Теория и практика менеджмента:
инструментальное обеспечение управленческой деятельности

Учебник

Под редакцией
М. В. Хайруллиной, А. А. Борисовой

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 65.01(075.8)

ББК 65.290-2я73

Т33

Авторы:
Хайруллина М. В. (введение); Микиденко Н. Л., Сторожева С. П. (гл. 1); Масалова Ю. А. (гл. 2); Галимова А. Н., Дмитриева Л. И., Глушкова Ю. В. (гл. 3); Емельянович А. А. (гл. 4); Клавсуц И. Л. (гл. 5); Виниченко В. А. (гл. 6); Гаранина М. В. (гл. 7); Балабин А. А., Щербакова Н. А. (гл. 8); Мамонтов С. А. (гл. 9); Спиридонова Е. В., Нагапетян К. В. (гл. 10); Борисова А. А. (гл. 11); Горевая Е. С. (гл. 12); Долгих И. В. (гл. 13); Масалова Ю. А. (гл. 14).

Рецензенты:
Алексеев А. В., доктор экономических наук, доцент кафедры менеджмента НГУ;
Коложвари Э. С., кандидат экономических наук, начальник управления дополнительного образования НГУЭУ.

Практика менеджмента претерпевает значительные изменения. Существенно меняются подходы к ведению бизнеса, форматы организации хозяйственной деятельности и инструментарий управления. Требуется осмысление накопленного опыта и современной практики, понимание условий и вызовов трансформаций, оценка влияния ограничителей ввода новых способов ведения бизнеса, диагностика реальных и потенциальных последствий.

В учебнике представлены обзоры сложившихся традиционных подходов к организации и ведению управленческой деятельности, даны авторские оценки современной практики развития способов ведения бизнеса и реализуемых управленческих практик.

Учебник предназначен для студентов высших учебных заведений, осваивающих увлекательный и динамичный мир менеджмента, развивающих управленческие компетенции.

УДК 65.01(075.8)

ББК 65.290-2я73

© Коллектив авторов, 2021

© ООО «Проспект», 2021

ВВЕДЕНИЕ

Современная теория классического менеджмента претерпевает изменения. Изменения обусловлены развитием практики бизнеса и смены технологических парадигм хозяйствования. Достаточно интенсивно мировой практикой апробируются новые подходы и инструментальные решения ведения бизнеса. Осмысление использования новых инструментов и способов управленческой деятельности, их встраивания в существующие концептуальные установки функционирования национальных экономик и ведения бизнеса является важной задачей исследователей менеджмента. Развитие теории менеджмента основано на осмыслении накопленных практик и их влиянии на управленческие концепции.

Для подготовки менеджеров важным является синтез классического менеджмента и анализ современных инструментов ведения бизнеса. Такая подача материала обеспечивает преемственность развития и «погружение» в профессиональную среду будущего специалиста. Исходя из этих идей и инициирована настоящая работа.

Учебник представляет собой комплексное видение развития теории и практики менеджмента от истоков зарождения науки об управлении до анализа технологий развития и оснований успеха ведущих компаний мира.

В первом разделе «Генезис и становление научного менеджмента», подготовленном Н.Л. Микиденко, С.П. Сторожевой, рассмотрены основания и предпосылки становления теории менеджмента как науки об управлении; выделены запросы бизнес-среды, формировавшей требования к инструментальному оснащению управленческой деятельности. Погружение в исторический контекст становления и формирования теоретического фундамента, на котором базируются методологические концепции и методические средства реализации управленческих функций, позволяют обучающему выстроить причинно-логические связи и понимать обусловленность современного этапа эволюции менеджмента. В разделе студент сможет проследить развитии теории управления и оценить вклад классиков-основателей научного менеджмента, классической школы управления и исследователей теории поведенческих наук. Современные концепции менеджмента даны через призму функционального, процессного, системного и ситуационного подходов.

Влияние смены технологических укладов и управленческих парадигм порождает поисковые сценарии развития современных моделей управления. В работе анализируются модели менеджмента и построения организации, «выбивающиеся» из традиционных подходов и, соответственно, вызывающие опасения широкого распространения последователями. В обществе фиксируется стадия наблюдения и оценки преимущества новых моделей менеджмента, внедряемых первооткрывателями: амбициозными и смелыми бизнес-руководителями. Впрочем, все закономерно, это новый исторический виток. Но поиск действенных инструментов напоминает историю становления научного менеджмента.

Современный менеджер владеет арсеналом управленческих методов. Методы разрабатываются и апробируются в идеологической парадигме научного направления. За длительную историю становления менеджмента, как науки и практики, сформировались и закрепились концепции и их базовые постулаты. Поэтому, оперируя теми или иными средствами воздействия, менеджер базируется на идейном понимании основополагающих принципов направления. В следующем разделе «Научные подходы в менеджменте» (автор Масалова Ю.А.) представлены преобладающие научные направления менеджменты и методы его познания и даны иллюстрации к их применению в современной практике бизнеса.

Управление основано на реализации основных функций менеджмента — планировании, организации, мотивации, координации и контроле. Понимание сущностного содержания функций, их роли и назначения в обеспечении функционирования и развития компании, а также способы и инструменты реализации — все это основа для профессионализма менеджера. Задача по освоению функций менеджмента осложняется богатой историей становления и развития как теории управления, так и прикладных инструментов. Специфика национальных моделей экономик, особенности выстраивания нормативно-правовых и организационных систем ведения бизнеса, типологические характеристики специалистов — существенно расширяют арсенал инструментов менеджера. Особенности содержательного развития мировой практики менеджмента и инструментального оснащения реализации обозначенных функций раскрыты в третьем разделе (авторы Галимова А.Н., Дмитриева Л.И., Глушкова Ю.В.). Авторы последовательно приводят обзоры содержательного понимания структуры и элементов реализации функции, показывают необходимость функционального единства в обеспечении работы организации, приводят доводы и кейсы смены управленческих взглядов на традиционные способы реализации основных функций менеджмента.

Реализация функций менеджмента осуществляется руководителями, менеджерами, транслирующими определенные управленческие стили и наделенные властными полномочиями. Теорией и практикой менеджмента накоплены различные концепции, раскрывающие модели управленцев, изучены и зафиксированы основания, определяющие стили руководства и характеристики их проявлений. Знание типологических распределений способствует самоопределению менеджера и обоснованию способов взаимодействия. Поэтому в следующем разделе (Емельянович А.А.) раскрыты основные ролевые и поведенческие характеристики менеджера и обоснованы типологические признаки, присущие каждому типу.

Устойчивое развитие организации предполагает видение стратегических альтернатив движения. Разработка стратегии позволяет определить вектор развития на основе оценки сильных сторон, с учетом сложившихся ограничений и в соответствии с целевым видением стейкхолдеров. Поэтому в теории менеджмента важным является рассмотрение инструментов разработки и формирования стратегии развития, оценки стратегических альтернатив. В разделе «Стратегический менеджмент современной организации» (автор Клавсуц И.Л.) представлен подход к построению системы стратегического менеджмента в организации и дана детальная методика разработки стратегии организации.

Системное видение развития организации и технологии построения производственных систем отражены в разделе «Управление производственными системами и инструменты бережливого производства» (Виниченко В.А.). Дана характеристика объектам управления и ресурсному обеспечению деятельности; показаны принципы организации производственных процессов, в том числе на основе цифровых программных решений. Арсенал управленческих инструментов менеджера обогащается знанием философии бережливого производства и владением техник организации деятельности на принципе рациональной бережливости. Поэтому в раздел включены основные инструменты бережливого производства, показаны способы их ввода в оперативную деятельность хозяйствующих субъектов.

Принципы и инструменты организации сбытовой деятельности меняются под влиянием развития цифровых и автоматизированных технологий. Менеджеру необходимо знание инструментов и каналов сбытовой деятельности, умение оценивать эффективность применяемых инструментов. Поэтому в следующем разделе, подготовленном М.В. Гараниной, освещены инструменты организации сбытовой деятельной, выстраивания отдела продаж и установления ключевых показателей эффективности в целом и их последующая декомпозиция до отдельных исполнителей.

Приоритетной целью развития организации является наращивание стоимости бизнеса и увеличение прибыли. В следующем разделе (авторы Балабин А.А., Щербакова Н.А.) приводятся описание и характеристика основных инструментов управления финансовыми потоками и финансовым состоянием организации, используемых для достижения ее стратегических и тактических целей. Приведены технологии создания фондов денежных средств и операционного управления финансового потоками: показаны способы измерения и оценки эффективности управления бизнесом на основе изменения рыночной стоимости организации.

Финансирование осуществляется под проекты, реализуемые компанией. Менеджер должен уметь инициировать и осуществлять проектную деятельность. В разделе «Управление проектами» (Мамонотов С.А.) показаны особенности организации и реализации проектного управления на предприятии; охарактеризованы инструментальное и документационное обеспечение проектной деятельности; приведены примеры реализации проектных решений. Особое внимание уделено формированию команды проекта, в том числе и через проектный офис компании, распределению функциональных обязанностей и зон ответственности.

Выбор и обоснование источников финансирования стратегических проектов, оперативной деятельности — ключевая задача управленца. Поэтому требуется комплексное знание источников и способов формирования финансовых активов, характеристики возможностей их использования. В разделе авторов Е.В. Спиридоновой, К.В. Трофимовой раскрываются современные инвестиционные, фандрайзинговые и цифровые источники финансирования. Принятие решения о выборе того или иного источника — это многофакторная управленческая задача, решение которой основано на оценке целевого назначения и возможностей разных способов финансирования. Способы построения таких моделей приведены в учебнике.

Особенности формирования кадрового обеспечения, инструменты формирования HR-бренда организации и закрепления сотрудников на долговременной основе рассмотрены в разделе «Управление персоналом организации» (Борисова А.А.). Показано инструментальное оснащение менеджера по подбору работоспособной и высокорезультативной команды единомышленников, нацеленных на самоактуализацию в рамках организационных целей. Приводятся технологии оценочных процедур профессиональной и личностной пригодности соискателей, способы введения в должность и адаптации в организации, а также диагностики совместимости членов проектных и командных групп.

Формирование команды, несомненно, важно в том числе и для развития внутреннего предпринимательства организации. Анализ лучших практик лидеров отрасли показывает, что лидерство обеспечивается проактивной позицией компании и ее стимулирующей политикой инициации идей и новых разработок. В разделе «Внутреннее предпринимательство организации» (Горевая Е.С.) показаны способы выстраивания таких систем управления и стимулирования инновационной активности сотрудников; приведены группировки сотрудников по типу вовлеченности в бизнес-движение и развитие: предложены инструменты диагностики.

Трансформация бизнеса сопряжена с практически повсеместным внедрением цифровых технологий и прикладных информационных решений. IT-технологии автоматизируют рутинные и повторяющиеся операции, обработку большого объема данных и построение проектных оснований для управленческих решений. В настоящем учебнике рассматриваются современные классификации информационных ресурсов и тенденции развития инструментальных решений обработки открытых данных (Долгих И.В.). Студенты получают представление о развитии рынка современных информационных систем управления предприятием: корпоративных информационных систем, ERP-, CRM-, SCM-, HR-систем и доводы о практико-ориентированном их предназначении.

Сложно представить организацию без реализации изменений на регулярной основе. Поэтому в разделе «Управление организационными изменениями», подготовленном Ю.А. Масаловой, рассмотрены основные исследовательские подходы к построению системы управления изменениями и апробированные инструменты их реализации. На протяжении длительного периода времени ведется и исследовательский, и прикладной поиск решений по настройке механизма регулирования оперативной деятельности с учетом стратегических перспектив развития организации. Описываются схемы и результаты апробации, выносятся рекомендации по тиражированию накопленного опыта. Поисковый опыт свидетельствует о развитии научно-прикладного знания построения механизма управления организационными изменениями. Этот опыт представляется полезным обучающимся, поскольку, «проживая», рефлексируя раз за разом новые модели реализации организационных изменений, представленных в кейсах раздела, формирует управленческое мышление и обогащает менеджера прикладным инструментарием.

Реализация изменений не возможна без людей. В разделе представлены предикторы реализации организационных изменений, критерии и группировки сотрудников. Разнообразная палитра отношений, вовлечения специалистов к изменениям и обуславливает необходимость подбора системы стимулирования и поддержания устойчивого интереса. Каким образом реализовать изменения при разных стилях управления, при разных соотношениях групп персонала в кадровом составе, тактики и инструменты предупреждения и преодоления сопротивления — ответы в настоящем учебнике.

Глава 1.
ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ГЕНЕЗИС И СТАНОВЛЕНИЕ¹

Основная цель изучения главы — формирование представлений студента о генезисе и становлении научного менеджмента. Знание истории развития управленческой мысли создает фундамент управленческих компетенций менеджера, позволяет формировать стратегическое мышление, основываясь на более или менее успешном опыте прошлого. Освоение опыта прошлого управленческой мысли есть мостик к успешным управленческим решениям в настоящем. Развитие общества всегда сопряжено с принятием управленческих решений, которые на ранних этапах были функцией узкой прослойки общества: вождей, жречества, первых правителей, а позднее с развитием промышленного производства стали функцией менеджеров как субъектов управления, наделенных определенными полномочиями в принятии и реализации управленческих решений и обладающих определенной ответственностью. Сегодня менеджмент — это социально-культурное явление, способ поведения и мышления, имеющий в своем прошлом разносторонний опыт и многочисленные практики. Современная управленческая практика показывает, что внимание к опыту прошлого дает успехи в настоящем. Так, например, специалисты отмечают, что успехам в экономике Япония обязана огромному вниманию, которое уделяется развитию и совершенствованию теории и практики управления.

Глава включает в себя четыре раздела. В первом рассматриваются исторические предпосылки создания и развития менеджмента, вопросы периодизации. Показано, что в раннюю эпоху рождение управленческих идей было связано с потребностью ранних государств в организации государственных и хозяйственных работ: строительство храмовых и погребальных сооружений, организация мелиоративных и ирригационных работ, ведение учета произведенных сельскохозяйственных продуктов, ведение войн, перепись населения. Представлены разные подходы к периодизации истории менеджмента.

Во втором рассматривается роль промышленного производства, промышленного переворота в становлении научного менеджмента, классические концепции менеджмента: школа научного менеджмента, административная школа, школа человеческих отношений, школа поведенческих наук. Представлен исторический контекст развития идей представителей классических концепций менеджмента.

В третьем разделе представлен обзор концепций второй половины ХХ в., их многообразие. Показано влияние научного и технологического прорывов: возрастание наукоемкости производства, развитие информационных технологий, глобализация производства и рынков, на изменение производственных процессов и управленческого труда. Дана характеристика новых подходов (количественный, процессный, системный, ситуационный) и моделей (стратегические, тактические, операционные) менеджмента.

В четвертом — представлен анализ тенденций развития менеджмента в постиндустриальном обществе, ключевыми характеристиками которых стали отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, движение в сторону гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды, признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед персоналом своей организации в частности. Показано, что менеджмент в постиндустриальном обществе переживает период новой менеджеральной революции, получившей название «тихая управленческая революция».

Глава завершается практикумом, включающим контрольные вопросы, тестовые задания, поисковые задания.

Однажды на одной из английских фабрик вышел из строя паровой генератор.
Каких только специалистов не приглашал фабрикант, но никто не смог его починить.
И вот однажды пришел незнакомый человек и сказал, что может починить генератор. Фабрикант удивился, но решил дать мастеру шанс. Прислушиваясь к звукам, которые издавала металлическая поверхность. За десять минут он простучал датчики давления, термостаты, подшипники и соединения, где, как он предполагал, находится повреждение. Затем он подошел к одному из коленчатых соединений и нанес несильный удар молотком. Эффект был мгновенным. Что-то сдвинулось, и паровой генератор заработал. Фабрикант долго благодарил мастера и попросил его прислать счет, где были бы расписаны все виды работ.
Вот что было написано в счете:
За десять минут простукивания — 1 фунт.
За знание того, куда нужно ударить — 9999 фунтов.
Итого: 10 000 фунтов.

Профессионализм — это не умение ударить,
а умение ударить именно туда, куда нужно.
Умения приходят со знаниями.
Д. Уатт

1.1. Периодизация теории и практики управления

История менеджмента началась задолго до того, как появились первые описания практик управления производством и сегодня является одной из востребованных практикой отраслей научного знания. Так, в США, в стране с одной из самых развитых управленческих инфраструктур, функционирует более 10 тысяч консультативных фирм, несколько десятков тысяч независимых консультантов, предлагающих консалтинговые услуги коммерческим и некоммерческим предприятиям².

Появление менеджмента как специфической разновидности управления исторически связано с общественной потребностью в упорядочивании, оптимизации, повышении эффективности отношений людей в сфере производства экономических благ. Появившиеся управленческие структуры позволяли упорядочивать, согласовывать и оптимизировать социально-экономические процессы. Усложнение общественных отношений актуализировало поиск эффективных управленческих моделей, что стимулировало развитие науки.

Традиционно менеджмент тесно связан с управлением. Под управлением понимается целенаправленное воздействие на переменные элементы объекта управления, в результате чего происходит реализация функций объекта, переход объекта в новое состояние, разрешение имеющихся проблем. Управление организацией принято называть менеджмент. Деловые организации выступают ключевыми объектами управления в менеджменте. Исторически сложилось несколько направлений использования термина «менеджмент»:

1. менеджмент как процесс создания организации, планирования и координации деятельности организации и ее структурных подразделений;

2. менеджмент как вид профессиональной деятельности, предполагающий целенаправленную концентрацию усилий людей для получения определенного экономического эффекта;

3. менеджмент как категория людей, субъектов управления, наделенных определенными полномочиями в принятии и реализации управленческих решений и обладающих определенной ответственностью (менеджеры);

4. менеджмент как аппарат управления, который объединяет совокупность различных отделов организации, выполняющих управленческие функции;

5. менеджмент как область систематизированных научных знаний об управлении организациями и их составляющими³.

Сложившаяся практика использования термина «менеджмент» показывает многогранность его содержания и значение для реальной общественной практики.

Самостоятельной отраслью научного знания, наукой, менеджмент стал в XX в. Первые попытки систематизации, накопленного за предшествующий период, знания были предприняты во второй половине XIX в. Изучение истории научного знания всегда сопряжено с рядом сложностей, одной из которых является определение принципов периодизации обширного фактического материала. Для истории менеджмента эта сложность актуальна. Периодизация этапов развития систем хозяйствования и управления является одной из значимых. Под периодизацией понимается установление хронологически последовательных этапов в общественном развитии. Применительно к истории менеджмента периодизация рассматривается как систематизация, заключающаяся в условном делении исторического процесса развития теории и практики управления на определенные хронологические периоды⁴.

Анализ научной литературы показывает, что существуют разные подходы к периодизации истории менеджмента, его классификации, описанию типов школ, многие из которых основаны на периодизации исторического развития общества. Рассмотрим ключевые подходы.

Традиционно выделяют историко-хронологический, формационный, цивилизационный, технологический подходы. В табл. 1.1 отразим основные этапы и основные идеи периодов, выделенных в рамках научных подходов к периодизации истории теории и практики управления.

Таблица 1.1

Подходы к периодизации истории теории и практики управления

Историко-хронологический подход

Древний мир: с момента возникновения древнейших государств около 3000 тыс. до н. э. до 476 г. н. э. (падение Древнего Рима)

Традиционно развитие истории управленческой мысли связывают с историей Древнего Египта, Вавилонии, Ассирии, Древнего Китая, Древней Греции, Древнего Рима. Ключевыми достижениями древнейших государств стало создание крупных организаций с формальной структурой (это было определено потребностями широкомасштабного строительство той эпохи), выделение управленцев как особой прослойки людей, обладающих специфическими знаниями: ведения деловой документации, планирования, бухгалтерских расчетов, снабжения, и контроля, а также кооперации труда, создание условий для его эффективности.

