурсов).

Это управление имеет публичный характер, то есть основывается на публичной власти, и воздействует на объект (хозяйственные, социально-культурные и административно-политические процессы) в целях реализации каких-либо общественных интересов. В рамках такого управления государство использует те или иные свои элементы: президента, парламент, правительство, суды и др., иными словами, оно осуществляется на профессиональной основе (в то же время квалификация управленцев в России, по мнению международных экспертов, является весьма невысокой).

Пределы государственного управления ограничены особенностью объекта (не всем можно управлять и не все регулировать), естественными процессами саморегулирования, сопротивлением заинтересованных групп. Последние вследствие обладания теми или иными привилегиями добиваются от государства существенных материальных и иных уступок (соответствующего распределения бюджетных средств, льгот, представительства во властных структурах, коммерческих организациях, где государству принадлежит определенный пакет акций и пр.) и получают непропорционально большую долю общественных благ.

Общегосударственное управление осуществляется высшими и центральными органами государства, полномочия которых распространяются на всю его территорию. Высшими органами считаются глава государства, парламент, правительство, верховный суд и пр. Эти органы формируются либо непосредственно населением путем голосования, либо другими высшими органами. Над ними нет других управленческих структур, которым они были бы подчинены (то есть которые могли бы давать им обязательные указания), а их ответственность имеет особый характер. При отсутствии подразделений на местах органы общегосударственного управления осуществляют его на всей территории страны. Общегосударственное управление осуществляется государственными служащими.

Высшим органом государственной власти и управления является президент. Его полномочия могут распространяться на сферы правового статуса личности; государственного устройства; отношений с парламентом, органами исполнительной и судебной власти; урегулирования чрезвычайных ситуаций; военную; внешнеполитическую. Он официальный и постоянный представитель государства внутри и вовне страны; является гарантом конституции, прав и свобод человека и гражданина; следит за их соблюдением; принимает меры по охране национального суверенитета, независимости и государственной целостности; определяет основные направления внутренней и внешней политики государства; обеспечивает согласованное функционирование и взаимодействие органов государственной власти.

Управленческие функции парламента состоят обычно в разработке и принятии законов, контроле их исполнения, утверждении ряда должностных лиц. Парламент осуществляет их прежде всего путем разработки и принятия законов, на основе которых осуществляется управление государством (Уголовный, Административный, Гражданский, Земельный, Водный, Налоговый кодексы, законы о порядке разрешения коллективных трудовых конфликтов на предприятиях, о недрах, о животном и растительном мире, о континентальном шельфе и его использовании, о морских экономических зонах и т. д.).

Правительство, реализуя на практике законы, выполняет следующие функции.

1. Обеспечивает безопасность личности, законность и общественный порядок, борьбу с преступностью и другими общественно опасными явлениями и пр.

2. Создает общие условия развития экономики, управляет ее государственным сектором, общенациональной собственностью, обеспечивает единство экономического пространства, свободу экономической деятельности, разрабатывает и реализует единую финансовую политику, программы развития приоритетных сфер народного хозяйства.

3. Осуществляет государственную поддержку социальной сферы, проводит социальную политику, разрабатывает и реализует программы в области сокращения и ликвидации безработицы, развития науки, образования, здравоохранения.

4. Реализует меры по обеспечению обороны и государственной безопасности, организует оснащение армии вооружением и военной техникой, материальными средствами, обеспечивает функционирование военного производства.

5. Разрабатывает и реализует государственную политику в сфере международного сотрудничества и др.

Осуществляя свои полномочия, правительство принимает множество программ, имеющих в основном ориентирующий характер, но иногда содержащих конкретные обязывающие положения.

К центральным органам обычно относятся министерства и ведомства, которые могут иметь свои территориальные подразделения, ведающие решением общегосударственных вопросов; остальными занимаются территориальные органы власти. Таким образом, в регионах осуществляется двойное, но разделенное государственное управление.

На местах в муниципальных образованиях создаются свои управленческие структуры, отдаленно напоминающие по форме государственные органы. Они осуществляют управление от имени населения соответствующей территории. Такая форма управления называется местным самоуправлением.

Государственное управление экономикой

Государственное управление экономикой в качестве объекта имеет ее основные сферы и отрасли — промышленность, сельское хозяйство, строительство, транспорт, финансы, а также примыкающие к ним, например — охрану природы. На него возлагаются задачи обеспечения экономического роста, сбалансированности, повышения эффективности производства, создания и внедрения инноваций, решения социальных проблем и пр.

Соответствующую деятельность осуществляют: президент, правительство, парламент, центральные органы отраслевого управления — министерства и ведомства. Правительство вносит в парламент основные законопроекты экономического характера (например, проект государственного бюджета). Соответствующие министерства и ведомства занимаются оперативным управлением подчиненными им предприятиями и учреждениями, регулируют деятельность в соответствующей сфере иногда независимо от подчиненности (например, устанавливают правила производства некоторых товаров, нормы труда).

В рыночных условиях основной формой государственного управления экономикой является ее регулирование.

Государственное регулирование экономики представляет собой систему мероприятий государства, посредством которых оно может воздействовать на социально-экономическое развитие общества. Его конкретными объектами могут быть: экономический цикл; отраслевая и региональная структура хозяйства; условия накопления капитала; занятость; денежное обращение; платежный баланс; цены; условия конкуренции; социальные отношения; внешнеэкономические связи и пр.

Сами объекты могут иметь разный уровень — фирмы; региона; отрасли; сферы экономики (промышленность, сельское хозяйство, услуги и пр.); народного хозяйства в целом, а также быть наднациональными (отношения с зарубежными странами, интеграционные процессы и пр.).

В рыночной экономике государство освобождается от несвойственных ему функций (директивное планирование, материально-техническое снабжение и др.). Его воздействие на экономику в условиях рынка сводится к созданию и постоянной корректировке условий, необходимых для того, чтобы она нормально, без серьезных сбоев функционировала и успешно развивалась, приспосабливаясь к существующей социально-экономической системе и изменяющимся условиям. Для этого государство решает такие конкретные задачи, как:

— формирование правовой основы экономической деятельности путем разработки законодательных и нормативных актов;

— создание общественных благ (защита территории, охрана общественного порядка, здравоохранение, образование);

— проведение антимонопольной политики и поддержка конкуренции;

— регулирование внешних, или побочных, эффектов (природоохранная деятельность);

— развитие производственной (сеть энергоснабжения, транспорта и связи); институциональной (государственный аппарат управления); социальной (учебные, медицинские, культурные заведения); информационной (совокупность информационных каналов и хранилищ, информационных технологий) инфраструктуры;

— осуществление государственного предпринимательства (производство на государственных предприятиях товаров и услуг для нужд национальной экономики;

— перераспределение доходов путем изъятия их части у одних лиц и передачи другим, более в них нуждающимся (выплата за счет налогов различных пособий);

— проведение тендеров и аукционов по закупке товаров и услуг для государственных нужд;

— предоставление кредитов и субсидий за счет средств государственного или местных бюджетов, а также специальных фондов;

— достижение макроэкономической стабилизации (предотвращение или торможение экономического спада; ускорение или сдерживание роста).

