УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Учебник

Под редакцией
кандидата социологических наук
Ю. В. Меркурьевой

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 65.0(075.8)

ББК 290-2я73

         У67

Авторы:

Меркурьева Ю. В., канд. соц. наук, доцент СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Пруэль Н. А., д-р соц. наук, профессор, зав. кафедрой СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Рубцова М. В., д-р соц. наук, профессор СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Борисов А. Ф., д-р соц. наук, профессор СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Меньшикова Г. А., канд. экон. наук, доцент СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Павленкова И. М., канд. соц. наук, ассистент СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Трофимова Т. А., канд. филос. наук, профессор СПбУ МВД России (г. Санкт-Петербург), кафедра кадровой и воспитательной работы; Шорохова И. А., канд. соц. наук, советник генерального директора по маркетингу Консалтинговой группы CENTROR; Цупикова Л. В., советник генерального директора по маркетингу Консалтинговой группы CENTROR.

Под редакцией кандидата социологических наук Ю. В. Меркурьевой.

В учебнике рассматриваются управленческие решения как элемент системы управления организацией, анализируется процесс принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии, в том числе придается большое значение решениям в системе государственного управления. В отличие от подобных учебно-методических пособий и учебников акцентируется внимание на проведении организационной диагностики как базиса для разработки сложных, масштабных по своему влиянию управленческих решений, раскрываются методы диагностики организационных проблем, анализа рисков в организации, проведения конфликтологической экспертизы. Большое значение в учебнике придается рассмотрению технологии, методов и инструментов принятия управленческих решений в контексте организационной культуры, специфика которой может существенно повлиять на специфику и качество решений в компаниях.

Учебник предназначен для студентов магистерских программ гуманитарных и экономических вузов, слушателей программ МВА, а также специалистов-практиков в области организационного развития, управления человеческими ресурсами и менеджмента.

УДК 65.0(075.8)

ББК 290-2я73

© Коллектив авторов, 2016

© ООО «Проспект», 2016

ВВЕДЕНИЕ. ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКОМ РЕШЕНИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ

Мир вокруг нас меняется все быстрее и быстрее, жить, работать и управлять бизнесом становится сложнее, поскольку технологический и информационный скачок задал новый уровень изменений — изменений в деятельности, изменений в образе жизни и способах мышления. Мы живем во времена быстрых изменений, скорость преобразований становится смыслом жизни современного человека. Взаимодействия, коммуникации и отношения в таком мире приобретают противоречивый и неоднородный характер. Все становится дискретным — ценности, установки и смыслы.

Мир организаций в полной мере отражает изменения в социальных пространствах. Технологическое усложнение вызвало к жизни более сложные системы и инструменты управления, которые, в свою очередь, потребовали нового осмысления производственной и бизнес-деятельности. И теперь многим руководителям приходится отказаться от привычного последовательного управленческого мышления и перейти к организации параллельных процессов. Топ-менеджерам сегодня необходимо отказаться от экстраполяционных прогнозов в пользу сценарного планирования, где открывается простор интуитивному и креативному мышлению.

Управленческая деятельность как таковая оказывается стимулирующим фактором изменчивости мира. Усложнение организационных и управленческих процессов требует все большей и большей компетентности управленческого персонала организации, поскольку руководителям приходится все чаще принимать нестандартные, неинституциональные решения, выходящие за пределы классической традиционной практики менеджмента. Однако выход за пределы привычной институциональности в управлении организацией все больше сталкивает людей с самими собой, с собственной противоречивой натурой — неустойчивой мотивацией, переменчивым настроением и конфликтной социальной жизнью.

Таким образом, менеджмент сегодня как никогда сфокусирован на управлении людьми, совместный труд для достижения целей компании насыщен конкуренцией и конфликтами. Все это делает управленческую практику руководителей насыщенной решениями в отношении взаимодействий людей в организации. Способность к системному анализу противоречий организационной среды как объекта управления становится ключевой компетентностью руководителя, где организационная среда является сложной открытой социальной системой.

Исследования природы и общества показывают, что сложные открытые системы, состоящие из большого количества элементов, при определенных условиях способны к самоорганизации. Долгое время философия и другие гуманитарные практики рассматривали самоорганизацию как явление, свойственное только живым системам. В социальных науках было принято противопоставлять самоорганизующиеся процессы целенаправленному управленческому воздействию. Однако если под самоорганизацией понимать процесс, содержащий в себе спонтанную кооперацию подсистем, в результате которой происходит образование более эффективных системных структур, то самоорганизующиеся процессы должны стать опорой для менеджмента. Современный менеджмент понимает организацию как сложную социальную систему, искусственно созданную, обладающую при этом всеми признаками живых систем и склонную к деградации в отсутствие целенаправленного развития. Искусственная природа организации задает необходимость целеполагания и целереализации, применяемых стабильно и на регулярной основе. Регулярный менеджмент оперирует нормами и стандартами для устойчивого воспроизводства полезного для организации результата.

Усложнение организационных процессов, управление на уровне ценностей по своей сути противостоит самоорганизации, предполагающей высокий уровень автономии системных элементов и свободу воли членов социальной организации. Одной из центральных проблем в этом случае является соотношение между процессами самоорганизации и целенаправленности. Особенно актуальными вопросы самоорганизации стали во второй половине ХХ в. с развитием кибернетики. Кибернетический подход сначала рассматривал централизованную иерархическую структуру управления с позиции движения информации «снизу», поступающей по каналу обратной связи, в силу чего управленческие решения принимаются только «сверху». Такое понимание не способно отразить всю сложность функционирования систем, а также объяснить процессы самоорганизации, происходящие в сложных социальных системах, какой является организация.

Вторая половина ХХ столетия ознаменовалась возникновением неклассического подхода к изучению самоорганизующихся систем, который рассматривал механизм самоорганизации как близкий к синергетическому. С вхождением в научный обиход в 70-е гг. термина «синергия» связывают появление двух основных направлений в исследовании механизмов самоорганизации в системах — кибернетического и синергетического. Кибернетический подход предполагает формулирование заранее определенной цели, к которой система самостоятельно стремится и самоорганизуется вокруг нее своими элементами. Синергетический подход, напротив, предполагает, что процессы самоорганизации не требуют цели, где самоорганизованность системы проявляется в эффекте кооперации между ее элементами. Новые формы системной организации возникают спонтанно, без какого-либо специального внешнего воздействия или цели. Общей и для кибернетики, и для синергетики является рефлексия первостепенности управления, но делают они это совершенно по-разному. С точки зрения кибернетики система организуется под управляющим воздействием специального органа, в то время как синергетика признает наличие институциональных границ и управленческих параметров, но запускающими внутренние системные механизмы считает спонтанно возникающие связи между элементами, способные самостоятельно создавать полезные системе структуры. Поверхностное рассмотрение кибернетически и синергетически организованных социальных систем создает ложное впечатление одинаковой целенаправленности. Но следует еще раз подчеркнуть, что в первом случае эта целенаправленность задается заранее, специально созданным управленческим органом, а во втором — система сама организует свое развитие к более высокой ступени.

Управление как целенаправленными, так и самоорганизующимися системами предполагает сохранение их целостности и устойчивости, ведь бизнеса нет без устойчивого воспроизводства полезного результата. При этом синергетика утверждает, что именно устойчивость оказывается врагом развития; всякое развитие проходит через неустойчивость, кризисы и случайности. Именно нестабильность и дихотомия между функциональностью и дисфункциональностью способствуют отбору лучших системных элементов. Одним из самых противоречивых мест в компетентности современных руководителей оказывается разрешение постоянного конфликта между стремлением зафиксировать точку «равновесия» в управляемой организационной системе, зафиксировав эффективное в себе синкретическими механизмами, и стремлением самой системы уйти как можно дальше от равновесия, достигая максимальной энтропии, чего требует организационное развитие. Управленческое решение, таким образом, это постоянное разрешение внутренне присущего живым системам конфликта.

Управленческое решение в современном менеджменте постоянно связано с определением адекватного соотношения между процессами целенаправленной организации и самоорганизации в социальных системах. Организационная структура, регламентирующие механизмы, нормирование и стандартизация, являющиеся элементами целенаправленной организационной системы, всегда сопровождаются элементами самоорганизации. Стремление менеджмента к максимальной управляемости организационной системы делает насущным вопрос о том, сколько должно быть этой самой «самоорганизации», насколько допустима свобода воли на нижних ступенях организационной иерархии.

Допуская автономию системных элементов, менеджмент всегда опасается не достичь запланированных целей. Поэтому именно за счет эффектов самоорганизации достигаются уникальные результаты, позволяющие выйти за пределы равновесных границ.

Таким образом, компетентность современного руководителя предполагает управленческие решения, связанные:

с развитием практики делегирования полномочий по вертикали и горизонтали организационной иерархии;

стимулированием креативного мышления в организации;

постановкой целей инновационного развития;

обеспечением гибкости, изменчивости и адаптивности управленческих структур и механизмов;

усилением синергетических связей в противовес синкретическим;

включением в практику принятия решений партисипативных форм, предполагающих большую сопричастность к решениям высшего менеджмента;

развитием внеформальных форм коммуникаций и взаимодействий в организации;

стимулированием постоянного саморазвития в управленческой среде организации.

Целенаправленная управленческая деятельность современного руководителя связана, прежде всего, с такими решениями, которые способствуют расширению возможностей самоорганизации системы. Усиление роли процессов самоорганизации в менеджменте является продолжением усложнения информационных и управленческих технологий. Заданность институциональных параметров организационной системы позволяют осуществить отбор лучших производственных, информационных и управленческих технологий. При этом развитие этих технологий зависит от параметров внеформального контекста организации. Развитие организации как динамической системы всегда связано с преодолением кризисных ситуаций. Кризис для организационной системы — это точка бифуркации, прохождение которой может любым образом изменить системные свойства. Бифуркация — это одно из важнейших системных свойств. Таким образом, основная задача управления, прежде всего, состоит в разработке и принятии таких решений, которые способны своевременно выявлять проблемы организационного развития, определять характер рисков организационного контекста и формировать соответствующую целям менеджменту социокультурную среду в компании.

Общая концепция и содержание учебника. Учебник представляет собой обобщение обширного теоретического материала и научно-практического опыта авторского коллектива в области социологии управления, социологии организаций и управленческих решений. Цель учебника — дать целостное системное представление о закономерностях развития организации как сложной социальной системы, о содержании и качестве управленческих практик, где важное место занимает управленческое решение.

Настоящий учебник адресован студентам академического бакалавриата гуманитарных вузов и факультетов, а также будет полезен студентам магистратуры гуманитарных и экономических специальностей; кроме того, адресован слушателям курсов повышения квалификации и программ переподготовки в области менеджмента и управления персоналом.

Учебник состоит из двух разделов — теоретически и практически ориентированных, а также из четырех глав.

Первый раздел под названием «Теоретические основы управленческого решения» включает в себя две главы: «Организация как совокупность управленческих решений» (первая глава) и «Организационная диагностика как основа управленческого решения» (вторая глава). В первой главе представлено теоретическое видение управленческих решений как ключевого элемента организационной системы, дается представление о содержании и границах феномена управляемости, прямо или косвенно влияющего на выбор того или иного типа решения, выделены в особую категорию государственные и инновационные решения. Во второй главе дается научно-практическое понимание значения и содержания организационной диагностики как необходимого условия разработки качественного управленческого решения; рассматриваются области применения организационной диагностики применительно к формулированию организационной проблематики; исследуется риск как условие изучения всего разнообразия контекстов организационной среды с позиции социологической теории риска; обосновывается конфликтологическая экспертиза альтернатив при разработке управленческих решений.

Второй раздел учебника под названием «Практика принятия управленческих решений в организации» включает две главы: «Технологии и методы принятия управленческих решений» (третья глава) и «Принятие решений в контексте организационной культуры» (четвертая). Третья глава посвящена концептуальному пониманию качества управленческого решения, зависящего от уровня развития управления в организации, ее организационной сложности и средовой неопределенности; обоснованию технологии и методов принятия решений, а также психологических аспектов принятия управленческих решений. Четвертая глава рассматривает влияние культуры на управляемость организационной системы во всем многообразии типологий организационной культуры; акцентирует внимание на зависимости стиля управленческого решения от особенностей организационной культуры; дает представление о диагностике типа организационной культуры по Камерону — Куинну, обосновывая закономерности управленческих решений; показывает специфику решений в связи с реализацией управленческих ролей по И. Адизесу; формирует представление о содержании сопротивления персонала при реализации управленческих решений и направлениях его преодоления.

Учебник, разработанный авторским коллективом, позволяет освоить следующие компетенции.

Знать:

теоретические основы изменчивости и неопределенности внутренней и внешней организационной среды;

совокупность факторов управляемости, области управленческого воздействия в соответствии с функциями управления;

специфику диагностики как метода исследования организации;

принципы структурирования процесса управленческого решения;

специфику влияния организационной культуры организации на ее функционирование.

Уметь:

выделять противоречия в развитии организации на основе законов системы;

выявлять и дифференцировать дисфункции и патологии в организационной проблематике;

структурировать процесс разработки и принятия управленческого решения;

применять методологию прикладных социологических исследований в диагностике организационных проблем и организационной культуры.

Владеть:

методами организационной диагностики, конфликтологической экспертизы и социально-психологического анализа;

инструментами определения границ управляемости при разработке управленческого решения;

методикой и инструментами SWOT-анализа;

методами прикладных социологических исследований.

Благодарности и выражения признательности. Учебник представляет собой результат успешной работы авторского коллектива профессоров и преподавателей кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета.

Особую признательность авторский коллектив выражает сотрудникам консалтинговой группы «CENTROR», проделавших огромную работу по сбору, анализу и обработке авторских материалов и вложивших ценный вклад в редакцию и оформление текстов.

Ю. В. Меркурьева

Раздел I.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Глава 1.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СОВОКУПНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Компетенции

Знать:

диалектическую противоречивость развития организации, системные законы функционирования организации

теоретические основы изменчивости и неопределенности внутренней и внешней организационной среды

совокупность факторов управляемости, области управленческого воздействия в соответствии с функциями управления

социальную природу объектов и субъектов, противоречивость интересов, присущую управленческим решениям разного уровня

специфику инновационных решений и требований к их воплощению

Уметь:

выделять противоречия в развитии организации на основе законов системы

определять факторы изменчивости и неопределенности в соответствии с этапом жизненного цикла функционирования организации

определять объекты управленческого воздействия

выявлять предмет инновационной деятельности как области инновационных решений

дифференцировать управленческие решения в сфере государственного управления

Владеть:

факторным анализом при анализе противоречий в организации

методикой жизненного цикла функционирования организаций по И. Адизесу

инструментами определения границ управляемости при разработке управленческого решения

1.1. Управленческое решение в системе управления организацией

Меркурьева Ю. В., Пруэль Н. А.

Принятие решения сопровождает практически любую деятельность человека. Мы ежедневно принимаем решения о том, куда пойти, что поесть, с кем общаться, какую работу выбрать и т. д. и т. п. Принятие решения всегда связано с выбором — осознанным или бессознательным, — мы всегда выбираем один из возможных способов поведения, одно из возможных действий. Очевидно, что процесс принятия решения лежит в основе управленческой практики руководителей всех уровней организационной иерархии. Принятие управленческих решений и целереализующая управленческая деятельность неразрывно связаны между собой.

В управленческой практике решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для организационной системы и направлено на¹:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, механизм);

управленческое консультирование;

управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение связано творческими, волевыми действиями субъекта управления, возникающими на основе знания объективных законов функционирования организационной системы, системы управления и анализа информации об их функционировании, предполагающее выбор цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Пример решений, типичных для функции управления, представлен в табл. 1.

Управленческое решение представляет собой результат управленческого анализа, социально-экономического и финансового прогнозирования, комплексного обоснования выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает субъект управления или соответствующий управленческий орган, несущий полную ответственность за последствия управленческих решений. Типичные для функции управления решения представлены в табл. 1.

Таблица 1

Решения, типичные для функции управления²

Планирование

выбор миссии

выработка предложений о ситуации в будущем

определение целей

выбор стратегии по достижению поставленных целей

формирование мероприятий по реализации стратегии

Организация | адаптация организационной структуры под новые цели и задачи рационализация распределения задач, обязанностей и прав кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации

Мотивация

разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации

выбор социальных методов стимулирования эффективности труда

создание надлежащего морального климата в организации

разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры

Контроль | создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного)

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую — воздействие субъекта управления на объект управления, что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей в организационной системе. Принятие управленческих решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то организационной возможности, и заканчивается выбором действия по устранению проблемной ситуации, либо мерами по снижению ее остроты или использованию возможности.

Поскольку управленческие решения принимаются в сложноорганизованных и целенаправленных системах, каковым является управление, то к самим управленческим решениям, как и в целом к управлению, применим системный подход, оперирующий понятием «система».

Системный подход позволяет повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Системный подход — это своего рода философия управления, метод выживания в условиях неопределенности и изменчивости организационной среды, превращения сложного в простое, восхождения об абстрактного к конкретному.

При использовании системного подхода важно понимать, какие информационные и документальные потоки курсируют в системе между ее компонентами для принятия и координации выполнения управленческого решения.

Под системой в широком смысле мы понимаем целостный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой подсистему более высокого порядка (глобальной системы). Единство объекта с внешней средой определяет ее взаимосвязь с действием объективных социальных и экономических законов. Социально-экономическая система — это единство объекта (например, организации) и его связей с внешней средой³.

Нельзя недооценивать значение внешней среды системы — необходимо постоянно учитывать и понимать изменения таких компонентов, как макросреда (страна, регион), инфраструктура региона и т. д., а также совокупность компонентов объекта системы, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения главной цели системы. Количество компонентов системы и их связей должно быть минимальным, но достаточным для выполнения главной цели организационной системы.

Понятие системы давно уже используются представителями различных научно-практических дисциплин. Принято выделять системы биологические и социальные, технические и социально-экономические и т. д. Это означает, что такая абстракция, как «система», отражает объективно присущие тем или иным предметам и явлениям свойства, использование которых крайне необходимо на практике. В этом смысле системы выступают уже не просто как абстракции, а как вполне определенные конструкции, созданные для решения проблемных ситуаций. Пример системы управления организацией представлен на рис. 1.

Развитие системы происходит через процесс совершенствования на основе изучения механизма конкуренции, законов воспроизводства, развития потребностей, экономии времени и др., обеспечивающих выживание системы.

Система представляет собой множество связанных между собой элементов той или иной природы, упорядоченное по отношениям и обладающее вполне определенными свойствами. К числу этих свойств относят следующие:

эмерджентность (целостность);

наличие структуры;

иерархичность;

функциональность;

управляемость;

целенаправленность;

самоорганизацией.

Рис. 1. Пример системы управления организацией

Эмерджентность (целостность) системы означает принципиальную несводимость ее свойств к сумме свойств составляющих элементов (или несводимость свойств целой системы из свойств отдельных элементов, или неаддитивность). Исходным моментом в понимании этого свойства является предположение о существовании целого, которое затем можно разделять на элементы. Эти элементы существуют лишь в силу существования целого, иначе — не элементы составляют целое, а наоборот, целое порождает при своем членении элементы системы.

Первичность целого — основной постулат системного подхода, дающий ключ к понятию структуры. Под структурой понимается совокупность элементов, связей и отношений между этими элементами, определяющую внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы. При исследовании системы структура выступает, как способ описания ее организации, отражения реальной организации объекта.

С понятием структуры органически связано понятие иерархичности. Иерархичность системы означает, что каждый ее элемент, в свою очередь, может рассматриваться как система, а сама исследуемая система представляет собой лишь один из элементов более широкой системы. Многоуровневая организация системы отражается в ее иерархической структуре, которая является основной характеристикой объекта как системы.

Другим основополагающим свойством системы является функциональность. Все элементы системы непрерывно действуют и взаимодействуют в рамках своего функционального назначения. Именно непрерывным функционированием элементов и системы в целом определяются структура и свойства конкретных систем. Система существует, пока функционирует.