Знаковые личности, повлиявшие на развитие менеджмента этой эпохи: Хаммурапи, Навуходоносор, Сунь Цзы, Конфуций, Платон, Сократ, Ксенофонт, Диоклетиан, Катон Старший

Средневековье:

476–1640 гг. (Буржуазная английская революция)

Эпоха Средневековья, развивая идеи управления, решала вопросы кооперации производителей экономических благ (появление и развитие гильдий и цехов как форм кооперации труда). Цеховая организация труда актуализировала вопросы содержания трудового процесса, количества работников, организации рабочего времени, требований к качеству ресурсов для производства.

Н. Макиавелли развивал идеи лидерства, взаимодействия лидера с подчиненными.

Знаковые личности, повлиявшие на развитие менеджмента этой эпохи: Николло Макиавелли, Томас Мор

Новое время:

1640–1918 гг.

Эпоха Нового времени стала решающим периодом в становлении менеджмента. Промышленная революция XVII—XVIII вв. оказала глубокое влияние на теорию и практику управления, подготовив почву для развития научного менеджмента.

Знаковые личности, повлиявшие на развитие менеджмента этой эпохи: А. Смит, Р. Оуэн, Ч. Бэббидж, Дж. Милл, Р. Аркрайт, Э. Уитни, Э. Юр, а также классики научного менеджмента Ф. Тейлор, Г. Гант, Л. И Ф. Гилберты, А. Файоль, Г. Форд, М. Вебер, А. Гастев, П. Керженцев.

Новейшее время: после окончания Первой мировой войны до современности

Эпоха современности характеризуется огромным богатством и разнообразием теорий менеджмента. Технологические революции ХХ в. трансформировали технологические, производственные, управленческие и бизнес-процессы. Возникли разные школы и направления развития менеджмента (финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, информационный менеджмент, стратегический менеджмент, менеджмент качества, менеджмент персонала, риск-менеджмент, бренд-менеджмент, менеджмент знаний, менеджмент организационной безопасности). В первой половине ХХ в. получили развитие

Ключевые особенности подходов к менеджменту в современности: отказ от монополии на управленческий рационализм, использование в управлении теории систем, ситуационного подхода, признание социальной ответственности бизнеса, методов стратегического планирования и управления.

Знаковые личности, повлиявшие на развитие менеджмента этой эпохи: огромная палитра имен от деятелей науки до практиков.

Формационный подход (автор К. Маркс): основан на идеи последовательной смены стадий общественно-экономического развития для всех народов и территорий

Общественно-экономическая формация (ключевая категория теории) — это стадия общественной эволюции, характеризующаяся определенной ступенью развития производительных сил и соответствующим им типом производственных отношений, которые зависят от нее и определяется ею.

Первобытно-общинная формация

Уровень экономического развития этой эпохи крайне низкий, орудия труда примитивны, поэтому прибавочный продукт не производится, что делает невозможным выделение особой прослойки управленцев. Средства производства находятся в общественной собственности. Труд имеет всеобщий характер, собственность коллективная.

Рабовладельческая формация

В эту эпоху владельцы средств производства (рабовладельцы) организуют производство и присваивают результаты труда рабов, которые принуждаются к труду насильно. Это обстоятельство определяет необходимость выделения целой прослойки людей, которые бы осуществляли управленческие и надзорные функции, а также функции планирования, организации производства. Существует частная собственность на средства производства.

Феодальная формация

Основу социальной организации общества составляют два основных класса — феодалы (собственники земли) и зависимые крестьяне. Последние заняты в сельскохозяйственном производстве, результаты их труда присваиваются собственниками земли. Организация производства на основе присвоения результатов чужого труда и производство прибавочного продукта требует управленческого труда как особого вида деятельности и развития управленческих функций.

Капиталистическая формация

Основные классы: капиталисты (буржуазии) — собственники средств производства и наемные рабочие (пролетариат). Собственники средств производства организуют производство и присваивают прибавочный продукт. Начиная с XVI в. наступает мануфактурный период капитализма, а начиная с середины XVIII в. машинный период. Возникает машинное производство, породившее целый ряд комплексных управленческих задач, например, организации труда на промышленном предприятии, отбор и обучение персонала, вознаграждение и стимулирование, и стимулировавших развитие научного менеджмента.

Коммунистическая формация

Эту стадию развития общественных отношений автор видит как «начало подлинной истории человечества», основанной на системе идеальных отношений совершенных людей. Будет существовать общественная собственность на средства производства, в результате чего будет достигнуто социальное равенство. Основная задача управленческого труда видится в воспитании «нового человека», для которого труд станет подлинной потребностью, а не средством к существованию.

Цивилизационный подход: основан на идее развития исторического процесса как смены цивилизаций, локализованных в пространстве и во времени

Каждая цивилизация уникальна и неповторима. Процесс возникновения, развития и гибели цивилизаций носит случайный характер. Управление, управленческий труд имеет культурные и институциональные отличия, наличие которых связано со спецификой развития цивилизации, ее историей, культурой, традициями. Дает начало национальным концепциям менеджмента.

Классификация Арнольда Джозефа Тойнби

Автор предложил концепцию цивилизаций, получившую широкое распространение. 13 основных цивилизаций, в число которых входят пять великих:

Западная цивилизация, существовавшая с древности

Дальневосточная цивилизация (Китай)

Индуская цивилизация (Индия)

Ближневосточная (исламская) цивилизация

Восточнославянская (православная) цивилизация

Классификация ЮНЕСКО

Европейская цивилизация

Латиноамериканская цивилизация

Североамериканская цивилизация

Дальневосточная цивилизация

Арабо-мусульманская цивилизация

Индийская цивилизация

Тропическо-американская цивилизация

Технологический подход (Э. Тоффлер, Дж. Гэлбрейт, Д. Белл): основан на роли технологии в развитии общественных отношений

История человечества пережила три волны научно-технического развития, кардинально изменивших общественные отношения и обеспечивших переход к новому типу общества.

Аграрное (доиндустриальное) общество

История Древнего мира и Средневековья. Традиционное общество, подавляющая часть населения которого занята в сельском хозяйстве с применением ручного труда. Это период крайне медленных технологических изменений.

Индустриальное общество

Промышленная революция (XVIII—XIX вв.) — массовый переход от ручного труда к машинному — привела к преобладанию промышленного производства и формированию индустриального общества. Развитие массового производства повысило благосостояние населения и создало условия для роста потребления. Период накопления опыта по оптимизации управления как на уровне государства, так и на уровне промышленного предприятия. Рост интереса к научной организации труда

Постиндустриальное общество

Социально-экономические достижения научно-технической революции с середины ХХ в. стимулировали развитие постиндустриального (информационного) общества, качественной характеристикой которого является смещение занятости в сферу услуг. Принято считать, что страны, в структуре ВВП которых сфера услуг составляет более 60%, относятся к постиндустриальным обществам.

Период активных научных разработок концепций управления, в том числе и с применением научного аппарата математики, кибернетики, теории систем. Разветвление системы менеджмента на подотрасли.

Кроме названных, получивших широкое распространение, подходов к периодизации истории развития управленческой мысли, существуют специализированные подходы. Один из них — это периодизация на основе выделения управленческих революций.

Управленческая революция (К.С. Джордж) — это радикальная смена управленческой парадигмы, в результате которой происходит переход от одного качественного состояния менеджмента к другому. Периодизация на основе управленческих революций используется достаточно широко. Этот подход связан с именами таких исследователей как К.С. Джордж, Р. Ходжеттс, Д. Бэрнхем, Э.М. Коротков, А.И. Кравченко, И.И. Мазур, А.Г. Поршнев, Н.Г. Ольдерогге, В.Д. Шапиро⁵. В этом случае история менеджмента представлена как эволюция управленческого труда:

1. Религиозно-коммерческая управленческая революция (4000–5000 лет назад в ранних государствах, таких Вавилон, Ассирия, Шумер, Египет): потребности организации широкомасштабных строительств, завоеваний определили необходимость особого слоя управленцев, функции которых в ранних обществах брали на себя, в первую очередь, жрецы как самая образованная часть общества, обладающая уникальными знаниями. Именно они осуществляли самые разнообразные функции, связанные с организацией деятельности значительного числа людей, а также функции, направленные на развитие и поддержание торговых операций. Значимым достижением труда первых управленцев стало появление письменности. Результатом первой управленческой революции стало появление управления как особого социального института и нового профессионального занятия.

2. Светско-административная управленческая революция (2000 тысячелетие до н. э., связана с именем царя Хаммурапи): качественными характеристиками этой управленческой революции стали введение светского стиля управления, усиление контроля за исполнителями, рост ответственности за выполнение работ. По рассказу Геродота, в Персии в VI в. до н. э. царь Камбиз II велел снять кожу с судьи, уличенного в вынесении за взятку несправедливого приговора, которую впоследствии использовали для обивки стула, на котором восседал судья. И в законах царя Хаммурапи была предусмотрена мера за коррупцию (1780 г. до н. э.). Хаммурапи фактически создал инструкцию для управления империей. Историки очень высоко оценивают вклад Хаммурапи, а ряд специалистов относят его к выдающимся историческим персонам в менеджменте, создавшим уникальный лидерский стиль, актуализировав тем самым вопрос о роли лидера в управленческих процессах.

3. Производственно-строительная управленческая революция (VII в. до н.э. и связана с именем царя Навуходоносора). Именно этот властитель внедрил методы государственного управления в сферу производственных отношений, реализовал государственный контроль в сфере производства и строительства. Известно, что на текстильных фабриках Навуходоносор использовал специальную систему маркировки для контроля за качеством сырья и сроками нахождения продукта на фабрике. Другим значимым достижением этой революции стал опыт управленческих решений Древнего Рима. Наиболее значимыми оказались система территориального управления, введенная Диоклетианом (римский император с 284 г. по 305 г. н. э.) и административная организация католической церкви, на основе принципов функционализма.

4. Индустриальная управленческая революция (ХVII—ХVIII вв., связана с рождением капитализма и началом индустриального развития). Главная характеристика — это отделение менеджмента от собственности и появление профессионального управление как самостоятельной деятельности. С этого времени теория и практика управления становится постоянно востребованной практикой, создаются предпосылки для научного изучения управления. Развитие и рост промышленного производства, появление новых форм собственности (акционерный капитал) требуют новых подходов к организации управленческих функций. Собственники капитала передают полномочия по управлению менеджерам, укрупнение производства требует специального администрирования. Так возникает общественный контекст, в котором менеджмент становится флагманом развития.

5. Бюрократическая управленческая революция (конец ХIХ—ХХ вв., связана с концепцией «рациональной бюрократии»). Именно в этот период пришло признание менеджмента как самостоятельного профессионального слоя, наделенного функциями управления, организации, координации производства. М. Вебер описал бюрократическую систему управления как систему, основанную на принципах разделения труда и специализации, иерархии власти, формализации деловых отношений, обезличенности деловых отношений, приоритете деловых качеств сотрудника над родственными и клановыми связями. Идеи, возникшие в этот период, способствовали возникновению крупных иерархических структур, разделению и специализации управленческого труда, введению норм и стандартов, формализации деловых отношений через наделение персонала должностными инструкциями, росту ответственности менеджеров. Это период становления научного менеджмента и его классических теорий.

Классическая периодизация на основе выделения управленческих революций получила дальнейшее развитие в последующих теориях. Так, авторы книги «Всеобщая история менеджмента» (Э.М. Коротков, А.И. Кравченко, И.И. Мазур, А.Г. Поршнев, Н.Г. Ольдерогге, В.Д. Шапиро) уточняют время окончания пятого этапа управленческих революций и относят его к 1970-м гг.⁶ Новый этап управленческих революций связывается с прорывом в технологическом развитии, вследствие которого появляются новые модели организационных структур (например, бирюзовые организации в концепции Ф. Лалу, цифровые платформы и экосистемы). Ключевой характеристикой становятся приоритеты личности.

Ряд авторов рассматривает ХХ в. как особый этап развития менеджмента. И для этого есть основания: такой динамики изменения общественных отношений под влиянием научно-технических революций не знала ни одна предыдущая эпоха. Кроме того, менеджмент как предмет научного исследования попал в фокус внимания только в ХХ в., а интенсивное изучение теории и практики управления началось после окончания Второй мировой войны.

Анализ подходов к периодизации истории развития управленческой мысли в ХХ в. предложен Е.П. Костенко, Е.В. Михалкиной. Авторы отмечают оригинальность подходов, предложенных А. Хажински, Э.М. Коротковым, А.И. Кравченко, И.И. Мазуром, А.Г. Поршневым, Н.Г. Ольдерогге, В.Д. Шапиро, А.Ю. Забродиным, О.С. Виханским, и предлагают еще один вариант периодизации истории менеджмента в ХХ в. на основе критерия источника познания (табл. 1.2)⁷:

Таблица 1.2

История менеджмента в ХХ в. (по Е.П. Костенко, Е.В. Михалкиной)

Период

Характеристика

Начало ХХ в. — 30-е гг. ХХ в.

Основой развития выступают эмпирические факты и данные. Стимулом для развития менеджмента выступает реальный управленческий опыт, обобщение и осмысление которого становился основой для создания теорий.

30–40-е гг. ХХ в. по настоящее время

Развитие различных отраслей науки (социологии, психологии, экономики, права, антропологии, философии, кибернетики, математики, технологии и других) стало источником развития менеджмента, который взял на вооружение достижения разных наук, что обеспечило «информационный взрыв» в теории менеджмента.

История менеджмента имеет длинную историю. Собственно история менеджмента как управления связана с промышленными революциями, которые изменили характер экономических отношений, формы занятости, образа и стилей жизни людей, привели к выделению управленческого труда как самостоятельной сферы занятости. Научный менеджмент в широком смысле — это теории управления, в узком смысле — это теории, основанные принципах научной организации труда и управления. В таком понимании его возникновение связывают с промышленными революциями, возникновением экономической теории как научной области знания, повышением значимости управленческой деятельности в обществах индустриального типа. Это определяет множественность подходов к периодизации истории теории и практики управления, поиску интегральных критериев.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Приведите несколько различных подходов к определению понятия менеджмент.

2. Какой из этих подходов можно использовать для определения понятия научный менеджмент?

3. Перечислите подходы, используемые для периодизации развития научного менеджмента.

4. Что понимается под термином управленческая революция?

5. Дайте характеристику индустриальной управленческой революции.

6. Проведите сравнительный анализ индустриальной и бюрократической управленческой революции.

7. Почему ХХ в. рассматривают как особый этап в развитии научного менеджмента?

1.2. Классические концепции менеджмента

История теории и практики управления, начавшись на заре человечества, в самостоятельное направление как теория управления производством оформилась на рубеже XIX—XX вв. Именно с этого времени начинается этап развития менеджмента, получивший название, «школа научного менеджмента» (1885–1920 гг.). Особую роль в развитии научного менеджмента сыграли отдельные промышленные города и предприятия, особе место среди городов занимает Манчестер, ставший со временем мировым центром текстиля. В 1764 г. Лесли Уайт изобрел паровую машину, в 1767 г. Ричард Аркрайт изобрел ватер-машину, эти два изобретения считаются важнейшими в области механики XVIII в. В 80-е гг. XVIII в. В Ланкшире появляются мюль-машина, чесальная и ровничная машины. Все эти изобретения позволили осуществить переход от ручного труда к машинному, создать условия для развития фабричного производства. Графство Ланкшир и город Манчестер становятся лидерами технического прогресса и местом зарождения научного менеджмента.

Новый период в развитии теории и практики управления связан с развитием промышленного производства, стремлением к устойчивому росту производительности труда, прибыли, снижению производственных издержек в ситуации, когда экстенсивные формы эксплуатации становились недостаточными, ограничивались трудовым законодательством и деятельностью профессиональных союзов. Этот период связан с возникновением идей научного менеджмента, распространением исследовательских методов и подходов к выявлению резервов роста производительности труда, а также переносом внимания на интересы, ценности и мотивацию работника.

К классическим концепциям менеджмента этого периода принято относить школу научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Г. Форд, Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон), административную школу менеджмента (А. Файоль, М. Вебер), школу человеческих отношений (Э. Мэйо, М. Фоллет, Д. Макгрегор), школу поведенческих наук (Р. Лайкерт, А. Маслоу, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг).

Школа научного менеджмента. К числу первых теоретиков научного менеджмента традиционно относят Фредерика Тейлора, Генри Гантта, Генри Форда, Фрэнка и Лилиан Гилбертов, Гаррингтона Эмерсона. Каждый из них внес значимый вклад в развитие идей менеджмента. Идеи, выдвинутые теоретиками той эпохи, были революционными по форме и по содержанию, позволяли соединить потребности производства с научными достижениями в области понимания человека, его мотивов и ценностей⁸. Новаторство теоретиков научного менеджмента актуально и для современного этапа развития общественных отношений, значительная часть идей пережили своих создателей и насчитывают более 100 лет.

Революционность достижений первых теоретиков связана с идеей того, что управление может осуществляться на научной основе. Для современного человека эта идея обычна, так как жизнь современного человека наполнена достижениями науки техники, это повседневность. Для той эпохи сама постановка вопроса о научности управления была интеллектуальным прорывом. Так, Ф. Тейлору пришлось пережить кампанию «всеобщего презрения», которая была организована против него профсоюзными лидерами и получившая оценку как одна из самых злобных в истории США.

Принципы, предложенные Ф. Тейлором: наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния стали важными постулатами для развития идей научного менеджмента⁹.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). Фредерик Тейлор стал основателем научного менеджмента. Тейлор поставил вопрос о необходимости научного управления производством и предложил определение менеджмента как «организация производства». Имея опыт производственной деятельности, свое внимание Ф. Тейлор обратил на четыре основные проблемы организации производства: нормирование труда, роль менеджеров, подбор и обучение персонала, вознаграждение и стимулирование. В качестве главной цели он видел снижение трудовых издержек и повышение производительности труда. Отстаивая идеи тщательного экспериментального изучения трудовых операций (временные, физические затраты работника), он провел целую серию экспериментов, ставших классическими в истории менеджмента. Один из этих экспериментов — это рационализация труда рабочих, функционал которых состоял только в перебрасывании руды и угля с одного места в другое. Ф. Тейлор сформулировал ряд вопросов, на которые планировал получить ответы: какой объем лопаты позволяет поднять производительность (5, 10, 15, 20, 30, 40 фунтов); какой тип лопаты эффективнее для работы с конкретным материалом; насколько быстро можно воткнуть лопату и вытащить уже загруженную материалом; сколько требуется времени для физического действия по переброске материала на нужное расстояние. В результате ему удалось увеличить производительность труда работников, занятых на переброске материалов: было сокращено общее количество лопат с 600 до 140, дневная производительность возросла с 16 до 59 тонн, средняя заработная плата рабочего выросла с 1,15 долл. до 1,88 долл., сократились издержки на переброску 1 тонны с 0,072 долл. до 0,033 долл.¹⁰ . В такой рационализации труда рабочие увидели угрозы для себя и это стало причиной кампании «всеобщего презрения», вплоть до угроз убить.

Тем не менее идеи Ф. Тейлора получили широкое распространение и сложились в стройную концепцию, названную тейлоризмом. Ключевые положения концепции:

1. Необходимо развивать научные подходы к управлению, рассматривать менеджмент как самостоятельный вид деятельности.

2. Необходимо проектировать рациональную организацию труда.

3. Научная разработка трудоемкости труда, на основе которой создание системы стимулов и вознаграждения.

4. Применение математических методов исчисления производственных издержек.

5. Дифференцированная система оплаты труда.

6. Делегирование функций планирования специально обученному персоналу — менеджерам.

7. Организация целенаправленной работы по отбору и обучению персонала и другие.

Генри Лоуренс Гантт (1861–1924). Г. Гантт стал преданным учеником Ф. Тейлора. Философия научных открытий Г. Гантта состояла в поиске объективных способов формулирования производственных задач и создания системы поощрений и премий. Г. Гантт решил эту задачу путем создания метода наглядного упорядочения работ, получившего название диаграмма Гантта. Необходимость создания эффективной системы поощрения проистекала из идеи Г. Гантта о значимости человеческого фактора в организации производства. Ему удалось внедрить и популяризировать идею о том, что стимулирование труда должно быть связано с результатами работы с помощью сдельной оплаты труда и премий. Его система заданий и премий предполагала премирование как дополнительное поощрение к основному вознаграждению в том случае, если рабочий следовал инструкции по выполнению задания и выполнял его в установленное время. Еще большее значение имели его идеи, которые позже будут названы социальная ответственность бизнеса и менеджмента. Г. Гантт был убежден, что бизнес и менеджмент должны вкладываться в создание общественных благ, поддерживать благосостояние общества.