— борьба с инфляцией или безработицей с помощью фискально-бюджетной или кредитно-денежной политики;

— поддержка малого бизнеса;

— регулирование внешнеэкономической деятельности;

— развитие фундаментальной науки, проведение общей научно-технической и инновационной политики, финансирование расходов на проведение НИОКР, особенно связанных с военным производством, и т. п.

Методы государственного регулирования экономики, то есть способы воздействия на ее субъектов, их поведение, по форме делятся на активные и пассивные, по адресности — на прямые и косвенные, а по содержанию — на правовые, административные и экономические.

Активные методы предполагают оперативные регулирующие действия государственных органов в ответ на меняющуюся экономическую ситуацию внутри страны и за ее пределами. К ним можно отнести, например, манипулирование центральным банком ставкой рефинансирования.

Пассивные методы заключаются в создании системы долговременных норм и правил (обязательных и рекомендательных), которым должны следовать субъекты, чтобы в максимальной степени реализовать собственные интересы при одновременном соблюдении интересов общества. В этом случае государство только пресекает нарушения обязательных требований. Пассивными методами государственного регулирования экономики является издание соответствующих законодательных актов и контроль их исполнения.

Прямые методы регулирования характеризуются направленностью на конкретных субъектов или процессы. Здесь в качестве примера можно привести:

— государственные заказы и контракты на поставки определенных видов продукции, выполнение работ, оказание услуг конкретными производителями;

— безвозвратное целевое финансирование тех или иных территорий, отраслей, предприятий (субвенции или прямые субсидии, которые включают различного рода дотации, пособия, доплаты из специальных бюджетных и внебюджетных фондов различных уровней — общенациональных, региональных, местных);

— адресные льготные кредиты производителям;

— финансирование строительства объектов государственной собственности,

— ограничения и запреты на выпуск определенных видов продукции;

— лицензирование отдельных видов деятельности, внешнеторговых операций и пр.

Игнорирование хозяйствующими субъектами установок государства влечет за собой либо экономические потери, либо административные санкции.

Косвенные методы не имеют непосредственного адресата и направлены на экономическое пространство в целом, определяя правила игры в нем. Они опираются в основном на товарно-денежные рычаги и воздействуют на экономические интересы субъектов хозяйственной деятельности. В отличие от прямых методов регулирования косвенные действуют автоматически. Неподчинение им обычно влечет за собой экономические потери (а следование, соответственно, выигрыш), Такими методами государственного регулирования можно считать:

— экономическое прогнозирование, в результате которого частные фирмы получают достаточно надежные ориентиры для своего развития, осуществления инвестиционных проектов;

— определение стратегических ориентиров развития экономики и их выражение в индикативных и других планах, целевых программах и т. п.;

— манипулирование налогами и системой налоговых льгот;

— регулирование цен и тарифов, платежей за ресурсы, валютных курсов, нормы амортизационных отчислений, ставки рефинансирования, объема денежной массы в обращении и пр. По мере развития рыночной экономики сфера применения косвенного регулирования значительно расширяется.

Таким образом, государство, используя прямые или косвенные рычаги воздействия на экономические интересы, влияет на поведение субъектов хозяйствования.

Рассмотрим теперь методы государственного регулирования экономики с точки зрения их содержания.

Правовые методы опираются на систему нормативных актов, требованиям которых в обычных условиях должны следовать все субъекты хозяйственной деятельности. Речь идет, например, о правовых нормах, определяющих условия заключения контрактов, функционирования предприятий, о взаимных обязательствах в области трудовых отношений, нормативных требованиях к качеству и сертификации определенных технологий и продукции и т. д.

Правовые нормы и механизм их применения являются основой государственного регулирования экономики и проведения соответствующей экономической политики. В современном цивилизованном обществе в правовой форме осуществляются практически все хозяйственные процессы. Это обстоятельство придает им особый конституирующий статус, проявляющийся в том, что они могут сдерживать экономическое развитие, создавать для него необходимый простор и задавать нужное направление или вообще отпускать на самотек.

Грамотно построенная система законодательства и его правильное применение может существенно ускорить экономическое развитие страны, повысить эффективность хозяйственных процессов.

Исходя из сказанного необходимо, чтобы система правовых норм соответствовала реальному состоянию общества, в частности экономики (что требует их тщательного изучения и осмысления), создавала необходимый простор развития позитивных тенденций и пресекала негативные.

К административным методам государственного регулирования относятся следующие.

1. Запрещение какой-либо деятельности, признание тех или иных ее видов, товаров, услуг и их компонентов общественно вредными, ненужными, не допускаемыми к применению.

2. Разрешение (лицензирование, квотирование и пр.) на ведение многих видов экономической деятельности, на ввоз и вывоз ряда товаров (лекарств, продовольствия).

3. Принуждение (проводить природоохранные мероприятия, обеспечивать безопасные условия труда работникам).

4. Контроль (над доходами, ценами и пр.).

Эти меры не основываются на экономических интересах и реализующих их стимулах, а опираются на силу приказа, государственной власти.

Административные методы регулирования в развитых странах используются в незначительных масштабах. Их сфера ограничивается в основном охраной окружающей среды, созданием условий для поддержки социально слабо защищенных слоев населения, осуществлением внешнеэкономических контактов.

Экономические методы влияют на материальную заинтересованность хозяйствующих субъектов. К ним относятся:

— налоги и бюджетные выплаты, посредством которых осуществляется прямое адресное воздействие на хозяйствующих субъектов экономическому регулированию;

— денежно-кредитные инструменты (манипулирование учетной ставкой, осуществляемое центральным банком, установление и изменение размеров минимальных резервов, которые финансовые институты обязаны хранить в центральном банке, операции с государственными ценными бумагами, также эмиссия государственных обязательств, торговля ими и погашение). При помощи этих инструментов государство стремится изменить соотношение спроса и предложения на финансовом рынке в нужном направлении;

— амортизационная политика;

— создание объектов государственной собственности и осуществление на их базе предпринимательской и иной деятельности, обеспечивающих эффективное функционирование частного бизнеса. Среди методов государственного регулирования экономики не существует совершенно непригодных и абсолютно неэффективных, нужны все, главное при этом — определить те ситуации, где применение того или иного из них наиболее целесообразно.

Менеджмент: общие понятия

Другой специфической разновидностью управления является сегодня менеджмент, возникший во второй половине XIX в. и реализуемый в рыночной сфере. Его предшественниками были ремесленное и предпринимательское управление. Ремесленное, свойственное докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях, слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ. Управленческие функции в его рамках осуществлялись главами патриархальных семейств, мастерами и т. п. и основывались на личной власти. Предпринимательское управление, возникшее в период зарождения индустриальной эпохи и капитализма, находилось в руках собственника, концентрирующего в руках большинство соответствующих функций. Оно основывалось на разделении труда между хозяином и работником, иерархии, несистематизированных правилах и процедурах.