Системам свойственна целенаправленность. Это означает, что система, как целое, имеет цели своего функционирования. Достижению этой общей цели подчинено определенным образом организованное функционирование элементов системы, совокупное действие и взаимодействие которых направлено на достижение этой цели.

Сознательная организация целенаправленного функционирования системы и ее элементов называется управлением. Всем социальным системам свойственна управляемость.

Организация целенаправленного функционирования системы возможна только тогда, когда среда, в которой находится система, удовлетворяет условиям предсказуемости и обусловленности.

Предсказуемость означает, что среда развивается по определенным законам и эти законы достаточно известны, что бы был возможен прогноз взаимодействия системы со средой в процессе целенаправленного функционирования.

Обусловленность — это возможность целенаправленного воздействия системы на среду, в которой она функционирует. Среда, в свою очередь, воздействует на систему.

В процессе своего движения и развития система постоянно сталкивается с изменением внутренних и внешних условий своего существования, в соответствии с которыми меняет свою организацию, корректирует цели и содержание деятельности элементов для более рационального, в определенном смысле, функционирования. Это свойство систем называется самоорганизацией. Чем лучше и быстрее система адаптируется к меняющимся условиям функционирования, тем совершеннее механизм ее самоорганизации, лучше устойчивость и выше эффективность и наоборот.

Системам свойственно стремление к сохранению целостности и качественной определенности в процессе функционирования и адаптации к изменению условий существования. Другими словами, система обладает устойчивостью.

Устойчивость системы обеспечивается такими элементами самоорганизации, как дифференциация, т. е. структурное и функциональное разнообразие элементов; лабильность — подвижность функций в сочетании с устойчивостью структуры в целом; иерархичность управляющей подсистемы и наличие обратной связи как между элементами системы, так и между системой и внешней средой.

Всеми этими свойствами обладает система управления, которая состоит из трех основных блоков⁴: управляющей подсистемы (субъекта управления); управляемой подсистемы (объекта управления) и управленческой деятельности (предметно-деятельностной области управления).

Управляющей подсистемой называется тот элемент системы управления, который осуществляет поиск управлений или способов воздействия на объект управления в определенных условиях для достижения конкретной цели. Он вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, осуществляет прогнозирование последствий принимаемых решений или каких-либо воздействий на объект, обеспечивая их реализацию. Во главе управляющей подсистемы находится индивидуальное лицо (руководитель) или коллективный деятель (правление, совет директоров и т. д.), персонифицирующий управленческие воздействия. Кроме того, субъект управления делегирует управленческие полномочия субъектам управленческой деятельности (руководителям, сотрудникам управленческого аппарата), в которых персонифицируются управленческие отношения. В официальных организациях управленческие отношения и полномочия организационно и юридически оформляются в виде совокупности должностных статусов и функциональных обязанностей (трудовых функций), что является основой для существования управленческого аппарата, который может состоять из подразделений.

Управляемой подсистемой являются те элементы, которые выполняют определенную функцию (например, производят какое-либо благо), воспринимают управленческие решения и реализуют их на практике в соответствии со своей спецификой. По существу, управляемую систему образуют исполнительные элементы. Совокупное действие исполнительных элементов составляет процесс, реализующий цели функционирования системы.

Система имеет множество свойств, которые можно подразделить на четыре группы:

1) сущность и сложность системы;

2) связь системы с внешней средой;

3) методологию целеполагания системы;

4) параметры функционирования и развития системы.

Эффективная организация управления подразумевает нахождение оптимального сочетания энергии и вещества системы в пространстве и во времени, принятии, документальном оформлении, контроле и координации выполнения решения.

Эффективность взаимодействия между субъектом и объектом управления зависит от того, насколько они должны релевантны, т. е. соответствовать друг другу. Без подобного соответствия процесс, реализующий цели функционирования организации может давать «сбои» и препятствовать оптимизации деятельности. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимыми друг с другом. В противном случае их взаимодействие может генерировать дисфункции, может достичь даже ситуации противодействия или конфликта, что, порой, ставит под угрозу цели функционирования организации.

Наконец, неотъемлемым условием взаимодействия субъекта и объекта как элементов системы управления является управленческая деятельность, под которой понимается собственно процесс воздействия субъекта управления на объект для достижения целей организации, решения тех или иных организационных проблем. Управленческая деятельность реализуется в конкретных управленческих действиях, которые связаны с диагностикой состояния и прогнозированием возможных состояний; выработкой программы деятельности организации, ее структурных подразделений; мобилизацией объекта управления к выполнению принятой программы.

Это означает, что управленческая деятельность подразумевает разнообразные механизмы взаимодействия субъекта управления с объектом (планирование и контроль, стимулирование и мотивацию, администрирование и координацию, и т. д.). Эти механизмы реализуются посредством выработки, принятия и осуществления управленческих решений. Благодаря управленческим решениям обеспечивается целостность системы управления, а стало быть, и соответствие, совместимость субъекта и объекта управления, их эффективное взаимодействие между собой.

Поскольку управленческие решения направлены на решение различных вопросов функционирования организации, они артикулируют цели этого функционирования организации, обеспечивая целенаправленность системе управления и управляемость объекта управления, организации в целом.

В любой организации постоянно возникают разнообразные проблемы, для разрешения которых необходимо постоянное возобновление разных ресурсов (средства и предметы труда, человеческие ресурсы). Соответственно необходимо осуществлять комплекс мероприятий, направленный на планирование и организацию действий, мотивацию персонала и контроль его деятельности и т. д. Поэтому в управленческой практике существует разделение управленческой деятельности между должностными статусами и их ролями и полномочиями, функционируют специализированные подразделения в управляющей подсистеме, которая предстает в виде множества различных звеньев, связанных между собой и упорядоченных по отношениям.

Эти факторы определяют соответствующие структуры систем управления, их иерархичность и функциональность.

Если управляющая подсистема содержит все необходимые звенья и элементы для управления организацией, то это придает всей организации, равно как и ее системе управления, способность к адаптации к постоянно меняющимся внутренним и внешним условиям своего функционирования и развития. Чем лучше и быстрее управляющая подсистема корректирует цели и содержание действий элементов организации, осуществляет рационализацию ее деятельности, тем лучше и быстрее управляющая подсистема адаптируется к меняющимся условиям функционирования, тем совершеннее механизм самоорганизации управляемой подсистемы, лучше устойчивость и выше эффективность всей организации. При этом можно отметить, что адаптивность управляющей подсистемы в известной мере зависит от обоснованности комбинаций должностных статусов и ролей, функций и полномочий управления, определяющих отношения и связи сочетания и согласования интересов в организации, иерархии и координации в ней.

И напротив, если управляющая подсистема сравнительно нечувствительна к изменениям внутренней и внешней среды, неадекватно реагирует на изменения среды, ведет необоснованную политику, она теряет свою устойчивость и эффективность, возникает угроза самому факту существования организации.

А. И. Пригожин акцентирует внимание на таком важном свойстве организационных систем, как явление синергии⁵, отражающем рост объема энергии, превышающий сумму усилий отдельных элементов системы, возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей за счет системного эффекта эмерджентности. Совместный труд людей сам по себе способен проявить организационную синергию, хотя и неоднозначно и довольно противоречиво. Это позволяет утверждать, что синергичностью организационной системы можно и должно управлять. Именно управленческое решение может создавать одновременность, своевременность и однонаправленность действий разнообразных элементов организационной системы, поскольку усилия людей, даже объединенные общей целью, могут приводить не только к синергии, но и к рассеиванию (ослаблению) — энтропии. Понятие энтропии введено в 1865 г. Р. Клаузисом для определения меры необратимого рассеивания энергии. Энтропия в организационной системе означает меру неупорядоченности системы, хаотичности в ее поведении в данных условиях. Управление разнообразными ресурсами в организации и, прежде всего, координирование индивидуальных и групповых усилий людей зачастую требует преодоления энтропичности поведения названных элементов. Причем именно люди в организации способны стать как синергиками, так и опасными для организационной системы энтропиками.

Синергики и энтропики противоположны по своей природе, синергики в организации призваны многократно усиливать полезные системе эффекты, энтропики несут в себе рассогласованность и потери. При этом и те и другие в определенном смысле — отклонение от организационного порядка, могут быть источником дезорганизации. Источником и инструментом сохранения порядка в организации становятся так называемые синкретики⁶. Под синкретизмом в науке понимают нерасчлененность различных видов чего-либо, первоначальную слитность в каком-нибудь явлении. «Синкретики база любой организационной среды, основа ее Порядка»⁷. Таким образом, синкретики это все управленческие инструменты, фиксирующие, воспроизводящие, консервирующие все, что необходимо организации, чтобы сохранить свою целостность, устойчивость, преемственность и управляемость. Неуправляемая совокупность этих трех сил может стать источником дезорганизации. Управленческие решения руководителей в организационной системе призваны постоянно уравновешивать действия этих разнонаправленных векторов. Такие синергетические ресурсы, как личностные и групповые потенциалы, ценности и эмоции людей, открытия и инновации, необходимы организациям, как воздух. Но при отсутствии должного управленческого внимания именно они начинают нести в себе энтропийный заряд, пренебрегая синкретическими методами, организация рискует на зафиксировать полезное в своей структуре, нарушить необходимый социальный и организационный порядок внутри системы, привести к нарастанию демотивации и, в конечном итоге, превратить естественные синергики в опасные энтропики. А в противоположной ситуации избыточное стремление к упорядочиванию и формализации (синкретия) может погубить развитие нового, нестандартного, создающего уникальные конкурентные преимущества.

Управленческое решение в этой связи оказывается одним из ключевых элементов организационной системы, неизбежно возникающее в ее точках бифуркации. Точка бифуркации — термин, первоначально использовавшийся в неравновесной термодинамике, описывающий смену установившегося режима работы системы. Применительно к анализу организационных систем под точкой бифуркации следует понимать такое критическое состояние системы, при котором она становится неустойчивой и неопределенной, т. е. неочевидно, перейдет ли ее состояние в хаотическое или оно окажется на новом, более дифференцированном, высоком уровне упорядоченности.

Управленческое решение опирается на такие свойства точки бифуркации, как непредсказуемость и кратковременность изменений в системе, а также лавинный эффект преобразований. Непредсказуемость предполагает, что без соответствующего управленческого воздействия система может не только развиваться по неизвестному сценарию, но и деградировать. Кратковременность предписывает срочность управленческого решения, поскольку именно в точке бифуркации возможно такое воздействие, которое приведет систему к запланированным изменениям. Лавинный эффект означает, что и вне управленческого воздействия, и под его влиянием преобразования будут носить всеобъемлющий скоростной характер, затрагивая все элементы системы, тотально переводя ее в новое состояние.

Взгляд со стороны — мнение «образованного дилетанта»

Поведенческие теории организации XX столетия не могли дать убедительные представления о сущности и структуре организационного поведения, поскольку, прежде всего, исследовали природу человеческих отношений в организации, проблемы участия в управлении, лидерство и руководство, соотношение аспектов формальной и неформальной организации, особенности трудовой мотивации и методы стимулирования производительности труда. Это несколько ограничило научную мысль в области теории организации, и внимание к переменным, связанным с функционированием организации и соотношением ее структурных компонентов, к факторам окружающей среды. Возникновение крупных и сложных организаций, опирающихся на определенность целей и целенаправленность функционирования, сегодня сделали управленческую систему ключевым аспектом изучения организации.

Важно знать

Теория кооперативной системы организации была разработана американским экономистом Честером Барнардом. Выпускник Гарвардского университета, пройдя путь от инженера Bell Telephone Company до президента отделения этой компании, интересовался проблемами улучшения функционирования организации. Барнард считал, что улучшения должны идти в трех основных направлениях:

1) должна быть обеспечена готовность различных функциональных единиц к кооперации;

2) необходима разработка адекватной межведомственной инструкции;

3) для обеспечения необходимого притока руководителей должно обеспечиваться всеобъемлющее обучение персонала.

Главной работой Барнарда является книга «Функции руководителя», которая вышла в 1939 г. Создание теории организационного равновесия принадлежит американскому ученому Герберту Саймону, его работы в области вычислительной техники и искусственного интеллекта оказали существенное влияние на развитие кибернетики. Значительный теоретический вклад в теорию организации получил признание, когда Г. Саймону в 1978 г. была присуждена Нобелевская премия по экономике «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах».

Г. Саймон утверждал, что «административный человек» представляет собой более точную модель организационной реальности. Наличие множества физических и психологических ограничений у тех, кто принимает решения, привело Г. Саймона к введению принципа ограниченной рациональности. В то время как «экономический человек» стремиться к максимизации, т. е. выбирает наилучший вариант из возможных, «административный человек» ищет удовлетворительный вариант, т. е. тот, который достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительно упрощенной управленческой ситуацией, принимая во внимание относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить.

Дж. Томпсон является автором теории группировки, в рамках которой организация представляет собой рациональный организм, стремящийся к осуществлению целей. Данному организму характерна предсказуемость, однако поведение организации обусловлено несовершенной рациональностью, так как условия окружающей среды и развитие технологий порождают нарастающую неопределенность. В ответ на рост неопределенности организация начинает пересмотр своей организационной структуры вплоть до рекоординации деятельности в соответствии с новыми условиями. Координация, по Дж. Томпсону, должна опираться на принципы взаимозависимости своих частей путем группировки деятельности и действий в рамках специализированных подразделений. Необходимость координации опирается на роль технологий в увязке индивидов и групп. Координация осуществляется путем проектирования и структуризации организации.

Основные положения теории группировки.

1. Организация является открытой системой и функционирует в условиях неопределенности, ее функционирование обусловлено принципами несовершенной рациональности.

2. Организация функционирует на трех уровнях: технологический уровень — специализация на производственной деятельности организации; управленческий уровень — обеспечение подходящей материальной и социальной среды для осуществления технологического уровня; институциональный уровень — регулирование отношений организации с окружающей средой.

3. Организация выделяет часть своих подразделений для противостояния условиям неопределенности, а остальные части — для выполнения работ, посредством которых достигает своих целей.

1.2. Области управленческого воздействия и факторы управляемости

Рубцова М. В.

Теории классического управления управленческое воздействие воспринимают потенциально безграничным. Безграничным его делают следующие принципы:

рациональное обоснование и обеспечение экономической заинтересованности сторон (Ф. Тейлор);

соблюдение принципов научного управления (А. Файоль);

предельно четкая организация производственного процесса (Г. Форд)⁸.

Однако все эти концепции предусматривают прозрачную субординацию между субъектами управления и объектами управления, признаваемую и разделяемую в повседневной жизни организации.

Субординация по Ф. Тейлору предполагает необходимость создавать такие организационные правила и стандарты, которые однозначно наполняют, координируют и направляют действия объекта управления. В субъекте управления Ф. Тейлор видел поставщика услуги, обеспечивающего организационную систему правилами и стандартами, освобождающего объект управления от несвойственных ему функций, создавая, таким образом, условия повышения его производительности. Подход Ф. Тейлора предполагает четкое разделение ролей субъекта и объекта управления, что переводит все организационные процессы в область непосредственного управленческого воздействия. Ф. Тейлор отмечает, что «при работе большими артелями, индивидуальная произ водительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня, и, таким образом, каждый рабочий, вследствие соединения в артель, понижает свой уровень вместо того, чтобы повышать его»⁹. Поэтому, убежденный в своей правоте, он допускал принудительное внедрение своей системы организации труда.

Экономический кризис конца 1920-х гг. поставил под сомнение безграничность возможностей управленческого воздействия. Ограниченность управленческого воздействия Г. Форд ощутил на себе, когда был вынужден прибегнуть к помощи полицейских в разгоне демонстрации рабочих. Возможность прямого сопротивления объекта управления тогда связывали с недостатком квалифицированных управленческих кадров, вследствие чего организационная система не могла своевременно осуществлять управленческие решения.

Именно в это время значительно возрастает необходимость научно-практической рефлексии сущности феномена управленческого решения. Один из представителей советского НОТ-движения Ф. Кутейщиков в 1922 г. начинает использовать термин «критерий осуществления управленческих решений» для того, чтобы охарактеризовать границы управленческого воздействия. В ходе своих исследований он выясняет, что выполняется только 60–70% управленческих решений администрации, при этом 30–40% распоряжений либо не игнорируется, либо по каким-то причинам просто не доводится до подчиненных¹⁰. Он считал, что ситуацию можно улучшить с помощью контроля над качеством принятия управленческих решений и их исполнением. Однако в большинстве случаев в организациях такой контроль настолько редко применяется целенаправленно, что 30–40% неосуществленных управленческих решений руководители воспринимают не как проблему, а как норму. Позднее в 1970-е гг. А. И. Пригожин, проведя аналогичные исследования, подтвердил данные выводы, получив средний показатель осуществляемости управленческих решений на уровне 61,8%¹¹.

Одна из причин данного явления связана с ограниченными возможностями руководителя оказывать непосредственное управленческое воздействие и контролировать действия «большого» количество подчиненных. Для описания того, что будет большим, малым или оптимальным в количестве подчиненных, стали применяться понятия «диапазон контроля» и «норма управляемости».

Рассуждения на тему управляемости можно встретить у многих исследователей.

Так, по мнению Л. Урвика, руководитель может непосредственно контролировать только пять или шесть подчиненных, если их работа взаимосвязана¹². Л. Урвик в своих выводах опирается на работы психологов, которые связывают границы контроля с возможностями и ограничениями самого человеческого организма (в нашем случае являющегося субъектом управления). В норме объем человеческого внимания составляет 5–9 объектов, если он управляет простыми объектами (рабочие в бригаде, солдаты и т. п.), и 3–5 объектов, если это сложные объекты, к которым, например, относится крупная организация. Если число подчиненных возрастает арифметически, то одновременно происходит геометрическое возрастание всех возможных комбинаций связей, которые потребуют внимания руководителя. Новый показатель Л. Урвик называет «диапазоном контроля».

В связи с появлением работ Н. Винера и распространением термина «управляемость», диапазон контроля уступает место другому понятию «норма управляемости». Норма управляемости также основана на контроле над ограниченным числом лиц, непосредственно подчиненных руководителю.

Дж. Грейкунас предлагает формулу для определения нормы управляемости. По его мнению, появление нового сотрудника примерно удваивает число потенциальных отношений его непосредственного начальника. Предположим, начальник имеет четырех подчиненных, тогда введение пятого увеличивает число потенциальных отношений начальника на 20. Если начальнику подчинены 18 человек, число его потенциальных отношений может возрасти до астрономической цифры (2 359 602)¹³. За границами нормы управляемости возникает эмуляция внешнего контроля, которая может быть преодолена только делегированием части властных функций, что доказывает положение о происхождении иерархии из превышения нормы управляемости, выдвинутые Л. Урвиком и Л. Гьюиком.

Продолжая исследование нормы управляемости, Ч. Дэвис определил число подчиненных при умственном труде от 3 до 8. При физической деятельности он допускает возможность эффективного управления 30 человек.

Э. Дейл, проведя статистические исследования, показал, что в крупных американских компаниях число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителя составляет 8–9 человек¹⁴.

Таким образом, концепция границ управленческого воздействия исходила из следующих теоретических и практических предпосылок:

руководитель непосредственно влияет на работу подчиненных, подчиненные нуждаются в его постоянном контроле;

ограничение контроля ведет к неуправляемости;

иерархия необходима, так как только иерархическое подчинение упорядочивает систему;

при превышении нормы управляемости возникает следующий уровень иерархии.

Данная концепция определяет области управленческого воздействия как области, подконтрольные руководителю или иерархии руководителей. Главными факторами управляемости становятся следующие:

четкость иерархии;

отсутствие дублирующих функций;

исполнительность у подчиненных.