Генри Форд (1963–1947). Генри Форд — один из самых успешных предпринимателей своей эпохи, оставивший в наследие систему организации производства, получившую название тейлоризм. Ключевыми элементами системы стали:

— разделение труда: низкоквалифицированные рабочие выполняют отдельные небольшие операции, высококвалифицированный персонал занят управлением, организацией и совершенствованием производственного процесса;

— высокая стандартизация;

— организация организационной среды таким образом, чтобы она максимально повышала эффективность производственного процесса;

— конвейерная лента как инструмент.

Стандартизация, типизация, конвейризация позволили увеличить производительность труда за счет его интенсификации. Принято считать, что изобретение конвейерной линии — это одно из его революционных изобретений. Вся система, разработанная Г. Фордом, была ответом на решение задачи удешевления производимого продукта и получила широкое распространение в производстве, оказав прямое влияние на научную организацию труда.

Им были предложены общеэкономические принципы: принцип экономичности, принцип служения, хозяйственный принцип, нравственный принцип, принцип высокой зарплаты, принцип приоритета производства над деньгами и прибылью.

Идеи Г. Форда были использованы при разработке «нового курса» Ф.Д. Рузвельтом и в теории инициатора революции в экономическом мышлении Д.М. Кейнса.

Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). Г. Эмерсон, будучи сторонником Ф. Тейлора, сосредоточил свое внимание на вопросах эффективности, полагая, что эта проблема может быть решена 2 способами: создание методов, которые бы позволяли сотрудникам добиваться максимальных результатов (для этого требуется тщательный анализ организации труда) и создание способов постановки целей, требующих максимальной производительности от сотрудника (Эмерсон считал, что персонал того времени производил только 1% от того, что можно было бы сделать).

Размышляя о способах повышения эффективности, автор обнаружил взаимосвязь между следующими элементами: эффективность и организация: организационная структура имеет существенное влияние на эффективность, слаженная организационная структура обеспечивает эффективность предприятия; эффективность и стандарты: оценка результатов труда должна производиться на основе использования стандартов.

Г. Эмерсон предложил свои знаменитые 12 принципов эффективности, которые он сформулировал, взяв за основу, принципы организации растительной и других форм жизни:

1. Конкретные цели — основа управления.

2. Здравый смысл.

3. Консультации профессионалов для принятия эффективных управленческих решений.

4. Дисциплина. Принятие решения о найме есть критически важная точка, с которой начинается дисциплина. Нанимая работника важно проинформировать его о ценностях, принципах организации и планах на будущее.

5. Честное ведение дела.

6. Ведение прямого, адекватного и постоянного учета.

7. Планирование/диспетчеризация.

8. Применение стандартов и графиков.

9. Стандартные условия.

10. Стандартизация операций.

11. Письменные практические инструкции.

12. Вознаграждение за эффективный труд или поощрение.

Френк и Лилиан Гилберты. Идеи научного менеджмента супругов Гилберт базировались на идее измерения. Основная задача, которую они пытались решить — это снижение производственных потерь и уменьшение физических затрат сотрудников. Ими был изобретен прибор микрохронометр, предназначенный для фиксации трудовых операций с помощью стоп-кадров с временным интервалом 1/2000 секунды. Прибор использовался для анализа трудовых движений, выполняемых рабочими. В результате анализа трудовых движений каменщиков удалось увеличить производительность труда каменщика за счет оптимизации движений, используемых при укладке кирпича (производительность увеличилась почти на 100%, оптимизация движения позволила в час укладывать 350 кирпичей вместо 175 как было прежде, если раньше работник делал 18 движений, то по результатам исследования было рекомендовано всего 4).

Велся поиск технологии трудовых операций, позволяющей минимизировать физические затраты работника за счет исключения нефункциональных движений. Для выработки технологии предполагалось учитывать факторы среды рабочего места (рабочая одежда, ее цвета, отопление, вентиляция, освещение, качество материала, поощрение и наказание, специальные устройства для профилактики усталости), процесс движения (автоматизм, ускорение, комбинации разных движений, последовательность движений, скорость, протяженность, направление) и характеристики самого работника (физиологические данные, жизненные ценности, способности, темперамент, привычки, опыт, навыки, физическая и профессиональная подготовка, здоровье, образ жизни, питание).

Л. Гилберт, поддержав идею Ф. Тейлора о важности управления по заданию, описала сущность производственного задания. По ее мнению, задание — это и есть цель, которая в свою очередь должна быть следствием продуманного процесса измерения и синтеза. Анализ позволяет разделить целое на составные части, синтез, напротив, — это объединение в целое, или комбинирование элементов в целостную систему. Интересен тот факт, что Л. Гилберт в отличие от других теоретиков научного менеджмента была по образованию психологом, ей даже удалось защитить докторскую диссертацию по психологии несмотря на все ограничения того времени для женщин и, кроме того, она была матерью 12 детей.

К середине ХХ в. менеджеральная революция свершилась. Научный менеджмент стал основой производства и общепринятым способом управления.

Классическая (административная) школа менеджмента (1920–1930).

Вклад административной школы менеджмента заключается во внедрении идеи значимости организации эффективности администрации и всей высшей управленческой системы, в поиске совокупности функций, выполнение которых обеспечивает эффективную работу менеджера (планирование, организация, контроль), установление комплекса принципов универсальных для разных типов организаций (единоначалие, масштабы контроля, делегирование полномочий, разделение труда).

Анри Файоль (1841–1925). Именно с деятельности Анри Файоля впервые появляется интерес к разработке методов и форм организации эффективной системы управления организацией в целом. А. Файоль снискал славу пионера теории управления. Задача, которую нужно было решить по мнению А. Файоля, заключалась в необходимости разработать перечень функций, необходимых для реализации системного управления организацией. В перечень этих функций вошли планирование, организация, руководство, координация и контроль качества. В свою очередь реализация управленческих функций эффективна при соблюдении ряда принципов:

1. Разделение труда, основная цель которого состоит в минимизации усилий каждого работника, но при этом выполнение большего объема работ лучшего качества.

2. Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы с обладанием полномочий, обеспечивающих подчинение других, и наличием ответственности за принятые решения.

3. Дисциплина как подчинение и уважение к достигнутым соглашениям между работниками и предприятием и право организатора производства применять санкции к нарушителям соглашений.

4. Принцип единоначалия как право руководителя отдавать распоряжения своим подчиненным и выполнение сотрудником распоряжений руководителя, которому он непосредственно подчиняется.

5. Единство направления. Сотрудники должны действовать в рамках одной цели, организованно подчиняться одному руководителю.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам, приоритет интересов организации над интересами личности.

7. Вознаграждение персонала. Оплата труда должна быть справедливой.

8. Оптимальная степень централизации. По мнению автора, централизация как принцип означат снижение роли сотрудника, децентрализация, наоборот, означает повышение роли сотрудника. В зависимости от конкретных условий на предприятии должен соблюдаться баланс централизации-децентрализации.

9. Иерархическая шкала как единая цепочка подчиненности сверху вниз. Наличие иерархии требует от менеджеров более низкого звена докладывать о своих действиях руководителям более высокого уровня, что обеспечивает полноту информации для принятия решений на самом верху иерархии.

10. Порядок как организация производства таким образом, что все ресурсы, в том числе человеческие, решающие одну производственную задачу, сосредоточены в одном месте.

11. Справедливость как справедливое и равное отношение ко всем работникам и оплата их труда в соответствии с вкладом.

12. Стабильность кадров как ответственность менеджера за сохранение профессиональных кадров.

13. Инициатива как ответственность менеджера за стимулирование инициативы работников.

14. Корпоративный дух как результат гармоничной внутриорганизационной среды.

Исследователь создал образ менеджера как сотрудника, функционал которого связан с планированием, организацией, координацией и контролем, который получил известность как функциональный.

Идеи А. Файоля нашли широкое применение в менеджменте, в том числе и его увлеченность идеей необходимости обучать науке управления также как обучают техническим знаниям и навыкам. Так, например, в США более 1/5 выпускников — это «хозяйственные руководители» и «специалисты по управлению», общее число школ бизнеса как основных учебных заведений по подготовке менеджеров достигает 600, а количество образовательных программ по менеджменту более 1 тысячи¹¹.

Макс Вебер (1864–1920). В основе теории управления, предложенной немецким социальным философом, социологом и политическим деятелем М. Вебером, лежит идея рационализма. По мнению М. Вебера власть в социальных организациях основана на принципах иерархии и бюрократии. М. Вебер описал бюрократическую форму организации. В качестве ключевых характеристик бюрократической организации М. Вебер назвал следующие:

1. функциональная ответственность каждой должности в организации определяет круг обязанностей сотрудника;

2. установление иерархии на всех уровнях организации;

3. введение инструкции как комплекса правил и процедур, предписывающих права, обязанности и ответственность сотрудника;

4. организация обезличенного взаимодействия;

5. подбор персонала на основе технической компетентности, то есть на основе знаний, умений и навыков, которыми владеет сотрудник, а не на основе родственных связей.

М. Вебер объяснял рост количества бюрократических организаций их технической эффективностью в сравнении с другими подходами в организации производства, которая основана на том, что отбор и пребывание в должности зависят от компетентности сотрудника. Компетентность на всех этажах иерархии обеспечивает качество передаваемой на верх информации, что работает на принятие квалифицированных управленческих решений. В идеальной модели М. Вебер указывает на то, что сотрудники не заинтересованы в сокрытии информации. Высшей точкой теории бюрократии становится идея рациональности, которая сегодня стала привычной в современной теории принятия решений. Эффективный менеджер — это руководитель, который хорошо информирован.

М. Вебер сформулировал идеальную модель бюрократии как способа управления. К ее недостаткам относят то, что М. Вебер не учитывал латентных переменных, которые присутствуют в такой организации. Эти факторы были позднее описаны американским социологом Р. Мертоном. Несмотря на это, М. Вебер описал модель управления, получившую широкое распространение в XX веке.

Школа человеческих отношений (1930–1940). Идеи, высказанные А. Файолем о роли человеческого фактора, получили развитие в направлении, получившем название «школа человеческих отношений». Идея А. Файоля о необходимости определения функций и полномочий в соответствии с этими функциями была переработана сторонниками школы человеческих отношений. Было высказано предположение, что само по себе разбиение цели на подцели и выделение функций персонала еще не гарантируют достижение цели, так как в этой схеме отсутствуют социально-психологические факторы, а именно установки, ожидания, ценности сотрудников, влияние группы на личность. Исследовали зафиксировали, что контроль и разные меры по усилению контроля не решают задачи предотвращения текучести кадров, низкой заинтересованности сотрудников в результатах своего труда и даже, наоборот, могут усугублять ситуацию. В связи с чем было высказано предположение о том, что, изучая основных участников производственного процесса — сотрудников — можно выявить факторы, учет которых можно способствовать созданию благоприятных условий для производственной деятельности.

Элтон Мэйо (1880–1949). Э. Мэйо утверждал, что человеческий фактор есть основа эффективности любой организации и потому требует пристального внимания со стороны науки и доказывает, что высказанные ранее идеи о значимости рациональной организации труда должны рассматриваться в совокупности социально-психологическими факторами. Отношения в коллективе могут быть действенным инструментом, позитивно или негативно сказывающимся на характере и результатах труда. Эксперименты, проведенные Э. Мэйо, вошли в золотой фонд научных экспериментов и получили название Евангелие курсов психологии менеджмента.

Руководство компании «Western Electrics» (завод по производству телефонного оборудования) в г. Хоторн, заинтересованное в повышении производительности труда работников, предоставило возможность группе исследователей в составе Дж. Хоманс, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В. Диксон и другие провести целую серию экспериментов по выявлению факторов, влияющих на производительность труда. Эксперименты продолжались в период с 1927 по 1936 г. и охватили более 20 000 человек, что подарило еще одно название исследованию — Хоторнская сага.

Результаты этого широкомасштабного исследования стали основой научного обоснования концепции повышения производительности труда в результате изменения нематериальных условий труда. Дискуссия о результатах Хоторнского эксперимента приблизила разработку теории человеческих потребностей.

Мэри Паркер Фоллет (1868–1933). Творчество Мари Фоллет оказалось многогранным. Ее общественная деятельность стала источником научных открытий. Она дала одно из первых определений менеджмента как способа достижения результата с помощью других людей. При этом влияние на других людей должно быть организовано с помощью демократических методов, которые позволили бы показать значимость и ценность других людей, обеспечить их включенность в принятие решений. Предоставление возможности участия в принятие решений создает условия для вовлеченности людей в происходящие процессы. Идея участия в управлении сотрудников стала источником развития идеи самоуправления как источника развития творческих сил менеджера и работника. Взаимодействие в организации неизбежно связано с конфликтами в процессе выработки решений. В поле внимания исследователя оказались и вопросы власти. М. Фоллет, глубоко исследуя вопросы власти, полагала, что власть передается вниз по иерархии.

Дуглас Макгрегор (1906–1964). Автор предложил широко известную дихотомию в менеджменте: теорию Х и теорию Y. Теория Х отражает по мнению Макгрегора традиционные взгляды на управление. Согласно теории Х люди не имеют желания трудиться и уклоняются от работы, если это возможно, следовательно необходимо организовать систему руководства и контроля, чтобы можно было достигать организационных целей, люди согласны подчиняться, так как это позволяет снять ответственность и обеспечить их персональное спокойствие. Теория Y инновационна в сравнении с теорий Х, и допускает, что трудиться для людей также естественно как играть или отдыхать, угроза наказания — это не единственное стимулирующее средство, так как люди наделены способностями к самоуважению и самоконтролю, стремление к достижению цели может выступать стимулирующим фактором, люди могут стремится к ответственному поведению, кроме того люди наделены способностями к творчеству, воображением, изобретательностью и созидательностью.

Теория Х основана на принципе управления и контроля со стороны авторитетных людей, теория Y на принципе интеграции через создание таких условий, при которых, достигая собственных целей, сотрудник бы вносил вклад в достижение общих целей. Д. Макгрегор продвигает представление о самоисполняющихся пророчествах: если лидер считает, что его сотрудники не желают трудиться, то это отразится на системе менеджмента, при которой сотрудники будут себя вести ожидаемым образом. И наоборот, если предполагается, что сотрудники ответственны и исполнительны, то будет создана такая система, которая будет стимулировать к ответственности и исполнительности. Оппоненты указывали, что лидерство в теориях Х и Y отражает крайние подходы. Макгрегор, соглашаясь с критиками своих взглядов, высказал идею о необходимости выборочных допущений. Степень контроля должна соответствовать степени зрелости сотрудников и степени их готовности к самостоятельности и ответственности.

Заслуга Д. Макгрегора в том, что его идеи дали начало дискуссии о стилях лидерства в управлении, о содержании лидерства, об эффективности лидерства.

Школа поведенческих наук. Отличительной особенностью школы поведенческих наук стал акцент на отношения между людьми. Теоретики этого направления, поставив во главу угла производственных отношений именно проблемы социальных взаимодействий, совершили перенос внимания исследователей на человеческий фактор. Благодаря исследователям этой школы работник стал главной персоной производственных отношений, затраты на развитие персонала перестали считаться издержками компании и стали рассматриваться как актив компании, который нужно развивать и эффективно использовать. Основные положения, которые развивают представители этой школы: человек — это существо социальное; жесткая формализация производственного процесса противоречит природе человека; менеджер несет ответственность за решение проблем работника в организации. Менеджмент обогатился идеями влияния человеческого фактора на производственный процесс.

Ренсис Лайкерт (1903–1981). Автора интересуют проблемы лидерства. Базовыми становятся идеи о том, что наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те сотрудники, которые умело выполняют связующую функцию между низшим и высшим уровнями организации, давая информацию сотрудникам и руководителям о том, что происходит вверху и внизу, а формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников имеют максимальное значение и, потому, все коммуникации в рамках организационной структуры должны быть взаимодополняющими и направлены на достижение этой цели. Для подтверждения своих базовых идей Р. Лайкерт проанализировал разные организационные структуры с позиций их классификации, мотивационных систем, характера организационных коммуникаций, способов принятия решения. На основе чего выделил 4 типа организационных структур:

1. Эксплуататорская и авторитарная организация: менеджеры не доверяют своим подчиненным, мотивация основана на страхе, коммуникации вертикальные односторонние, сверху вниз, информация неполная, организационные цели принимают менеджеры, игнорируя сотрудников.

2. Благожелательная и авторитарная организации: подчиненные в большей степени информированы о целях и задачах организации, развита система поощрений, коммуникации вертикальные двусторонние при преобладании коммуникации сверху вниз, лидеры выполняют патерналистскую функцию по отношению к подчиненным.

3. Консультативная организация: осуществляя полный контроль за деятельностью сотрудников, лидеры тем не менее готовы проводить с ними консультации и принимать во внимание мнение сотрудников перед принятием управленческого решения.

4. Организации, основанные на участии: менеджмент осуществляется исходя из идеи, что сотрудники добросовестно и ответственно трудятся на благо организации, коммуникации двусторонние разнонаправленные, сотрудники включены в принятие организационных решений.

Р. Лайкерт убежден, что лучшая организационная форма — это организации, основанные на участии, в то время как в период его творчества преобладали организации 2 или 3 типа. В творчестве Р. Лайкерта проявились гуманистические аспекты отношения к человеку, ориентированность на человеческие отношения

Абрахам Маслоу (1908–1970). А. Маслоу стал автором теории, получившей название теория человеческих потребностей. Он предположил, что существует три фундаментальных положения относительно человеческой природы: потребности людей никогда не могут быть удовлетворены в полном объеме; полная или частичная неудовлетворенность потребности есть основа для действия человека; потребности организованы в иерархию, потребности, обеспечивающие физическое существования, есть основа жизни, удовлетворение которых позволяет существовать более высоким потребностям (физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в причастности — быть в группе, потребности в самореализации).

Дэвид Кларенс Макклелланд (1917–1998). Автор много работал в направлении изучения потребности во власти, но его наиболее значительным вкладом стала теория мотивации достижений. Им даже была разработана учебная программа, которая была ориентирована на менеджеров, владельцев небольших предприятий, ключевой задачей которой было стимулирование потребности достижений. Д. Макклелланд в качестве иллюстрации практической значимости своей теории приводил достижения собственников малого бизнеса под влиянием роста потребности достижений: они проявляли большую активность в общественной жизни, чаще стремились к расширению своего бизнеса, создавали в два раза больше трудовых мест в сравнении с собственниками, не прошедшими подобного обучения¹².

Мотив достижений — это основа для экономического роста, который обеспечивается именно энергичными людьми с доминирующей потребностью в достижениях. Кроме того, люди с осознанным мотивом достижений на практике чаще достигают успеха в сравнении с теми, кто не верит в свой успех. У них в большей мере проявляется активный творческий подход в организации своей деятельности. Автор пытается ответить на вопрос, как может быть развит мотив достижений, и возлагает эту задачу на родителей в семье и менеджеров на производстве. Родители и менеджеры могут установить высокие стандарты, которые могут быть для ребенка или сотрудника желаемой целью. Любые действия ребенка или сотрудника в направлении достижения высоких стандартов должны доброжелательно и незамедлительно поощряться. Этот подход позволил выявить возможности внутреннего потенциала сотрудников для решения задач управления.