Менеджерское управление (менеджмент) покоится на иных принципах. Оно предполагает, что собственники передают управленческие функции в руки наемных руководителей. Сначала это касается только управления людьми, а затем и всеми делами организации.

В постиндустриальную эпоху менеджмент в крупных передовых фирмах постепенно начинает сменять системное управление, в котором участвуют не только менеджеры, но и специалисты и даже вспомогательный персонал.

Считается, что в информационную эпоху, в которую мы постепенно начинаем входить, системное управление, видимо, будет постепенно перерастать в самоуправление.

Сегодня менеджерское и системное управление, а отчасти и самоуправление должны быть институционализированными (должны официально определяться права и обязанности участников, их ответственность и пр.).

Менеджмент (management) в современном понимании — это рыночное хозяйственное управление предпринимательского типа с целью максимизации результата (прежде всего прибыли). В его рамках действия руководителя, которому предоставлены право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты, предопределены не командами сверху, а складывающейся на рынке ситуацией.

Такие принципы в равной мере присущи и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным частным лицам, например организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т. п.

Сегодня менеджмент — это управление не столько подчиненными, и даже не институциональной структурой (коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом, бизнесом.

В ХХ в. самым важным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях; сегодня в развитых странах его главная задача заключается в повышении производительности уже не физического, а умственного труда.

Слова, полностью адекватного термину «менеджмент», в русском языке нет. В современных русско-английских словарях он толкуется как: 1) способ обращения с людьми; 2) механизм осуществления власти и искусство управления; 3) особого рода умелость и навыки выполнения административной работы; 4) орган управления административной единицы и т. п.

В переводе со староанглийского языка слово management означает «искусство объезжать лошадей», а истоки его коренятся в латыни (лат. manus — рука).

В США менеджментом называется группа лиц, обладающих, согласно законодательству, формально принятыми на себя обязательствами по осуществлению власти над корпоративным бизнесом и имуществом, а с функциональной стороны он рассматривается как социальный и технический процесс, посредством которого используются ресурсы, оказывается влияние на поведение работников и достижение целей организации. Для характеристики управления в общем смысле в США используется термин «администрирование». Техническое управление обычно обозначают как control, поэтому мастера в цехе, например, называются менеджерами-контролерами (а также супервайзерами).

Необходимость появления менеджмента как особого вида деятельности было обусловлено возникновением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, владельцы которых (даже с помощью мастеров) уже не могли, как правило, квалифицированно руководить. Они вынуждены были нанимать для этого профессиональных управляющих, предоставлять им самые широкие полномочия и самостоятельность в административной сфере, с тем чтобы самим сконцентрироваться на проблемах развития бизнеса. В этом была суть первого этапа процесса отделения управления от собственности.

Группы таких управляющих также получили наименование «менеджмент» (русская аналогия — «руководство»).

Долгое время менеджмент в равной степени был присущ и коммерческим структурам, и государственным учреждениям. Только в 1930-х гг. произошло его разделение на менеджмент бизнеса (менеджмент в собственном смысле слова) и государственное управление.

Со временем основу цивилизованной экономики стали составлять акционерные общества с множеством собственников. Они только в исключительных случаях (когда подавляющая часть акций принадлежала одному субъекту) могли управляться собственником. Здесь использование наемных менеджеров в качестве администраторов было необходимостью для выполнения предпринимательских функций (так называемый топ-менеджмент). Закрепление за ними этих функций, характеризовавшее второй этап процесса отделения управления от собственности, получил название революции управляющих.

Однако менеджмент — это не только особый род деятельности и группа лиц, его осуществляющих. Менеджмент — это еще и область знаний, прикладная наука, имеющая свой предмет, специфические проблемы и способы их решения.

Первые попытки систематизировать знания и опыт управления фирмой были предприняты во второй половине XIX в. Они сводились к разработке правил принятия управленческих решений и процедур их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер.

В ХХ в. менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет, специфические проблемы и подходы к решению и направляющую усилия на выявление природы управленческого труда, путей повышения его эффективности, связей между причинами и следствиями в управленческих решениях.

Отправным пунктом теории менеджмента считается 1886 г., когда президент мануфактурной компании «Йель энд Таун» на ежегодном собрании американского общества инженеров-механиков сделал доклад на тему «Инженер как экономист». В нем он впервые поставил вопрос о роли менеджмента как самостоятельной сферы деятельности и профессиональной ориентации, по своей значимости равного инженерному труду. По его мнению, менеджмент должен быть конституирован в специальную науку со своим предметом, литературой, организациями, дающую возможность предпринимателям и управляющим извлечь значительную выгоду из совместного опыта.

Как наука менеджмент имеет выраженный междисциплинарный характер, привлекая теоретические положения и практические рекомендации экономики, социологии, права, психологии, теории организации и др.

Объект менеджмента как науки — деятельность по управлению бизнесом и людьми в условиях рынка, а предмет — отношения, складывающиеся в ее рамках между участниками управленческого процесса. Они представляют собой особую разновидность организационных отношений, осуществляющихся в форме информационного обмена.

В эту группу входят, например, отношения, связанные с организацией основной, вспомогательной и самой управленческой деятельности; преобразованиями; постановкой целей и планированием; выдачей распоряжений; координацией работы; контролем над ней и результатами, оценкой, вознаграждением за успехи и т. п. Менеджмент описывает и анализирует эти отношения, выявляет и классифицирует факторы, влияющие на них, направляет свои усилия на изучение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей в процессе принятия управленческих решений.

Прикладная, конструктивная сторона в менеджменте является преобладающей. В то же время он не дает готовых рецептов, пригодных на все случаи жизни. Он учит думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, формулировать основополагающие принципы управления и творчески применять к конкретным ситуациям.

Менеджментом называется также и учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881 г. Джозеф Вартон. Сегодня на Западе менеджмент существует и как одно из самых распространенных направлений профессионального образования, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

Еще в 1950-е и 1960-е гг. в Европе и США доминировало представление о менеджменте как об универсальной дисциплине, имеющей единый нерасчлененный объект. Сегодня выделяют десятки разновидностей менеджмента, и число их продолжает расти.

Перечислим основные общепризнанные разновидности менеджмента.

1. Организационный менеджмент управляет процессами создания фирмы, формирования или преобразования ее структуры, механизма управления; выработки норм, регламентов, правил, инструкций и пр.

2. Производственный менеджмент сконцентрирован на вопросах разработки и реализации планов и программ, оптимизации объема, качества и ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка, выбора технологий и способов их наиболее эффективного применения, оптимизации загрузки оборудования, организации трудового процесса (расстановка кадров, руководство исполнителями), их координации и регулировании, устранения сбоев и неполадок, контроля, управления развитием производства, применением ресурсосберегающих технологий, обновлением оборудования, внедрением прогрессивных форм оплаты труда и стимулирования персонала и пр.

3. Снабженческо-сбытовой менеджмент планирует потребности предприятия в материальных ресурсах, составляет на них заявки и спецификации, управляет процессами заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и организации хранения запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, осуществляет контроль на основе перспективных и текущих планов потребности организации в материальных ресурсах, составления на них заявок и спецификаций.