Применение данной концепции в сравнительно небольших индустриальных компаниях было достаточно продуктивно, но ее механический перенос в практику управления крупными предприятиями выявил несколько существенных недостатков такого подхода:

если при превышении нормы управляемости вводится следующий уровень управления, то в большой компании образуется многоуровневый бюрократический аппарат, который начинает работать на воспроизводство самого себя; он затрудняет принятие управленческих решений и доведение их до конечных исполнителей;

отсутствие инициативы за нее у нижестоящих работников и сведение их деятельности к подчинению приводит к утрате трудовой мотивации и ослабляет самоконтроль;

обе проблемы имеют кумулятивные последствия, способствующие параличу разработки, принятия и осуществления управленческих решений в компании.

Сомнения в правомерности классического подхода привели Мэри Паркер Фоллет к пониманию того, что «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным»¹⁵. Вместо идеи «доминирующей власти», характерной для классического менеджмента, она выдвигает идею «совместной власти», акцентируя внимание на том, что не разделение власти и ее последующее «делегирование», а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность.

По мнению М. П. Фоллет, власть в организации не связана с вертикальным иерархическим изменением структуры организации. Она должна рассматриваться лишь как функция, имманентно присущая управлению вообще, и неотчуждаемая от других функций управления.

Власть — это результат выполняемых работником функций, конкретных заданий и ситуации, с которой он сталкивается. В связи с этим делегирование полномочий первым лицом, имеющим власть в организации (концепция Л. Урвика) отрицается М. П. Фоллет. Она считает, что делегирование полномочий происходит на основе авторитета¹⁶. В. В Щербина этом основании делает вывод, что концепция М. П. Фоллет дает возможность ввести представление об административной власти в современной организации, как иллюзии¹⁷.

Связь управления и иерархии в дальнейшем была подвергнута критике.

Во-первых, иерархизация не является жестким принципом управления даже для классической школы менеджмента. Автор принципов менеджмента А. Файоль отмечал: «…я предпочитаю термин принципы, не связывая, однако, с ним идеи суровой строгости. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного; все в нем вопрос меры»¹⁸. По мнению А. Файоля, ошибкой является уклонение от «иерархической колеи», но еще большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию¹⁹. Интересно в данном плане и такое определение управления А. Файоля: «…управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям»²⁰.

Во-вторых, тотальная рациональность управленческой деятельности в ряде концепций (например, концепции ограниченной рациональности Г. Саймона) имеет много ограничений. Управление стремится к рациональности, но является ли оно действительно рациональным — этот вопрос остается дискуссионным. Критика базовых постулатов классической теории — иерархии и делегирования — позволила задуматься об изменении границ управленческого воздействия.

Развитие управленческой теории во второй половине XX в. строилось вокруг дилеммы «централизация — децентрализация» в поиске меры контроля и иерархичности. Кибернетическая концепция в качестве главного критерия деятельности организационной системы выдвигает достижение цели. Это означает, что области управленческого воздействия ограничены возможностями достижения контролируемых параметров. Объект может называться управляемым, если среди всех воздействий на него имеется такое, с помощью которого можно добиться поставленной цели²¹.

Кибернетическая концепция вводит в научно-практический обиход понятие «обратной связи», позволяющей организационной системе узнать о том, какое, когда и почему управленческое решение не может быть выполнено объектом управления. Однако как технология «обратная связь» была разработана прежде всего для технических систем управления и имела ограниченное применение в управлении людьми. На практике можно было увидеть, что, опасаясь негативных последствий, любые исполнители склонны замалчивать неисполнение, неверное и/или неполное исполнение управленческих решений, что фактически не позволяет использовать обратную связь в полном объеме и, как следствие, сужает области управленческого воздействия, не позволяя своевременно корректировать неисполнимые управленческие решения.

Применение кибернетической концепции показало, что к факторам управляемости следует отнести:

четкость цели;

детальное описание механизма ее достижения; своевременное сообщение исполнителя об ошибке.

Избыточный технократизм кибернетической концепции привел к сомнениям в менеджерской среде в концепции управляемости, как не соответствующей природе человека. Научное и управленческое сообщество увидело в кибернетических идеях черты кризиса современного общества, тонущего в тотальном администрировании, а либеральная научная традиция критиковала «хорошего исполнителя» как представителя «больного» гражданского общества, неспособного к критическому анализу власти²².

Новое переосмысление факторов управляемости связано с появлением синергетической концепции. Как отмечает В. В. Василькова, появилось «новое понимание проблемы управления сложно организованными системами: оно должно ориентироваться не столько на желание управляющего, сколько на собственные тенденции развития этих систем, а также допускать возможность существования зон (и моментов), свободных от контроля — непредсказуемых»²³.

Синергетическая концепция снова изменила представление о границах и возможностях управленческого воздействия. Если для классической и кибернетической концепций управление предстает как непре рывный процесс, то синергетика воспринимает управление как точечное воздействие, которое должно только направлять и/или корректировать процессы самоорганизации. Точкой управленческого приложения является так называемая «точка бифуркации», когда возможно изменение направления развития системы, выбор любой из ее альтернатив.

Управляемость возникает только в момент точечных управленческих воздействий, направляющих самоорганизующуюся систему взаимодействий. Это означает, что управление может рассматриваться как достаточно редкий случай самоорганизующегося развития. Оперативное управление в синергетике практически отрицается. Несущественной, редкой и незначительной во времени оказывается управляемость. Главным результатом управленческого решения является точечное воздействие, которое способно запустить процесс самоорганизации. Управляемость в этом случае становится условием заданного вектора саморазвития организационной системы. Акцент в целедостижении смещается на запуск систем самоконтроля и самоуправления²⁴.

Синергетическая концепция иначе определяет факторы управляемости. Управляемость возникает не в результате принуждения, последующего подчинения и контроля над подчинением. Напротив, для ее достижения необходимо наличие полномочий у объекта управления, а также организационное содействие в постановке и достижении определенных задач. Причем управленческое воздействие должно быть не заметно для исполнителя, тогда оно практически не вызывает сопротивления. Отличие данной концепции от обычного манипулирования в том, что сотрудник анализирует свои возможности достижения цели и осознает ограниченность предложенных вариантов решения. Руководитель, как субъект управления, в данной системе координат отличается своим опытом и коммуникативными навыками, а не контролем и властью.

Вместе с тем предлагаемая синергетической концепцией переориентация управления на самоуправляемость и самоорганизацию имеет ряд ограничений:

субъект управления в рамках данной концепции управляет, прежде всего, сам собой, тогда как в его задачи входит еще и сознательная реализация целей, что противоречит спонтанности, свойственной самоорганизуемости;

слепая вера в самоорганизацию может иметь фатальные последствия в том случае, если система начинает двигаться в совершенно неожиданном и одновременно нежелательном направлении, компенсировать «слепые закономерности коллективного поведения» довольно трудно даже с помощью «ответственного и сознательного человеческого поведения»²⁵.

Важно запомнить

Управляемость — одна из ключевых характеристик организационной системы, отражающая возможность перевести систему из одного состояния в другое. Иначе говоря, управляемость характеризует чувствительность объекта управления к управляющему воздействию. Исследование организационной системы на управляемость является одним из важнейших вопросов научных дисциплин об управлении.

Норма управляемости — это количество людей, на которых оказывает непосредственное управленческое воздействие руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости — 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

вид деятельности организации;

расположение объектов управления: географическая удаленность филиалов или отделений организации может затруднять достижение оптимальных показателей управляемости;

квалификация сотрудников: уровень контроля деятельности персонала зависит от навыков и мотивации сотрудников, так, согласно теории X — Y, в том случае, когда сотрудники избегают работы, непосредственный контроль должен быть усилен, достигнуть этого помогает иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне;

тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);

уровень стандартизации задач;

уровень автоматизации деятельности.

Для управленческого персонала могут применяться такие нормы управляемости:

при значительном объеме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5–7 человек;

в подразделениях со стандартизованными процедурами — 10–12 человек;

для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 12–15 человек.

1.3. Типы и уровни управленческих решений

Меркурьева Ю. В., Шорохова И. А.

Типология управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, принятию, реализации и оценке, а также для определения особенностей в содержании решений, принимаемых на различных уровнях управления организацией. Понимание типов решений в системе управления организацией позволяет сформулировать требования к руководителям разного уровня управленческой иерархии, принимающим решения так, чтобы организационная система получала более высокое качество управленческой деятельности в целом.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы. Степень формализации как признак типизации впервые предложена Алленом Ньюэллом и Хербертом А. Саймоном²⁶. Формализация является возможностью количественного выражения зависимостей между элементами и позволяет проведение структуризации.

Типология управленческих решений предполагает дифференциацию по:

уровню структуризации (количественной составляющей) — структурированные / слабо структурированные / неструктурированные;

методам, используемым при разработке управленческих решений — программируемые / непрограммируемые.

степени использования творческой составляющей — рутинные / селективные / адаптационные / инновационные.

Рассмотрим дифференциацию по уровню структуризации.

Структурированные решения — это решения, при разработке, обосновании и принятии которых, прежде всего, опираются на количественные методы анализа, например, на результатах факторного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Такие принимаются решения в производстве, где, прежде чем запустить новую производственную линию, используются результаты SWOT-анализа, позволяющие сформулировать и обосновать показатели планирования в долгосрочной перспективе эксплуатации оборудования. Слабо структурированные решения — это решения, в разработке которых применяются качественные методы анализа или сочетание количественных и качественных в тех случаях, когда факторы принятия управленческого решения не очевидны и изменчивы, например, решения связанные с продвижением новых продуктов на неизвестном подвижном сегменте рынка. Неструктурированные решения характеризуются преимущественным применением качественных и эвристических методов, основой которых является соединение логики, интуиции, личного и профессионального опыта руководителя или эксперта / экспертной группы (так называемое экспертное мнение).

По методам разработки решений Г. Саймон²⁷ ввел разделение на запрограммированные и незапрограммированные решения. Программированные решения — это такие решения, для которых выработаны определенные процедуры для их принятия, эти процедуры повторимы и рутинны. Они представляют собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам, они не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения, например, составление графика отпусков сотрудников. Незапрограммированные решения — новые, неструктурированные управленческие решения. Незапрограммированные решения возникают в тех случаях, когда необходимо справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним трудно или невозможно применить стандартные методы. Открытие филиалов, слияние подразделений, введение новых производств, предложение новых товаров или услуг.

В практике управления на уровне высшего звена руководства организацией принято выделять структурные и функциональные решения. Данная типология позволяет выделить ключевые объекты управленческого воздействия решения, определяющие факторы фундаментальной устойчивости организации.

Структурные решения — это решения, направленные на основные механизмы поддержания конструктивной устойчивости организации, предполагающие создание и/или изменение организационно-штатной структуры организации, а также ее структурных единиц (подразделений, департаментов, филиалов, отделов и рабочих групп). Такие решения связаны распределением или перераспределением функциональных обязанностей в рамках структуры организации, наделение полномочиями, а следовательно, и ответственностью. Структурные решения принимаются нечасто и преимущественно первыми руководителями и кадровыми подразделениями.

Функциональные решения — решения, связанные с выполнением основных управленческих функций (анализ организационной среды и рыночного контекста организации, производственное и финансовое планирование, управление персоналом, реализация и контроль производственной деятельности). Функциональные решения занимают ключевое место в деятельности большинства руководителей всех управленческих уровней.

Функциональные управленческие решения в зависимости от значимости в достижении целей организации могут подразделяться на стратегические, тактические и оперативные (рис. 2).

Рис. 2. Уровни функциональных стратегических решений

Стратегические решения — это решения, определяющие политику и идеологию организации, ее взаимодействие с другими организациями (заказчиками, потребителями, производителями, конкурентами и пр.), они охватывают управляемый объект в целом, определяют основные пути его развития и принимаются на высшем уровне управления. Такого вида решения прерогатива руководителей верхних эшелонов государственных или общественных организаций.

Стратегические решения предлагают собой определение новых целей, задач, направлений, структуры, объема, генеральных сроков и глобального метода выполнения работы, основной расстановки сил, ответственности и взаимоотношения коллективов и участников²⁸.

Пример принятия стратегического управленческого решения крупной компании. «Фирма Apple изменила конфигурацию экрана монитора и создала новое программное обеспечение, в результате компьютер стал более удобен для пользователей. Эта фирма успешно завоевала часть рынка, где ранее господствовала фирма IBM. Таким образом, проводя маркетинговые исследования, необходимо правильно разработать управленческое решение о наборе потребительских свойств выпускаемой продукции»²⁹.

Примеры принятия стратегических решений на государственном уровне мы видим каждый день. Например, проведение Олимпиады-2014 в Сочи. Целью проведения олимпийских игр стало развитие экономики и туристического бизнеса региона, а также повышение статуса Российской Федерации, как современной, безопасной страны.

Тактические решения ориентированы на реализацию указаний вышестоящего руководства, а также связаны с выработкой, принятием и внедрением собственных решений руководителей организации и ее подразделений. Тактическим решениям свойственна детализация стратегий до уровня планов действий на срок от одного до трех лет, планирование производственных мощностей, сбыта, капиталов, персонала, инвестиций в рамках стратегического планирования. Например, в целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.

Оперативные (текущие) решения — это реализация повседневной управленческой деятельности руководителя, такие решения охватывают низовые звенья организации и принимаются на низовом уровне управления в рамках подразделений или подсистем управляемого объекта, где определяются конкретные способы достижения цели. Текущие решения в рамках оперативного управления нацелены на разработку конкретных действий на краткосрочный период (до одного года) в рамках утвержденного тактического плана, а также их внимание сконцентрировано на обеспечении выпуска готовой продукции при заданных сроках, нормативах затрат, ассортименте и количестве. Например, руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.

Все вышеназванные типы управленческих решений:

могут носить как директивный характер решений, так и рекомендательный или ориентирующий;

могут передаваться в письменной или устной форме;

по сроку исполнения подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

по форме подготовки решения могут быть единоличными или коллективными;

по направленности могут быть разрешающими или запрещающими.

По функциональному содержанию, т. е. по отношению к общим функциям управления, выделяют управленческие решения плановые, организационные, мотивационные, контролирующие, прогнозирующие. В большинстве случаев такие решения затрагивают функции управления в комплексе, при этом каждое из них содержит ядро, связанное, прежде всего, с конкретной функцией управления.

По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю систему или организацию, и локальными, касающимися только одной стороны ее деятельности или одной части. Рассматривая сущность и необходимость стратегического планирования организации цели (решения) менеджмента подразделяются на:

глобальные — это общие цели организации, которые являются документом, миссией компании и ее глобальной стратегией;

локальные — это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

В зависимости от периода реализации выделяют долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно предвидеть. Долгосрочные управленческие решения, касаются коренных проблем предприятия, рассчитаны на длительный отрезок времени (более 5 лет), на решение масштабных проблем, относящихся к компании в целом, повышение конкурентоспособности. Взвешенность таких решений очень высока, так как они осуществляют преобразования внутри предприятия (совершенствование технологического процесса, переобучение персонала). Например, руководство организации принимает решение об увеличении мощностей на производстве. Данное решение требует взвешенного подхода к изменению во всех сферах деятельности организации — увеличение персонала или наем персонала с другими компетенциями, поиск необходимого количества помещений или переезд (при необходимости), расчет объема инвестиций и т. д. Дальнейшая детализация реализации стратегического решения разделяется на среднесрочные и оперативные решения.

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми проводятся конкретные мероприятия. Уровень среднесрочных решений является неотъемлемой частью общей системы управления на предприятии и предназначено для выработки политики на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет). Среднесрочный план является оцифрованным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного плана (принятия краткосрочных решений).

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях, как правило, связаны с осуществлением текущих целей и задач, а также тактических решений, способствующих реализации стратегических целей. Например, в рамках разработанной стратегии предприятия краткосрочными решениями является выбор конкретных мероприятий для достижения поставленной цели в рамках определенного промежутка времени (чаще всего от полугода до года).

В зависимости от субъекта разработки решения выделяются решения единоличные (субъектом которых является одно лицо — руководитель, начальник), коллегиальные (субъектами, которых выступают группы специалистов и руководителей одного или нескольких органов управления), коллективные (принимаемые общим собранием или представительным органом организации), общественные решения, (принимаемые общественными организациями или гражданами на референдумах). Выбор того или иного способа организации управленческого решения зависит от компетентности руководителя, стиля руководства, уровня квалификации коллектива, характера решаемых им задач и т. д.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

ситуационные, связанные с ситуативным характером возникающих обстоятельств;

по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов управления;

программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений или мероприятий;

инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, оказания услуг и т. д.;

эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности производственных процессов в системе (сезонности работ).

По организационному оформлению выделяют жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их выполнения (например, приказ); ориентирующие (определяющие направление развития системы); гибкие (изменяющиеся в соответствии с изменением условий функционирования системы); нормативные (задающие параметры протекания процессов в системе) решения.

По степени повторяемости решения делятся на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда поиск связан, прежде всего, с генерированием новых альтернатив.

По способу фиксации управленческие решения делятся на фиксируемые (документированные), т. е. оформленные в виде какого-либо формального документа — приказа, распоряжения, письма, распоряжения и т. д., и недокументированные — решения, не имеющие формального документального оформления. В большинстве случаев управленческие решения в аппарате управления оформляется документально, но мелкие, рутинные решения, а также принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться в соответствующих документальных формах.

По степени полноты и достоверности информации управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях неопределенности и риска). Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает полной и достоверной информацией относительно решаемой проблемы и результат каждого из возможных вариантов выбора известен. Такой результат может быть только один и вероятность его близка к единице. Однако лишь немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Большинство из них являются вероятностными, то сеть принимается в условиях неопределенности и риска. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при разработке решений в новых, нетипичных условиях при невозможности получения достаточной информации.

По способам принятия выделяют интуитивные, адаптивные и рациональные решения.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако, как отмечает В. Р. Веснин³⁰, полный рационализм невозможен по следующим причинам:

во-первых, потому, что люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий;

во-вторых, принятие решений — это психологический процесс, а у большинства людей преобладают эмоции над логикой;

в-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограничены, в результате чего разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одних и тех же фактов могут формулировать различные идеи.

Ограниченно рациональное решение (адаптивное) — это выбор, обусловленный знаниями, здравым смыслом, богатым жизненным опытом и высоким профессионализмом. Руководитель использует знание о том, что случалось в аналогичной ситуации в прошлом, и выбирает альтернативу, которая ранее принесла успех. Такое решение отличается быстротой и дешевизной его принятия. Но ему, как и интуитивному решению, присуща субъективность. Действуя по аналогии с предыдущими решениями, руководитель может упустить другие, более выгодные варианты, вырабатывать в себе консерватизм и неприятие нового.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный руководителем на основе ощущения того, что он правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). Лицо, принимающее такое решение, не занимается при этом взвешиванием всех «за» и «против» по каждой альтернативе, а просто делает выбор на основе «шестого» чувства. Интуитивные решения чаще принимаются на высоком уровне управления, когда из-за отсутствия времени нет возможности долго раздумывать над ситуацией. Интуитивные решения далеко не всегда приводят к нужному результату, при них велик риск ошибок. Поэтому такого типа решения допустимы в крайних случаях.

Как видно на рис. 3, если рассматривать управленческие решения, приняв во внимание два ключевых фактора развития организации — средовую изменчивость и сложность организационных процессов, — то мы получим зависимость типа решения от уровня воздействия этих факторов на управленческую практику.

Рис. 3. Матрица типов решений в соответствии с уровнем неопределенности среды

В случае низкого уровня изменчивости внешней и внутренней среды организации в сочетании с довольно простой организационной структурой, задающей однозначные организационные взаимодействия, принимаются рациональные решения в рамках линейной логики и анализа всех вводных данных. Низкий уровень средовой изменчивости в сочетании со сложными организационными процессами и взаимодействиями потребуют ограниченно рациональных решений, поскольку сложные системы предполагают анализ большого количества данных, делающих быстрые решения труднодостижимыми и вызывающих необходимость интуитивного видения руководителя.