Фредерик Герцберг (1923–2000). Ф. Герцберг направил свое внимание на исследование факторов, влияющих на удовлетворенность трудом. Условно эти факторы были выделены в две большие группы: гигиенические факторы и мотиваторы. К гигиеническим факторам были отнесены политика компании, управление, контроль, межличностные отношения с начальством и коллегами, а также общие производственные условия труда. Эти факторы есть только общие условия труда, они могут повышать удовлетворенность работника трудом. Отсутствие этих условий создает ситуацию общей неудовлетворенности и незаинтересованности в результатах труда. Высокое значение имеют факторы мотиваторы. Мотиваторы создают условия для достижений, признания результатов, что стимулирует ответственность и создает условия для профессионального роста и карьеры. Работа при наличии факторов мотиваторов становится источником развития и самореализации сотрудника. Гигиенические факторы выступают внешними по отношению к сотруднику, факторы мотиваторы — внутренними, значение которых велико. Задача менеджера состоит в том, чтобы дать сотруднику осмысленное задание, которое могло бы предоставить возможность достижения, роста и признания. Идеи Ф. Герцберга получили практическую реализацию в организации производства «American Telephone & Telegraph». В организации производства были применены три фундаментальных принципа: установление естественных сфер ответственности и логических задач (горизонтальная загрузка); предоставление рабочим возможности самостоятельного контроля и ответственности за ход и результаты работы; организация обратной связи (вертикальная загрузка).

Заслуги первых теоретиков научного менеджмента определяют следующим образом: достижение менеджментом особого статуса как самостоятельного вида профессиональной деятельности, менеджеры превратились во влиятельную социальную прослойку в структуре общества; определение функционала менеджеров (анализ компонентов задач, разработка наиболее эффективных методов, подбор персонала, увеличение вознаграждения работника вследствие увеличения производительности труда); сформировано представление о важности контроля на всех ступенях производственного процесса. Планирование отделилось от исполнения. Все внимание было сконцентрировано на управлении производством и повышении эффективности на всех уровнях производства ниже управленческого.

В качестве важнейших факторов, повлиявших на развитие менеджмента в первой половине ХХ в., стали появление и развитие крупных промышленных комплексов, бизнеса, укрупнение и усложнение организаций.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Назовите причины возникновения научного менеджмента во второй половине XIX в.

2. Какие проблемы решали основатели научного менеджмента? Назовите не менее пяти проблем, которые решались в их деятельности.

3. Какие исследования проводились теоретиками научного менеджмента для поиска резервов повышения производительности и эффективности труда?

4. Проследите развитие идеи поощрения работников и мотивации труда в период становления научного менеджмента.

5. Задание: Определите, верны ли следующие утверждения.

— Ф. Тейлор сосредоточил свое внимание на проблеме эффективности, так же как Г. Гантт и супруги Ф. и Л. Гилберты.

— Г. Эмерсон считал, что труд следует рассматривать как благо. Труд может приносить удовольствие, а не быть просто обязанностью по выполнению задания.

— Диаграммы Гантта — это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика выполнения работ по проекту, один из методов планирования работы по проекту, был предложен Генри Ганнтом в 1910 г.

— Генри Форд уделял большое внимание благосостоянию рабочих. Первым реализовал на практики идеи «капитализма благосостояния» для улучшения положения рабочих и снижения текучести кадров.

— Супруги Гилберты для фиксации трудовых операций создали прибор под названием треблиг (анаграмма от фамилии Гилберт).

— Анри Файоль определил основные функции менеджмента: планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль. Эти функции сохраняют свое значение в современных концепциях управления.

— М. Вебер ввел в научное обращение представления об «идеальной бюрократии».

— Ф. Герцберг как сторонник идеи обогащения труда утверждал, что труд должен быть осмысленным.

— Ф. Ретлисберг был соратником Э. Мэйо в Хотторнских экспериментах и одним из первых, кто доказывал необходимость обучения руководителей всех уровней менеджмента, начиная с нижнего, и формирования у менеджеров установку на обучение всю жизнь.

— М. Фоллет утверждала, что для получения профессии менеджера обязательно необходимо усвоить научные знания и усвоить способы их применения в интересах других.

— Д. Макгрегор считал, что менеджеры подобно легендарному греческому скульптуру Пигмалиону «создают» тип поведения сотрудника, с которым они сталкиваются по принципу самосбывающихся пророчеств.

— Согласно теории Абрахама Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней, после чего могут быть актуализированы более высокие потребности.

— Д. Макклеланд разработал учебную дисциплину для менеджеров, основной задачей которой он считал формирование у них мотивации достижений.

— Идеи Р. Лайкерта согласуются с идеями Д. Макгрегора. Оба автора доказывают, что организационная среда, создаваемая менеджментом, оказывает влияние на результаты деятельности персонала.

— По мнению Ф. Герцберга уровень удовлетворенности трудом определяется потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможность роста, которые он назвал мотиваторы.

1.3. Развитие менеджмента во второй половине ХХ в.

С 1960-х гг. начинается новый этап в развитии практики менеджмента, сопровождающийся появлением широкого спектра теорий менеджмента, количество которых продолжает расти в связи с расширением управленческой практики. Вторая половина ХХ в. связана с динамичными научными и технологическими прорывами: возрастание наукоемкости производства, развитие информационных технологий, глобализация производства и рынков, определяющими изменения производственных процессов и управленческого труда.

В этот период появились новые подходы (количественный, процессный, системный, ситуационный) и модели менеджмента (стратегические, тактические, операционные).

Количественный подход. Принято считать, что стимулом к развитию количественного подхода к управлению выступили потребности военных организаций в ходе Второй мировой войны. В частности, английские военные решали задачу эффективного использования ограниченного числа истребителей для организации противовоздушной обороны во время массированных бомбардировок городов Великобритании во время Второй мировой войны. Другие задачи, которые потребовали новаторских приемов в организации ресурсов в ходе военных действий Второй мировой войны — это максимизация эффективности военных поставок для обеспечения операции по высадке союзников в Европе, ведение войны подводных лодок, минирование акваторий. Все количественные методы получили обобщенное название исследование операций. Исследование операций определяют как применение методов научного исследования к операционным проблемам организации¹³. Количественный подход стоит на позиции, что проблемы организации могут быть сгруппированы по ряду критериев и важности выявления круга этих проблем. По результатам выявления круга проблем специалисты формируют модель ситуации. Модель выполняет функцию упрощенной и абстрактной формы реальности, на которой проводятся сравнения и описания переменных факторов, влияющих на функционирование организации и отношения между этими переменными.

Новаторство количественных методов в том, что управленческие процессы стали анализироваться с помощью количественных значений. Дальнейшее развитие количественных методов стимулировало распространение компьютерной техники, которая позволила конструировать математические модели управленческих операций. И хотя вклад представителей количественной школы оценивается как менее значимый, чем, например, представителей школы человеческих отношений, так как значительная часть проблем, с которыми сталкиваются подавляющее большинство менеджеров связано с поведением персонала, тем не менее ими были предложены математические методы принятия решений в сложных организационных ситуациях. Современные бизнес-школы в процессе подготовки менеджеров уделяют внимание количественным методам и методике их использования в управленческой практике.

Поворот в управленческой мысли связан с развитием процессного подхода, ключевые принципы которого были заложены Анри Файолем, описавшем функции менеджера. В рамках данного подхода управление рассматривается как процесс, как серия непрерывных взаимосвязанных действий по достижению цели с помощью других. Все эти действия по достижению цели организации могут быть описаны в рамках определенных функций, которые называют управленческими. В свою очередь, функции также состоят из серии взаимосвязанных действий. Поэтому управление есть сумма всех функций. А. Файоль был не единственным автором, разработавшим идею функций управления и их содержания, были и другие попытки. Одним из устоявшихся подходов считается модель укрупненных функций, которые сводятся к четырем первичным: функция планирования, функция организации, функция мотивации, функция контроля (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Функции менеджмента

Функции менеджмента

Содержание функций

Функция планирования

Планирование предполагает

выявление цели организации, содержания деятельности участников организации по достижению цели

непрерывный характер вследствие возможного изменений целей организации, а также неопределенности будущего, изменения окружающей среды

Функция организации

Организация предполагает

создание структуры, элементы которой взаимосвязаны

наделение функционалом сотрудников

делегирование как средство выполнения работы с помощью других

Функция мотивации

Мотивация предполагает

создание условий, которые побуждают сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей

Функция контроля

Контроль предполагает

установление стандартов для измерения достижения цели

определение критериев измерения достигнутого и сравнения с ожидаемыми результатами

определение процедуры корректировки действий в случае необходимости

Реализация ключевых функций требует процессов принятия решений и коммуникаций, получивших название связующих процессов. Принятие управленческих решений и коммуникация впоследствии выделились в отдельные направления в развитии современного менеджмента, получив широкую популярность в связи с признанием их высокой практико-ориентированности. Теория принятия решений охватывает очень широкий спектр вопросов: типы решений, способы принятия решений, рациональное и иррациональное принятие решений, качества необходимые для принятия решений, взаимосвязь решения и корпоративной культуры, влияние ответственности на принятие решений, технологии принятия решений (матричный анализ, рефлексивные методы, мозговой штурм, матрица сравнений, ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), сценирование, прогнозирование), оценка альтернативных издержек, оценки последствий принятых решений), формирование вариантов решения и окончательного выбора, реализация принятого решения, контроль исполнения решения, минимизация рисков. Признание значимости коммуникаций в организации также определило широкое поле исследований: вопросы власти и руководства, стилей руководства, направлений коммуникаций.

В конце 50-х гг. ХХ в. получила широкое распространение теория систем, сначала в точных науках и технике, а затем и в области управления. Произошел переход от рассмотрения организации как плоской двухмерной организационной структуры в сторону многомерного представления, где изменения одной части ведут к изменениям в другой части. Организация стала рассматриваться как система, при этом подвижная система, находящаяся во взаимодействии с окружающим миром и подверженная динамике в случае как внешних, так и внутренних изменений. Стимулирующим фактором к развитию системного подхода к управлению стало динамичное развитие рынка, появление множественности производителей, развитие технологий, усиление неопределенности и нестабильности экономических политических процессов, оказывающих разнонаправленное влияние, причем не всегда предсказуемое, снижающее управляемость деятельности хозяйствующих субъектов.

Система рассматривается как целостность, состоящая из взаимосвязанных элементов, каждый из которых находится во взаимозависимых отношениях с другими, и изменения в одном элементе влекут изменения в других элементах. В теории систем выделяют два типа систем: закрытые и открытые. Закрытые системы имеют жесткие границы и их функциональность не изменяется под влиянием окружающей среды (например, велосипед — закрытая система). Открытые системы, напротив, взаимодействуют с окружающей средой и даже приспосабливаются к ее изменениям, чтобы иметь возможность выжить (например, любой живой организм — открытая система, испытывающая влияние окружающей среды). Организации рассматриваются как системы открытого типа, постоянно испытывающие давление окружающей среды и отвечающие на ее вызовы.

Э. Трист и К. Бэмфорт (Тэвикстокский институт человеческих отношений, Великобритания) предложили и популяризировали идею социотехнического подхода к организации. Ранее считалось, что организация является самодостаточной и успешность ее функционирования всецело зависит от администрации. Влияние внешней среды или совсем игнорировалось, или не рассматривалось как значимый фактор. Исследования Э. Триста и К. Бэмфорта процесса механизации труда в угольной отрасли Великобритании показало, что организация — это целостная система, имеющая техническую и социальную подсистемы, каждая из которых находится во взаимосвязи и взаимной обусловленности и испытывающие влияние внешней среды. Техническая подсистема представлена инструментами, оборудованием, технологиями, социальная подсистема — это люди, отношения между ними, ценностные установки. Организация действует в условиях окружающей среды, составными частями которой выступают социальные ценности, социальные и государственные институты, другие организации (партнеры или конкуренты). Организация труда при таком подходе есть внутреннее единство действий, а не последовательность дискретных операций. Единство действий обеспечивается всем персоналом организации, а не отдельными персонами (менеджерами), внутригрупповое регулирование труда становится более эффективным инструментом в сравнении с внешним регулированием со стороны менеджеров. Возникновение новых потребностей в связи с изменением внешней среды влечет за собой изменения функций персонала, возникает необходимость освоения персоналом новых функций. Вне социотехнического подхода в ситуации появления новых функций работники, не обладающие способностью выполнять эту функцию, оценивались как ненужные для организации. Изменяется статус работника относительно средств производства: техника и технология есть продолжения человека в процессе труда, человек — ключевая фигура исполнения трудовых функций.

В соавторстве с Ф. Эмери, Э. Трист предложил модель разных типов внешней среды, с которыми сталкиваются организации, описав характер воздействия внешней среды по силе влияния на организацию. Первый тип — это самый слабый тип воздействия, с которым организация способна справиться с помощью проб и ошибок, не прибегая к дополнительной помощи. Второй тип влияния внешней среды связан с действием несовершенной (монополистической) конкуренции; он проявляется в стремлении организации создать иерархическую централизованную систему управления, обладающую способностью к быстрой реакции и мобилизации в ситуации изменений во внешней среде. Третий тип влияния внешней среды связан с олигополистической конкуренцией, который, в противовес второму типу, направлен на децентрализацию управления и создание гибких организационных структур. Четвертый тип получил название «турбулентной внешней среды». Само название турбулентная среда (социальная турбулентность как всеобщая неопределенность, нестабильность) указывает на возникновение таких внешних условий, в которых возникают угрозы самому функционированию организации (ситуация пандемии 2020 г., с которой столкнулось все человечество, яркий пример турбулентной внешней среды). Организации в условиях турбулентной внешней среды создают инновационные формы структуры, ищут гибкие методы влияния и распределения работ. В таких условиях организация должна стать самонастраивающейся системой.

В целом влияние системного подхода проявилось в расширении представлений об устройстве организации. Организация стала рассматриваться как открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Влияние внешней среды стало рассматриваться как значимый фактор развития организации. Системный подход показал ограниченный характер частных теорий, создал условия для разработки комплексной теории управления на основе интеграции имеющегося знания.

Ситуационный подход развивался во многом на основе идей системного подхода и в противовес идеям тейлоризма и школы административного управления, стоявшим на позициях возможности существования единого способа управления. В основе системного подхода лежит принцип выявления влияния факторов внешней среды на внутреннюю среду организации. Выявление этих факторов необходимо для адаптации организации к изменяющимся условиям во внешней среде. Управление есть ответ организации на вызовы внешней среды. Поскольку внешняя среда изменчива, не может быть единого на все случаи способа управления организацией. Задача менеджмента применительно к конкретной ситуации состоит в том, чтобы найти оптимальные приемы и методы решения актуальной задачи. Основоположником ситуационного менеджмента называют Г. Дениссона, значимыми представителями школы ситуационного менеджмента — Дж. Вудворда, Т. Бернса и Дж. Сталкера, П. Лоуренса и Дж. Лорша (табл. 1.4). Общепризнанным авторитетом, заложившем основы ситуационного менеджмента признают Мари Паркер Фоллет, которая в своих работах особый акцент делала на учете «требований ситуации» в процессе управления¹⁴.

Таблица 1.4

Вклад представителей ситуационного подхода в развитие теории менеджмента

Автор

Ключевые идеи

Г. Дениссон

Применение методов управления должно быть обусловлено ситуацией, влияющей на деятельность организации, конкретным набором обстоятельств в текущий момент времени

Дж. Вудворд

Классические методы управления не гарантируют успеха организации

Структура производственно-технологических процессов определяет организационные процессы

Оперативная деятельность организации находится в зависимости от используемых технологий

Ситуационные переменные (внутренние и внешние) детерминированы технологией, применяемой организацией

Т. Бернс и Дж. Сталкер

Управленческие процессы зависят от отрасли и среды

Организация — это совокупность информационных потоков. Информацию несут любые элементы организации

Организации испытывают давление неопределенности внешней среды (появление технологий, изменение спроса)

Все организации делятся на 2 типа: механистические и органические. Последние обладают большим потенциалом к адаптации к меняющимся условиям внешней среды

П. Лоуренс и Дж. Лорш

Разнообразие и неопределенность внешней среды диктуют необходимость наличия в организации структур, взаимодействующих с внешней средой напрямую

Структура организация должна меняться в соответствии с изменениями во внешней среде

Подсистемы в структуре организации испытывают разное воздействие внешней среды и формируют такие структуры, которые обусловлены определенным воздействием внешних условий

Примером применения ситуационного подхода в экономической литературе приводят менеджмент в финской транснациональной компании «Nokia»: в конце 1980-х гг. компания столкнулась с уменьшением потребителей своей продукции (потребители стали отдавать предпочтение более дешевым тайваньским и корейским изделиям, начинается развитие телекоммуникационных технологий, связанных с сотовой телефонией). Генеральный директор того периода истории компании (Йорма Олила) в 1992 г. на основе применения ситуационной модели управления принимает решение о приоритете развития телекоммуникационных технологий, дизайне телефонных аппаратов, основанном на предпочтениях потребителей (индивидуальность, портативность), развитии персонала. Итогом стало завоевание «Nokia» значительной части рынка телекоммуникационного оборудования, компания стала крупнейшим производителем сотовых телефонов в мире. В период 2008–2009 гг. компания снова столкнулась с действием ситуационных факторов: изменение потребностей подчиненных (актуализация потребностей самореализации, творческого развития, равного диалога с высшим менеджментом), снижение спроса на сотовые телефоны в связи с появлением смартфонов и сенсорных телефонов. Принимаются решения, позволяющие реализовать индивидуальный подход к сотрудникам на основе внимания к их личным интересам и потребностям (становятся возможными различные режимы и условия труда). Компания разрабатывает современную система бонусов для успешных сотрудников, которая включает в себя не только экономические, но также и социальные «мотиваторы». Результатом становится инвестирования компании в продвижение и развитие новых решений и продуктов, дальнейшее развитие сенсорных технологий; снижение цен на продукцию.

Для сравнения разных подходов в научном менеджменте второй половины XX в. приведем их сопоставительную характеристику, предложенную Л.Г. Соколовой и В.А. Оглоблиным¹⁵, где эти подходы рассмотрены с позиции организационно-административных, экономических, социально-психологических методов, применяемых в реальной практике (табл. 1.5).

Основываясь на приведенном сравнении, отметим, что ситуационный подход в менеджменте строится на следующих четырех принципах:

1. Руководитель должен обладать специфичными знаниями для эффективного управления, а именно понимать процессы управления, процессы индивидуального и коллективного поведения, методы системного анализа, методы планирования, методы контроля, методы принятия решений.

2. Руководитель, принимая во внимание, что все методы управления имеют сильные и слабые стороны, должен уметь предвидеть возможные эффекты управленческих решений.

3. Руководитель должен обладать навыком анализа ситуационных факторов и их вероятностных эффектов на развитие организации.

4. Руководитель должен обладать навыком связывать сильные стороны конкретного метода управления с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым эффективность управленческих решений.

Важным итогом в развитии ситуационного подхода стало достижение понимания, что не существует универсальных способов управления. Эффективность любого способа может оцениваться только относительно той ситуации, в которой развивается организация.

Таблица 1.5

Сравнительная характеристика организационно-административных, экономических, социально-психологических методов менеджмента по различным подходам к управлению

Методы

Функциональный подход

Процессный подход

Системный подход

Ситуационный подход

организационно-административные методы

Организовано разделение труда по видам и функция деятельности, управление осуществляется посредством вертикальной иерархической структуры, труд регламентирован, сотрудник выполняет определенные операции

Производственные процессы основаны на горизонтальной структуре, предполагающей ответственность исполнителей, на выполнении разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем

Цели функционирования системы определяются требованиями среды, все элементы складываются в единую систему

Оценка общей ситуации позволяет определить направления возможных изменений организации, выявить условия устойчивого развития, выявить факторы, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации, но обладают управляемостью со стороны менеджмента организации

экономические методы

Менеджмент заинтересован в результатах выполнения должностных функций персоналом и подразделениями

Менеджмент заинтересован в качестве организации производственного и трудовых процессов

Менеджмент создает систему материальной и нематериальной мотивации персонала

Менеджмент дополняет систему материальной и нематериальной мотивации социальными «мотиваторами»

социально-психологические методы

Все направлено на повышение заинтересованности в результатах выполнения функций

Все направлено на поощрение участия в процессе обучения и повышения компетентности в области качества

Управление основано на принципах коллегиальности, предполагающих разделение ответственности на всех участников принятия решения. Организационная среда носит внеконкурентный характер, соревнования используются только как инструмент усовершенствования навыков

Значимую роль играет организационная культура, формированию которой уделяется внимание. Развитая организационная культура усиливает возможность организации действовать адекватно в самых разнообразных условиях, в том числе кризисных

Сложившиеся во второй половине ХХ в. подходы со временем обогатились широким спектром моделей менеджмента. Разные авторы осуществляли попытку классификации этих моделей менеджмента. Широкое распространение получила классификация, предложенная Гербеном ван ден Бергом (старший консультант агентства Berenschot) и Паулем Питерсма (старший консультант по вопросам стратегии, директор-распорядитель группы стратегий бизнеса в агентстве Berenschot). Авторы сгруппировали модели менеджмента в 8 функциональных категорий¹⁶. Эти категории и их функциональное значение отражено в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Модели менеджмента.
Классификация Г. ван ден Берга, П. Питерсмы

Функциональная категория модели

Функциональное значение

Корпоративные и бизнес стратегии

Решение вопросов разработки, внедрения и реализации стратегии компании

Организация и управление ею

Проектировании организационных структур и механизмов управления разными организационными структурами

Финансы

Разработка показателей деятельности, создание финансовых инструментов

Операции, управление поставками и снабжением

Разработка политики в области операций, цепей поставок и закупок, методов проектирования, оптимизации и реализации разных приемов

Инновации, управление технологиями и е-бизнес

Разработка моделей инновационной деятельности

Человеческие ресурсы и управление изменениями

Разработка моделей кадровой политики, а также методов реализации этой политики на практике

Лидерство и межкультурный менеджмент

Разработка межкультурных моделей лидерства, методов оценки сильных и слабых сторон межкультурных моделей

Современный этап развития менеджмента связан с действием тенденций интернационализации и глобализации, ростом непредсказуемости общественных отношений в следствии нарастания рисков, в том числе рукотворных, с ростом значимости технологий и дальнейшей демократизацией управления.