4. Инновационный менеджмент осуществляет управление процессами научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов товаров и услуг, внедрения их в производство; формированием и оценкой планов и программ инновационной деятельности, стимулированием творчества, оценкой новых проектов и программ, их финансовым обеспечением.

5. Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации — поведением фирмы на рынке. С его помощью осуществляется сбор информации и изучение последнего, оценка текущей и перспективной конъюнктуры, отбор целевых рынков, формирование каналов сбыта, разработка и реализация конкурентных стратегий, продуктовой, ценовой и рекламной политики и т. п.

6. Персонал-менеджмент решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров; разрабатывает системы вознаграждения и стимулирования; отвечает за создание благоприятного морально-психологического климата, за улучшение условий труда и быта, поддержание контактов с профсоюзной организацией и разрешение трудовых споров и конфликтов.

7. Финансовый менеджмент занимается вопросами составления бюджета и финансового плана организации; привлечением финансовых средств, распределением фонда ее денежных ресурсов, формированием портфеля инвестиций; оценкой текущего и перспективного финансового состояния; разработкой и принятием необходимых мер по их укреплению. Элементами финансового менеджмента являются налоговый, который ищет законные способы оптимизации величины уплачиваемых организацией налогов, а также риск-менеджмент.

8. Эккаунт-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации; их сравнением с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов и обеспечения полного использования имеющегося потенциала.

9. Управление технологическими ресурсами осуществляет технологический менеджмент.

10. В последние годы начинают активно говорить о менеджменте знаний, управляющем в организации процессами их выявления, отбора, хранения, распространения, придания им дополнительной ценности, повышения их качества, что позволяет потребителям более эффективно использовать их на практике. Кроме того, менеджмент знаний связан с созданием обучающей среды, в том числе интерактивной, где люди постоянно обмениваются информацией, обеспечивает все возможности для ее эффективного усвоения.

Понятие и цели корпоративного управления

Объектом корпоративного управления (corporate governance) является система отношений между органами управления компании (советом директоров, наемной высшей администрацией) и владельцами ценных бумаг (акций, облигаций, паев и пр.), между корпорацией и государственными учреждениями, а также между ней и другими заинтересованными лицами. Оно становится необходимым, когда бизнес вырастает до достаточно серьезных масштабов, требующих выработки конкретных правил и координации на их основе взаимодействия собственников и менеджеров, а отсутствие таких правил или недостаточно последовательное их соблюдение наносит корпорации значительный ущерб.

Практика корпоративного управления существует уже несколько столетий, а теория стала формироваться лишь в 1980-е гг.

По мнению зарубежных специалистов, наиболее важной проблемой корпоративного управления является регулирование взаимоотношений, во-первых, аутсайдеров и инсайдеров (внешних и внутренних собственников), во-вторых, владельцев и наемных менеджеров. При отсутствии конфликтов собственников и менеджмента достигается синергетический эффект.

Целью корпоративного управления является достижение баланса интересов указанных субъектов и их неукоснительного соблюдения на основе реализации ими определенных стандартов поведения (этических, процедурных), принятых в деловом сообществе, четкого разграничения собственности и управления. Оно определяет, каким образом акционеры контролируют работу высшей администрации, какую ответственность несет та перед ними за достигнутые результаты. Конкретными задачами корпоративного управления считаются:

— разработка и принятие решений о рациональной структуре сфер бизнеса (приобретение, перепрофилирование, ликвидация предприятий и пр.);

— рост капитализации компании (за счет повышения котировки акций на бирже);

— сохранение корпорации как юридического лица и самостоятельного хозяйствующего субъекта;

— защита интересов собственников, выстраивание системы отношений с ними;

— достижение баланса интересов собственников, менеджмента, других заинтересованных сторон, имеющих возможность влиять на корпорацию (аффилированных лиц);

— определение дивидендной политики;

— привлечение инвестиций и укрепление экономического и производственного потенциала фирмы;

— определение стратегии борьбы с конкурентами;

— формирование организационной структуры;

— разработка и реализация корпоративных стратегий в области диверсификации, слияний и поглощений;

— управление активами и финансовыми потоками;

— осуществление рыночной экспансии;

— совершенствование системы оплаты труда высших менеджеров;

— развитие корпоративной культуры, создание высокого имиджа, инвестиционной привлекательности, завоевание доверия заказчиков, партнеров, правительства, общественности;

— поддержание благоприятных условий эффективного управления текущей деятельностью и максимизации прибыли;

— проведение эффективной социальной политики и пр.

Система корпоративного управления считается эффективной, если она максимизирует свободные финансовые потоки (прибыль) и одновременно выплаты акционерам.

Разделение собственности и управления принципиально отличает корпоративное управление от некорпоративного, поскольку акционерное общество, в котором руководят собственники, строго говоря, корпорацией не является.

На практике система корпоративного управления включает:

— его участников;

— набор правовых институтов, принципов осуществления регулирующих действий (кодекс корпоративного поведения, этический кодекс и пр.);

— систему полномочий совета директоров и других выборных и назначаемых органов;

— принципы распределения обязанностей среди топ-менеджеров;

— совокупность процедур воздействия на них со стороны заинтересованных лиц (контроль действий менеджеров, их замена и пр.) с целью не допустить отклонений от поведения, обеспечивающего максимизацию рыночной стоимости фирмы (процедуры не должны быть формальны, должны отражать культуру конкретной компании);

— механизм перераспределения прав собственности в пользу более эффективных экономических агентов в том случае, когда собственники не способны или не желают контролировать управленцев и пр.;

— правила разработки и принятия стратегических решений;

— различного вида требования, например, к информационной базе для принятия решения, к профессиональной квалификации людей, которые эти решения принимают, и пр.

Инструментами корпоративного управления являются акции, доли, система стимулов, правил, норм, процедур, сдержек, противовесов, применяемых к менеджерам, и пр. Эти инструменты побуждают управленцев действовать в интересах собственников (владельцев акций), не обладающих необходимой квалификацией или вообще возможностью (если они юридические лица) непосредственно управлять, полностью выполнять все обязательства по отношению к ним и их правам, а также учитывать интересы иных лиц, имеющих отношение к корпорации (stakeholders).

Управление текущей деятельностью (бизнесом) корпорации как крупной организации, состоящей из множества формально полностью или частично самостоятельных подразделений, профессиональными специалистами в ходе проведения деловых операций стали называть корпоративным менеджментом (corporate management). Последний сосредотачивается на решении трех основных проблем: обеспечении максимальной эффективности деятельности корпорации, привлечении инвестиций, выполнении юридических и социальных обязательств. Корпоративный менеджмент следует отличать от общего. Его объектами являются лишь корпорация в целом и ее основные подразделения в той мере, в какой они существуют, действуют и взаимодействуют как части единого целого. Поведение их как самостоятельных субъектов к сфере интересов корпоративного менеджмента уже не относится.