В случае высокого уровня средовой изменчивости в сочетании с простотой организационных процессов и взаимодействий руководителю опять же придется опираться на ограниченно рациональные решения. А вот высокий уровень изменчивости в совокупности со сложными, наукоемкими организационными процессами, зачастую требуют интуитивных решений и в краткосрочной, и долгосрочной перспективах.

Таким образом, интуитивное принятие управленческого решения руководителем предполагает симбиоз опыта и «информационного поля» компании. Например, опытный руководитель способен оценить ситуацию комплексно и ситуативно одновременно.

Дифференциация управленческих решений не может не принимать во внимание тот факт, что решения разрабатываются и проводятся в жизнь на разных уровнях управленческой иерархии. Выделяют мегауровень, макроуровень, мезоуровень и микро-уровень принятия управленческих решений.

Мегауровень управленческих решений — это уровень высшего порядка, где затрагиваются процессы управления субъектами во внешней среде, этот уровень управленческого воздействия отвечает за обеспечение безопасности деятельности организации во внешней среде. На этом уровне предполагаются решения стратегического управления, глобальных задач субъекта. Субъектами данного уровня могут являться социально-экономические системы, охватывающие задачи целого государства, региональные системы, различные организационные объединения — холдинги, корпорации и прочие. Макроуровень управленческих решений — это организационный уровень управления, где осуществляются решения конкретных производственных или управленческих задач, здесь управленческого воздействие отвечает за обеспечение функций контроля, планирования или координации деятельности в пределах конкретных рабочих групп. Субъектами управления выступают руководители, наделенные властными полномочиями, как субъекты управления, а также управленческий аппарат. Мезоуровень управленческие решения — это управление процессами, происходящими в производственной сфере — ситуационное, субъективно-личностное, процессуально-деятельное управление. Субъектами такого управления становятся руководители среднего и низшего звеньев управления, а также их подчиненные с делегированными им полномочиями. На данном уровне осуществляется интеграция стратегических и оперативных задач управления, где управленческие задачи стратегического порядка трансформируются в реальные управленческие действия оперативного уровня. Микроуровень управленческих решений — это управленческое воздействие на уровне организационно-ситуационного контекста, субъектами которого являются временные рабочие группы, например, научно-исследовательские коллективы, проектные группы и прочие.

По степени присутствия и реализации в процессе принятия решения творческой составляющей М. Вудкок и Д. Фрэнсис³¹ предложили следующие уровни управленческих решений:

рутинный, предполагающий принятие решение по заранее регламентированным процедурам;

выборочный, предполагающий процесс принятия решений на основе выбора из нескольких регламентированных процедур, и требующий принятия ответственности за результат этого выбора;

адаптационный, предполагающий поиск руководителем нового решения в рамках уже известной проблемы;

инновационный, предполагающий принятие решения с максимальной ответственностью руководителя при рассмотрении большего количества альтернатив выбора, включая ранее не известные, не применяемые.

Разработка решений в рамках управления сложными системами производится на трех системных уровнях: концептуальном, операционном и элементарном. Концептуальный уровень касается деятельности всей организации и требует использования наиболее общей информации. На основе общей информации анализируются проблемы, оценивается их информационная обеспеченность, делаются наиболее общие выводы об их приоритетах и выбираются наиболее актуальные проблемы для решения. Главная цель концептуального обоснования решений — установление возможных и перспективных направлений будущей деятельности по устранению проблем. На этом уровне разработки решений формируют общие цели и задачи деятельности подчиненных подразделений организации. Эти цели и задачи для подразделений расчленяют процесс разрешения проблемы на этапы и по целевым результатам, объектам приложения усилий, месту и времени. В итоге на концептуальном уровне вырисовывается общий замысел решения проблемы. Поскольку ошибки, допущенные на концептуальном уровне, не могут быть устранены никакими последующими действиями, и могут иметь самые неприятные последствия для организации, вплоть до ее закрытия, концептуальный уровень является уровнем стратегического обоснования решений.

На операционном уровне исследуется содержание деятельности по достижению целей, порядок движения к ней. Главная задача операционного уровня — планирование операции. Для этого обычно строится модель операции, оценивается влияние объективных и субъективных факторов, влияющих на ее исход, генерируются альтернативы и на основе оценки их вероятной эффективности устанавливается, какая из альтернатив может быть лучшей для достижения цели. Информация, используемая для принятия решения на операционном уровне, более подробная и описывает не только общие закономерности, но и технологические особенности плана проведения операции, характеристики качества исполнительных звеньев на элементарном уровня и т. д. Поэтому операционный уровень именуют уровнем тактического обоснования решений.

Элементарный уровень — это уровень исполнительных звеньев. На этом уровне оценивают качество исполнителей и ресурсов. Решения, связанные с производственным процессом, рабочими операциями. Такие решения присущи менеджменту начального звена³². Главная задача элементарного уровня — выстраивание элементарных, текущих, простых задач и процессов, которые должны выполняться без сбоев и отклонений. Существенным моментом является мотивация персонала, который призван выполнять данную монотонную работу — при относительно низком уровне заработной платы сотрудник должен относиться к своим обязанностям ответственно и внимательно. Информация для принятия управленческого решения на данном уровне фиксируется в строго отчетном виде (например, базы данных и их анализ, отчетность CRM-службы и т. д.) и не требует постоянного внимания со стороны руководителя компании. Элементарный уровень можно сравнить с конвейером, на котором у каждого этапа работы существует жестко регламентированные, понятные и структурированные правила игры.

Пример. В цехе сборки простых шариковых ручек компании «Карандаш» работает бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся комплектующие детали ручек. Заработная плата работницы определяется стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на число работниц. Количество собранных каждой работницей ручек определяется многими факторами, в среднем разброс составлял ± 12%. Производительность труда бригады равнялась 75% от расчетной даже при замене самых медлительных работников. Руководители компании решили, что 25%-ное недовыполнение — это серьезная проблема. Было принято решение об усилении мотивации к труду — введен индивидуальный учет собранных ручек путем установки простых электронных счетчиков. Производительность труда довольно быстро выросла, приблизившись к плановой. При этом отношения между работниками заметно улучшились. В данном случае руководители правильно оценили важность проблемы и приняли хорошее решение³³.

Экскурс в историю

Необходимость осознать различия между интуитивным и логическим познанием можно обнаружить еще в античности. Так, в учении Платона об идеях фигурирует понятие недискурсивности, т. е. идеи, постижение которых происходит без рассуждений, без подкрепления фактами. Эпикурейцы стали это называть непосредственным познанием «επιβολή», а Филон Александрийский уже четко проводит границу между «επιβολή» (мгновенное постижение, озарение) и «διεξοδικός λόγος» (дискурсивное познание с помощью логических рассуждений).

В V в. в латинском переводе «επιβολή» слово приобретает более знакомое современному читателю звучание «intuitus», происходящее от глагола «intueri», означающего «всматриваться», «проникать взглядом», «мгновенно постигать» Немецкий монах Вильгельм из города Мербеке в XIII в. еще раз перевел слово, отражающее феномен озарения, и понятие «интуиция» стало частью западноевропейской философской терминологии.

В качестве интуитивного познания «Anschauung», «anschauende Erkenntnis» этот феномен исследовался Иммануилом Кантом. На русский язык термин может переводиться, как «созерцание» или «мгновенное узрение».

Интуитивное решение: пример из жизни

Говорят, британский премьер-министр Уинстон Черчилль очень доверял «шестому чувству», интуиция его практически не подводила. Так, юности У. Черчилль отправился в Африку в качестве военного корреспондента, где освещал события Англо-бурской войны. Поезд, на котором ехал молодой военкор, подвергся обстрелу, а Черчилля взяли в плен буры. Спустя месяц заточения молодому человеку удалось сбежать. Спасая свою жизнь, он добрался до поселения и постучался в один из домов. Оказалось, что дом, в который постучался молодой Черчилль, оказался единственным строением, принадлежавшим англичанину. В течение почти целой недели соотечественник прятал его у себя в подвале, а потом помог ему пересечь линию фронта.

Во время Второй мировой войны интуиция снова спасла жизнь премьера. Не закончив обеда, Черчилль вдруг встал из-за стола и, войдя на кухню, приказал слугам немедленно спуститься в бомбоубежище, а уже через час как раз в помещение кухни попал снаряд.

Однажды вопреки обыкновению премьер-министр сел в свой автомобиль не с той стороны, что обычно. Именно это и спасло ему жизнь — в тот день автомобиль политика пытались взорвать. Вспоминая этот случай, Черчилль говорил, что будто кто-то невидимый подсказал ему пересесть на другое сиденье.

1.4. Рациональность и иррациональность в управлении организацией

Меркурьева Ю. В.

Любая реально функционирующая организация как сложная социальная система всегда является интеграцией формальных и неформальных элементов, соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации этих элементов, этапа жизненного цикла и культуры организации, и особенностей организационного поведения ее сотрудников, а также стиля управления, которого придерживается руководство. Концепция рациональности является важным философским основанием управленческой деятельности в организации.

В гносеологическом плане «рациональное» — это логически обоснованное, теоретически осознанное, систематизированное универсальное знание предмета, нечто «в масштабе разграничивания» (М. Хайдеггер). В онтологическом плане «рациональное» — предмет, явление, действие, в основании бытия которых лежит закон, формообразование, правило, порядок, целесообразность. Рациональное явление прозрачно, проницаемо, а потому его можно выразить рациональными средствами, т. е. понятийно, вербально, оно имеет коммуникационный характер, т. е. способно передаваться другому, способно быть воспринято всеми субъектами.

Термин «рационализм» в экономической теории имел особый смысл и звучание, он означал категорический выбор только максимально лучшего варианта из всех возможных. Рациональный человек — это человек, максимизирующий полезность³⁴. Рациональное поведение характеризуется способностью индивида иметь ясные цели и достигать их наилучшим способом. Субъектом теории социального обмена становится человек рациональный, поскольку даже психоанализ объяснение патологического поведения строит из принципа — невроз пациента выполняет определенные функции, позволяет ему достигать своеобразных выгод. Подобная функциональность выходит далеко за рамки психоаналитической теории и обнаруживает себя и в социологии, и социальной антропологии, и теории организации. Поведение организационной системы функционально в том случае, когда позволяет ей достигать своих целей. В связи с этим практика принятия решений позволяет воплотиться функциональности.

Формальная (рациональная) теория принятия решений в рамках нормативного подхода анализирует, как должны приниматься решения, при каких условиях они будут наиболее рациональными. Отклонения на почве психологической реальности от схемы формальной теории принятия решений (игнорирование альтернатив, недооценка или переоценка объективных вероятностей и др.) учитываются при использовании дескриптивного подхода.

Поскольку экономическая проблематика управления организацией относительно несложно поддается формализации, то экономическая составляющая менеджмента в первую очередь становятся реальным и экспериментальным полем практического использования теории принятия решений.

Нормативные модели принятия решений основаны, прежде всего, на дедуктивной (формальной, рациональной) логике. Нормативное моделирование исходит из идеи «рационального человека», который должен оставаться объективным и беспристрастным при анализе окружающей среды. Однако сохранять беспристрастность к содержанию и качеству альтернатив руководителю не позволяет сложность и изменчивость социальная среда организации, в рамках которой осуществляется процесс управления. Математическое моделирование в этой связи становится мощным средством разработки и принятия научно обоснованных решений.

При этом сложность процесса разработки решения заключается в том, что он сочетает в себе формальные и неформальные аспекты функционирования организации. Соотношение формального и неформального аспектов в разработке управленческого решения весьма динамично. Оно обусловлено как развитием математического аппарата в управленческой деятельности и применения технических средств, с одной стороны, так и степенью научной рефлексии, понимания и формализации психологических аспектов поведения людей в организации — с другой. Социально-психологические (неформальные) аспекты организационной жизни, являясь составной частью процесса разработки решений, практически не учитываются рационально организованными нормативными моделями.

Методический пример

В научной среде развитие приобрела известность методика «равноценного обмена», которая была разработана Джоном С. Хэммондом, Ральфом Л. Кини, Говардом Райффа. Методика позволяет находить компромиссы между множеством целей при наличии ряда альтернатив, систематизировать все многообразие вариантов в упрощенном и единообразном виде и помогает оценить результаты управленческих решений.

Первым шагом необходимо четко сформулировать варианты решения и их влияние на достижение каждой из поставленных целей. Данные формируются в табличном виде, через описание последствий после принятия того или иного решения.

Пример таблицы последствий — поиск работы молодого человека Сахида³⁵ — приведен в табл. 2.

Таблица 2

Таблица последствий Сахида

Цели | Варианты
работа А | работа В | работа С | работа D | работа Е
Зарплата, долл. в мес. | 2000 | 2400 | 1800 | 1900 | 2200
Гибкость графика | Средняя | Низкая | Высокая | Средняя | Отсутствует
Полезный опыт | Компьютер | Управление кадрами, компьютер | Сделки, компьютер | Организационные навыки | Управление временем, многозадачность
Ежегодный отпуск, дней | 14 | 12 | 10 | 15 | 12
Социальное обеспечение | Мед. страховка, зубная страховка, пенсия | Мед. страховка, зубная страховка | Мед. страховка | Мед. страховка, пенсия | Мед. страховка, зубная страховка
Удовлетворение от работы | Высокое | Нормальное | Нормальное | Высокое | Низкое

Как представлено в таблице, в первом столбце необходимо перечислить цели, а в верхней строке — варианты решения. Далее в пустых графах отражается информация предполагаемых последствий принятого того или иного решения для каждой цели (описание может быть как количественное, так и качественное).

Вторым шагом является устранение «доминирующих» вариантов. Для определения вариантов, которыми можно пожертвовать, рекомендуется пользоваться следующим правилом: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем вариант В, а по всем параметрам в целом не хуже варианта В, то вариант В можно отбросить³⁶. В результате желательно, чтобы осталось не более трех альтернативных целей и их последствий для выбора управленческого решения.

Третьим шагом осуществляется равноценный обмен оставшихся альтернативных вариантов. На этом этапе важно помнить, что при наличии параметра, который имеет одинаковое значение по всем пунктам, его следует исключить из анализа. Методика равноценного обмена предоставляет возможность изменить значение последствий выбора различных вариантов так, чтобы она предстали равными, и, следовательно, не имеющими значения. То есть позволяет увеличить значение какого-то варианта в показателях одной цели, в то же время, уменьшая свое значение в той же степени, но в показателях другой цели. Например, при оценке стоимости авиабилетов у разных авиакомпаний можно сделать выбор в пользу минимальной стоимости авиабилета, а можно воспользоваться различными бонусными программами — «бонусными милями» и т. д., которые либо в будущем помогут сэкономить при покупке билетов на следующие поездки, либо помогут в настоящее время использовать ранее накопленные мили. Этот выбор окончательной альтернативы и будет называться равноценным обменом.

Важно запомнить

При совершении равноценного обмена важность количественного выражения последствий должна быть предпочтительнее важности целей.

Даниель Канеман и Вернон Смит в 2002 г. получили Нобелевскую премию за вклад в развитие так называемой поведенческой экономики как отрасли особого экономического анализа, в рамках которой ученые занимались исследованиями человеческого поведения на стыке экономики и психологии. Канеман и Смит провели многочисленные эксперименты, позволившие выделить типы нерационального поведения индивидов:

игнорирование альтернативных издержек;

неумение мыслить в терминах предельных величин;

придание значения относительным, а не абсолютным величинам;

склонность принимать решения, основываясь на справедливости;

неумение работать с вероятностями;

переоценивание своих способностей;

склонность принимать во внимание только те факты, которые подтверждают собственные взгляды.

Вышеперечисленные типы нерационального поведения требуют более пристального рассмотрения понятия иррациональности вообще и применительно к практике принятия управленческих решений.

Иррационализмом в широком смысле принято называть те философские учения, которые ограничивают или отрицают решающую роль разума в познании, выдвигая на первый план иные виды человеческих способностей — инстинктивные побуждения, интуицию, непосредственное созерцание, озарение, воображение, чувства и т. д.

Иррационализм зародился в рамках классического рационализма как представление об особой способности интеллектуальной деятельности, получившей название интеллектуальной интуиции. Благодаря интеллектуальной интуиции, мышление, минуя опыт, способно непосредственно постигать сущность вещей. Интеллектуальная интуиция у Декарта начинается с сомнения. Декарт подвергал сомнению истинность всех знаний, которыми располагало человечество, и провозгласил сомнение в качестве исходного пункта всякого исследования. Поставив под сомнение достоверность всех наших представлений о мире, мы можем легко допустить, писал Декарт, «что нет ни Бога, ни неба, ни земли и что даже у нас самих нет тела. Но мы все-таки не можем предположить, что мы не существуем, в то время, как сомневаемся в истинности всех этих вещей. Столь же нелепо полагать несуществующим то, что мыслит, в то время как оно мыслит, что, невзирая на самые крайние предположения, мы не можем не верить, что заключение «Я мыслю, следовательно, я существую» истинно и, что оно поэтому есть первое и вернейшее из всех заключений»³⁷.

Положение «Я мыслю, следовательно, я существую», т. е. представление о том, что мышление само по себе, независимо от его содержания и объектов, демонстрирует реальность мыслящего субъекта и является той первичной исходной интеллектуальной интуицией, из которой, по Декарту, выводятся все знания о мире.

Интуитивное познание как непосредственное, согласно рационализму XVII в., должно отличаться от рассудочного познания, опирающегося на логические определения, силлогизмы и доказательства, т. е. специфика интуитивного познания состоит вне зависимости от умозаключения и доказательства.

Учение об определяющей роли в человеческом познании такой иррациональной способности как интуиция, было развито в интуитивизме, получившем наибольшее развитие во второй половине XIX — начале XX в. Интуитивисты утверждали, что для познания недостаточно ни опыта, ни разума. Для постижения жизни, которая признавалась единственной реальностью, необходима особая форма познания, в качестве которой и выдвигается интуиция. Но это уже не та интеллектуальная интуиция, которая лежала в основе познания у Декарта, а интуиция, деятельность которой противоположна деятельности разума.

А. Бергсон утверждал, что интуиция и интеллект представляют собой два противоположных явления в работе сознания. Разум логикой способен описывать мертвую природу в физике, при этом беспомощен в познании живой человеческой действительности, которую можно постичь только при помощи интуиции. Интуиция рассматривается им, как форма непосредственного знания, минующего органы чувств и логику разума. Интуиция становится формой непосредственного вживания в действительность, формой ее освоения. Для индивида единственной данностью является его жизнь и она, прежде всего, переживается, а не познается. Следовательно, по Бергсону, индивид способен ее воспринимать непосредственно. Непосредственное постижение происходит благодаря интуиции. В отличие интеллектуального постижения, разумного освоения действительности, интуиция, по А. Бергсону, есть простой акт, дающий индивиду не относительное знание, а абсолютное.

Интуиция в этой связи оказывается особым родом интеллектуальной деятельности, поскольку в реальном процессе мышления интуиция тесно связана с логическими процессами, хотя признается, что она характеризуются своеобразными способами интерпретации и анализа информации, которые пока еще изучены крайне слабо. Таким образом, интуиция представляет собой не автономный способ познания, а особую интеллектуальную деятельность, связанную с рациональными аспектами познания, при этом оставляя отдельные звенья мыслительного процесса на уровне бессознательного.

М. Рыжикова в исследованиях иррациональности выделяет несколько подходов — социологический, психологический, бытовой и экономический³⁸. Кратко опишем здесь каждый из подходов.