Исследователи заявляют о формировании новой парадигмы управления под названием «тихая управленческая революция», ключевыми характеристиками которой называют отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, движение в сторону гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды, признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед персоналом своей организации в частности.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Какие основные подходы разработаны в теории управления во второй половине ХХ в.?

2. Назовите основоположников и основных представителей количественного подхода к менеджменту. Охарактеризуйте ключевые идеи этого подхода.

3. Назовите основоположников и основных представителей процессного подхода к менеджменту. Охарактеризуйте ключевые идеи этого подхода.

4. Назовите основоположников и основных представителей системного подхода к менеджменту. Охарактеризуйте ключевые идеи этого подхода.

5. Назовите основоположников и основных представителей ситуационного подхода к менеджменту. Охарактеризуйте ключевые идеи этого подхода.

1.4. Развитие концепций менеджмента

Э. Тоффлер, автор «волновой» концепции общества писал, что развитие общества подобно движению волн, когда одна волна сменяет другую, принося вместе с собой новации, которых не было ранее. Первая волна научно-технического прогресса в его концепции связана с аграрной революцией, в результате которой появилось аграрное общество, вторая волна связана с промышленной революцией, приведшей к появлению индустриального общества, третья волна связана с интеллектуальной революцией, следствием которой стало развитие постиндустриального (информационного) общества. Становление постиндустриального общества происходит в последней трети ХХ в. По мнению Э. Тоффлера в постиндустриальном обществе возрастает значение специализированного слоя управленцев. Постиндустриальное общество нуждается в менеджерах самого разного уровня. Практика подтверждает идеи Э. Тоффлера, по оценкам специалистов, например, уже в ближайшие 10 лет в топ-профессий в области продвижения бизнеса войдут — менеджер по цифровой грамотности (специалист, который помогает в освоении сервисов и программ по сокращению цифрового разрыва), менеджер по управлению онлайн-продажами (специалист по продвижению товаров и улучшению сервиса для клиентов), персональный бренд-менеджер (специалист по формированию персонального имиджа с помощью инструментов информационных технологий). Одновременно с идеей значимости менеджеров Э. Тоффлер высказывает идею о том, что в обществе третьей волны представители бизнеса должны быть готовыми ко всему, так как будущее общество не имеет никаких аналогов в прошлом. Эта идея сегодня оказывает значительное влияние на теорию менеджмента.

Идеи Э. Тоффлера о том, что общество находится на пороге новой технологической революции, воплощаются в реальной общественной практике. Четвертая промышленная революция или умная (цифровая) автоматизация сегодня стала историческим фактом (после 2010 г.). В 2011 г. на Ганноверской ярмарке (Hannover messe) — крупнейшей международной выставке в области высоких технологий, инноваций и промышленной автоматизации — прошла презентация концепции «Индустрия 4.0» как умного производства будущего¹⁷. «Индустрия 4.0» — это новый формат организации промышленного производства, позволяющий связать все производственные системы и объекты в единое целое с функцией общения, передачи и использования информации между ними для дальнейшего выполнения физических и интеллектуальных действий. В.Д. Маркова в качестве основных компонентов и драйверов развития Индустрии 4.0 называет: умные сенсоры, сетевое взаимодействие; облачные сервисы; технологии анализа больших данных, человеко-машинные интерфейсы и инструменты аналитики¹⁸. Цифровая трансформация захватывает все сектора экономики. И если Б. Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли» писал о том, что компании, которые не будут иметь своих сайтов, уйдут с рынка¹⁹, то сегодня аналитики указывают, что компании, которые не смогут интегрировать цифровые технологии в свой бизнес, уйдут с рынка.

В перспективе интеграция цифровых технологий в структуру деловых организаций ведет к развитию бизнеса на базе платформ и эко-систем, радикальным изменениям в менеджменте организаций. На смену жестким иерархическим управленческим структурам приходят гибкие, адаптивные сетевые формы или миксовые формы.

В 2016 г. в России была представлена книга Фредерика Лалу, консультанта, партнера MsKinsey (Международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегически управлением), обладателя степени МБА, «Открывая организации будущего»²⁰ (кстати, вошедшая в число книг, составляющих коллекцию библиотеки Сбербанка, и получившая положительный отклик Германа Грефа, руководителя Сбербанка²¹). В книге представлено многолетнее исследование Ф. Лалу эволюции организаций, организационных и управленческих структур, методов управления. Автор в развитии организации выделил несколько стадий, каждой из которых присвоил цветовую маркировку: инфракрасные, пурпурные, красные, янтарные, оранжевые, зеленые, бирюзовые организации. Идея автора состоит в том, что в своей эволюции организации продвигаются по пути от организаций, которые построены на управлении сверху вниз, жестком разделении труда, поддержании социального неравенства к организациям, которые построены на принципах самоорганизации, равного партнерства (именно эти организации Ф. Лалу назвал бирюзовыми). Бирюзовые организации, по мнению автора, являются достижением современного общества. Отличительные черты бирюзовых организаций: распределенная (сетевая) структура, работа в команде, сотрудник — личность, а не инструмент достижения цели организации, компания как живой организм, способный развиваться без жесткого контроля²². Ф. Лалу обнаружил, что такие компании возможны в коммерческих и некоммерческих сферах, малых и крупных организациях, работающих во всех отраслях экономики (от образовательных, медицинских организаций, до предприятий тяжелой промышленности). Одним из пионеров бирюзовых организаций стала Buurtzorg («Уход по соседству») — компания патронажных медсестер и медбратьев в Голландии²³. Йос де Блок, руководитель компании Buurtzorg, так определил уникальность своей компании: «отличия заключаются в отсутствии руководителей, наличии самоорганизующихся команд, низких накладных расходах, высоком качестве услуг, снижении затрат. В Buurtzorg существует своя поддерживающая IT-система и нет политики стратегического планирования!». В бирюзовых организациях находят применение принцип холократии (англ. holacracy) — это социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность распределены между участниками самоорганизующихся команд, вместо управленческой организации. Система холократии уже получила апробацию, первым такую модель управления вводит Брайан Робертсон в компании Ternary Software (штат Пельсинвания, США). Базовые элементы холократии:

— роли вместо должностных обязанностей (роли определяются в процессе командной работы, постоянно дорабатываются в соответствии с задачами текущего этапа развития);

— роли организуются в виде системы самоорганизующихся кругов; наличие сотрудников, которые координируют действия команды с миссией и стратегий организации;

— интегрированное принятие решений: предложенные изменения и возражения против изменений должны быть основаны на потребности организации, а не личных предпочтениях сотрудников;

— неограниченные полномочия сотрудников для выполнения действий, необходимых для выполнения работы в рамках роли, ограничения вводятся на использование активов организации.

Опыт реализации принципов холократии позволил выделить преимущества: гибкость, эффективность, прозрачность, инновационность, высокая вовлеченность сотрудников. Последнее относится к числу значимых преимуществ в развитии любых организаций. В 2012 г. консалтинговая компания в сфере у правления персоналом Tower Watson провела масштабное исследование, цель которого состояла в выявлении факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников в деятельность организации (например, доверие к топ-менеджменту, заинтересованность руководства в благополучии сотрудников). Было опрошено 32 тыс. сотрудников организаций из 29 стран. Только треть сотрудников (35%) сообщили о своей активной вовлеченности в производственный процесс. 43% отметили свою дистанцированность и 22% отметили отсутствие поддержки со стороны руководства²⁴. Гэри Хэмел (ученый, специалист по развитию организаций, писатель) назвал такие результаты «позором менеджмента»²⁵. В то же время Стивен Деннинг, автор популярных книг по инновациям, лидерству лидерскому сторителлингу и Agile-управлению, бизнес-гуру (топ-200 по версии Томаса Давенпорта и Лоуренса Прусака), лидер знаний по версии Teleos, отмечает ряд сложностей, связанных с реализацией принципов холократии: сохранение структуры иерархии вопреки декларированию принципов равенства, сложности достижения гибкости развития организации и заботы о клиенте.

В то же время бирюзовые организации реализуют принцип самоорганизующихся команд и мыслятся как самоорганизующиеся структуры.

Среди российских компаний к числу бирюзовых относят такие компании как Сбербанк (Герман Греф неоднократно заявлял, что принципы бирюзового подхода воплощаются в отдельных подразделениях банка), Фабрика окон (показатель удовлетворенности клиентов составляет 94%), Аскона, ВкусВилл, Mindbox, Рокетбанк, Точка (банк для предпринимателей), Юлмарт, Персона Lab, Додо Пицца, 2ГИС и другие (см. подробнее Организации будущего в России)²⁶.

Для организаций в современных условиях важными оказываются такие характеристики как творчество, быстрота, изменения, качество²⁷. Именно эти характеристики способны создать условия для развития организации в «кипящем котле» современного рынка (П. Вейль). Управленческие модели классического менеджмента должны быть дополнены новыми элементами: видение долгосрочных конкурентных преимуществ как нового стратегического метода (М. Портер); создание самообучающейся и саморазвивающейся организации (Ф. Лалу, П. Зенге, Х. Виссема), формирование лидерства и лидерской культуры (Дж. Коттер).

Современный менеджмент развивается в условиях высокой неопределенности, в которой применение принципов классического менеджмента, предполагающего планирование, ориентированное на достижение цели, становится слабо возможным по причине постоянного изменения факторов внешней среды. Современный менеджмент отдает предпочтение стратегическому управлению взамен бизнес-планирования как выбору направления организационных изменений (vision). Это позволяет сосредотачиваться на долгосрочных конкурентных преимуществах, которые и становятся фактором конкурентноспособности организации. Видение конкурентных преимуществ позволяет менять дизайн организации под эти задачи. Технология видения конкурентных преимуществ предполагает создание «образа будущего» организации, на основе которого оценивается текущая ситуация и намечаются шаги по достижению «образа будущего», определяется вектор развития, конкретные действия для организационных изменений. Успешность организации современный менеджмент мыслит в категориях способности организации к изменениям и адаптации к инновационным процессам во внешней среде. В свою очередь, способность организации к изменениям и адаптации связана с наличием лидерских качеств у сотрудников, инновационного климата в организации, наличием конструктивных неформальных отношений, важных при принятии решений. Переход к выбору направления организационных изменений (vision) также становится не только методом стратегического планирования, но и элементом текущего управления ресурсами организации, так как традиционные методы долгосрочного планирования, прогнозирования и бюджетирования теряют свою эффективность в условиях динамично развивающихся технологий.

Еще одним ресурсом развития современных организаций выступает способность организации к самообучению и саморазвитию, позволяющими решать задачи адаптации к быстрым изменения внешней среды. Способность к самообучению и саморазвитию связана с децентрализацией систем управления, созданием системы движущихся центров принятия решения, созданием нематериальной системы мотивации сотрудников, построение взаимодействий по принципу win-win (взаимовыгодный), создание измеримой системы контроля и учета. Организация может быть названа самообучающейся, если она основана на следующих принципах: стратегическое управление; позиция сотрудника в организации зависит от его знаний, умений, навыков, сотрудник обладает свободой в принятии решений, необходимых для достижения результата, сотрудник в организации — это партнер, с которым менеджмент выстраивает отношения диалога и партнерства, организация стремится к развитию кооперации и сотрудничества.

Для современного менеджмента продуктивной идеей стала идея о лидерстве и лидерской культуре как основном долгосрочном преимуществе организации. В традиционном менеджменте задачи организации и управления кадрами сводятся к подбору сотрудников, деловые и личные качества которых позволяют наиболее эффективно выполнять трудовую функцию. Сотрудник — это функция. Современные подходы исходят из идеи, что лидерство позволяет реализовывать идею организации для человека (один из принципов бирюзовых организаций), формировать взаимное доверие между сотрудниками и управленцами, формировать у сотрудников личностное отношение к организации как места их самореализации, сферы их жизни, вовлеченность сотрудников в принятие решений (еще один принцип бирюзовых организаций), укреплять неформальные связи. Лидерство понимается как функция, направленная на запуск организационных изменений, готовность к которым является ключевой для современных организаций²⁸.

В то же время оценки ситуации развития менеджмента в России достаточно разнообразны и критичны. По мнению аналитика М. Трофименко направление командообразования, которое развивали А. Маслоу, Э. Мэйо, не получило последовательного развития (хотя надо признать, что в последнее время навыкам работы в команде придается серьезное значение) в российском менеджменте. Сосредоточенность на производственных системах как производственных процессах оставила без внимания роль человека в производственных процессах. Излишняя механизация и обесценивание роли человека определили снижение эффективности управленческих процессов. Несформированность традиций преданности организации тоже имела негативные следствия, в то время как управляемость трудовыми коллективами (как это сложилось в японской культуре), основанная на преданности, имеет колоссальные запасы ресурсности менеджмента. Источником ресурсоности организации выступает и традиция сотрудничества, сложившаяся в американской традиции. В сознании представителя западной культуры (как сотрудника) укоренено представление о том, что его благосостояние напрямую зависит от умения работать в команде, а если человек, не имея уникальных знаний и навыков не готов встраиваться в командную работу, то он становится ненужным организации. Для российских организаций длительное время ресурсом выступал авторитет лидера. Однако, в отсутствии авторитетных лидеров, неизбежно возникают сложности управления²⁹. В то же время наметившаяся тенденции к бирюзовости организаций делает актуальными подходы к самоорганизации рабочих команд. А. Сергеев, профессор, руководитель программы Executive МБА школы бизнеса МИРБИС, обращает внимание на тот факт, что к слабым сторонам российского менеджмента относится наличие «дистанция власти» (термин введен Г. Хофстедом), выражающаяся в отсутствии возможности диалога сотрудников с руководителем, что снижает вовлеченность сотрудников в производственный процесс, их мотивацию, инициативность, снижает возможность внедрения инноваций³⁰. В целом для цифровой экономики низкая вовлеченность сотрудников выступает препятствием к развитию. А. Федоров, заместитель председателя правления VestaBank, называет слабой чертой российского менеджмента — планирование и прогнозирование, несоответствие навыков менеджеров запросам бизнеса (менеджмент как функция, зачастую незаинтересованный в результате, в отличие от бизнесмена, для которого результат всегда важен). Е. Резник, доцент Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС, отмечает, что российские предприятия не в полной мере используют международную систему менеджмента качества (ISO 9001), российская экономика нуждается в специалистах, способных применять международные стандарты качества. С. Лебедев называет отличительными чертами российского бизнеса: коллективизм, который стимулирует подчинение личных интересов коллективным, что противоречит модели конкурентных отношений и делает возможным бесплатный труд на благо других; правовой нигилизм, как неспособность действовать в правовом поле; мобилизационность и авральность; дистанция власти; субъективное восприятие перемен как угрозы³¹. Ю.В. Бакша, основатель Ecoliving, связывает особенность российского менеджмента с отношением к людям. Сотрудники — это всего лишь исполнители распоряжений менеджера, они не встроены в достижение результата, ответственность за который лежит только на руководителе. Отсюда практики контроля не конечного результата, а рабочего времени сотрудника. Отсутствует свобода в решении производственных задач. Для западной культуры более характерен активный менеджмент, направленный на вовлечение сотрудников, и идея которого развивается в бирюзовых организациях³². А. Баранов, сотрудник компании CEO Constructor. Team, отмечает пренебрежение российским менеджментом этапа планирования; отсутствие культуры получения проекта (отсутствие оценки результатов проекта на предшествующих стадиях, некритичное продолжение проекта в случаях смены команды); отсутствие навыков использования сильных сторон сотрудников, как следствие работа в рамках должностных инструкций и только частичное использование потенциала сотрудника. Отсутствие навыков стратегического менеджмента в практиках российских менеджеров отмечает и Г. Гребеник, Рroduct & marketing director, RBtechnologies. Акцент на текущих задачах повышает уязвимость в конкурентной борьбе. Приоритет бухгалтерского учета над управленческим учетом также ослабляет позиции компании. Предпочтение бухгалтерского учета не позволяет получать актуальную информацию необходимую для принятия управленческих решений³³.

В целом можно говорить о том, что управленческая практика зачастую развивается в отрыве от управленческой науки. Тем не менее, осуществляются попытки отразить основные изменения, которые происходят в практике современного менеджмента, описать, систематизировать, дать оценку влияния на управленческую деятельность, определить тренды развития и востребованные технологии, как зарубежными, так и отечественными авторами³⁴.

Т.В. Александрова предложила следующую сравнительную характеристику традиционного и цифрового менеджмента организаций (табл. 1.7)³⁵.

Таблица 1.7

Сравнительная характеристика традиционного и цифрового менеджмента организаций

Признак сравнения

Традиционный менеджмент

Цифровой менеджмент

Использование технологии Индустрии 4.0

Не практикуется

Является основой принятия управленческих решений

Основная роль менеджера

Организатор, координатор

Коммуникатор, координатор

Тип коммуникаций

Преобладает личное общение

Преобладают онлайн-коммуникации

Формирование управленческих команд

Ограниченно пространственно (территориально)

Ограничения отсутствуют

Этика общения с персоналом

Этика личного общения

Этика виртуального общения

Критерии подбора на должность менеджера

Профессиональные компетенции

Профессиональные и цифровые компетенции

Глобальные цели менеджмента

Цели развития тысячелетия

Цели устойчивого развития

Инфраструктура менеджмента

Отделы и службы аппарата управления предприятием

Цифровые офисы, цифровые платформы

Оперативные решения

Принимаются в течение нескольких часов, дней

Принимаются в режиме реального времени

Стратегические решения

Решения, ориентированные на достижение ключевых целей развития предприятия

Интегрированные решения с учетом достижения ключевых целей развития предприятий и целей его структурных единиц

Тип автоматизации труда менеджеров

Автоматизация отдельных расчетов и работ

Автоматизация функций менеджмента

Объект менеджмента

Живой труд

Комбинации робототизированного и живого труда

Лицо, принимающее решение

Человек, самостоятельно генерирующий решение

Человек, генерирующий решение с помощью искусственного интеллекта

Стандартизация менеджмента

Стандарты по отдельным функциональным сферам менеджмента

Цифровые стандарты

Современное состояние научного менеджмента характеризуется поиском управленческих моделей в ситуациях высокого риска и неопределенности, повсеместного применения информационно-коммуникационных и сетевых технологий, оптимизации soft skills персонала. В то же время цифровой разрыв ставит разных субъектов экономических отношений в неравные позиции, однако эффективные управленческие решения, в которых менеджеру отводится роль коммуникатора, координатора действий проектной команды, сочетание роботизированных систем, искусственного интеллекта и развитых коммуникаций и навыков персонала использовать современные информационные технологии закладывают основу успеха организации.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Дайте характеристику типов организаций, предложенных Ф. Лалу.