Основные принципы корпоративного управления — исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования его системы, — были сформулированы в документах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

1. Защита прав владельцев акций на использование надежных методов регистрации права собственности на них, их отчуждения или передачи; регулярное своевременное получение необходимой информации о корпорации; участие и голосование на общих собраниях акционеров и выборах правления; получение обусловленной доли прибыли и пр.

2. Обеспечение равного отношения ко всем владельцам акций, включая мелких и средних.

3. Признание установленных законом прав заинтересованных лиц и поощрение активного сотрудничества между компанией и всеми ними в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора.

4. Своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления.

5. Обеспечение советом директоров стратегического руководства бизнесом, эффективного контроля над работой менеджеров.

6. Своевременная отчетность руководства перед акционерами и компанией в целом.

Вопросы и задания

1. Покажите, в чем состоят основные функции высших и центральных органов государственной власти и управления.

2. Объясните, как соотносятся между собой государственное управление и государственное регулирование экономики.

3. Назовите объекты государственного регулирования в экономической сфере.

4. Раскройте суть менеджмента и назовите его главные разновидности.

5. Расскажите, какие задачи решает корпоративное управление.

ГЛАВА 3.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Понятие управленческого решения

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию; механизм принятия решений есть часть механизма управления.

Серьезное управленческое решение представляет собой всесторонне обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей субъекта и преодолением стоящих перед ним проблем, что обычно предполагает сознательный выбор наиболее предпочтительного из множества имеющихся вариантов действий; в то же время решение может появиться и как спонтанная психологическая реакция на раздражитель.

Кроме того, под решением можно понимать:

— волевое воздействие субъекта управления на объект;

— последовательность действий по достижению поставленной цели и нечто, отражающее такое достижение (объект, состояние и пр.);

— правовой акт, имеющий рекомендательное или обязательное значение, предписывающий цели и средства их достижения и служащий основой организации практической деятельности людей по переводу объекта, к которому оно относится, в новое состояние. Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств, и эффективного управления процессом реализации. Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда вследствие невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат, и воздействовать на них.

На одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно; на другие — лишь опосредованно, через смежные с ними; третьи просто приходится принимать к сведению и стараться их нейтрализовать либо застраховаться от них.

Эффективное решение должно быть:

— простым;

— логичным, непротиворечивым;

— полномочным, то есть принятым теми, кто имеет на это право;

— приемлемым для большинства членов организации;

— экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

— своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или воспользоваться ее выводами);

— ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

— устраняющим причины, а не следствия проблемы.

На особенности решения оказывают влияние следующие факторы:

— понятность проблемы и связей между ней и ситуацией, в которой оно принимается (определяет разрыв между рациональным и приемлемым вариантом, который отнюдь не является лучшим);

— занимаемая автором решения должность; решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком);

— личностные моменты (отношения внутри организации, эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

— располагаемое время;

— степень риска (последние два момента противоречат друг другу; менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);

— основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия, исходя из пользы большинства (проблема, в чем она состоит); приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды (вопрос — чьей);

— четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц;

— наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроков реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и пр.;

— учет требуемых ресурсов, степени влияния на другие функции и сферы деятельности субъекта, партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и пр.

Исходя из анализа этих факторов, определяется возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне руководства, а тактические — на низовых.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации по своему усмотрению под воздействием обстоятельств; вторые конкретизируют поступающие сверху указания.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 3—5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные отражаются, например, уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. Краткосрочные решения содержатся в оперативных распоряжениях.

5. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности. В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько возможных результатов. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки и пр.

6. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

7. С точки зрения обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от сроков действия, степени важности. Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы маяком для плановых.

8. По функциональному назначению можно выделить организационные (о распределении служебных обязанностей), координирующие (о совместном выполнении задания подчиненными), регулирующие (о перераспределении ресурсов), активизирующие (о премировании) и контролирующие (об итогах работы) и пр. решения.

9. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие.

10. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая в соответствии с готовыми правилами и процедурами выбор лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах. Такие решения задают набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данные анализа, опыт, искусство и чутье управленца.

11. По форме влияния на объект решения можно разделить на прямые (предписывающие) и косвенные (регулирующие). Первые воздействуют непосредственно на объект; вторые создают условия, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

12. Исходя из особенностей принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть без логических обоснований). На него влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных управленцев. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия; однако оно страдает рядом пороков: здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые; действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов решений является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Идея управленческого рационализма основывается на следующих предположениях.

1. Лицо, принимающее решение, располагает необходимой, достоверной и своевременной информацией по проблеме и возможным последствиям ее решения.

2. В результате проработки различных вариантов решения принимается тот, который наилучшим образом отвечает действующим критериям эффективности (максимум прибыли, минимум затрат и пр.).

3. Субъекты, принимающие и реализующие решение, руководствуются рациональными мотивами, поэтому весь процесс также представляется рациональным. Но на деле полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все существующие альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий.

Во-вторых, принятие решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства субъектов преобладают эмоции и отсутствует логика, так что их деятельность оказывается иррациональной даже в первом приближении.

В-третьих, информация о проблеме, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограничены.

В-четвертых, критерии эффективного решения с трудом поддаются качественной и количественной формализации.

В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. На деле человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенного подхода, независимо от целей, особенностей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто решения принимает. Психологи считают, что в молодом возрасте люди принимают решения быстрее, но в старшем эти решения оказываются более зрелыми и уравновешенными: в 30—33 года интеллектуальные функции человека испытывают взлет, продолжающийся до 40 лет, необходимые же трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т. п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими. Но, поскольку с возрастом ослабевает оперативность реакции, считается, что пожилых людей целесообразнее использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.

Выявление и анализ проблем

В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана, отражающего действия, которые необходимо осуществить.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных о проблемной ситуации, под которой понимается совокупность обстоятельств, препятствующих субъекту с помощью обычных методов нормально осуществлять свою деятельность.

Выделяют три варианта проблемной ситуации.

1. Ситуация разрыва. Известны цель и средства ее достижения, но нет необходимых ресурсов или они ограничены, поэтому дальнейшая деятельность затруднена.

2. Ситуация тупика. Нет представления о средствах достижения цели, и вместо заданного результата получается иной.

3. Ситуация выбора. У субъекта отсутствуют четкие представления о цели или результате деятельности: целей несколько, а критерий рационального отбора отсутствует.

В результате анализа проблемной ситуации выявляются границы, в которых проявляются симптомы (ничего не объясняющие признаки) проблемы — так называемое проблемное поле. Симптомами существования проблем в организации могут быть конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время далеко не за каждым из них те в действительности стоят), ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом и пр. Изучение симптомов проблемы позволяет выявить, описать и сформулировать ее саму в целом — без этого нельзя вникать в детали и принимать решение.

Проблема — это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения, которое должно устранять причины проблем. Однако их лучше все же предотвращать путем проведения профилактических мероприятий, что позволяет снизить вероятность появления нежелательных последствий и обходится значительно дешевле.

Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает сложно, ибо приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Возможности решать проблемы в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому в зависимости от ситуации реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.

Анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа — сначала они рассматриваются в условиях стабильной, затем изменяющейся среды. Обычно в результате анализа можно выделить главную проблему, которую необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить оптимальный уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Основой анализа является классификация проблем по следующим признакам.

1. Степень важности, предопределяемая их влиянием на текущее и будущее положение дел, находящаяся чаще всего в обратном соотношении со срочностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются горящими, что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения, они превратятся в срочные, а возможно, и рискованные.

2. Масштабность. Характеризуется числом лиц, которых проблема затрагивает или кому ее приходится решать. Масштабность относительна, ибо в зависимости от их размеров одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение.

3. Величина риска, порождаемого существованием проблемы или ее решением, которая измеряется возможными потерями от нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями). В то же время риск бывает и положительным, то есть относиться к достижению успеха. Любое решение без элементов риска, по сути, не является решением. Риск порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего. Он возможен на этапах подготовки, принятия и реализации решения.

Понятно, что проблемы, существование которых порождает риск, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации, хотя обратное утверждение некорректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим риском.

4. Степень срочности, то есть настоятельности немедленного решения. Считается, что немедленно решать нужно до 80% возникающих проблем, еще 15% можно не торопясь обсудить, а 5% проблем решения вообще не требуют.

5. Структурированность и возможность формализации. Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно характеризовать количественными показателями, что открывает прямую дорогу для моделирования решения с помощью математических методов. Другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использование моделей. Третьи вовсе поддаются только качественному описанию и не допускают возможности формализации.

6. Возможность решения. Как считают специалисты, 25% проблем нельзя решить в принципе; 15% — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения 10% проблем препятствий вообще не существует, и это может быть сделано в любой момент, 50% проблем решения не требуют.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Причинами возникновения проблем (проблемных ситуаций) чаще всего бывают:

1) неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

2) ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение;

3) ошибки или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

4) непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия; техногенные катастрофы;

5) неполнота знаний о ситуации, создающей проблему (с каждой ситуацией связано множество обстоятельств, из которых известна только часть), ее игнорирование, разные взгляды на нее у участников организации.

Поскольку анализ проблемы может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая, и пр. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

Процесс выработки рационального решения

После того как станет ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях. При этом исходят из цели его принятия, определение которой позволяет задать направление поиска, критерии отбора вариантов и исключить альтернативы, не отвечающие цели (правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией), объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема на излете, ее вообще вряд ли стоит решать.

На практике здесь возможно:

1) частичное решение, основанное на прошлом опыте, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех (компромисс);

2) разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

3) снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

На практике возникает непростая задача выбора наиболее подходящего варианта, который обычно бывает связан либо с устранением или ограничением чего-то имеющегося, но нежелательного, либо с приобретением желательного, но отсутствующего, что требует поиска соответствующих новых средств и методов осуществления деятельности.

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:

1) эвристического, предполагающего свободный научный поиск приемлемого варианта;

2) нормативного, исходящего из существующих эталонов;

3) прецедентного, учитывающего имеющийся опыт;

4) синоптического, использующего формализованные модели.

Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными.

Поскольку обычно разрабатывается несколько альтернатив, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от цели решения, характера конкретных задач и могут быть объективными (основываются на правилах и процедурах) и субъективными (базируются на мнениях экспертов). От качества выбранных критериев во многом зависит и качество самих решений. Если критерии оценки выбраны ошибочно, будет иметь место лишь видимость правильного решения.

По роли в отборе вариантов решений критерии подразделяются на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют вид жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты от неприемлемых. Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства. Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, безопасность), экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.). По возможности критерии должны иметь количественное выражение.

К любым критериям предъявляются требования:

— направленности на достижение заданной цели;

— непротиворечивости нормативным актам и экономической ситуации;

— соответствия современному научно-техническому уровню производства и опыту;

— предупреждения, а в случае возникновения — преодоления негативных последствий рискованных действий.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. При разработке вариантов учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям, вероятность и серьезность риска.

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.

Однако большинство проблем являются открытыми, то есть допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой проработке ситуации. Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или-или), что крайне затрудняет выбор. Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив, которое ограничено лишь творческими способностями людей (на практике желательно, чтобы вариантов было не менее трех, а идеально — 5—7). Но даже наличие нескольких альтернатив не всегда обеспечивает лучшее решение. На деле, как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения; 35% — 2; 9% — 3 и лишь 4% — более трех.

Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые в целом были отклонены. Поскольку такой подход носит во многом механистический характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться скорее как временный или как основа продолжения работы в данном направлении.

Выбор окончательного варианта решения, который будет реализовываться на практике, происходит путем их сопоставления либо по совокупности показателей (поэтому целесообразно составлять перечень достоинств и недостатков каждой альтернативы), либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (таковым может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно). Решение считается эффективным, если нет более предпочтительного с точки зрения данного критерия.

При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Если ни один из вариантов не соответствует требованиям, то либо продолжается поиск более подходящего, пока не будет найден тот, все элементы которого им соответствуют, либо снижаются сами требования (в первую очередь по менее существенным критериям). Если же несколько альтернатив соответствуют требованиям, последние начинают повышать по наиболее существенному критерию, пока не останется единственная альтернатива.

При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности). Практически невозможно найти решение, не имеющее недостатков и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию.

Оптимальный вариант решения предполагает нахождение такого сочетания его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

Если сразу не удается найти оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта), которое затем постепенно улучшается.

Поскольку на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать и оценить их ожидаемую эффективность непосредственно, пользуются методом экспертных оценок, объектами каковых могут быть:

1) отдельные характеристики варианта решения. Сравнивать варианты легче, если выбранные показатели точно отражают степень приближения каждой из них к требуемому идеальному значению;

2) обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется на искусственный инновационный вариант решения. Для его расчета главные параметры последнего берутся в качестве эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100%). Затем эксперты оценивают (в долях единицы или в процентах) роль каждого из элементов решения в достижении стоящей цели. Далее (также в процентах или долях единицы) определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средневзвешенной величины — оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых альтернатив взвешиваются по их вкладу в решение проблемы, и результаты суммируются. В итоге получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение;

3) предпочтительность по тому или иному основанию, например степени достижения целей и пр.

Если проблема правильно определена, альтернативы тщательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и трудно.

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Необходимость обусловлена тем, что в результате решения между ними могут возникнуть конкуренция и конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою отдачу и переложить проблемы на других. Поэтому данные субъекты должны заранее знать о принимаемых решениях, что позволит им эффективно участвовать в процессе их реализации. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии. Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации и несет персональную ответственность за результаты.

Реализация решения

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе их реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения с использованием планов и графиков его ввода в действие и выполнения.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

1) практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

2) экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;

3) точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

4) надежность, гарантирующую непревышение обусловленного количества сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

5) простоту. Однако представление о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства, ошибочно.