Социологическое понимание иррациональности³⁹ обнаруживает себя в рассмотрении индивидуального действия по отношению к результату функционирования социальных структур. По М. Веберу, число целерациональных действий и нерациональный действий становятся индикатором уровня развития общества. Функциональность социальных институтов и их рациональная организация позволяет осуществлять индивидам осмысленные предсказуемые действия. Эмоционально и ценностно обусловленные действия могут противодействовать функционированию рационально организованных социальных институтов. В. Парето все действия разделяет на логичные и нелогичные, где логичные основываются на логике, а не логичные — на чувствах. Нерациональность как форму импульсивного поведения рассматривает Э. Тофлер. Нерациональное асоциальное действие, по Э. Тофлеру, возникает как результат футурошока — информационной перегрузки, шокового состояния индивида, возникшего от поступления информации, постоянно меняющей картину мира и, как следствие, требующей принятия от него новых нестандартных решений. Г. Лебон причины иррационального поведения видел в том, что критическая составляющая разума может сильно подавляться иррациональным массовым сознанием, феноменом психологии толпы. Заражение и внушение в массовом сознании являются механизмами передачи настроений и состояний, делающее потребление информации некритичным и доверчивым к мнению какого-либо авторитета. Поведение индивида в этом случае характеризуется подавленной способностью к осознанным действиям. Такие процессы можно наблюдать в периоды финансово-экономических кризисов, когда люди охваченные замешательством и паникой отзывают свои сбережения из банков, тем самым способствуя еще большей деградации финансовых рынков.

Психологическое понимание иррациональности связано с установкой сознания, направленной на непосредственное восприятие действительности, предполагающее переживание впечатлений в отсутствии критических оценочных суждений. Психоаналитическая теория считает, что иррациональность основывается на врожденных инстинктах, сдерживаемых социальными ограничениями. Поведение индивида, принятие его решений в рамках психоанализа всегда определено инстинктами, поэтому иррациональность следует воспринимать как нормальное свойство любого действия. Поведенческая психология добавляет, что на действия влияют не только разум и/или рефлекс, но обстоятельства, внешние условия, окружающая среда. Готовой схемы реагирования на стимул среды человеческий организм не имеет, поэтому, принимая решение, индивид ищет каждый раз уникальный выход из проблемной ситуации. Рациональными становятся схемы реагирования, возникшие вследствие применения результатов научения. В рамках когнитивной психологии придается значение осознаванию. Осознанные чувства, мотивы и потребности позволяют индивиду действовать более рационально, устанавливая индивидуальные причинно-следственные связи для достижения конкретного результата своих действий⁴⁰.

Бытовое понимание иррациональности сводится к обыденному, повседневному восприятию действительности и принятию обыденных, рутинных решений, где иррациональным будет считаться такое поведение, которое игнорирует очевидные предвидимые опасности, создавая необоснованные риски для жизни, свободы или для получения удовлетворения от результатов действий индивида⁴¹.

Экономическое понимание иррациональности предполагает следующее: «экономически иррациональный индивидуум не максимизирует собственную полезность (не выбирает лучшее из имеющегося) и демонстрирует систематическое отклонение от субъективно ожидаемой полезности»⁴². Иррациональность в экономических системах тесно связана с социальной иррациональностью. Зачастую гипотетические утверждения экономистов невозможно подтвердить статистически, что может приводить некритическому принятию решений, определенному социальной природой человека.

Подытоживая можно выделить несколько аспектов при выборе альтернатив при принятии рационального решения:

ситуационный анализ;

идентификация проблемы и постановка цели;

поиск необходимой информации и формирование альтернатив;

формирование критериев оценки альтернатив и проведение оценки;

выбор наилучшей альтернативы;

исполнение (реализация) принятой альтернативы;

разработка критериев мониторинга / контроля исполнения;

проведение мониторинга / контроля исполнения;

оценка достигнутого результата.

Выделенные аспекты принятия рационального решения находят свое воплощение в технологии принятия управленческого решения, чему посвящена отдельная глава настоящего учебника.

К иррациональным аспектам выбора альтернатив при принятии решения следует отнести:

стохастическая неопределенность (наличие информации о распределении вероятности на множестве результатов);

поведенческая неопределенность (наличие информации о влиянии на результаты поведения участников);

природная неопределенность (наличие информации только о возможных результатах и отсутствует информация о связи между решениями и результатами);

априорная неопределенность (отсутствие и полноты информации, и информации о возможных результатах).

Взгляд со стороны образованного дилетанта

Однажды к императору Наполеону пришла мать одного солдата, осужденного на смерть, и стала просить о помиловании.

— Он осужден по справедливости, — сурово сказал император.

— Я пришла просить не справедливости, а милости…

— Ваш сын не заслужил милости.

— Государь, — тихо сказала мать, — милость не заслуживается, ее оказывают. Поэтому я и прошу о помиловании.

Эти слова глубоко тронули сердце Наполеона, и преступник был прощен.

Справедливость рациональна и условна. В отличие от справедливости — способности беспристрастно следовать логике в своих поступках и мнениях; действовать на законных основаниях, — милость иррациональна. Милость иррациональна, поскольку всецело зависит от личности, принимающей милостивое решение, как в случае с Наполеоном. Многое в решениях человека не поддается расчету, регулированию, закону, а значит — иррационально.

1.5. Инновационные решения: организационные и личностные аспекты

Меркурьева Ю. В.

Теоретическое представление о продуктивной мыслительной деятельности связано во многом с именем И. Канта, который рассматривал «продуктивную способность воображения» как основной элемент активной деятельности человека, изменяющей окружающую действительность. Этот тезис определил значение творческого этапа в мыслительной деятельности. В более поздних философских работах теоретиков XIX в. можно обнаружить разделение человеческой активности на творческую составляющую и активность, связанную с использованием и внедрением новых идей. Так, диалектический анализ Г. Гегеля позволил выделить творческую деятельность, как таковую, и деятельность по дальнейшему преобразованию мира. Противоречивость новых оригинальных идей, как продукта творчества, спорность их внедрения показывает, что в основе любого новшества лежит конфликт, обусловленный консервативностью реального мира и насущной потребностью в изменении существующего положения вещей.

Современный мир характеризуется значительным количеством новых видов продуктивной деятельности, где средства осуществления такой деятельности невозможны без творчества. Это приводит к изменениям в самой структуре продуктивной активности человека, которая становится все более сложной и неоднозначной. Современный человек может быть одновременно и создателем, и потребителем своих и чужих творческих продуктов. Однако вплоть до XIX в. процессы доведения до практического использования и внедрения новшеств воспринимались неотъемлемой частью продуктивной деятельности самих новаторов. Начало XX в. знаменовалось тем, что произошло осознание необходимости формирования механизмов и технологий внедрения творческих продуктов. Менеджмент крупнейших мировых компаний занялся согласованием исследовательской активности ученых.

В этот период появляется и активно входит в обиход термин «инновация», при этом он стал использоваться как самостоятельно, так и для обозначения ряда смежных понятий «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. д. Под инновацией (от англ. innovation — «нововведение», «новшество», «новаторство») в самом общем виде понимается коммерческое использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия «новшество», «нововведение», «инновация» нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия. Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Слово «нововведение» в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия решения о распространении новшество приобретает новое качество и становится нововведением. Период времени между появлением новшества и его воплощением в виде нововведения называют инновационным лагом.

Дифференцируя инновацию от новшества, многие исследователи по-разному определяли это понятие. Так, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание. У Ф. Никсона инновация — это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и усовершенствованных производственных процессов и оборудования. Б. Санто добавляет, что инновация — это такие общественно-технические и социально-экономические процессы, в рамках которых через практическое применение идей и изобретений происходит создание лучших по своим характеристикам товаров и услуг, а также технологий. И поскольку инновация ориентируется на экономическую выгоду и прибыль, то ее разработка и вывод на рынок может принести добавочный доход всем участникам рынка. Й. Шумпетер в свою очередь трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию организационно-производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом.

В начале ХХ в. впервые появляются научно обоснованные модели инновационных процессов, которые развивались в рамках условно разделяемых между собой четырех периодов (табл. 3).

Таблица 3

Периоды моделей инновационных процессов

Первый период(1950-е — 1960-е гг.)
Основа моделей — представление о том, что фундаментом инновации являются научные открытия и изобретения. Следовательно, организационная структура, которая обеспечивает их возникновение и воплощение, должна быть построена как в научно-исследовательской организации, где новыми идеями последовательно занимаются различные отделы, деятельность которых узко специализирована.

Второй период(1960-е — 1970-е гг.) | Основа моделей — представление о том, что инновации возникают и развиваются в контексте удовлетворения спроса потребителей. Речь идет уже не о продвижении готового продукта творчества, а об ориентации на потребности рынка, но сам инновационный процесс все также остается линейным.
Третий период(1970-е — 1980-е гг.) | Основа моделей — комбинирование инновационных процессов, сочетающих в себе принцип так называемого «технологического толчка» и принцип ориентации на требования рынка, что потребовало обеспечения процесса создания нового более развитыми внутренними и внешними связями.
Четвертый период(1980-е — 2000-е гг.) | Основа моделей — представление о том, что инновационный процесс связан со сложностью и комплексностью инновационных систем, требующих включения различных организационных единиц внутри одной системы, а также целой сети внешних партнеров и контрагентов.
Настоящее время | Тенденция к построению таких моделей, в которых обеспечивается проникновение инновационной составляющей практически во все сферы социально-экономической жизни.

Таким образом, инновация является следствием инновационной деятельности. Анализ различных дефиниций приводит нас к выводу, что ее специфическое содержание составляют изменения. Таким образом, главной функцией инновационной деятельности является функция изменения, а инновационные решения оказываются и ключевым фактором, и движущей силой таких изменений. В ряде источников инновация рассматривается как процесс инновационных управленческих решений. Этому процессу свойственны как динамический, так и статический аспекты. В статическом случае инновация определяется как конечный результат научно-производственного цикла. Нам же интересен первый случай — динамический, во многом зависящий особенностей принятия решений руководителей разного уровня, и либо способствующих возникновению инноваций, либо препятствующих им. Инновационный процесс в свою очередь включает создание инновации и проведение необходимых мероприятий для ее внедрения и использования. Инновационному процессу предшествует инновационное решение.

Инновационным мы будем называть решение, которое принимается в таких условиях и обстоятельствах, когда трудно или почти невозможно сделать прогноз результатах каких-либо действий, когда ситуация сильно неопределенна или нова. К инновационным решениям можно отнести и такие решения, которые приводят к внедрению в производственные и организационные процессы новых технологий. При этом применительно к управленческому решению понятие «инновационное» это, прежде всего, инновации в технологиях управления организационными и бизнес-процессами. Иначе говоря, инновационные управленческие решения всегда связаны с поиском и воплощением новых подходов к решению, казалось бы, обычных для организации проблем.

По Й. Шумпетеру субъекты инновационного процесса можно разделить на группы — новаторов, ранних реципиентов, раннее большинство и отстающих, где все группы, кроме первой, относятся к имитаторам. Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации. Они заинтересованы в получении части дохода от использования изобретений. В качестве ранних реципиентов выступают предприниматели, первыми освоившие новшество. Они стремятся к получению дополнительной прибыли путем скорейшего продвижения новшеств на рынок. Они получили название «пионерских» организаций. Раннее большинство представлено фирмами, первыми внедрившими новшество в производство, что обеспечивает им дополнительную прибыль. Отстающие фирмы сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску новых изделий, которые уже морально устарели.

Й. Шумпетер полагал, что ожидание сверхприбылей главной является главной движущей силой принятия инновационного решения. Также он вводит понятие диффузии инновации как процесса, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени, иными словами диффузия — это распространение однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. На ранних стадиях диффузии никто из хозяйствующих субъектов не имеет достаточной информации об относительных преимуществах конкурирующих новшеств, и будут вынуждены внедрять одну из альтернативных новых технологий под угрозой вытеснения с рынка.

Значительный вклад в исследование инноваций внес Н. Д. Кондратьев, который обосновал теорию больших циклов продолжительностью 50–60 лет, разработал модели циклов конъюнктуры. Он доказал, что переход к новому циклу связан с расширением запаса капитальных благ, создающих условия массового внедрения накопившихся изобретений. Н. Д. Кондратьев связывал переход к новому циклу с техническим прогрессом: «Перед началом повышательной волны каждого большого цикла, а иногда в самом ее начале, — писал он, — наблюдаются значительные изменения в условиях хозяйственной жизни общества. Эти изменения обычно выражаются в той или иной комбинации, в значительных технических изобретениях и открытиях, в глубоких изменениях техники производства и обмена»⁴³. Главную роль в изменениях экономической жизни общества Н. Д. Кондратьев отводил научно-техническим новациям.

Возникновение этих «значительных изменений в условиях хозяйственной жизни общества» во многом зависит от способности управленцев к особому качеству инновационных управленческих решений, при этом принятие и реализация таких инновационных решений являются весьма болезненными процессами для любой организационной системы. В реальных инновационных процессах успех организации будет зависеть от четырех факторов:

от форм и методов принятия управленческих решений;

способов передачи информации в организации;

степени инновационности субъектов инновационного процесса;

свойств самой организации как сложной социальной системы.

Новое направление в менеджменте — инновационный менеджмент — представляет собой систему организационно-управленческих мер, направленных на сочетание всех его организационных и креативных элементов в едином процессе управления инновациями. Инновационный процесс тогда предстает как создание новшества и проведение необходимых организационных изменений для его использования. Элементами процесса управления инновациями являются орудия труда, предметы труда, технология инновационного менеджмента.

Остановимся на таком неотъемлемом качестве управленческого субъекта инновационных решений, как инновационность, которая предполагает способность субъекта черпать идеи извне системы и привносить их внутрь нее. Инновационное управленческое решение требует от управленческого субъекта полноты реализации креативного потенциала. Кроме того, существенной особенностью инновационных управленческих решений является их синергетическое свойство, выражающееся в оптимальном использовании материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Успешность инновационного процесса в организации в значительной степени зависит от особых психологических свойств руководителя, к которым можно отнести:

продуцирование идей (генерация, креативность);

толерантность к новому;

доработку идей, в основе которых лежит имитация;

способность к внедрению и коммерциализации (собственно инновация).

Рис. 4. Подходы к определению инновационности субъекта

Анализ факторов инновационности субъекта, представленных на рис. 4, включает исследование когнитивной, мотивационной и эмоциональной составляющих. Типология субъектов инновационной деятельности Э. Роджерса предполагает различную степень вовлеченности в процесс внедрения и реализации новых идей, решений и технологий. Э. Роджерс выделил следующие типы:

инноваторы, ориентированные на риск ради возникновения и воплощения инновации;

ранние потребители инновации, в целом довольно быстро воспринимающих и воплощающих новые идеи;

поздние (массовые) потребители, воспринимающие новое довольно скептически;

медлительные («опоздавшие»), которые зачастую остаются консервативными по отношению к новому.

Харрисон выделяет три типа инновационного процесса:

инноваторы — наиболее активно воспринимающие новые идеи субъекты инновационного процесса;

имитаторы — субъекты инновационного процесса, подверженных влиянию тенденций;

повторители — субъекты, склонные повторять успешный выбор того или иного действия или схемы.

Исследователи выделяют различные виды инновационности субъектов инновационного процесса.

Когнитивная инновационность — стремление к получению нового опыта и знания от взаимодействия с чем-либо новым, получение удовольствия от возникновения значимого для субъекта результата работы. Когнитивная инновационность обусловлена человеческой потребностью в новой информации, новом знании о вещах и процессах, что стимулирует в свою очередь продуктивную мыслительную деятельность.

Сенсорная инновационность — стремление к взаимодействию с вещами внешнего мира, удовлетворять потребность в новизне. Сенсорная инновационность может стимулироваться как внутренними факторами — желаниями, фантазиями, так и внешними стимулами — результатами своих и чужих действий. Сенсорная инновационность связана с поиском и высокой толерантностью к риску.

Врожденная инновационность — стремление к принятию решений вне зависимости от влияния опыта и мнений других людей в процессе общения с ними. Врожденная инновационность является личностной чертой.

Реализованная инновационность — стремление к участию в инновационном процессе.

Нередко в научно-практических дискуссиях можно обнаружить смешение и даже отождествление понятий «креативность» и «инновация», однако под креативностью следует понимать, прежде всего, исключительно творческий процесс генерации новых идей. Такие идеи лишь потенциально могут быть инновациями, но, как элементы инновационного мышления, представляют собой единицы творческого процесса конкретного индивида.

Е. Торренс⁴⁴ практически полностью приравнивает креативность к творческому мышлению. Он считает, что креативность характерна в основном процессу решения проблем и состоит из следующих аспектов:

чувствительности к проблемным ситуациям: поиск, выделение и формулирование проблемы;

продуцирования гипотез, касающихся способов решения проблемы;

тестирования этих продуцированных гипотез;

формулирование решений;

интерпретация и популяризация результатов.

Важно запомнить

Творчество является спонтанным процессом, обусловленным вдохновением индивида, основанный на его способностях, его видении мира, а также традициях, в которых он воспитан.

Креативность — это основанный на творчестве «технологический процесс», т. е. процесс, организованный по определенной технологии. В креативности, как и в любом процессе, существует изначальное понимание, зачем нужно что-то создавать (цель), для кого это нужно (целевая аудитория), как нужно что-то создавать (процесс), и что именно мы создаем (продукт).

Таким образом, в отличие от творчества креативность предстает, как вполне управляемый процесс.

Многие авторы связывают креативность с наличием соответствующей внутренней мотивации. Они интерпретируют креативный процесс как сочетание внутренней мотивации и соответствующих знаний, способностей и умений. При этом можно предположить, что в творчестве немаловажную роль играет не только внутренняя мотивация, но и внешняя, стимулирование креативного процесса.

Современная тенденция в решении этого вопроса проявилась в выделении особого вида интеллекта — «эмоционального»⁴⁵. Его основной функцией является регуляция эмоционального состояния человека. По мнению Дж. Майера и П. Саловея, эмоциональный интеллект связан со способностью субъекта контролировать свои и чужие чувства и эмоции, способность различать их, а также способность использовать имеющуюся у нас информацию для того, чтобы владеть своими мыслями и действиями. А Г. Гарднер предполагает существование «личностного интеллекта», который может быть использован для эффективного решения задач самоуправления и достижения поставленных целей.

В табл. 4 представлена одна из известных теорий, классифицирующих субъекты инновационных процессов, — «адаптационно-инновационная» теория Киртона. Классификация построена на различиях в стиле мышления индивидов при решении творческих задач. Методически теория определяет место каждого индивида на шкале «адаптор — инноватор».

Важно запомнить

Теория Kirton (1976 г.) был разработана для того, чтобы объяснить познавательные и управленческие проблемы в организации. Если адапторы испытывают желание сделать что-то лучше, то новаторы стремятся делать вещи максимально по-разному. Понимание ролей по шкале «Адаптор и инноватор» позволяет стимулировать сплоченность и сотрудничество членов управленческой команды, что особенно важно в период организационных изменений.