2. Каковы критерии и факторы успешности современной организации в условиях высокой неопределенности?

3. Цифровизация стала трендом развития менеджмента организации: определите пять ключевых направлений изменений.

4. Назовите признаки, принципы и ресурсы развития саморазвивающейся организации?

Тест по теме «Генезис и становление научного менеджмента»

1. Понятие управленческая революция как характеристика радикальной смены управленческой парадигмы, в результате которой происходит переход от одного качественного состояния менеджмента к другому впервые предложил

а. К.С. Джордж

б. Г. Форд

в. Ф. Тейлор

г. М. Вебер

2. Бюрократическая управленческая революция, которая привела к признанию менеджмента как самостоятельного профессионального слоя, наделенного функциями управления, организации, координации производства произошла в

а. VII в. до н. э.

б. ХVII—ХVIII вв.

в. конце ХIХ—ХХ вв.

г. конце ХХ—ХХI вв.

3. Экспериментальное изучение трудовых операций впервые предложил основатель школы научного менеджмента

а. Э. Мэйо

б. Ф. Тейлор

в. Ф. Гилберт

г. Г. Форд

4. Автором определения менеджмента как способа достижения результата с помощью других людей является

а. Лилиан Гилберт

б. Анри Файоль

в. Мэри Паркер Фоллет

г. Дуглас Макгрегор

5. Двенадцать принципов эффективности организации на основе изучения принципов организации растительной и других форм жизни были предложены

а. Ф. Гилбертом

б. Э. Мэйо

в. Г. Эмерсоном

г. М. Вебером

6. Генри Форд является создателем системы организации производства, получившей название тейлоризм, в основу которой были положены принципы

а. Стандартизации

б. Типизации

в. Конвейеризации

г. Саморазвития

7. Теория бюрократии как способа эффективного управления М. Вебера основана на принципе, который характеризует развитие экономической, политической и религиозной систем общества

а. Рационализация

б. Эффективность

в. Демократизация

г. Стандартизация

8. Школа человеческих отношений, в которой основой эффективности организации и пристального внимания является человеческий фактор была основана

а. М. Вебером

б. Э. Мэйо

в. Г. Фордом

г. А. Маслоу

9. Хоторнский эксперимент — это

а. Наблюдения, проведенные Ф. Тейлором за трудовыми операциями работников с целью рационализации труда рабочих

б. Внедрение метода наглядного упорядочения работ Г. Гранта

в. Эксперименты с прибором для фиксации трудовых операций с помощью стоп-кадров Ф. и Л. Гилбертов

г. Серия экспериментов Э. Мэйо на заводе по производству телефонного оборудования, направленных на выявление факторов, влияющих на производительность труда

10. Идея организации, основанной на участии, в которой менеджмент осуществляется исходя из идеи, что сотрудники добросовестно и ответственно трудятся на благо организации, коммуникации двусторонние разнонаправленные, сотрудники включены в принятие организационных решений была впервые сформулирована

а. А. Файолем

б. Р. Лайкертом

в. А. Маслоу

г. Э. Мэйо

11. Возникновение общества «третьей» волны (по Э. Тоффлеру) связано с последствиями

а. аграрной революции

б. промышленной революции

г. социальной революции

д. интеллектуальной революции

12. Презентация концепции «Индустрия 4.0» как умного пространства будущего состоялась в

а. 2005

б. 2009

в. 2011

г. 2018

13. Цветовую маркировку в развитии организации предложил

а. Ф. Лалу

б. Б. Гейтс

в. Йос де Блок

г. М. Портер

14. В какой последовательности следуют стадии развития организаций (по Ф. Лалу) в соответствии с этапами их эволюции от более ранних к более поздним:

а. Бирюзовая, Зеленая, Красная, Оранжевая

б. Красная, Оранжевая, Зеленая, Бирюзовая

в. Оранжевая, Красная, Зеленая, Бирюзовая

г. Красная, Зеленая, Бирюзовая, Янтарная,

15. Распределенная сетевая структура, работа в команде, компания как живой организм, способный развиваться без жесткого контроля это (по Ф. Лалу) признаки

а. Красной организации

б. Оранжевой организации

в. Зеленой организации

г. Бирюзовой организации

16. Управление сверху, жесткое разделение труда, поддержание социального неравенства это (по Ф. Лалу) признаки

а. Оранжевой организации

б. Красной организации

в. Зеленой организации

г. Бирюзовой организации

17. Социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность распределены между участниками самоорганизующихся команд называются

а. Холократия

б. Демократия

в. Охлократия

г. Автократия

18. Использование цифровых платформ, цифрового офиса, автоматизация функций менеджмента, комбинация роботизированного и живого труда являются принципами

а. Классического менеджмента

б. Поведенческого менеджмента

в. Цифрового менеджмента

г. Фрейм-менеджмента

19. Менеджер как организатор и координатор производства, пространственное (территориальное) ограничение, этика личного общения и стандарты по отдельным функциональным сферам менеджмента являются признаками

а. Классического менеджмента

б. Поведенческого менеджмента

в. Цифрового менеджмента

г. Фрейм-менеджмента

20. Формирование взаимного доверия между сотрудниками и управляющими, личностное отношение сотрудников к организации как месту самореализации, сферы их жизни, вовлеченность сотрудников в принятие решений, — это задачи, которые должны решаться менеджментом для достижения

а. Повышения производительности труда

б. Долгосрочных преимуществ организации

в. Рекрутирования работников

г. Научного управления организацией

21. Концепция стратегического менеджмента актуализируется в условиях

а. Планового подхода

б. Промышленной трансформации

в. Высокой неопределенности

г. Аграрной революции

22. К ресурсам развития современной организации в научном менеджменте не относят

а. Техническое переоснащение производства

б. Лидерство

в. Саморазвитие и самообучение

г. Командообразование

Список использованной литературы

1. Александрова Т.В. Цифровизация как современный тренд развития менеджмента производственных организаций // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Экономика и менеджмент». 2019. Т. 13. № 3. С. 137–144. URL: eLIBRARY ID: 40924242

2. Берг Г. Ключевые модели менеджмента: 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер / Г. Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В.Н. Егорова. 6-е изд. М.: Лаборатория знаний, 2019. 391. С. 9.

3. Всеобщая история менеджмента: учеб. пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЕЛИМА, 2007. С. 31–39.

4. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли / Б. Гейтс; при участии К. Хемингуэя; пер. с англ. И. Кудряшова [и др.] М.: Эксмо-Пресс, 2000. 477 с.

5. Головцова И.Г., Фролков А.И., Туманов К.М. Цифровая трансформация организаций в ракурсе стратегической направленности менеджмента качества // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 8. С. 37–42.

6. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческие практики / пер. с англ. М., 1996. С. 137.

7. Костенко Е.П. История менеджмента: учебное пособие / Е.П. Костенко, Е.В. Михалкина; Южный федеральный университет. Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2014. С. 23–24.

8. Костенко Е.П. Эволюция ситуационного подхода в менеджменте // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2012. № 2. С. 100–106. URL: eLIBRARY ID: 19047715

9. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 422 с.

10. Маркова В.Д. Цифровая экономика: учебник / В.Д. Маркова. М.: ИНФРА-М, 2019. С. 27–28.

11. Как устроены бирюзовые компании. URL: https://www.e-xecutive.ru/education/glavy-iz-knig/1984430-Zhivoj-menedzhment-kuda-jevoljucionirujut-kompanii

12. Комаров С.В. Новые идеи в современном менеджменте // URL: https://hr-portal.ru/article/novye-idei-v-sovremennom-menedzhmente

13. Организации будущего в России // URL: https://docs.google.com/presentation/d/1NcEEONlwlW8pHG5uPvkpskqI9qCOcICh2hGounsnZQw/edit#slide=id.g1a3f62d0ce_7_8

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело-ЛТД, 1994. 702 с.

15. Соколова Л.Г., Оглоблин В.А. Cовершенствование методов менеджмента промышленных предприятий в разрезе подходов к управлению // Baikal Research Journal. 2018. Т. 9. № 1. С. 8. URL: eLIBRARY ID: 35028342

16. Смоловик Г. Н. Теория менеджмента: учебное пособие. Новосибирск, 2016. С. 10.

17. Трофименко М. Почему в России хромает качество менеджмента? // URL: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1991906-pochemu-v-rossii-hromaet-kachestvo-menedzhmenta

18. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М., 1993. С. 9.

19. Berman S. Digital transformation: opportunities to create new business models // Strategy & Leadership. 2012. Vol. 40. No. 2. P. 16–24; URL: https://doi.org/10.1108/10878571211209314

20. Jeschke S., Brecher C., Song H., Rawat D.B. Industrial Internet of Things: Cybermanufacturing Systems. Switzerland: Springer International Pub-lishing, 2017. 715 р.

21. Kane G.C., Palmer D., Philips Nguyen A., Kiron D., Buckley N. Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation. Becoming a Digitally Mature Enterprise. Cambridge, MA: MIT Sloan Management School; Deloitte, 2015. 630 р.

22. Monastyrskaya T., Mikidenko N., Storozheva S. Leadership and Entrepreneurial Competencies Evaluated by the Academic Community // Leadership for the Future Sustainable Development of Business and Education / W. Strielkowski, O. Chigisheva (eds). Springer Proceedings in Business and Economics. Springer, Cham. 2018. С. 355–367. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-319-74216-8_35

23. Muldoon J. Conflicting Visions: A Recap About the Debates Within Management History // The Palgrave Handbook of Management History / B. Bowden, A. McMurray (eds). Palgrave Macmillan, Cham. 2020; URL: https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007/978-3-319-62348-1_5-2

Глава 2.
НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ³⁶

Основное предназначение данной главы связано с формированием у современных менеджеров научного взгляда на управление организациями и обоснование необходимости изучения различных подходов к менеджменту. Для этого была определена сущность научного подхода к познанию объекта управления, выявлены и рассмотрены базовые подходы, определяющие интеграционный взгляд на менеджмент. Исходя из сущности современного менеджмента, выделены современные подходы, используемые в практике управления, которые менеджер может взять себе на вооружение для обеспечения эффективности своей управленческой деятельности. С этой целью выделены основные характеристики данных подходов в менеджменте.

2.1. Сущность научного подхода в управлении

Научный подход в литературе рассматривается как совокупность основных способов и методов решения различных задач³⁷, позволяющих получить новые знания на основе обобщения и более глубокого понимания совокупности фактов и теорий, отражающих и характеризующих любую из областей науки. Следовательно, научный подход к получению этих знаний или процесс научного познания (научное исследование), представляет собой один из видов познавательной деятельности человека, который направлен на получение системных и обоснованных знаний, в которых содержится описание, объяснение и прогнозирование конкретных процессов и явлений, происходящих в действительности, с помощью открываемых в рамках проводимого научного исследования законов, отражающих эти процессы и явления.

Существенными признаками научного познания являются:

— изучение объектов независимо от современных возможностей их производственного освоения, так как научные знания всегда относятся к широкому классу практических ситуаций, складывающихся в настоящем и в будущем, который невозможно определить заранее;

— получение максимально полного представления об изучаемых в ходе научного исследования объектах, в том числе об их конкретных свойствах, структуре, тенденциях в развитии, законах и закономерностях и т.д.;

— разработка специальных методов, которые обеспечат возможность получить и обосновать истинность формируемых новых знаний;

— фиксирование полученных новых знаний, в том числе и на специально разработанном языке (например, математическом) и т.д.

Важно также отметить, что в рамках научного подхода все положения и теории, которые формулируются в процессе постановки и решения проблем, не могут быть просто приняты на веру, поэтому при их обосновании недостаточна ссылка лишь на интуицию или на здравый смысл и т. п. Все научные положения должны иметь обоснование и доказательства. Именно поэтому существенным компонентом в реализации научного подхода становится соблюдение определенных принципов или правил, сформулированных и обоснованных в современной логике и методологии, принятой в конкретной науке.

Таким образом, можно сказать, что существует необходимость, обобщая конкретные факты (эмпирические данные), формировать представление о возможных решениях, складывающихся в практике управления проблем, на научной основе, выявляя закономерности, вырабатывая принципы и разрабатывая методику их решения. Так, на основе изучения деятельности организаций и процессов управления, реализуемых в них, происходит развитие менеджмента как особой области знаний, которую принято называть теорией менеджмента. В свою очередь, применение данной теории на практике в рамках решений, реализуемых менеджерами, способствует изменению реальной деятельности организаций, таким образом выстраиваются тесные взаимоотношения между теорией и практикой менеджмента. И как отмечает Дуглас Макгрегор теория и практика управления неразделимы³⁸.

Знание теории менеджмента для практикующих управленцев имеет важное значение в силу следующих причин:

— изучение менеджмента предполагает знакомство с наработками ведущих ученых в данной области;

— изучение теории менеджмента дает возможность понять взаимосвязь между развитием самой теории (как нового знания) и практикой управления;

— понимание развитие менеджмента как науки помогает осознать принципы, положенные в основу управления организациями;

— знание исторического контекста помогает понять сущность менеджмента как явления и причины внимания к нему;

— большинство ранее сформированных в управлении идей сохраняют свою актуальность и в современных условиях, а появляющиеся позднее идеи учитывают и базируются на предшествующих выводах³⁹.

Определение тенденций в развитии менеджмента как науки связано с классификацией взглядов различных авторов относительно природы организаций, их структуры, способов управления ими и т.д. Классификация представляется в виде определенных «подходов», которые разрабатывались в разные периоды времени в рамках так называемых научных школ. Эти подходы позволяют увидеть конкретные рамки или фокус внимания исследователей к процессам улучшения функционирования организаций посредством управления ими. В то же время способы классификации данных подходов в учебной и научной литературе тоже существенно различаются.

Вместе с тем основоположником научного менеджмента (см. таблицу 2.1) заслуженно считают Фредерика Уинслоу Тейлора⁴⁰, который делая акцент на необходимости повышения производительности труда, в XIX веке пришел к выводу о том, что обеспечить это возможно за счет методов управления, определяемых наукой. С этого момента началось развитие классического направления в менеджменте, которое позже стали определять и как традиционное. В основе традиционного подхода в менеджменте лежит четкое разделение таких категорий как: работа, администрирование, персонал, стимулирование труда и т.д.

Все свои идеи Ф. Тейлор активно применял на практике и находил им подтверждение, можно увидеть, что принципы данного научного подхода до сих пор не утратили своей актуальности, так как современная практика менеджмента демонстрирует примеры того, что его идеи используются до сих пор. Например, в части отбора работников для выполнения конкретной работы, что наглядно демонстрирует следующий кейс.

Таблица 2.1

Основные принципы, достоинства и недостатки научного менеджмента⁴¹

Принципы

Достоинства

Недостатки

— разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий

— проводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных заданий

— работники обучаются стандартным методам труда

— обеспечивается поддержка рабочих посредством планирования их рабочих заданий и устранения препятствий

— использование материальных стимулов способствует увеличению производительности труда

— демонстрируется важность оплаты труда

— проводятся научные исследования процессов выполнения различных работ и решения задач

— демонстрируется важность отбора и обучения работников

— не учитывается социальный контекст процесса труда и возрастающие потребности работников

— не признаются различия между индивидами

— как правило, низко оценивается профессионализм рабочих, игнорируются их идеи и предложения

Кейс. «Техническое задание на создание автоматизированной системы (АС)» согласно ГОСТ 34.602-89. 4.1.2.2. Требования к квалификации персонала. К квалификации персонала, эксплуатирующего Систему КХД, предъявляются следующие требования: конечный пользователь — знание соответствующей предметной области; знание основ многомерного анализа; знания и навыки работы с аналитическими приложениями; администратор подсистемы сбора, обработки и загрузки данных — знание методологии проектирования хранилищ данных; знание методологии проектирования ETL процедур; знание интерфейсов интеграции ХД с источниками данных; знание СУБД; знание языка запросов SQL; администратор подсистемы хранения данных — глубокие знания СУБД; знание архитектуры «Звезда» и «Снежинка»; опыт администрирования СУБД; знание и навыки операций архивирования и восстановления данных; знание и навыки оптимизации работы СУБД; администратор подсистемы формирования и визуализации отчетности — понимание принципов многомерного анализа; знание методологии проектирования хранилищ данных; знание и навыки администрирования приложения; знание языка запросов SQL; знание инструментов разработки⁴².

В целом же классический (традиционный) подход в менеджменте делает акцент на цель, формальную структуру, иерархию управления, технические требования и общие принципы организации, поэтому включает в себя концепцию бюрократических организаций⁴³ и административных принципов⁴⁴.

Следующим этапом в развитии менеджмента становится формирование гуманистического направления (см. таблицу 2.2), которое определило особое внимание к социальным факторам в работе, группам, лидерству, неформальным организациям и поведению людей, к нему относят концепцию человеческих отношений⁴⁵, концепцию человеческих ресурсов⁴⁶ и научный бихевиоризм⁴⁷. Отправной точкой для данного направления послужили «Хоторнские эксперименты» в г. Хоторн, штат Иллинойс (США), проведенные в период с 1924 по 1932 г. с целью изучения производительности труда рабочих. В результате гуманистического направления в менеджменте сформировался поведенческий подход (бихевиористский), имевший особую популярность в 60-е гг. XX в. В основе данного подхода лежит постулат о том, что правильное применение науки о поведении будет способствовать эффективности деятельности как на уровне отдельного работника, так и в масштабах всей организации.

Элементы применения гуманистического подхода в управлении можно встретить практически в любой современной организации, на его принципах строится, например, концепция организационного развития, в том числе разрабатываются принципы улучшения социально-психологического климата, обеспечивается повышение производительности труда за счет развития способности адаптации к изменениям, совершенствование внутренних взаимоотношений в коллективах и т.д.

Таблица 2.2

Основные принципы, достоинства и недостатки гуманистического подхода в менеджменте

Принципы

Достоинства

Недостатки

— если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности работников возрастает, что ведет к увеличению производительности труда

— необходимость налаживания межличностных отношений

— помощь работнику в осознании собственных возможностей

— повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов

— гуманизация организации работы

— демонстрируется важность анализа поведения работников в процессе труда

— особое внимание уделяется потребностям работников и взаимоотношениям на рабочих местах

— демонстрируется важность социальных взаимодействий и групповых процессов

— использование научных методов и исследований для изучения поведения людей

— подчеркивает значение неформальной организации

— не учитывается ситуационный контекст процесса труда

— чрезмерная субъективность в оценках и пренебрежение к рациональному началу в познании

— отсутствие точных способов для оценки свойств личности

Начиная с середины 50-х гг. XX в., в менеджменте складывается количественный подход (см. таблицу 2.3), который закрепил представление о нем, как о науке. Данное направление характеризуется широким применением в процессе принятия управленческих решений математических, статистических и т. п. методов, поэтому к нему относят концепцию исследования операций⁴⁸, базирующуюся на построении моделей и применении методов количественного анализа к решению управленческих проблем.

В практике современных организаций данный подход находит все более широкое применение за счет высокой скорости развития информационных технологий⁴⁹, позволяющих обеспечить компьютерное моделирование процессов управления сложными производственными системами, автоматизировать системы управления и своевременно обеспечивать менеджеров необходимыми для принятия решений данными.

Таблица 2.3

Основные принципы, достоинства и недостатки количественного подхода в менеджменте

Принципы

Достоинства

Недостатки

— модель облегчает понимание сложностей реальности

— модели упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества

— повышение эффективности организации за счет рационального использования ограниченных ресурсов

— демонстрируется важность объективного сравнения переменных модели, что позволяет выстраивать отношения между ними

— замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями

— применение методов научного исследования к операционным проблемам организации

— на практике невозможно учесть все переменные, характеризующие состояние модели,
и полностью описать влияние на нее всех внешних факторов

— чрезмерная рациональность, которую невозможно обеспечить в условиях неопределенности и непредсказуемости ситуации

— высокая стоимость и сложность разработки отдельных компьютерных моделей

С помощью информационных систем управления можно:

— собирать, хранить и обеспечивать оперативный доступ ко всей учетной информации;

— информировать управленческий персонал о текущем состоянии дел в организации и в ее подразделениях, чтобы обеспечить рост производительности труда персонала и сокращать непроизводственные потери;

— формировать более обоснованные и своевременные управленческие решения за счет сбора, передачи и обработки информации в оперативном режиме;

— обеспечивать рост эффективности управления посредством представления менеджменту организации своевременной и полной информации из общего информационного пространства;

— реализовать процедуру согласования решений, которые принимаются на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях организации;

— обеспечивать вовлечение персонала в процессы управления организацией.