Успех решения обусловлен следующим.

Своевременностью обнаружения проблем, разработки и реализации соответствующих альтернатив. Даже правильное по сути решение неэффективно, если принято с опозданием или преждевременно. В первом случае — из-за отсутствия достаточной информации, а во втором — в связи с трудностью реализации из-за нехватки времени. А если организация инертна и неповоротлива, в неординарных условиях применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Всесторонней обоснованностью и точным учетом возможных последствий. Решение одной проблемы не должно порождать новой, еще более серьезной.

Наличием необходимых ресурсов — естественных, технологических, информационных и т. п. и возможностью свободного маневра ими.

Высоким уровнем квалификации, знаний и опыта руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестным и заинтересованным отношением к делу; эффективным стимулированием, привлечением всех заинтересованных к принятию решения.

Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. К ним относятся:

1) ориентация только на сиюминутный результат и недооценка возможных последствий;

2) неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);

3) отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее его отторжение;

4) неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность вследствие неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

5) субъективизм разработчиков, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, стремление к неоправданному риску;

6) использование в качестве критерия собственной выгоды.

Вопросы и задания

1. Вспомните, какие разновидности решений существуют, и попробуйте подобрать к ним соответствующие примеры из жизни.

2. Попытайтесь изучить какое-либо реальное явление (процесс) и с помощью метода причинно-следственного анализа выделить самую важную проблему, связанную с его существованием.

3. Охарактеризуйте эту проблему в соответствии с изложенными в главе основаниями. Придумайте дополнительно еще какие-нибудь основания классификации проблем.

4. Объясните, к какому виду можно отнести следующие решения:

— о приобретении акций;

— о покупке государственных казначейских обязательств;

— о предоставлении очередного отпуска работникам:

— о строительстве нового предприятия;

— о направлении работника на повышение квалификации;

— о выдаче коммерческого кредита.

5. Определите, какой способ принятия решений чаще всего используется:

— брокером на бирже;

— капитаном корабля;

— ученым;

— предпринимателем;

— руководителем низового уровня.

6. Верно ли, что к незапрограммированным относятся следующие виды решений:

— о выдаче диплома выпускникам, успешно закончившим вуз;

— о расширении производства в связи с ростом спроса;

— о посещении врача;

— о назначении даты очередного собрания акционеров;

— о проведении производственного совещания;

— о получении дополнительного образования.

7. Если в крупном городе нужно добраться из пункта А в пункт Б, то каков будет характер принимаемого решения: безальтернативный, бинарный, многовариантный, инновационный?

8. Сформулируйте необходимые и желательные критерии отбора решения для следующих случаев:

— покупка акций;

— проведение природоохранных мероприятий;

— приобретение нового оборудования;

— транспортировка грузов;

— перевозка пассажиров;

— поступление в учебное заведение.

ГЛАВА 4. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие цели

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъектов, объектов или процессов, обеспечивающих удовлетворение потребностей тех, кто ее ставит. Цель можно рассматривать и как обязательство добиться конкретных результатов за определенное время. В этом случае она — основа всех плановых решений. В управлении организацией переплетаются три группы целей:

1) ее самой;

2) участников (индивидов и групп);

3) общества.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами, в качестве которых могут выступать подцели. При достаточности ресурсов средства определяются целью и должны ей соответствовать. Но иногда имеет место обратная ситуация, когда средства задают цель (или незаметно подменяют).

Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.

Поскольку благополучие субъектов напрямую зависит от степени достижения ими поставленных целей, они с той или иной степенью заинтересованности их реализуют. Но результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.

Вопрос о цели далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд.

Целью органов государственной власти и управления, полностью финансируемых из бюджетов соответствующих уровней, получение дохода по определению являться не может. Для учреждений социальной сферы, как и различных некоммерческих структур, например фондов, оно является основной целью. Во всех трех случаях речь должна идти об оказании обществу и отдельным его членам управленческих и социально значимых услуг.

Для коммерческих организаций в соответствии с современными взглядами доходы как непосредственная цель их деятельности также не рассматриваются. Во-первых, в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие, задачи которых далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением. А во-вторых, их доход зависит от умения произвести то, что нужно в данный момент, то есть удовлетворить потребности клиентов. Кто справляется с этой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую ее величину.

Один из крупнейших японских предпринимателей и теоретиков бизнеса К. Татеиси образно проиллюстрировал это положение следующими словами: «Пчела собирает нектар отнюдь не для того, чтобы опылять цветы, она желает получить мед. Тем не менее в конечном результате она служит интересам цветов. То же самое происходит и с предприятием, которое, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества».

Конкретные цели организации всегда определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна.

Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее производственного и кадрового потенциала. Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой — чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники — соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области — для этого у нее просто не хватит средств. Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним помимо ее владельцев или руководителей относятся сотрудники; деловые партнеры; местные власти, которым организация помогает решать многие региональные проблемы; общество в целом.

В-третьих, постановка целей связана с учетом внешних и внутренних ограничений в отношении путей и средств их достижения.

В-четвертых, цели не должны противоречить организационным и личным ценностям.

Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходит их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Задача выживания требует регулярного приспособления целей к новым общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, технике и технологии и пр. Иногда изменение условия деятельности организации воспринимается ее руководством не вполне адекватно. В результате возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться.

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели задают основные направления ее деятельности, а следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности, распределение полномочий и ответственности.

3. Цели уменьшают неопределенность текущей ситуации, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, являются базой составления конкретных планов и программ на всех уровнях, обеспечивают их интеграцию. При отсутствии ярко выраженных целей возникает разнобой в стратегиях и программах, затруднены оценка и контроль деятельности.

4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет людям противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, их детализации, координации соответствующей деятельности, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов). Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем и вовсе не виновных в том, что они оказались обманом. Да и те же самые заключенные, у которых появлялась цель досрочно освободиться, проявляли повышенную трудовую активность, многократно перекрывая производственные нормы.

7. Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса, обусловленного нехваткой углеродного топлива, который может угрожать существованию цивилизации.

К целям предъявляются следующие основные требования.

Во-первых, они должны быть четко сформулированными (цель, выраженная более ясно, может отодвигать на второй план выраженную расплывчато, хотя и более важную), конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств, используемых для их достижения, правильное восприятие и усвоение исполнителями, оптимальное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать их в качестве основы оценки полученных результатов. Достижение целей должно поддаваться проверке.

Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности, организации, учитывать ее реальные возможности. Адекватные ситуации цели облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству. Конечно, недостижимые цели сознательно никто перед собой не ставит. Но большинство людей субъективны в оценке своих возможностей.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что повышает заинтересованность в их реализации (цель, за которой никто не идет, — пустой звук). Условием этого является известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

В-пятых, цели должны способствовать разрешению как текущих проблем (краткосрочные цели), так и всей ситуации (долгосрочные цели).

Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия. (Но на практике при любой постановке целей одни всегда будут противоречить другим. Поэтому возникает проблема их согласования.) Целей в системе должно быть не более десяти, из которых не более двух главных.