Таблица 4

Психологические характеристики субъектов инновационной деятельности⁴⁶

| Адаптор | Инноватор

Стиль осуществления деятельности
Ему свойственна аккуратность и надежность. В выполнении возложенных на него обязанностей он деловит и дисциплинирован. На него в большинстве случаев можно положиться, так как всю работу он выполняет качественно. Склонность адаптора к методичности позволяет ему довольно эффективно осуществлять рутинную деятельность, он может аккуратно и обстоятельно выполнять даже однообразную работу. При этом он не склонен идти на риск, иногда даже обоснованный. Во всем адаптор производит впечатление человека ответственного. Выглядит невосприимчивым к скуке
Может показаться недисциплинированным, относящимся к своим обязанностям не очень ответственно. Зачастую производит впечатление человека поверхностного и несерьезного. Способен к качественному и обстоятельному выполнению рутинной и повседневной работы только в течение кратковременных порывов. Инноватор склонен делегировать рутинные функции другим людям или избегать их вовсе. В процессе достижения поставленных целей не очень охотно использует уже известные средства. Выглядит не очень основательны и практичным, часто шокирует окружающих

Специфика мышления
Склонен решать поставленную задачу, чем находить новую проблемную область. Ищет решение проблем в апробированных и понятных (ожидаемых) направлениях. Склонен путать цели и средства
Будет отыскивать новые проблемные области и новые решения уже поставленных задач. Решать рутинные задачи ему неинтересно. Он интересуется всеми сопутствующими аспектами проблемы, компетентен во взаимодействии с ними. В столкновении с новыми и нестандартными ситуациями чувствует себя как «рыба в воде». Но при необходимости решать задачу уже известными способами словно «скисает»

Стиль работы в группе | Чувствителен к другим людям, способствует сплочению и кооперации в группе. Склонен к стабильным и устойчивым отношениям, не очень любит необычные формы поведения партнеров по общению, а также сам старается не совершать необычных и непонятных другим поступков | Не чувствителен к другим людям, может создавать угрозу сплоченности и кооперации в группе в силу склонности к нестандартному поведению. Кроме этого, зачастую инноватор заинтересован в том, чтобы «расшатать» устойчивую группу с тем, чтобы в ней произошли хоть какие-нибудь перемены

Степень зависимости/ независимости от окружения
Редко бросает вызов существующим правилам. Если и бросает, то только тогда, когда обеспечен сильно поддержкой. Его больше устраивает стабильность в отношениях. Часто он неуверен в себе, реагирует на критику с полным согласием. Однако такая реакция адаптора может сопровождаться глубокими переживаниями. Чувствителен к давлению и власти. Может достаточно долго мириться с ситуацией, которая его не устраивает. Уступчив и покладист. Предпочтет не ввязываться в конфликт, чем доказывать свою правоту. Конформен. Ему зачастую недостает конфликтной компетентности как умения эффективно использовать конфликт для решения встающих перед ним задач
Часто бросает вызов правилам, не проявляет особого уважения к традициям. Его зачастую не волнует, что в результате его действий может возникнуть конфликтная ситуация. Выглядит уверенным в себе и независимым в период продуцирования идей. Но в период выполнения рутинных функций в короткие промежутки времени теряет уверенность в себе, становится подавленным и подверженным влиянию. Не нуждается в согласии и поддержке для формирования веры во что-либо в условиях критики. Отстаивает свою точку зрения до конца, если уверен в ее правильности. Бывает неуважителен к общегрупповому мнению

Отношение к изменениям
К переменам относится скептически. При этом может обеспечивать надежный фундамент для рискованных предприятий инноватора. Сокращает проблемную область посредством постепенных усовершенствований или более высокой производительности с максимальной преемственностью и стабильностью. Избегает резких и революционных изменений
К изменениям относится позитивно, зачастую даже нуждается в них. Может выступать катализатором изменений в устойчивой группе или структуре. В совместную с адаптором работу привносит ориентацию на задачу, независимость от прошлого и от уже устоявшихся теорий. Обеспечивает динамику для периодических кардинальных перемен, без которых систем или организация закостенеет.

Качества менеджера | Эффективно управляет уже существующими структурами. Но в случае кризиса может оказаться не очень эффективным руководителем. Важен для повседневного функционирования организации | Склонен брать на себя управление в непредсказуемых ситуациях. Очень эффективен в периоды непредвиденного кризиса или в процессе профилактики такого кризиса (но только в случае, если инноватор находится под контролем)

Неформальный пример инноватора⁴⁷

«В начале XVI в. художник Альбрехт Дюрер написал картину «Четыре апостола». Образы апостолов раскрывают особенности характера инноватора на разных этапах реализации идеи: от процесса зарождения до материального воплощения. В картине воплощены четыре характера-темперамента в лице святых — Иоанна, Петра, Павла и Марка, объединенных общим гуманистическим идеалом независимой мысли, силы воли, стойкости в борьбе за справедливость и истину. Картина написана в период, когда христианская церковь переживала трудный период. На сцену вышел протестантизм (нововведение) и в короткое время завоевал огромную популярность. Таким образом, Дюрер делает попытку посредством написания картины призвать людей послушать предостережение четырех людей и положить конец распрям, вернувшись к истокам христианской веры. По дюреровской картине можно проследить иерархию темпераментов, которые подчинялись влиянию небесных светил и означали склонность и способности человека к тем или иным занятиям.

Первая фигура — духовный лидер, идейный вдохновитель. Идея связана с теми будущими благами, которые ожидает общество или даже человечество: счастье, благополучие, мир и т. д. Это привлекает или не привлекает людей. Появляются сторонники и противники. Некоторые говорят: «Да, эта идея хорошая, давайте объединимся». Лицо апостола Иоанна воодушевлено, он думает обо всем человечестве, исходит из самых лучших побуждений, борется со злом и недоволен тем, что творится вокруг, высказывает (излагает) свою идею, не думая ни о какой выгоде для себя. Молодой и спокойный Иоанн отображает темперамент сангвинический.

Вторая фигура — методист. Он сравнивает, вычленяет плюсы и минусы новой идеи, выгоды и риски для конкретного человека, а может, для группы, организации, общества или человечества. Иногда новое — всего лишь иной взгляд на ситуацию. Функция Петра — выявить, действительно ли эта идея новая, а если да, то для кого? Что она может дать? Уровни нового разные: это может быть нечто новое для конкретного человека, группы, организации, региона, государства, человечества в целом. Методисту предстоит все сопоставить и рассчитать выгоду от идеи. Вероятно, именно поэтому Петр выглядит старым и усталым, суровым: он уже ощущает выгоду и подсчитывает еще не существующую прибыль.

Третья фигура — сугубо прагматическая. Ее можно назвать управленцем (менеджером). Именно его олицетворяет апостол Павел. Функция менеджера заключается в том, чтобы найти средства, разработать технологию для реализации идеи и получения прибыли. Он подбирает специалистов, ищет финансы, готовит правовое обеспечение структуры, собирает людей и т. д. — делает все, что необходимо, для того чтобы запустить производственный процесс. Если методист в целом должен обладать аналитическим складом ума, то менеджер должен быть хорошим организатором и руководителем. Как только появляется реальный продукт, оцененный в обществе, его необходимо защищать, так как инновация — вещь хрупкая. Павел — настороженный и немного сомневающийся, поскольку понимает, что без защитника ему не реализовать идею и не «продвинуть» ее в обществе.

На этом этапе инновации появляется четвертая фигура — это политик, вторичный идеолог, который защищает идею на уровне власти, которого символизирует апостол Марк. Власть присоединятся к инновационной идее. Она говорит об идее с трибун, оказывает влияние на формирование общественного мнения. Главное — защитить себя, не упустить собственной выгоды. И чем сильнее политик будет защищать инновацию, тем серьезнее он будет противостоять новым идеям, могущим пошатнуть его устойчивые позиции во власти, тем сложнее будет пробиться другим инновациям. Это связано с тем, что в борьбе за ту идею, на которой был сделан политический капитал, политик будет уничтожать другие, которые еще предстоит реализовывать. Марк будет ярым и жестким врагом другой инновации, т. к. для него это опосредованная борьба с будущим политиком, конкурентом в борьбе за власть. Самым интересным на этом этапе является то, что инновационный процесс превращается в рутинный, а инновационность «умирает».

А. Дюрер изобразил на картине своих современников — мятежников, мыслителей и борцов, осознающих свое высшее назначение. Такова диалектика инноваций на разных этапах развития. Вначале идея хороша сама по себе, но затем идет проверка ее жизнеспособности, обеспечивается ее постоянное присутствие в сознании людей, определяется сила ее воздействия — начинается игра, в которой у каждого есть своя роль. Хорошая идея, конечно, дороже золота, однако пользу она принесет только в том случае, если ее удастся реализовать. Иногда новые идеи превращаются в социальные мифы. Многие новые идеи могут восприниматься как ересь, грозящая перевернуть привычный уклад жизни с ног на голову, а потому вызывают яростное сопротивление общества. Только понимая весь трагизм обновления и стагнации механизма общественного развития, человек может подготовить себя к сложным и мучительным процессам преобразования. Сами же инноваторы являются конфликтогенным фактором, а потому отношение к ним неоднозначное, можно сказать даже неравнодушное: от восхищения до ненависти, если реализация предлагаемых идей может, с одной стороны, стать мощной конкурентоспособной организацией, с другой — поставить под угрозу спокойную жизнь коллектива. Необходимо отметить, что инноваторы наиболее уязвимы, поскольку, защищая идеи, они разрушают свое здоровье, теряют друзей, вносят сумятицу и раздражение, не дают спокойно жить ни себе, ни другим».

Исследование инновационных процессов и включенных в них инновационных решений требует анализа условий возникновения новшества не только на индивидуальном, но на групповом уровне. Под групповой инновационностью, в согласовании и управлении которой заинтересованы организационные системы, степень интенсивности совместного (коллективного) поиска возможностей для решения проблемной ситуации. В таком случае интересны закономерности реализации групповой динамики при решении творческих задач и групповой мотивации, а также влияние системных организационных факторов на проявление групповой инновационной активности. Поскольку на степень групповой инновационности влияют как уровень и характер внутригрупповой интеграции, так и уровень и характер внешних требований, задаваемых со стороны системы управления организацией.

К механизмам воплощения групповой инновационности можно отнести следующие эффекты.

Эмоциональное заражение — состояние общего эмоциональное возбуждения, возникшего как следствие психологического заражения участников группы. Такое заражение проявляется в отношении членов группы к творческому процессу и его продукту как совместной деятельности, стремление внести свой творческий вклад, а также активизацией стремления к совместному процессу «творения», обусловленной наличием творческой атмосферы.

Сравнение — стремление участников группы сравнивать результаты своей активности с другими для верификации своих возможностей (сравниваются продукты активности, субъекты активности, способы осуществления творческой активности, условий реализации своих возможностей).

Когнитивное обогащение — получение участником группы новой информации об изучаемом объекте в результате групповой обработки информации, расширяющей представления о предметной области. Когнитивное обогащение может проявляться в формах генерирования новых идей как результат воздействия когнитивного влияния со стороны других участников, в модификации продуктов мыслительной деятельности участников группы, а также в форме обсуждения предложенных другими участниками идей при отсутствии собственных.

Мотивирующий импульс — ситуативно обусловленные групповые импульсы к продуцированию новых идей или трансформации уже имеющегося у участников группы материала. Такие импульсы могут проявляться довольно продолжительное время, что может быть не характерно членам группы в обыденной жизни.

Ценностный сдвиг — осознание участниками группового инновационного процесса творческой активности как ценности, создающей привлекательность инновационного процесса. При устойчиво проявляющей себя ценности это становится «пусковым» механизмом для изменений в ценностной структуре инновационности членов группы.

Известный метод «мозгового штурма» основывается как раз на тезисе о том, что групповая творческая активность оказывается значительно более эффективной по сравнению с индивидуальной. Основные преимущества групповой мыслительной активности заключаются в возникновении синергии — появление таких идей, которые не появились бы благодаря «механическому сложению» идей отдельных участников, при этом без творческой энергии участников группы эти идеи также были бы невозможны.

Взгляд со стороны образованного дилетанта

В современном менеджменте креативность и противопоставляемая ей регулярность находятся в соотношении 60/40. Например, группа Inditex обеспечивает выпуск 52 коллекций одежды в год, в то же время инициация 52 циклов создания нового продукта представляет собой воплощение креативности менеджмента этой компании.

В Ростове-на-Дону есть пивоваренная компания, которая производит пиво по баварской методике 1516 г. В то время как большинство конкурентов варят пиво в рамках принятых в данном регионе вкусовых предпочтений, данная пивоваренная компания находится в контрастном, а значит узнаваемом, положении к рынку, за счет такого нехитрого, но креативного бизнес-решения.

1.6. Решения в системе государственного управления

Меньшикова Г. А.

Неоднозначная, сложная и совсем не так давно поставленная задача для научно-практической рефлексии заключается в поиске путей повышения качества управления и эффективности работы звеньев государственной власти. В ходе сравнительных исследований, сопоставляя действия механизмов управления разных стран, регионов, в конкретных ситуациях, ученые пытаются найти ответ, почему одни государства могут и предоставляют своим жителям высокие жизненные стандарты, возможности социальной самореализации и профессионального роста, в то время как в других — сохраняются социальные болезни: безработица, социальное неравенство, коррупция и др.

К общетеоретическим подходам к государственному управлению можно отнести: понимание сущности государства и описание его обязательных черт; причины возникновения; формы правления; типы и особенности современных государств; принцип разделения властей, обоснование власти как основополагающего института государства и управленческого процесса; сущность политической власти; органы управления государством.

Нерешенными остаются вопросы, имеющие практическую направленность: как сделать власть социально ориентированной; как научиться отбирать в органы государственного управления самых честных, умных и деятельных; как организовать взаимосвязь государственных решений и социальных запросов, сделав управление публичным, открытым для оценивания и критики; как учесть особенности национальных традиции и условий при проведении реформирования государственных систем и др.

Государственное устройство обязательный институт социального управления. Во всех странах он находится в постоянном развитии и совершенствовании, приспосабливаясь к требованиям времени, национальным особенностям и даже к конкретному Правителю. Методом проб и ошибок общество формировало структуры, которые минимизировали ненужные социальные потери: войны, роскошь и бесцельные расходы первых лиц, создавая, при этом, систему общественного контроля за принимаемыми государственными решениями.

В ходе активного изучения механизма государственного управления исследователи установили его таксономичный (особый тип системы, при котором явления группируются в трудно сопоставимые между собой из-за своей неоднородности и неравнозначности элементы), структуративный (динамичный, постоянно меняющийся под воздействием внешних и внутренних обстоятельств и т. д.), социокультурный и ситуативно (реагирующий на случайные обстоятельства обусловленный характер (роль и тип лидера, его приближения и др.) и события: войны, экстремальные природные катаклизмы и стихийные бедствия). Ими были выявлены основные технологии государственного управления, такие как социальные институты, включая институты управления (система государственных органов и учреждений) и принятие государственных решений. Свойством особой изменчивости обладает технология принятия решений.

Государственные решения вошли в предметное поле научного исследования относительно поздно — лишь в начале 30-х гг. ХХ в. Так, на начальных этапах накопления научного знания, т. е. задолго до того, как процесс принятия государственного решения стал объектом специального изучения, доминировал подход, исходящий из их рациональности и возможности обоснования. В случае, когда решения были непонятны, это объяснялось божественными силами, высшими целями, высокими интересами. Факт доминирования антисоциальных государственных решений на том этапе, по мнению Карла Маркса, вытекал из классовой природы государства, осуществлявшего свои действия исключительно в интересах правящего классы и элиты.

В 50–60 гг. ХХ в. под влиянием теорий Public Administration, системного анализа, экономического выбора и других, ученые обратили внимание на государственное решение, выделив его, с одной стороны, как разновидность решений, а с другой — как «клеточку» — элемент административной теории, изучение которой и есть суть новой научной области. Непосредственным поводом к формированию нового научного направления стал рост численности государственного аппарата в послевоенный период, что поставило вопрос о путях повышения эффективности его работы. Представители первого этапа в изучении государственных решений, используя категории системной теории и экономического выбора: цель, ограничения, альтернативы, критерий выбора, — призывали к организации оценки государственных решений.

Последующие исследования расширяли арсенал используемых методов, что позволяло получать практические выводы, а не просто ставить задачи, не имея возможности их решить. Так, ряд авторов широко использовали бихевиористский подход, применяемый в психологии и социологии, объясняющий любое действие интересами — прежде всего, материальными, но не только ими — разработчиков. Применительно к сфере принятия государственных решений это означает выявление заинтересованных групп, лоббирующих принятие законов или программ, равно как и личную заинтересованность представителей правительства.

Не меньшее распространение получил сетевой подход, рассматривающий процедуру принятия решения как акт выполнения своих социальных (групповых, индивидуальных) обязательств. Примеры работы современной российской государственной Думы, когда ее членам практически запрещено голосовать самостоятельно, без учета рекомендации партий, дают абсолютное подтверждение его правоты. Судя по высказыванию исследователей, парламентеры других стран имеют схожую природу. Так, по словам D. Mayhew, члены американского Конгресса стремятся к одному — переизбранию. Они — «single-minded seekers of re-election»⁴⁸.

Третья группа авторов использует ситуационный подход, который рассматривает процесс принятия решения государством как следствие действия множества факторов, причем решающими зачастую становятся не главные, а второстепенные. Ситуационный подход, актуализируя роль обстоятельств, в которых принимались решения, допускает привлечение и двух вышеназванных теорий (бихевиоризма и сетевой)⁴⁹.

Четвертая теория — «сдержек — противовесов» («Checks and balances»). Она, являясь разновидностью теории разделения властей, предполагает стремление к постоянному выравниванию полномочий между властными структурами. Ее воплощением на практике является доминирование уравнительной (распределительной) тактики над целесообразностью и объективной необходимостью разрешения ситуации⁵⁰.

В табл. 5 «Технологии государственного управления» приведены, помимо прочего, и их основные виды, но можно предложить и другие признаки классифицирования:

социальная направленность (прогрессивные, регрессивные, нейтральные);

отраслевая принадлежность (политические, экономические, социальные, экологические и т. д.);

масштабность (крупномасштабные и рядовые);

социальная роль (значимые и второстепенные);

характер преобразований (революционные, реформирующие, обновляющие или имитирующие изменения);

субъект инициации и проведения (президентские, правительственные, социальные и др.);

уровень (межнациональные, национальные, региональные, касающиеся групп населения), и др.

Таблица 5

Технологии государственного управления

Социальные институты управления | Системы органов и учреждений гос. управления | Государственные решения

1) рынок

2) план (иерархия)

3) солидарность

4) коллективизм

5) законопослушание как укоренившаяся в сознании модель поведения

6) религия

7) институты наказания: милиция, тюрьмы, лишение гражданства

8) косвенные институты: СМИ, культура, обучение, образование и др.

Окончание

1) органы законодательной, исполнительной и судебной власти

2) учреждения социального обслуживания

3) органы контроля за деятельностью правительства

4) открытое правительство,

5) теневое правительство и др.

1) законы

2) приказы и распоряжения внутри органов управления

3) проведение реформ

4) кадровые назначения и перестановки

5) принятие планов развития (социальных программ)

6) оценочные высказывания лидеров государства (решение — выводы)

7) решения-действия (ежедневная рефлексия лидеров государства на происходящие события внутреннего и внешнего характера и др.)

В настоящее время признанно разумным начинать изучение процесса принятия конкретных решений — ситуационного подхода. Современные авторы методом сравнительных исследований и «grass-routs» (на местах) замеров создают банк «кейс-стади» — описаний процедур принятия конкретных государственных решения с целью их последующего сопоставления и анализа.

Являясь одной из технологий государственного управления, решения воплощают в себе цели государства и его правителей. В любые времена, как государство, так и его правители (правительство) могли быть в большей или меньшей мере социально ориентированными, что воплощалось в их помыслах (реформах) и делах. При этом, чем в большей мере население страны (его лидеры) готовы были контролировать решения государственной власти, тем труднее власти было ориентироваться только на удовлетворение собственных потребностей.

Можно выделить пять стадий развития общества, исходя из глубины контролирующих практик и принятия и реализации в них решений:

первобытную демократию;

абсолютную монархию;

ограниченную монархию;

республику;

рublic аdministration.

Переход от одной стадии к другой воплощает социальные изменения по совокупности внутренних и внешних факторов, включая институционализацию демократизации, рост грамотности и образования, уровень гражданской ответственности власти, развитие средств массовой коммуникации и др.

Ранние общества. Так называемая первобытная демократия основывалась на полном равенстве своих членов, поскольку только так можно было выжить в борьбе с трудностями природы. Только через совместный труд, предполагающие включенность каждого члена общества (племени) в систему внутриплеменного разделения труда, можно было добыть максимум пищи во время охоты, вырастить максимум урожая на полях, накопить знания и навыки в медицине, управлении, передаче опыта последующим поколениям. Племенами управляли лучшие: мудрейшие и самые опытные общинники, их решения и действия были видны всем. Важнейшие вопросы решались коллегиально, на собрании мужчин племени. Здесь же избирались (переизбирались) вожди. Ошибки в управлении наказывались природой и соседними племенами. Они вели к сокращению урожая и размеру добычи на охоте, захвату территории племени соседями, а соответственно снижали численность племени.