Таким образом, можно выделить три ключевых этапа в становлении и развитии менеджмента как науки, которые обеспечили формирование значимых подходов к управлению, которые и сегодня перманентно развиваются, и дополняют друг друга в современной практике.

2.2. Интеграционный подход в менеджменте

Менеджмент представляет собой сложный и динамичный процесс, который предполагает использование различных концептуальных направлений и подходов. Следует отметить, что в теории и на практике к настоящему времени сложился целый ряд различных подходов, которые делают акцент на тех или иных аспектах управления организациями. Вместе они составляют базу для применения интеграционного подхода к менеджменту, что позволяет выстроить эффективный способ решения сложных управленческих проблем. В качестве основных базовых научных подходов к менеджменту, интеграция которых требуется для обеспечения эффективности управления, обычно относят: процессный, системный и ситуационный подходы. Данные подходы представляют собой определенные способы мышления, позволяющие менеджеру понять организационные проблемы и найти пути их решения.

В целом же интеграционный подход в менеджменте направлен на выявление и укрепление взаимосвязей или сотрудничества между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, он позволяет объединять небольшие организации с целью создания новых конкурентных преимуществ для бизнеса, ускорить внедрение достижений научно-технического прогресса и т. п.

Все вышеперечисленные подходы составляют научную основу для изучения важных аспектов в менеджменте. В то же время наряду с интеграционным необходимо выделить и комплексный подход к управлению, который позволяет учитывать экономические, организационные, технические, социальные, психологические, экологические и иные аспекты менеджмента, понимая и обеспечивая взаимосвязь между ними. В процессе принятия управленческих решений требуется обеспечить учет всех важных аспектов, влияющих на объект или процесс, иначе проблема не будет решена. Нередко на практике менеджерами данное требование не соблюдается, поэтому проблемы решаются частично или даже могут нанести ущерб одной из важных областей. Так, например, часто при формировании новых коллективов (в случае слияния или поглощения, создания новой структуры) или реорганизации уже существующих не принимают во внимание социальные и психологические аспекты. Это может привести к существенному снижению эффективности деятельности организации.

Таблица 2.4

Сущность интеграционного подхода в менеджменте

Интеграция

Процессный подход

Системный подход

Ситуационный подход

С точки зрения сущности подхода

Суть процессного подхода:

управление рассматривается как процесс, который состоит из последовательной реализации ряда этапов: планирование, организация, мотивация, контроль.

При этом разработка процесса, как алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

Связь с другими подходами:

процессный подход в менеджменте реализуется в виде совокупности взаимосвязанных функций управления организацией, которая, в свою очередь, представляется в виде системы. Реализация же всех этапов управления требует учета ситуации.

Суть системного подхода:

организация, как объект управления рассматривается в виде системы, которая имеет свой вход (ресурсы, цели, задачи), процесс (технология преобразования ресурсов в конечный результат) и выход (результаты деятельности либо в виде произведенных товаров / услуг, либо в разрезе конкретных показателей).

Связь с другими подходами:

все современные организации представляют собой открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой, поэтому управление ими должно строится с учетом ситуации.

При этом подсистема «процесс» также включает в себя технологию управления организацией, которую можно описать с помощью процессного подхода.

Суть ситуационного подхода:

методы управления могут и должны изменяться в зависимости от ситуации, поэтому результаты деятельности организации требуют анализа, с точки зрения учета различных практических ситуаций. Для этого выделяют наиболее значимые ситуационные факторы, которые оказывают влияние на показатели деятельности организации в динамике. Это дает возможность прогнозировать последствия и на основании полученных данных планировать будущую деятельность организации.

Связь с другими подходами:

управление организацией стоится в рамках процессного подхода, сама же организация представляется в виде системы, функционирующей в постоянно меняющейся внешней среде.

С точки зрения применения подхода

Применение процессного подхода в менеджменте означает, что каждая управленческая функция представляет собой процесс, также состоящий из серии взаимосвязанных действий, протекающих внутри организации и на фоне складывающейся ситуации.

Применение системного подхода в менеджменте означает предвидение и учет социально-экономических последствий планов, решений и действий, понимание их взаимосвязи с внешней и внутренней средой конкретной организации.

Применение ситуационного подхода в менеджменте означает, что, анализируя конкретную ситуацию, руководитель может понять какие методы будут способствовать достижению целей организации в данных условиях. При этом подчеркивается взаимосвязь между управленческими функциями, реализуемыми в рамках ситуации.

Важно отметить, что все базовые подходы, сложившиеся в менеджменте, сохраняют свою актуальность и применимы в практике современных организаций. Рассмотрим следующий кейс, наглядно иллюстрирующий возможность применения процессного подхода.

Кейс. Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Консалтинговый проект по антикризисному управлению. Клиентом сформулированная конкретная проблема: слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. Консультантом был проведен системный анализ проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) и было выявлено, что основные причины проблемы связаны с неправильно организованным бизнес-процессом, кроме того, отсутствует система актуализации бизнес-процесса и система планирования и контроля его результатов, также выявлено неэффективное взаимодействие участников бизнес-процесса и чрезмерная оптимизация работы со стороны службы контроля качества сырья. Для данной ситуации применение процессного подхода является вполне обоснованным и в дальнейшем бизнес-консультанту удалось решить обозначенную проблему. При этом применение процессного подхода позволило сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества данного процесса⁵⁰.

Таким образом, процессный подход позволяет, обеспечивая делегирование полномочий и ответственности в рамках конкретного бизнес-процесса, повысить его эффективность, но для этого требуется определить четкие границы данного бизнес-процесса, его участников и показатели, которые будут отражать результат и эффект.

Следующий кейс показывает возможность применения системного подхода к управлению современным бизнесом.

Кейс. К экспертам по системному подходу к управлению бизнесом за консультациями обратился владелец, он же первый руководитель строительно-монтажной фирмы. Всепожирающая текучесть кадров отнимала у него много времени. На стратегическое творчество (предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени у него почти совсем не оставалось. А если ему и удавалось волевым решением освободить время (для отдыха с семьей), то и в этом случае его доставали подчиненные своими звонками с обрушившимися на фирму в его отсутствие проблемами. Владелец хотел понять, как решить эту проблему таким образом, чтобы все было с точностью «наоборот»? Известно, что при увеличении фирмы до определенного размера теряется возможность владельца-основателя данного бизнеса всюду успеть и все вопросы решить самому. Это приводит к снижению управляемости бизнеса. В связи с этим эффективность резко снижается, хотя конъюнктура рынка при этом остается неизменной. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. Решение данной проблемы состоит в необходимости разработки владельцем на каждый плановый период (год, квартал, месяц) системы конкретных целей для своей фирмы и соответствующих им финансово-экономических показателей, а также в определении путей их достижения и в делегировании этих целей и показателей своим непосредственным подчиненным — руководителям конкретных направлений деятельности фирмы. После этого необходимо отработать дальнейшие цепочки делегирования целей, и настроить систему мотивации на достижение этими руководителями назначенных им целей и определенных финансово-экономических показателей⁵¹.

Управление организацией в рамках системного подхода осуществляется как воздействие на единое целое, при этом менеджером должна осознаваться взаимосвязь всех подсистем. Как показывает практика, использование системных принципов в управлении способствует эффективной работе и позволяет решить различные комплексные проблемы. К таким принципам относят: целостность, принцип конечной цели, совместимость, сложность, развитие, подвижность, двойственность и т.д.

На примере следующего кейса можно увидеть, как применяется в современных условиях ситуационный подход в менеджменте.

Кейс. Полина Семенюк (ИТ-рекрутер IVA Technologies) делится своим опытом: в условиях пандемии коронавируса рекрутеры столкнулись с необходимостью трансформировать традиционные собеседования из формата «face-to-face» в формат видеоконференции. Конечно, это частично лишает нас привычных атрибутов собеседования, связанных с личным общением, но тем не менее удаленные собеседования — это наша реальность, которая, я уверена, теперь никуда не уйдет. Данный формат обладает рядом существенных преимуществ, из которых на поверхности экономия времени — теперь чтобы попасть на собеседование, вам потребуется буквально пара минут. Также есть и неочевидные плюсы, например, возможность сделать видеозапись собеседования, использовать интерактивные возможности сервиса и т.д. В процессе принятия кадрового решения всегда можно обратиться к видеозаписи, чтобы утвердиться в своем решении, а интерактив позволяет человеку, проходящему собеседование, проявить себя⁵².

Важно отметить, что конкретная ситуация, как некий набор обстоятельств всегда накладывает отпечаток на поведение менеджера, требует от него подстройки под новые условия. В рамках ситуационного подхода необходимо понимание и учет специфики ситуации, и анализ конкретных факторов, которые оказывают влияние на принимаемые управленческие решения. Любая ситуация может быть воспринята как совокупность непреодолимых препятствий, но в ней также всегда имеются и новые возможности, которые позволяют не только принять нестандартное решение, но и найти способ повысить эффективность традиционного процесса.

В целом же приходим к выводу о том, что различные подходы к менеджменту не конкурируют, а скорее взаимодополняют друг друга. При этом ранее выработанные подходы по-прежнему востребованы и имеют важное значение для современной практики управления организациями. Вместе с тем научная мысль не стоит на месте, а менеджмент как наука и практика непрерывно развивается и обогащается новыми подходами.

2.3. Современные подходы к управлению организациями

Многоаспектная и дискуссионная природа менеджмента способствует формированию множественной классификаций подходов, которые выделяются различными учеными. При этом как отмечает Фатхутдинов Р.А., эффективность менеджмента, определяется, прежде всего, обоснованностью их применения. Он выделяет в современной теории и практике управления тринадцать научных подходов, указывая на то, что каждый из них характеризует определенные аспекты менеджмента:

1. Системный — любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, образуя определенную целостность.

2. Комплексный — требует учета в процессе решения управленческих проблем технических, экономических, социальных и других аспектов менеджмента.

3. Интеграционный — устанавливает взаимосвязи между: отдельными подсистемами и элементами системы управления, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

4. Маркетинговый — предполагает ориентацию управляющей подсистемы в решении различных задач на конечного потребителя.

5. Функциональный — исходит из того, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для того, чтобы ее удовлетворить.

6. Динамический — объект управления рассматривается в контексте его диалектического развития, в разрезе причинно-следственных связей и соподчиненности.

7. Воспроизводственный — ориентирован на постоянное возобновление производства товара с целью обеспечить удовлетворение потребностей рынка с меньшими относительно аналогов затратами.

8. Процессный — рассматривает управление как совокупность взаимосвязанных между собой функций.

9. Нормативный — предусматривает установление нормативов управления по каждому элементу системы менеджмента, что способствует оптимизации процессов, организованности, учету и контролю деятельности.

10. Количественный — опирается на использование количественных оценок в управлении.

11. Административный — предполагает четкую регламентацию функций, прав, обязанностей и т.д. посредством их закрепления нормативных актах.

12. Поведенческий — предусматривает помощь работнику в процессе осознания им собственных возможностей и способностей.

13. Ситуационный — исходит из того, что не существует универсального способа управления объектом, поэтому пригодность метода воздействия зависит от конкретной ситуации⁵³.

Вместе с тем подходы в менеджменте в настоящее время продолжают расширяться и дополняются посредством применения таких, как кибернетический, программно-целевой, предпринимательский, стратегический, инновационный, творческий, проектный, информационный и др.

Кибернетический подход — означает исследование системы на основе принципов кибернетики⁵⁴ с помощью выявления прямых и обратных связей, изучения процессов управления, рассмотрения элементов системы как неких «черных ящиков» (в них доступна лишь входная и выходная информация, а внутреннее устройство может быть и неизвестно). Данный подход имеет определенное сходство с системным подходом. В то же время управление, построенное с использованием кибернетического подхода, предполагает:

— рассмотрение организации в качестве большой системы, каждый элемент которой не рассматривается сам по себе, а является частью определенной совокупности, к которой он отнесен;

— нахождение оптимального решения для динамичных и многовариантных задач организации;

— применение специфических методов, предложенных кибернетикой, таких как самоорганизация, саморегулирование, обратная связь и т.д.;

— механизацию и автоматизацию управленческих работ на основании широкого использования вычислительной техники и компьютерных технологий.

Программно-целевой подход — предполагает четкое определение целей организации и разработку программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, требующихся для реализации данных программ⁵⁵. Программа, как правило, оформляется в виде документа, который утверждается руководством организации и является обязательным к исполнению. На каждом этапе реализации программы общая или стратегическая цель организации подразделяется на подцели (в формате дерева целей), затем выделяются основные задачи и приоритеты для их решения, увязанные с финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Оценка реализации каждого этапа производится по таким показателям, как ожидаемый результат, объем затрат и срок выполнения.

Предпринимательский подход — базируется на представлении об организации как о структуре, занимающейся предпринимательской деятельностью, требующей непрерывного поиска новых возможностей, обеспечивая тем самым самоадаптацию организации в условиях нестабильной и неопределенной внешней среды. Субъекты предпринимательской деятельности имеют особый образ мышления, стиль и тип хозяйственного поведения. Данный подход проявляется:

— в творческом отношении к делу и инициативности;

— в способности и постоянной готовности взять на себя риски и находить способы их преодоления;

— в формировании ответственности, в том числе при создании нового бизнеса;

— в стремлении к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей.

Стратегический подход — предполагает использование особой концепции управления, базирующейся на разработке и реализации стратегии. В рамках данного подхода осуществляется прогноз изменений, происходящих в окружающей среде организации, а также подготовка к ним организации, чтобы наилучшим образом использовать открывающиеся возможности, избегая или минимизируя влияние внешних угроз. Стратегический подход включает в себя четкое формулирование миссии организации, определение ее стратегических целей (масштабных намерений), проведение стратегического анализа среды, разработку и реализацию стратегии, стратегический контроль. Применение данного подхода способствует формированию долгосрочных конкурентных преимуществ организации, обеспечивая тем самым ее выживаемость.

Инновационный подход — базируется на проведении целенаправленных изменений в функционировании организации как объекта управления, что обеспечивает ей качественное совершенствование процессов и результатов деятельности. Инновации как основа управления организациями способствуют формированию дополнительных конкурентных преимуществ, повышению эффективности деятельности. В основе деятельности таких организаций, как правило, лежит реализация инновационных процессов.

Творческий подход — основан на использовании целой совокупности приемов, которые характеризуют отношение к управлению как к процессу созидания. Данный подход проявляется в поиске нетрадиционных решений, использовании новых методов и разработке собственных оригинальных приемов управления. В рамках творческого подхода реализуется генерация идей, разработка и оценка альтернатив решений, перенос оригинальных идей из других сфер и областей, чтобы использовать их в управлении конкретной организацией. Основу данного подхода составляют гибкость мышления, восприимчивость ко всему новому, умение переосмыслить накопленный опыт и использовать групповое взаимодействие для выработки нестандартных или творческих решений.

Проектный подход — рассматривают как особый подход к управлению, который предполагает формирование проектов как способа для решения наиболее значимых в организации задач⁵⁶ или как методологию деятельности, в основе которой лежит создание или преобразование объекта, обладающего новыми, уникальными свойствами⁵⁷. Данный подход используют и как инструмент для достижения стратегических целей организации⁵⁸, и как способ формирования новых структур в виде команд проекта, что позволяет ему отображать межфункциональные (горизонтальные) связи в организации⁵⁹.

Информационный подход — метод научного познания объектов, процессов или явлений, в соответствии с которым в первую очередь требуется выявлять и анализировать наиболее характерные для них информационные аспекты, в том числе определяющие функционирование и развитие организации. Данный подход в управлении включает в себя целый ряд базовых компонентов:

— информационный анализ процессов и явлений;

— информационное описание структуры объекта управления;

— информационное описание объектов, отношений и связей;

— информационное описание структуры управленческих потоков;

— построение информационных моделей;

— применение метрик в различных пространствах;

— информационное моделирование⁶⁰.

Итак, следует отметить, что направления развития современной научной мысли в менеджменте связаны с особенностями внешнего окружения организаций. Для него являются характерными высокая динамика, сложность, неопределенность, непредсказуемость, глобализация, открытость информации, цифровизация и т.д. Данные проявления внешней среды организации требуют от менеджмента нахождения новых подходов к решению возникающих перманентно проблем, умения использовать ранее разработанные и доказавшие свою состоятельность подходы, а также учиться управлять и новыми объектами в рамках организации, такими как: инновации, проекты, информация и т.д.

В целом можно говорить о достаточно тесной связи между развитием теории и практики менеджмента. Так постоянно меняющиеся условия, в которых оказываются организации, заставляют менеджеров искать новые и порой нестандартные подходы к управлению ими, в то же время проводятся научные исследования, позволяющие обобщить успешную практику таких организаций, выявить закономерности и выработать современные принципы управления, отражающие новые реалии. Сам по себе данный процесс является перманентным, способствующим непрерывному совершенствованию и развитию науки и практики менеджмента.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Что собой представляет научный подход? Как он реализуется в управлении организациями?

2. Для чего менеджерам необходимо руководствоваться научным подходом в управлении?

3. Перечислите три этапа развития менеджмента как науки. Какие концептуальные подходы сформировались в рамках данных направлений развития?

4. Обоснуйте потребность в реализации интеграционного подхода к менеджменту.

5. Выделите и охарактеризуйте базовые научные подходы, требующие интеграции в менеджменте.

6. Приведите примеры использования процессного, системного и ситуационного подхода в менеджменте.

7. Что собой представляет комплексный подход в управлении организациями?

8. Перечислите основные современные подходы в управлении организациями.

9. Чем обусловлено развитие научной мысли в современном менеджменте?

10. Как в современных условиях обеспечивается взаимосвязь в развитии теории и практики менеджмента?

Список использованной литературы

1. Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М.: ИРИСЭН, 2019.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Проспект, 2017.

3. Всеобщая история менеджмента: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.] М.: Елима, 2017.

4. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. СПб.: Питер Пресс, 2017.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер; Питер Пресс, 2017.

6. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / пер. с англ. М.: Дело, 1996.

7. Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): монография. СПб.: СПбГИЭУ, 2011.

8. Компанейцева Г.А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016. Т. 17. С. 363–368. URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm

9. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2016.

10. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. пособие / пер. с англ. Т. Цеханович и др. Минск: Новое знание, 2003. С. 62.

11. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. М.: КноРус, 2017.

12. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: Наука, 1980.

13. Наумов А., Симонян В. Системный подход в бизнесе к решению внутренних проблем компаний // URL: http://smartcons.org/photoz/Articles/systemniy_podxod_resheniya_problem.pdf

14. Семенюк П. 5 простых правил повышения эффективности собеседования по видеосвязи // URL: https://hr-portal.ru/blog/5-prostyh-pravil-povysheniya-effektivnosti-sobesedovaniya-po-videosvyazi

15. Строилова Э.В. Проектный менеджмент и реинжиниринг // Фундаментальные исследования. 2013. № 4–5. С. 1206–1210.

16. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2019.

17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. 2-е изд., доп. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. С. 59–62.

18. Цветков В.Я., Корнаков А.Н. Информационный подход в управлении // Успехи современного естествознания. 2010. № 3. С. 137–138.

19. Юрьева Т.В. Проектный подход как инструмент реализации стратегических целей // Экономические науки. 2014. № 11(120). С. 7–10.

20. Baer D.M., Wolf M.M., Risley T.R. Some current dimensions of applied behavior analysis // Journal of Applied Behavior Analysis. 1968. Vol. 1. No. 1. P. 91–97.