Система целей организации

Можно дать следующую классификацию целям.

1. По источникам их можно разделить на заданные извне и сформированные внутри организации. Внешние цели учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой та функционирует (например, государства или корпорации); внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива. Они чаще всего имеют неофициальный характер и формируются либо как совпадающая часть индивидуальных целей участников, либо как цели большинства.

2. По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости и пр. Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например максимизацию прибыли. Между стратегическими и тактическими целями обычно существует противоречие. Так, обеспечение высокой текущей прибыли требует выпуска традиционной продукции, а достижение конкурентных преимуществ — отказа от нее и освоения новинок.

3. По содержанию цели делятся на личные и институциональные. Личные связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем и пр. Институциональные цели — это цели организации. Они подразделяются на технологические, экономические, социальные, административные, маркетинговые, научно-технические и т. п.

4. С точки зрения приоритетности выделяют: во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение субъекта; во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени это положение улучшить и создать дополнительные гарантии стабильности; в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет.

5. Цели могут иметь троякую направленность (внутреннюю и внешнюю): на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на точное выполнение предписанных действий; на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии).

6. Исходя из особенностей взаимодействия, цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными); конкурирующими; дополняющими (комплиментарными); исключающими друг друга (антагонистическими); совпадающими (идентичными).

7. Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Рассмотрим их подробнее.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, предпочтения руководства, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп (потребителей, партнеров, персонала и пр.), направление развития организации с учетом внутренних и внешних условий. Она обеспечивает гармонию в ее взаимодействии со средой, описывает то, как организация собирается выполнять свои обязательства, служит основой формулировки целей и задач, выбора стратегий.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции организации, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства.

Миссия обычно разрабатывается на основе видения будущего (англ. vision statement — заявление, декларация о видении), то есть представления (которое может и не реализоваться) о желаемом состоянии организации в будущем, ее месте и окружении, сильных и слабых сторонах.

Видение индивидуально, должно быть простым, реалистичным, давать людям ориентиры действий, служить основой преобразований и одновременно вдохновлять членов организации на активные действия. Его основные элементы — концептуальная основа и эмоциональный призыв.

С учетом видения миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации. Генеральная цель состоит в удовлетворении потребностей клиентов, что, как уже было показано, обеспечивает ей необходимый доход, а также создание благоприятных условий для развития (влияние, расположение общественности, связи).

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением генеральной цели.

Специфические цели первого уровня развертывания основываются на стратегических и отражают состояние основных организационных подсистем. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Так складывается иерархия целей.

Особенности иерархического построения целей состоят в том, что:

— цели более высокого уровня всегда имеют более широкий масштаб и долгосрочную ориентацию;

— цели более низкого уровня выступают средствами их достижения. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно оказываются в чем-то противоречащими друг другу. В связи с этим требуется их координация в интересах достижения наивысших общеорганизационных результатов.

В зависимости от особенностей организации процесс целеполагания состоит из двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализованно.

В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации. Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но появляются сложности с координацией целей, направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:

1) сверху вниз, как конкретизация на низовых уровнях целей, определенных наверху;

2) как обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими структурами.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе отслеживания тенденций.

Чаще всего здесь применяется своего рода тактика наползания одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная; при достижении последней с учетом накопившихся изменений определяется новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы, что является условием ее эффективного развития.

Понятие стратегии

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название стратегии. Эта концепция дополняется программой конкретных действий. Таким образом, стратегия объединяет концепцию развития организации, ее цели, а также процесс их достижения.

Необходимость в стратегии возникает либо тогда, когда во внешней среде организации происходят существенные изменения, на которые требуется реагировать, либо если руководство приходит к выводу, что, несмотря на благоприятное положение дел, целесообразно дальнейшее укрепление ее позиций.

Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. stratos — войско, ago — веду). Он пришел в управление из военно-политической сферы, где означал разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противниками. Со времени Перикла (450 г. до н. э.) стратегией (strategos) стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство), а ко времени А. Македонского — умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.

Наука о выработке стратегии — стратагематика — существовала еще в Древнем Риме.

В 1950-е гг. термин «стратегия» вошел в гражданский управленческий лексикон и стал обозначать долгосрочные планы, разработанные на основе экстраполяции, а с 1970-х гг. — специфическую совокупность шагов по достижению поставленной цели.

Теоретически возможность обойтись без экономически обоснованной стратегии существует, если организация обладает уникальной технологией, выпускает продукцию, к которой существует повышенный интерес потребителей, готовых платить любую цену, а соперники слабы.

Обычно коммерческая фирма имеет не одну, а несколько стратегий (на все случаи жизни), которые должны образовывать гармоничную систему. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и поставленных целей, их сложности, желательных сроков достижения и пр. Нередко одновременно используется несколько стратегий, но, поскольку их реализация всегда связана с риском конфронтации, считается необходимым ограничивать их число.

Стратегия фирмы не есть функция времени, а функция направления. Она не требует немедленных действий, а реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур.

В крупных компаниях стратегии разрабатываются на нескольких различных уровнях, на каждом из которых решаются свои задачи. Так, руководители высшего звена должны заниматься определением ориентиров, ограничений, организацией процесса формирования стратегий на остальных уровнях, созданием творческой атмосферы для своих подчиненных.

Помимо решения главной задачи — достижения конкурентного преимущества, стратегия призвана сосредоточиться на решении главных проблем:

— устранить негативные воздействия среды и найти пути нейтрализации соперников;

— определить будущие пути развития организации;

— наметить действия по реализации ее миссии и основных целей, способы мобилизации необходимых ресурсов, действия, с помощью которых можно достичь успеха, пути преобразования в новое состояние;

— сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных условий и профессиональных и творческих навыков персонала;

— обеспечить достижение необходимого уровня доходности и пр. Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля, развитие у работников соответствующих навыков и умений, эффективной координации действий.

Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает организацию более устойчивой, облегчает адаптацию к требованиям среды и ситуации. В то же время сегодня только около 5% организаций разрабатывают собственные стратегии, ибо для этого нужно иметь высокий интеллектуальный потенциал и опыт, а остальные плывут по течению.

К любой стратегии предъявляются следующие основные требования.

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям деятельности, техническому и экономическому потенциалу организации, существующей системе управления, опыту и навыкам работников и руководителей, культуре.

2. Последовательность формирования и реализации.

3. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект и ослабляющая конфликты между подразделениями и направлениями деятельности, рассогласованность организационных задач и личных целей высшего руководства.

4. Этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).

5. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала.

6. Гармоничность, совместимость со средой, обеспечивающие возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).

6. Оправданная рискованность.

7. Направленность на формирование реальных преимуществ.

8. Альтернативность (стратегия разрабатывается из нескольких вариантов).

9. Уникальность, невозможность копирования.

10. Гибкость, способность трансформироваться (но переход к новой стратегии ставит под угрозу прибыль) и пр.

На среднем и низовом уровнях управления