Монархия. По мере накопления навыков жизнедеятельности в племенах появились остатки добычи или урожая, которые не потреблялась для необходимости всеобщего выживания. Они закреплялась за вождями и жрецами, что повысило мотивацию этой деятельности. Стал формироваться класс правителей (вождей и жрецов). По мере роста размеров племени, для организации порядка и защиты правителей создавались институты государственного режима: армия, тюрьмы, религия, что приводило к созданию государственных образований. Их отличием было доминирование интересов правящей части общества при принятии решений при третировании — оставшихся. Рядовые жители не участвовали в их разработке; отсутствовали органы, контролирующие правителя.

При этом к монархии нельзя относиться абсолютно негативно, так как для своего времени это была лучшая система национального правления. Она поддерживала порядок, хотя бы ради самосохранения, способствовала сохранению накопленных территорий, богатств и знаний. Передача власти по наследству минимизировало социальные конфликты. Сохранение монархии в настоящее время чаще дань традиции, чем реальная потребность в управлении. Действующие (по крайней мере, в Европе) монархии не отличаются деспотизмом и часто являются выразителем воли населения, контролируя разумность государственных расходов, требуя активизации парламентских действий по улучшению жизни населения и развитию страны.

Ограниченная монархия. Переход от абсолютной к ограниченной монархии прошел в разных странах по-разному и в разные периоды. Так, классическим примером считается Англия, где в 1215 г. бароны потребовали ограничить размеры финансирования королевского двора и создать собрание представителей знати по территориям для одобрения королевских решений. Известно, что собрания, ограничивающие власть верховного правителя, были и раньше. Так, историк К. Тацит описывал народные собрания конунгов у древних германцев. Институты самоуправления были в Древнем Новгороде, у англосаксов эпохи Римской империи. Долго просуществовали «тинги» у скандинавов.

Парламентская республика. В более поздние века (ХV — ХVII) в ходе активной социальной борьбы монархия была заменена на парламентскую республику (плебисцитарную или выбираемую демократию) — тип устройства, при котором правительство избирается населением, руководит от его имени и отчитывается за правильность принимаемых решений. Термин «парламент» возник от франц. parler — «говорить». Именно им закрепили в средневековой Англии название органа, в котором обсуждались национальные проблемы и решения. Состав парламента (органа законодательной власти), структура исполнительных и законодательных органов, их взаимодействие и соподчиненность имеют существенные различия, что отражает специфику стран, особенности ее геополитического и национального состава, различия в культурном и экономическом уровне.

Public Administration. Со второй трети ХХ в. создается новый тип государства — рublic аdministration, который предполагает систему, при которой максимально поощряется широкое привлечение населения к принятию государственных решений. Под термином «рublic аdministration» («публичное управление») понимают тип управления, основанный на отказе от доминирования вертикальных коммуникаций, основанных на издании приказов и законов, обязательных для исполнения, и переход к государственным структурам, обслуживающим население. В современных государствах созданы «открытые правительства», которые обязаны постоянно информировать население о решениях и поощрять формы его социальной активности.

Важно запомнить

В узком смысле слова «public administration» означает профессиональную деятельность государственных чиновников. На русский язык это может быть переведено как «государственное администрирование». Американская энциклопедия определяет государственное администрирование как «все виды деятельности, направленные на осуществление решений правительства».

В широком смысле слова «public administration» — это не только профессиональная деятельность чиновников, но и вся система административных институтов с довольно четкой иерархией власти, посредством которой ответственность за выполнение государственных решений спускается сверху вниз.

Совершенствование демократии привело к углублению форм контроля правительственных решений. Контроль осознается и реализуется не только за самими решениями, но и за их качеством и эффективностью. Исследователи выделяют две формы контроля: «comptrol» («контроль от»), т. е. за соблюдением конституциональных полномочий власти, и «control» («контроль для»), т. е. за качеством принимаемых решений.

Контроль за качеством государственных решений — одно из важнейших воплощений демократизации общества и прогрессивности его государственной структуры. По мере социального развития к управлению подключается все большая часть общества, что обеспечивает рациональность и социальную направленность использования национальных ресурсов, рост интеллектуального потенциала населения как соучастников выработки решений государства. Открытость государства, его готовность к сотрудничеству повышает уровень доверия населения к власти.

Регулятивное управление (regulative management) еще одно проявление public administration, которое заключается в обязательной согласованности государственных решений, их гласности и использовании различных форм подконтрольности, включая учет мнения населения, представителей бизнеса и некоммерческих организаций. По определению ОЭСР: «Это — ключевая антикризисная стратегия, предполагающая противостояние рыночным ценностям за счет более «тонких» механизмов антирискового менеджмента в области финансовых отношений и национального делового климата, внедрения практики обязательных оценочных процедур и институтов в процесс принятия государственных решений»⁵¹.

В отличие от координации — доминирующего принципа социального управления ХХ в. (для государств с рыночной экономикой) — регулятивное управление предполагает большую ответственность и обязательность АКТОРОВ. В обществе инициируются и финансируются специальные общественные центры независимой экспертизы, максимально используются сеть Интернет и СМИ. Роль и место регулятивного управления предопределено соответствующими национальными законами. Качество и степень его внедрения отслеживается, данные публикуются.

Практика разных стран выработала разнообразные направления и методы повышения эффективности принятия управленческих решений. Чаще всего используется метод Regulatory Impact Analysis (RIA) или оценка регулирующего воздействия (ОРВ) Впервые он был применен в Дании в 1966 г. В 70-х гг. его стали использовать в США для оценки мер ликвидации последствий инфляции 1973 г. В 80-х гг. его применяли Великобритания, Нидерланды и Германия. С 2010 г. его внедряют в России.

В 90-е гг. примерно половина стран OECD имела в составе правительств аналитические центры. Значение их постоянно растет, увеличивается количество задач, которые ими решаются, расширяется потенциал возможностей и областей применения. Примерно 70% стран через аналитические центры пропускают решения о реформах и в обязательном порядке анализируют их успехи и неудачи. Внедрение аналитических центров регулируется соответствующими законами, в которых оговаривается перечень обязательных условий для оценки, требования к публикации результатов. Обязательным направлением является анализ бюджета, оценка правительственных социально-экономических программ, замеры административных барьеров с целью их уменьшения.

Внедрение принципов регулятивного управления подтверждает становление качественно нового подхода к оцениванию государственных решений. Он предполагает создание системы постоянных, многообразных по форме и условиям обязательности процедур отчетности руководителей министерств и департаментов о своей работе, а также принятых за период (год) решениях. Расширяется круг акторов — участников контроля и оценивания: население, специалисты-эксперты, ученые, представители (ассоциации) бизнеса, международные общественные и межправительственные организации.

Современное общество незаметно для себя осуществляет переход на новый этап социального управления, предполагающий активную и обязательную включенность населения в принятие государственных управленческих решений.. Часть его принципов была изложена выше в ракурсе непосредственного влияния на процесс принятия государственных решений, здесь же будет сделан акцент на формах участия населения в принятии государственных решений, а также публичности деятельности государства как необходимого для этого условия. Опишем вначале новации в управления, связанные со становлением принципа публичности, а потом — проблемы активизации участия населения в принятии решений.

Проявления принципа публичности различны и многообразны: прозрачность информации, простота и понятность изложения законодательных актов любого уровня, обязательность общественных слушаний, публикация итоговых экспертиз и т. д. Тенденции к публичность актуализировались в конце ХХ в., а в начале ХХI — страны приняли базовые законы, ее регламентирующие, например, «Основные принципы для обеспечения информационного равенства».

В различных странах механизмы реализации публичности имеют отличия, но их основа — едина. В табл. 6 приведены некоторые обязательные технологии и динамика их внедрения в практику управления стран ОЭСР.

Таблица 6

Маркеры публичности в работе государственных органов (число стран, использующих данные нормы, из 32, входящих в состав ОЭСР)⁵²

Технологии | 1998 | 2005 | 2008
1. Кодификация законов и внутриправительственных актов | 20 | 25 | 27
2. Публикация механизма обновления норм и кодов | 17 | 20 | 20
3. Обязательность публикации кодов и их изменений | 17 | 25 | 25
4. Разработки регистров административного обслуживания | 6 | 13 | 15
5. Контроль за доступностью языка | 19 | 27 | 23
6. Наличие разработанного руководства по доступности документов | 15 | 28 | 25

Для оценки публичности используются следующие количественные параметры: регламентация сроков публичного обсуждения, возможность отслеживать этапы принятия законов и актов, наличие органов, ответственных за публичность. Так, по данным 2008 г., в 6 странах OECD законодательно закрепляют 7 недель, регламентирующих сроки обсуждения, в 8 (9) — 3–6 недель, в 5–1–2 недели, в 11 (12) — законодательно сроки не регулируются. В странах OЭСР различают два типа законодательных документов: базовые законы и внутри правительственные акты. В скобках приведены сроки, регламентирующие внутренние документы.

При этом почти в 20 странах OECD за полгода до принятия, населения информируется о разработке новых документов. Так, в Австралии ежегодно каждый департамент обязан публиковать список готовящихся документов. В Дании в октябре должны быть опубликованы проекты текстов законов, которые будут приняты в текущем году. В Корее Ministry of Legislation (Министерство оформления законодательных актов) публикует в Интернете планы по принятию законов во всех министерствах. В Исландии издается справочник (Handbook), описывающий процедуру и регламент принятия законов.

Важным проявлением публичности является качество самого обсуждения, что предполагает как публикацию текста документов в СМИ (Интернете), так и наличие обратной связи между участником слушаний и организацией, их проводившей. Так, в 7 странах OECD разработан мониторинг хода слушаний, в котором отражается число внешних участников, фиксируется их реакция (предложения), ответ, ими полученный со стороны авторов проекта, наличие комментария экспертов.

Обязательным проявлением публичности является доступность результатов экспертиз для специалистов и/или заинтересованных лиц: предпринимателей, членов НКО, авторитетные ученых и специалистов.

Формами реализации публичности являются:

консультации с заинтересованными сторонами (их обязательно применяли 17/27 стран соответственно в 2005 и 2008 гг.) (1);

организованные обсуждения в Интернете (18/27) (2);

публичные обсуждения (17/22) (3);

экспертизы (advisory group) (27/27) (4);

обсуждение в специально созданной сети экспертов (21/23) (5);

межправительственные обсуждения (консультирование, экспертиза) (еxternal scruting).

Важным элементом прозрачности (публичности) является открытость лиц, персонально ответственных за документ или правительственное решение. Этот аспект является обязательной частью разработанного административного регламента (Administrative Procedure Acts), который есть во всех странах OЭСР. Эти документы в США разрабатываются с 1946 г. В Канаде действует с 1971 г. Stutory Instruments Acts. Несколько отличная практика применяется в Турции, где законом регламентируется обязанность публичности для работников кабинета и премьер-министра.

Открытость правительства (публичность) предполагает активность населения. В табл. 7 приведены его основные направления и формы проявления.

Таблица 7

Направления и формы проявления активности населения

Направления | Формы
Протестное движение | Мирные и немирные формы протеста, индивидуальные, групповые или социальные акции, марши и митинги; сбор подписей для протеста или поддержки
Участие в выборах | Участие в голосовании за кандидатов, посещение предвыборных собраний, изучение предвыборных программ и обещаний, организации выборных компаний, работа наблюдателями и др.
Участие в политических движениях и партиях | Членство в них, волонтерская бесплатная социальная активность, участие в работе некоммерческих организациях и группах по интересам
Использование возможностей е-правительства. | Знакомство с порталами учреждений, информацией о руководителях, отделах, часах приема, заказ номерков очереди и билетов, составление жалоб и предложений по качеству обслуживания, использование е-дневников в школах
Контроль за работой правительства, его органов и персоналий | Работа с сайтами правительства, органов управления, сайтами политических руководителей и лидеров, участие в общественных слушаниях и обсуждениях, работа в экспертных группах, чтение экспертных суждений

Таблица 7 наглядно показывает диапазон возможностей соучастия населения в управлении. На ее основании можно выделить некоторые направления типологизации форм участия:

1) по характеру акций: активное (участие в протестных акциях, общественных слушаниях, выборах) и пассивное (пользование услугами);

2) по видам требуемой деятельности:

физическая (участие в маршах и демонстрациях);

организационная (создание групп по интересам, сайтов, фиксирующих качество обслуживания);

политическая (разработка программ, документов, выработка стратегий, публичные выступления);

информационно-аналитическая (работа с информацией, включая интернет-сети, участие в обмене ею, отражение своего отношения к ней и др.);

3) по характеру ответственности: добровольная и социально обязательная (участие в выборах) и т. д.

Итак, незаметно для себя общество переживает новую управленческую революцию, в ходе которой население должно стать активным участником процесса принятия государственных решений. Благодаря укоренившейся публичности правительства, т. е. открытости всех решений для анализа и оценки, используя технические возможностей Интернета, делающие информацию доступной каждому, создающему сети по обмену мнениями, создаются виртуальные поля (публичные арены) для обсуждения, формирующие общественное мнение.

Выводы

Организация как сложная социальная система является интеграцией формальных и неформальных элементов. Управление является целенаправленным процессом воздействия на управляемую систему или объект с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития. Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на объект управления, что, в конечном счете, приводит к достижению поставленных целей. Управленческое решение связано творческими, волевыми действиями субъекта управления. Это предполагает многоаспектный и комплексный характер управленческой деятельности, «венцом» которой являются управленческие решения.

В рамках проектов, нацеленных на определенный результат и имеющих однозначную технологию производства, используется кибернетическая концепция, предполагающая высокий уровень исполнителей в распознавании и предотвращении ошибок. Сложные организационные системы в условиях высокой неопределенности вынуждены прибегать к концепции самоорганизации, хотя они стремятся ограничить ее действие временем наибольших потрясений.

Разнообразие типов и уровней управленческих решений рисуют размытые очертания и указывают на сложность взаимосвязей внутри любой системы или организации. Но при детальном рассмотрении процесса принятия решений через призму типов и уровней, выделение общих признаков и специфических особенностей помогают руководителю работать более эффективно, делать более взвешенный и обдуманный выбор при принятии решения.

«Рационализм» в экономической теории означает категорический выбор только максимально лучшего варианта из всех возможных. Рациональный человек — это человек, максимизирующий полезность. Рациональное поведение — поведение, характеризующееся способностью индивида иметь ясные цели и достигать их наилучшим способом. Субъектом теории социального обмена становится человек рациональный. Нормативные модели принятия решений основаны на дедуктивной (формальной, рациональной) логике. Нормативное моделирование исходит из идеи «рационального человека», который должен оставаться объективным и беспристрастным при анализе окружающей среды.

«Иррационализм» включает те философские теории, которые ограничивают или отрицают роль разума в познании, выдвигая на первый план иные виды человеческих способностей — инстинкты, интуиция, созерцание, озарение, воображение, чувства и впечатления и т. д. и т. п. Социологическое понимание иррациональности — рассмотрение индивидуального действия по отношению к результату функционирования социальных структур. Функциональность социальных институтов и их рациональная организация позволяет осуществлять индивидам осмысленные действия.

Бытовое понимание иррациональности — обыденное, повседневное восприятие действительности и принятию обыденных, рутинных решений, где иррациональным будет такое поведение индивида, которое игнорирует очевидные предвидимые опасности, создавая необоснованные риски для жизни, свободы или для получения удовлетворения от результатов действий. Экономическое понимание иррациональности — экономически иррациональный индивидуум не стремится максимизировать собственную полезность, т. е. не выбирает лучшее из имеющегося) и демонстрирует систематическое отклонение от субъективно ожидаемой полезности.

В начале ХХ в. входит в обиход термины «инновация», «инновационная деятельность», «инновационный процесс, «инновационное решение». Под инновацией следует понимать коммерческое использование всяких новшеств в виде технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Й. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию организационно-производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. В основе любого новшества находится стремление человека к изменению, обусловленное конфликтом между консервативностью реального мира и насущной потребностью изменить существующий порядок вещей, технологий, отношений. Менеджмент крупнейших мировых компаний перешел к согласованию и координации исследовательской деятельности ученых в целях извлечения выгоды для своих предприятий.

Инновационным следует называть решение, которое принимается в таких условиях, когда трудно сделать прогноз о результатах каких-либо действий в случае неопределенности или новизны ситуации. Инновационное решение связано с инновациями в технологиях управления организационными и бизнес-процессами. По Й. Шумпетеру, ожидание сверхприбылей главной движущей силой принятия инновационного решения. Инновационный менеджмент представляет собой систему организационно-управленческих мер, направленных на сочетание всех организационных и креативных элементов в системе управления организацией.

Контрольные вопросы

На что должно быть направлено управленческое решение в организационной системе при его разработки и реализации?

В чем отличие управленческого решения от других видов решений? Приведите примеры в соответствии с типичными функциями управления.

Назовите факторы управляемости. Приведите примеры.

Области управленческого воздействия — в чем специфика?

Назовите типы управленческих решений.

Какие уровни управленческих решений при управлении сложными системами Вы знаете?

Назовите аспекты при выборе альтернатив при принятии рационального решения.

Назовите аспекты при выборе альтернатив при принятии иррационального решения.

Определите степень вовлеченности в процесс разработки, внедрения и реализации новых идей по Э. Роджеру и по М. Харрисону.

Какие типы государственного управления Вы знаете?

Литература

Лазарев В. Н. Управленческие решения. Ульяновск: УлГТУ, 2011.

Маркузе Г. Одномерный человек. М.: REFL-book, 1994.

Пирогова Е. В. Управленческие решения: учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление − это наука и искусство. М.: Республика, 1992.

Глава 2.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Компетенции

Знать:

специфику диагностики как метода исследования организации

методы и области применения организационной диагностики

понятия «организационная дисфункция», «организационная патология», организационная проблема», «рациональное решение», иррациональное решение», «интуитивное решение»

концептуальные основания анализа и управления рисками

методологию конфликтологической экспертизы

социокультурные и социально-психологические факторы управленческих решений

Уметь:

выявлять и дифференцировать дисфункции и патологии в организационной проблематике

определять области и типы рисков решаемой организационной проблематики

определять и распределять «силу давления» факторов социокультурного и социально-психологического характера

применять методологию прикладных социологических исследований в диагностике организационных проблем

Владеть:

методами организационной диагностики

методами конфликтологической экспертизы

методами социально-психологического анализа

2.1. Понятие и области применения организационной диагностики в управлении

Меркурьева Ю. В., Шорохова И. А.

Деятельность любой организации предполагает переход из одного состояния в другое — становления в развитие, развития в удержание позиций и т. д. Совершенствование деятельности компании требует организации специальных исследований, при которых разрабатываются не только методы сбора, интерпретации, обработки и анализа информации для подготовки решений, но и способы, процедуры и правила проведения самого исследования.

Диагностика существующей системы управления в компании связана со сбором и обработкой информации по различным аспектам менеджмента, таким как организационная структура, управленческие кадры, методы принятия решений и пр., с рассмотрением всех внешних и внутренних связей и процессов компании⁵³.

Диагностика (греч. diagnostikos — «способный распознавать») — процесс распознавания и оценки свойств, особенностей и состояний человека, заключающийся в целенаправленном исследовании, истолковании полученных результатов и их обобщении в виде заключения (диагноза). Диагностика используется для оценки здоровья, физического и психического развития, профессиональной пригодности, а также и в других сферах деятельности человека⁵⁴.

Экскурс в историю

Гиппократ был одним из самых известных и влиятельных врачей древности, его системный подход к диагностике и лечению пациентов почти двадцать пять веков назад заложил основу современной диагностики не только как вида распознования болезней, но и как специфический вид познания вообще.

В общем случае диагностика определяется как процедура выявления аномалий или отнесения реального состояния некоторой системы к одному из известных классов на основе набора признаков или симптомов.

С методологической точки зрения диагностика в любой сфере — в социологии и психологии, медицине и технике, — определяется как установление взаимосвязей между определенными состояниями системы (отклонениями от нормы и их причинами) и той совокупности признаков (симптомов), которые им соответствуют. Другими словами, диагностика понимается, как распознавание чего-либо какого либо нарушения, например, болезни в медицине, неисправности в работе технического устройства и т. д.

Следовательно, диагностика предполагает процесс получения информации о состоянии объекта изучения (получение данных, их объективизация и интерпретация), определение типа патологического состояния (постановка диагноза), а также процесс самого диагностирования, базирующийся на совокупности средств, методов и приемов получения данных об объекте и методов интерпретации и анализа полученной информации. Таким образом, диагностика становится такой областью научного знания, в котором разрабатывается методология и методика оценки состояния объектов. Известный отечественный социолог В. В. Щербина⁵⁵ трактует диагностику как специфическое средство деятельности.

Применительно к организации и системе ее управления организационная диагностика предстает, как систематический сбор, интерпретация и анализ информации о состоянии организационной системы с целью выявления проблем ее функционирования (дисфункций), отнесения их к соответствующему типу организационных патологий (постановка диагноза), а также определения путей и способов для их преодоления.

По мнению С. А. Липатова, диагностику в социальных системах (социальная диагностика) можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы и факторов их возникновения⁵⁶. Социальная диагностика — это выявление, обозначение и изучение причинно-следственных связей и взаимоотношений, порождающих комплекс социальных проблем различного уровня организации. Успех деятельности социального работника во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут вскрыты им социальные проблемы клиента⁵⁷.

Для успешного осуществления работы по социальной диагностике какой-либо проблемы или группы проблем необходимо исходить из того, что процесс социальной диагностики имеет собственную внутреннюю структуру и включает в себя следующие стадии или этапы:

1) стадия осмысления, т. е. анализ сложившейся ситуации, ее причин и характерных особенностей;

2) стадия разработки альтернативных целей, приемлемых для конкретного субъекта;

3) стадия поиска способов и средств перевода субъекта в новое личностное или социальное состояние.

Социальную и организационную диагностику роднит то обстоятельство, что организация всегда представляет для любого исследователя сложный, искусственно созданный, но всегда социальный объект. Исследование текущей ситуации в организации — первый шаг на пути подготовки управленческих мероприятий, направленных на повышение эффективности ее работы, и планирования изменений в структуре организации, в системе оплаты труда, в кадровой политике. Организационная диагностика в этой связи оказывается комплексом способов, методов и приемов такого изучения организации, который позволит в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах (способностях), проблемах (дисфункциях и патологиях) и возможностях (потенциале) для того, чтобы инициировать позитивные организационные изменения.

Диагностическое исследование от любого научного исследования отличает внимание к эмпирической целостности объекта и его индивидуальным различиям. Диагностический подход не ориентирован на поиск универсальных закономерностей и типизацию проблем организаций (т. е. обнаружение и установление факта существования объекта, организационной системы, и его взаимосвязей с другими объектами). Диагностика направлена на выявление специфических, индивидуализированных проблем конкретной организации, а также на поиск путей их решения в условиях этой организации в соответствии с выявленной симптоматикой организационной патологии. Знание закономерностей функционирования и изменения организационных систем позволяет соотносить дисфункции конкретных организаций с некой относительно устойчивой нормой организационного развития.

Если целью организационной системы является повышение организационной эффективности, то от диагностики требуется выявление дисфункциональных зон развития организации, идентификации в соответствии с известными исследователям организационными патологиями для того, что определить с определенной точностью направления и содержание управленческого действия. Поскольку обычно организационный диагноз фокусируется на различных аспектах поведения (организационной системы)⁵⁸, то эта нацеленность на действие отличает оценочное исследование от более традиционных научных исследований поведения. Недостаточно просто определить, что происходит в организации, результатом диагностики должны быть специфические рекомендации по организационным изменениям.

Постановка организационного диагноза заключается в сравнении существующего состояния организации с предпочитаемым (условно нормальным) и определении путей сокращения разрыва между ними⁵⁹. Таким образом, главным объектом организационной диагностики являются проблемы (дисфункции и патологии), которые необходимо разрешить, а адекватность и эффективность управленческого воздействия определяется тогда, прежде всего, качеством всего процесса организационной диагностики.

Научно-практическое применение организационной диагностики позволяет выделить ее некоторые виды:

по времени проведения — предварительная (профилактическая) и текущая;

по широте охвата объекта — общая и специальная⁶⁰.

Предварительная (профилактическая) диагностика, как правило, проводится еще до осознания наличия тех или организационных проблем. Цель состоит в определении так называемых «узких мест» организации и составление программы соответствующих выявленной проблематике совокупности управленческих решений. В настоящее время редко можно встретить предварительную диагностику как отдельный независимый вид анализа организации. Обычно предварительную диагностику проводят консультанты на этапе определения необходимости и содержания консалтинговой работы вместе с руководством или собственниками компании. Вне зависимости от того, кто проводит предварительную (профилактическую) диагностику, она охватывает всю организацию в целом. На этом этапе необходимо определить главные направления, по которым будут приниматься управленческие решения, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решение данных проблем, в какой последовательности их следует решать, чья помощь может понадобиться и т. п. В контексте предварительной диагностики важны не столько частные проблемы (проблемы отдельных функций), сколько интегральные, которые имеют сильные внутренние и внешние связи, определяющие профиль патологической симптоматики организации (например, отсутствие четкой стратегии).

Текущая диагностика может проводиться параллельно целостному управленческому воздействию на организационную систему, фокусируясь на отдельных, иногда условно автономных проблемах и разрабатывая комплекс управленческих решений, направленных на разрешение только той или иной проблемы. Текущая диагностика зачастую бывает специальной, поскольку охватывает определенную подсистему, аспект деятельности организации или управленческую функцию.

Постановка задач организационной диагностики различается в зависимости от задач групп сотрудников организации, для которых данные диагностики и ее результаты представляют особый интерес:

члены организации (работники и управленцы, их интерес организационно-управленческий);

внешние интересующиеся организацией партнеры (например, правительство, владельцы капитала, инвесторы, их интересы в области управления собственностью и политики);

ученые (их интерес научно-практический).

В частности для членов организации данные диагностики должны помочь в области улучшения управления персоналом, подготовки и сопровождения организационных изменений, оценки различных программ, внедряемых в организациях, например путем оценки возможностей и рисков инвестиций и мероприятий в чувствительной области организационной психологии⁶¹.

Выше сказанное позволяет утверждать, что проведение организационной диагностики наиболее уместно в следующих случаях:

при комплексной оценке предприятия (структуру, взаимодействие, систему оплаты труда) перед покупкой / поглощением / слиянием с другой организацией;

при необходимости сравнить предшествующие изменения, т. е. то, что было, с тем, что является актуальным положением дел (убедиться в эффективности произведенных изменений);

перед началом работы внешнего консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом.

В ходе диагностики организации накапливается много разнородных данных, на основе которых выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. В качестве результатов диагностики могут быть:

согласованное видение (картина) существующего положения дел и круг основных проблем организации;

выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие);

оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера прохождения информации);

определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности;

выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов;

определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления);

оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям. В литературе описаны системный, нормативный и проблемный методологические подходы к диагностике, в каждом из которых имеются свои достоинства и недостатки. По мнению ряда авторов предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует специалиста, проводящего диагностику⁶².

Организационная диагностика, как исследовательская деятельность должна состоять из:

концептуальной модели объекта диагностики (интегральной или аспектно-ориентированной);

диагностических методик (интервью, опросы, наблюдения и т. д.);

диагностического процесса.

Концептуальная модель необходима для определения направления исследовательской деятельности, так как включает в себя существенные для диагностики компоненты объекта и их взаимосвязи. Практическое применение концептуальной модели возможно после ее операционализации: необходимо сформировать эмпирические индикаторы, параметры которых могут быть измерены. Именно эмпирические индикаторы будут использоваться при диагностике состояния объекта и для интерпретации полученных данных. А. И. Пригожин⁶³ классифицирует диагностические модели на ситуационные (contingency) и нормативные.

Особенность ситуационных моделей заключается в том, что до постановки диагноза они не указывают направления организационных изменений, в них не заложено описание лучших (или наиболее эффективных) управленческих подходов, предпочитаемой модели поведения или организационной структуры.

Согласно нормативному подходу наилучший путь организационных изменений существует, есть одно желаемое направление изменений — к наиболее эффективной модели организации.

Одной из важнейших особенностей организационной диагностики является то, что она преследует, прежде всего, практические (прикладные), а не научные, цели. Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определенным параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды.

Таким образом, можно идентифицировать некоторые типы/направления диагностирования в организации. Обозначим важнейшие из них.

Общая диагностика. Вот только некоторые из проблем, которые возможно выявить благодаря проведению общей диагностики предприятия: увеличивается размер упущенной прибыли предприятия; предприятие несет явные и скрытые потери; имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств; снижается управляемость предприятия; возникают неликвидные запасы готовой продукции; уменьшается производительность труда; медленно растет клиентская база предприятия; снижается удовлетворенность и лояльность персонала; сохраняется высокий уровень текучести кадров.

Специальная диагностика. Проведение специальной диагностики возможно по отдельным областям управления. Вот некоторые из аспектов анализа: анализ организационной структуры управления; анализ системы бюджетирования; анализ системы экономической мотивации; структурная диагностика персонала; анализ качества распоряжений и организационно-распорядительных документов; анализ инструкций и регламентов; анализ качества каналов связи и программного обеспечения; анализ требований общего порядка; опрос бывших сотрудников; опрос ключевых контрагентов; определение уровня мобильности компании.

Результатом диагностики любой из областей является подробный отчет по каждому параметру диагностики с рекомендациями по проведению изменений.

Постановка организационного диагноза предполагает определение: проблемы, причин проблемы, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий.

Рассмотрим понятие углубленной (глобальной) диагностики⁶⁴ — это учение о методах и принципах распознавания дисфункций и постановка диагноза анализируемому объекту в целях повышения эффективности его функционирования, повышения его жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Она включает в себя следующие направления:

1) экономическая диагностика;

2) функциональная диагностика, в которую входят:

диагностика маркетинга;

производственная диагностика;

диагностика функции снабжения;

диагностика функции «управление — финансы» (административно-финансовая функция);

диагностика менеджмента и организации;

диагностика функции персонал-менеджмента;

3) диагностика внешней среды;

4) диагностика стратегии (стратегическая диагностика).

Экономическая диагностика предприятия — анализ и оценка экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов, неполной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и последствий текущих управленческих решений. Как итог диагностики на основе оценки состояния хозяйства и его эффективности делаются выводы, необходимые для принятия быстрых, но важных решений, например, о целевом кредитовании, о покупке или продаже предприятия, о его закрытии и т. п.⁶⁵

Функциональная диагностика предприятия — предназначена для решения проблем внутреннего функционирования предприятия и улучшения результатов его деятельности.

Функциональная диагностика включает в себя:

диагностику маркетинга;

производственную диагностику;

диагностику функции снабжения;

диагностику функции «управление — финансы» (административно-финансовая функция);

диагностику менеджмента и организации;

диагностику персонал-менеджмента (диагностика управления персоналом или социальная диагностика).

Каждое из направлений функциональной диагностики занимает в организации свое место и оказывает существенное влияние на работу организации в целом. Отсутствие внимания к любой из выше перечисленных функций приведет к «перекосу» всей системе и к патологическим изменениям.

Существенным является понимание того, что только совокупный кросс-анализ позволит определить весь круг проблемных моментов и позволит ранжировать по степени важности и срочности внесения изменений или полной перестройки бизнес процессов.

Диагностика внешней среды — предназначена для анализа внешних причин (факторов), воздействующих на деятельность анализируемого объекта. Среди них следует выделить: изучение состояния рынка, конкурентной активности предприятия, сырьевых ресурсов, состояния технологий, рынка труда, налогового законодательства, рынка капиталов, методологию действующих систем оценки стоимости, политической ситуации, тенденции будущего развития. Важно учитывать еще и социокультурные особенности развития макросреды для того, чтобы наметить перспективы и спрогнозировать последствия воздействия (влияния) на анализируемый объект выше указанных факторов.

Среди основных внешних факторов можно выделить следующие:

экономические факторы (например, темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка) могут представлять угрозу или новую возможность для организации;

политические факторы (например, необходимость отслеживать нормативные документы местных органов федерального правительства; кредиты федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы и возможности получения ссуд; не выпускать из поля зрения соглашения по тарифам и торговле, направленные против других стран или заключенных с другими странами и т. д.) могут выступать, наравне с экономическими, угрожающими или перспективными (в зависимости от сферы деятельности компании);

рыночные факторы (например, изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли и т. д.) представляют собой область постоянного беспокойства для организаций;

технологические факторы (например, развитие научно-технических разработок) благодаря постоянной диагностике позволяют отслеживать уровень технической актуальности и современности производимого организацией продукта, товара;

международные факторы вынуждают компании учитывать международные «правила игры» на рынке (пример влияния международных факторов: в свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний);

факторы конкуренции (например, сильные и слабые стороны конкурентов, текущие стратегии конкурентов, возможные будущие цели конкурентов, актуальные возможности конкурентов в связи с их возможным поведением в будущем) необходимо учитывать на всех этапах развития организации;

факторы социального поведения (например, к этим факторам относятся: меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей) позволяют эффективно реагировать на изменение социальных факторов и приспосабливаться к новой окружающей среде.

Диагностика стратегии необходима в ситуации, когда требуется согласование стратегических целей между ключевыми лицами компании — владельцами, топ-менеджерами, руководителями различных направлений и так далее, а также оценка соответствия выбранных стратегических целей и пути их реализации реальной рыночной ситуации и внутренним ресурсам компании.

Пример из практики

От руководства строительного холдинга поступил запрос на разработку системы мотивации топ-менеджеров дочерних компаний. Их беспокоило то, что компании не были заинтересованы во взаимодействии друг с другом в рамках общих проектов. Это выражалось в низком качестве выполняемых работ, что негативно влияло на работу компании, следующей в производственном цикле, в несвоевременности платежей и общей атмосфере напряженности и конфликтов. Руководству холдинга приходилось практически постоянно решать текущие производственные вопросы по каждому объекту.

Организационная диагностика выявила, что проблемы взаимодействия в действительности возникали из-за отсутствия сформулированной стратегии холдинга, в которой были бы четко сформулированы приоритеты вертикальной интеграции и совместных проектов.

По результатам диагностики был инициирован проект по разработке стратегии развития холдинга и каждой бизнес-единицы, а также показателей оценки деятельности. В этих документах были зафиксированы стратегические приоритеты, такие как участие в совместных проектах и формирование внутреннего заказа. Постулирование стратегии развития привело к изменению организационной структуры управления холдингом.

В результате проекта были разрешены проблемы взаимодействия между компаниями в рамках единого внутреннего заказа даже в отсутствии специально разработанной системы мотивации⁶⁶.

Диагностику стратегии целесообразнее проводить в рамках «полноценной» организационной диагностики, с целью определения «перекосов» со всех сторон, учитывая особенности и организационной культуры и политики организации.

Пример из практики

Руководство одной автодилерской компании в Санкт-Петербурге было встревожено снижением темпов роста бизнеса. Совет директоров, рассмотрев имевшуюся аналитику, справедливо рассудил, что причины могут скрываться во внутреннем устройстве компании, несовершенстве ее организационной структуры, системы управления и организации салонов продаж автомобилей. В качестве методов диагностики были использованы методы невключенного наблюдения, «mistery shoper», анализ управленческих документов, опрос персонала и покупателей. В результате реализации диагностического проекта силами привлеченных консультантов, помимо очевидных пробелов в бюджетировании и управлении персоналом, удалось выявить определенные управленческие ограничения в области маркетинга, организации продаж и управлении коммуникациями.

Нужно отметить, что руководство компании последнего дня диагностического проекта игнорировало существование проблем в обозначенных областях, считая, что они не могут являться ограничением в развитии. Подробный и глубокий анализ, проведенный внешними консультантами вместе топ-менеджерами компании, и наглядная демонстрация недостающих или дисфункциональных бизнес-процессов, сопоставление с аналогичными компаниями и многочасовые управленческие дискуссионные сессии убедили менеджмент в необходимости серьезных организационных изменений.

2.2. Сущность и методы диагностики организационной проблемы

Меркурьева Ю. В., Шорохова И. А.

Организационная проблема может обозначать уровень недостаточности имеющихся ресурсов для достижения целевого состоянии организации, а также необходимость поиска новой ресурсной или инструментальной базы для решения текущих или новых организационных задач.

Важно знать

Понятие «проблема» относит нас к греческому слову «πρόβλημα», что означает «задача». В управленческом контексте проблемы можно рассматривать, как вопросы, требующие своего решения. Организационные проблемы, как управленческие задачи, фиксируют разрывы между тем, что является целевым состоянием организации и ее актуальным положением.

В научно-практической литературе выделяют два типа проблем:

познавательные (гносеологические) — проблемы, конституирующие разрыв между знанием и незнанием, разрешение которых

требует разработки новых методов познания и расширением границ самого познания;

предметные (организационные, социальные) — проблемы, конституирующие противоречие желаемым состоянием той или иной системы и ее действительным положением, разрыв в состояниях сущего и должного, которое требует управленческих усилий для его устранения.

Управленческая работа с проблемами в организации предполагает выявление разрывов и противоречий, а также причин их возникновения. Следует провести их полную «инвентаризацию» и выявить причины. Кроме того, работу по разрешению проблем предваряет так называемая проблематизация организационной ситуации. Проблематизация проводится с целью идентификации проблем, их инвентаризации, оценки готовности организационной системы воспринимать ситуацию как проблемную для того, чтобы переходить к поиску инструментов ее разрешения. Одной из традиционных и распространенных трудностей, возникающих в работе с проблемами, это неверная идентификация организационной ситуации и, как следствие, ошибочный выбор управленческих инструментов воздействия на нее.

Идентификация организационных проблем и проблемных ситуаций требует понимания сущности феномена «проблема». Значительное влияние на понимание этого феномена оказали работы Э. Дюркгейма. В основу своего представления он положил теорию социальной дезорганизации и функциональный подход к трактовке социальных проблем. Социальные деформации, приводящие к социальной дезорганизации, неизбежно приводят к необходимости замены прежних структур новыми, если удается восстановить социальное равновесие. Таким образом, социальная система всегда находится в имманентной дихотомии между функцией и дисфункцией, где переходное состояние сопровождается нарастанием социальных патологий, дезогранизующее влияние которых может быть преодолено при вмешательстве регулирующих методов государства.

Сами понятия «дезорганизация» и «дисфункция» связаны с нарушением равновесного состояния социальной системы, в которой нарушены определенные фундаментальные взаимосвязи. Восстановление социального равновесия в организации требует определенного управленческого воздействия. Такое воздействие может быть применено либо с позиции силового конфликта, либо с позиции умеренных изменений. Следовательно, задача управленца определить природу проблемной ситуации так, чтобы выбрать необходимый и достаточный инструмент управленческого воздействия на нее.

Можно выделить три основных признака организационной проблемы⁶⁷.

Признак 1. «Разрыв» между действительным и желаемым в организации обычно проявляется в виде противоречивого оценивания управленцами количественных и (или) качественных показателей эффективности работы предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.

Признак 2. Руководителям организации и экспертам не известны способы преодоления этого «разрыва». Это означает, что истинных причин проблемы они тоже могут достоверно не знать, и требуется специальная организационно-управленческая диагностика. Например, удовлетворенность клиентов может упасть вследствие разных обстоятельств: из-за ухудшения качества продукции, снижения уровня обслуживания, увеличения продолжительности выполнения заказов, сужения ассортимента и др.

Управленческая система организации не всегда осознает реальных причин проблем, поскольку зачастую они могут находиться за пределами подвластного управленческому воздействию круга факторов. Так, например, это может быть консервативность мышления руководителей предприятия или отсутствие в его организационной культуре таких ключевых ценностей, как организационное доверие и клиентоориентированность.

Признак 3. В организации всегда обнаруживаются