21. Chiesa М. Radical Behaviorism: The Philosophy and the Science. Boston: Cambridge Center for Behavioral, 1994.

22. Fayol H. Administration industrielle et Générale. Paris. Dunod et Pinat, 1917.

23. Follett M.P. Dynamic Administration / H.C. Metcalf, L.F. Urwick, eds. New York: Harper, 1940.

24. Follett М.Р. The New State-Group Organization: The Solution for Popular Government. London: Longmans, Green, 1918.

25. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Macmillan, 1933.

26. McGregor D. The Human Side of Enterprise, Penguin, 1987.

27. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.

28. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. New York: Harper, 1973.

29. Naisbitt J. Megatrends. New York: Warner Books, 1984. Р. 160.

30. Parsons T. Structure and Process in Modern Society. New York: The Free Press, 1960.

31. Staddon J. The New Behaviorism: Second Edition. 2 edition. N. Y.: Psychology Press, 2014.

32. Taylor F.W. The Principles of Scientific Management. New York: Harper, 1911.

Глава 3.
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНСТРУМЕНТЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ⁶¹

В настоящей главе рассмотрены основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, а также инструменты их реализации. Основные функции управления взаимосвязаны. Их единство и согласованность обеспечиваются благодаря координации.

Цель главы заключается в формировании у студентов представления о традиционных и современных подходах к организации управления на предприятии. Авторами описываются теоретические и методические основы процесса планирования в организации, факторы и элементы проектирования организационной структуры, методы и инструменты мотивации, контроля и координации деятельности персонала. Кроме того, в главе представлены ситуации из практики функционирования компаний в качестве примеров реализации основных функций менеджмента, вопросы для обсуждения и задания для выполнения.

Особое внимание уделено современным концепциям управления, направленным на повышение эффективности деятельности организаций в условиях быстро меняющейся внешней среды.

3.1. Планирование как основная функция менеджмента

3.1.1. Виды планирования: стратегическое и оперативное планирование

Анализ научной литературы показывает, что существуют разные подходы к пониманию того, что представляет процесс планирования в современной организации. Рассмотрим точки зрения известных исследователей и специалистов менеджмента. По представлению А. Файоля (1841–1925), основателя административной школы менеджмента, управление означает «взгляд» вперед, который делает процесс планирования центральным в предпринимательской деятельности. Для эффективного функционирования организация нуждается в плане, который обладает характеристиками: единством, неразрывностью, гибкостью и точностью, и определяет шаги для достижения цели организацию⁶². Г. Минцберг (профессор менеджмента МакГильского университета) на основе исследований работы сотен менеджеров и выполняемых ими ролей приходит к выводу, что «функция по распределению ресурсов: планирование времени и работы исполнителей является центральной для многих видов деятельности организации»⁶³.

Ряд современных точек зрения на процесс планирования в организации совпадает в том, что планирование сопряжено с прогнозированием и должно представлять собой итерационный процесс, требующий многократного повторения основных этапов планирования.

Планирование в организации с одной стороны представляет собой перечень действий (задач), необходимых для выполнения, а с другой — это процесс, который включает в себя три обязательных компонента:

— подробное описание целей, которые должны быть достигнуты;

— определение действий, необходимых для достижения целей;

— оценку ресурсов, требующихся для реализации плана.

Ряд авторов известных учебников по менеджменту, а именно М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, предлагают «рассматривать процесс планирования с анализа настоящего состояния организации и окружающей ее внешней среды. Наиболее предпочтительнее, по их мнению, использовать такие методы (инструменты) как SWOT-анализ и анализ конкурентных характеристик предприятия»⁶⁴. На основе проведенного анализа формируются цели, разрабатываются стратегии, определяются наборы инструментов, которые позволили бы наиболее эффективно достичь целей, поставленных на этапе планирования.

Первое определение понятия стратегии в менеджменте сформулировал А. Чандлер, профессор истории бизнеса (1918–2007). В своей книге «Стратегия и структура: главы из истории промышленного предприятия» он писал, что «Стратегия это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»⁶⁵. Д. Куинн (Школа бизнеса Дармутского колледжа) опирается на военную трактовку этого термина и выявляет несколько важных измерений (критериев) успешной стратегии. В своих исследованиях он «обращается к опыту ведения военных действий, а также дает краткий обзор того, в какой степени умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления повлияло на развитие дипломатической стратегии»⁶⁶. Г. Минцберг предлагает обратить внимание на различное понимание термина «стратегия»: «стратегия как план (а также уловка и хитрость), паттерн, позиция и перспектива». Используя первые два определения, он выходит за рамки традиционного смысла этого термина, обращая внимание на понятие спонтанно возникающей стратегии. Данный подход наводит на мысль о том, что организация может обладать стратегией, даже не осознавая этого, не говоря уже о намеренном ее формулировании. Такая трактовка, казалось бы, противоречит всей имеющейся по данному вопросу литературе. Однако Г. Минцберг настаивает на том, что «многие менеджеры неявно используют термин «стратегия» именно в этом смысле, хотя и не включают данное значение в формальное определение стратегии⁶⁷».

Таким образом, можно констатировать, что стратегия есть нечто более общее и менее детализированное, чем план. Стратегия определяет общий подход и направление действий и задает ограничения, внутри которых можно осуществлять планирование.

Планирование, по мнению М. Мескона, «должно объединять в себе два существенно различных аспекта. С одной стороны, процесс планирования должен являться аналитическим процессом, предполагающим тщательное продумывание всех вопросов, что часто требует расчетов и размышлений. С другой стороны, процесс планирования должен являться социальным процессом, имеющим целью стимулирование активного участия в реализации плана многих людей как внутри, так и вне организации». Достижение баланса между данными процессами возможно с помощью итераций, о которых упоминалось выше.

Следующий уровень планирования после разработки стратегии — это составление бизнес-плана. Бизнес-план — это план бизнеса корпораций и организаций, в котором определяются цели и пути их достижения, который позволяет понять обеспеченность ресурсами поставленных задач.

Оперативное планирование в организации ориентировано на решение конкретных задач, стоящих перед компанией, и выполнение заданий. По мнению специалистов в сфере планирования, «оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. одноразовым мероприятием с четко установленными временными рамками»⁶⁸. Из всех типов планирования оперативное планирование наиболее детализированное, его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику, умеренные усовершенствования и описание конкретных результатов.

Таким образом, процесс планирования предполагает разработку целей и задач, стоящих перед организацией, определение путей достижения поставленных целей, требуемых ресурсов, а также непосредственное выполнение плана, контроль и корректировку. В условиях быстро меняющегося мира, когда скорость изменений внешней среды столь велика, и изменения не всегда возможно спрогнозировать, разработанные планы будут требовать все больших корректировок. Успех имеют компании, применяющие гибкие методы управления, способные быстро реагировать на изменения.

3.1.2. Методы планирования на предприятии

Под методом планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, программ и планов. В теории и практике плановой деятельности накоплен значительный набор различных методов разработки прогнозов и планов.

В качестве основных методов на практике используются не более десяти. Далее перечислены наиболее часто используемые на практике методы планирования.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их появления, а также между разделами плана.

Суть балансового метода «увязать между собой два бюджета: ресурсов, которыми планирует располагать фирма, и их распределение в плановом периоде. Если ресурсов недостаточно, то возникает необходимость в поиске дополнительных источников, которые могли бы покрыть дефицит. Ресурсы можно занять извне, а можно искать скрытые резервы на предприятии»⁶⁹. Пример использования балансового метода приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Баланс рабочего времени

Ресурсы рабочего времени,
чел.– час

Использование рабочего времени,
чел. – час.

Календарный фонд времени

91 250

Фактически отработанное время

52665

Праздничные и выходные дни

24 480

Время неиспользуемое по уважительным причинам:

неявки по болезни,

отпуска по учебе,

прочие неявки, предусмотренные законом

900

360

150

390

Табельный фонд времени

66 770

Потери рабочего времени:

неявки с разрешения администрации,

прогулы,

целодневные простои

820

160

660

1695

Очередные отпуска

9800

Максимально возможный фонд времени

56 970

Максимально возможный фонд времени

56 970

Бюджетный метод основывается на составлении бюджетов, которые имеют вид таблиц, отражающих текущее состояние и характер распределения ресурсов организации в контексте ее целей. По мнению специалистов «бюджет — это план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств»⁷⁰. Иными словами бюджет предприятия — денежные доходы и расходы, запланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной цели.

Бюджеты могут быть как отчетными, так и плановыми. Плановые бюджеты при использовании могут уточняться и корректироваться.

Суть нормативного метода заключается в том, «что в основу плановых заданий на определенный период закладываются различные нормы затрат ресурсов на единицу продукции. Эти нормы могут быть заданы для предприятия извне (нормативы отчислений в бюджет и внебюджетные фонды, использования трудовых ресурсов, санитарные нормы и правила, нормативы эксплуатации оборудования и др.) или разработаны и утверждены на предприятии (нормы выработки работниками, нормативы распределения чистой прибыли по направлениям, численности работников и др.)»⁷¹.

К графическим методам, в первую очередь, относятся такие методы, как «Дерево целей», сетевого планирования и диаграмма Гантта, которые были разработаны в конце 50-х г. ХХ в. и предназначались в основном для прогнозирования оценки затрат, сроков, управления реализацией и контроля крупных проектов.

Дерево целей — это «структурированная, построенная по принципу распределения по уровням совокупность целей системы, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Один из основных принципов построения дерева целей — каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели»⁷². Пример построения дерева целей представлен на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Дерево целей организации

Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Р. Акоффом, известным американским ученым в областях исследования операций и теории систем, методы которых активно используются и в настоящее время в управлении организациями. В том числе, дерево целей позволяет выявить возможные комбинации, обеспечивающие наилучший результат.

Дерево целей, по мнению Р. Акоффа, «тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются подцели и задачи, с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня»⁷³.

В табл. 3.2 приведены конкретные функции управления, их цели и задачи.

Таблица 3.2

Цели, задачи и конкретные функции управления организацией

Конкретные функции управления

Подцели
(цели 1-го уровня)

Задачи

1

2

3

Управление производством

Увеличение рентабельности производства, снижение процента брака, внедрение в производство новых технологий.

1. Разработка разнообразной продукции с целью увеличения доли рынка и обеспечение качества выпускаемой продукции.

Управление маркетингом

Формирование рыночного спроса на предлагаемую продукцию (услуги), стимулирование сбыта.

1. Изучение желательного уровня спроса на продукцию/услуги организации.

2. Рекламные кампании и исследование рынка.

3. Организация сбора и обработки маркетинговой информации.

Управление персоналом

Эффективное использование человеческих ресурсов; сокращение всех видов затрат на поиск и развитие персонала.

1. Обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами.

2. Эффективное использование и развитие трудовых ресурсов.

3. Согласование производственных и социальных задач.

Управление финансами

Обеспечение рационального размещения и использования капитала и улучшение состояния хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

1. Оценка финансового состояния организации.

2. Контроль движения активов, пассивов, доходов и расходов внутри предприятия.

3. Определение источников и форм обеспечения предприятия необходимыми финансовыми ресурсами.

Стратегическое управление

Развитие бизнеса по перспективным направлениям в соответствии с условиями внешней среды.

1. Выбор направления развития организации.

2. Разработать и внедрить новые виды продукции (услуг) за счет источников дохода, в т. ч. и от реализации продукции.

К графическим методам, используемым в планировании, относят метод графической визуализации Г. Гантта. Это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Г. Гантт — американский инженер, консультант по вопросам управления, один из наиболее известных последователей Ф. Тейлора в области организации труда⁷⁴. Диаграмма, названная в его честь, позволяет наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий. Пример диаграммы Гантта (полосовой диаграммы) приведен на рис. 3.2. Отдельные операции представлены отрезками, параллельными оси времени. Длина каждого из них пропорциональна планируемой продолжительности соответствующей операции. Диаграмма легко строится, это делает ее особенно полезной, когда менеджеру необходимо информировать сотрудников о том, какие задачи должны быть выполнены и сколько времени на это потребуется.

Рис. 3.2. Диаграмма Гантта для основных задач (операций) выполнения работы

Диаграмма Га́нтта широко используется в менеджменте на любом этапе процесса планирования: от этапа предварительного обдумывания до этапа составления оперативных планов. Она полезна при планировании как сложных, так и простых мероприятий. Однако в сложных случаях диаграмма Га́нтта может детализироваться посредством построения для отдельных ее полос дополнительных диаграмм Гантта, которые в свою очередь могут быть детализированы тем же способом.

В сложных случаях, когда диаграмма Гантта перестает обеспечивать наглядное представление взаимосвязей между действиями и событиями, предпочтительно, по мнению специалистов, использовать сетевое планирование, о котором упоминалось выше.

Метод сетевого планирования используется в неординарных проектах, которые состоят из сложной последовательности взаимозависимых действий. Суть метода состоит в том, чтобы спланировать работы с учетом их взаимосвязей и определить критические действия, т.е. действия от которых зависит общий результат. Метод планирования, называемый анализом критического пути, предназначен для выявления наиболее трудоемких или продолжительных действий, которые менеджеру следует контролировать в первую очередь. Метод анализа критического пути помогает отслеживать изменения и направлять ресурсы туда, где они требуются.

Методы сетевого планирования применяются в строительстве, в космических проектах, при запуске новых предприятий, установке компьютерных систем и во многих других одноразовых мероприятиях.

Наряду с перечисленными выше традиционными методами планирования, такими как балансовый, нормативный и графический методы, рассмотрим современные подходы к реализации данной функции менеджмента. Современные методы планирования в большей степени связаны с управлением проектами в рамках подхода Agile, в связи с чем, чаще всего употребляются в IT-сфере, в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, приложений и т.п., но принципы и опыт их использования можно применить к любой командной работе. В качестве примеров рассмотрим Scrum и Канбан.

Методология Scrum содействует постоянному совершенствованию команды сотрудников за счет самоорганизации, анализа своих успехов и неудач, извлечения уроков из полученного опыта и т. п.

Краткий алгоритм действий с использованием метода Scrum следующий⁷⁵:

1. Разделить организацию на небольшие кросс-функциональные самоорганизующиеся команды.

2. Разделить работу на этапы. Отсортировать этот список по приоритетам и оценить относительный объем работы по каждому этапу.

3. Разделить время на циклы фиксированной длины (обычно 1–4 недели) так, чтобы после каждого цикла проводилась демонстрация обновленного, готового к использованию, продукта. Оптимизировать план выпуска, корректировать приоритеты совместно с потребителями, основываясь на данных обратной связи, после каждого этапа.

4. Оптимизировать процесс с помощью проведения ретроспективы (регулярных встреч, на которых команда обсуждает свой рабочий процесс и принимает решение о внесении необходимых изменений в него) после каждого цикла.

Таким образом, вместо большой команды, которая продолжительное время работает над чем-то большим, получается небольшая команда, которая короткими циклами работает над небольшими «кусочками» одного большого проекта. Работа осуществляется с регулярной интеграцией, чтоб видеть целостность картины. На любом этапе проекта заказчик может оперативно внести изменения в продукт (услугу) путем формулировки новых требований к готовому продукту и расстановки новых приоритетов. Именно такое планирование деятельности и организация работ позволяют компаниям быть более гибкими и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Метод Канбан начал свой путь в конце 50-х гг. прошлого века в компании Toyota, перебравшись позже в офисы и став важным инструментом для менеджеров проектов. Возможности для самоорганизации персонала позволили добиваться высоких результатов там, где другие подходы не работали.

Краткий алгоритм действий с использованием метода Канбан следующий⁷⁶:

1. Визуализируйте поток работ. Для этого разбейте работу на части (задачи), выпишите каждый из пунктов на карточку. Прикрепите эти карточки на стену (канбан-доску). Подпишите столбцы, чтобы видеть на какой стадии находится каждая задача.

2. Ограничьте незавершенные работы. Определите возможное количество незавершенных пунктов на каждой стадии рабочего процесса.

3. Измеряйте время выполнения задачи (lead time) (среднюю продолжительность времени для завершения одного пункта, иногда называемую «оперативным временем» (cycle time)), оптимизируйте процесс, чтобы свести время выполнения задачи к минимуму и сделать его настолько прогнозируемым, насколько это возможно.

Рис. 3.3. Упрощенная схема канбан-доски

Применение канбан-доски позволяет наглядно увидеть, какие задачи в данный момент времени выполняют участники проекта, степень завершенности работ, при необходимости подключить к задаче дополнительный персонал, а также добиться более равномерного распределения задач среди участников проекта, тем самым «сгладить неровности рабочего процесса».

Для того чтобы эффективно планировать, организовывать и контролировать происходящие на предприятии события, своевременно информировать сотрудников обо всех изменениях в планах компании, создан широкий спектр специального программного обеспечения для бизнеса. Например, Microsoft Project — функциональное решение, позволяющее осуществлять менеджмент проектов и оптимизировать ресурсы, выделенные на осуществление задач. Хорошо зарекомендовала себя система управления проектами ELMA BRM, программа осуществляет мониторинг выполнения проектов и анализирует объемы будущей работы. Кроме вышеназванных, существует программное обеспечение для разработки бизнес-плана, которое можно адаптировать к потребностям организации, выбрав нужную конфигурацию с использованием программного продукта Project Expert.

К современному программному обеспечению для управления проектами также можно отнести: JIRA, Redmine и Bitrix24.

JIRA® — программное обеспечение, разработанное австралийской компанией Atlassian, позволяющее самостоятельно настроить workflow — систему обеспечения выполнения задач, поставленных перед исполнителями в рамках процессного управления. За счет своей гибкости эта система получила большое распространение, а ее универсальность дает возможность применения для большинства бизнес-процессов.

Redmine — открытое web-серверное приложение для управления проектами и задачами. Обладает широкими функциональными возможностями, среди которых ведение множества проектов одновременно, гибкая система доступа, основанная на ролях, система отслеживания ошибок, возможность построения диаграммы Гантта, ведения календаря и др⁷⁷.

Bitrix24 — российский сервис для управления бизнесом, содержащий набор из пяти важных и полезных инструментов таких, как:

— CRM-система управления продажами и коммуникациями с клиентами;

— онлайн-офис;

— задачи и проекты;

— контакт-центр;

— сайты и магазины.

Разработчиком и провайдером данного сервиса является российская компания «1С-Битрикс». Исходя из стоящих перед организацией целей, можно выбрать любой предложенный выше инструмент или комбинацию из нескольких. Так, например, «Битрикс24.Офис» помогает руководителю спланировать и организовать в коллективе эффективную работу, наладить деловое общение между сотрудниками, осуществлять учет и контроль рабочего времени, создать корпоративный чат, добиться регулярной отчетности, автоматизировать основные бизнес-процессы и т.д. ⁷⁸

Резюмируя все сказанное выше, следует отметить, что под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого осуществляется планирование, решаются поставленные задачи. В условиях динамично меняющейся внешней среды предприятия используют не только традиционные, но и современные методы планирования деятельности, которые позволяют организациям быть более гибкими и быстрее адаптироваться к изменениям. Современные программные продукты, используемые при планировании, обеспечивают возможность работать с большими массивами данных, оперативно вносить изменения и корректировать планы, своевременно оповещать персонал.

3.1.3. Расстановка приоритетов

Важным шагом после определения целей и задач в процессе планирования является расстановка приоритетов.

Расстановка приоритетов — ранжирование всех задач по степени важности, при котором самые важные дела должны выполняться в первую очередь и обязательно должны быть выполнены. Это один из важнейших шагов планирования, и, по мнению некоторых специалистов, расстановка приоритетов — это и есть планирование⁷⁹. Расстановка приоритетов используется как в рамках одной задачи, так и в условиях многозадачности; как для одного человека, так и для коллектива в целом.

Для расстановки приоритетов в менеджменте имеется целый набор инструментов. Ниже представлено краткое описание наиболее распространенных.

1. Принцип Парето.

Эмпирическое правило, названное в честь итальянского экономиста и социолога В. Парето. В наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Данный принцип может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации ее результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданными с точки зрения потраченных временных ресурсов.

2. Матрица Эйзенхауэра.

Это матрица американского генерала, ставшего 34-м президентом США, состоит из 4 частей, каждая из которых расположена в системе координат. По горизонтали распределяются задачи по убыванию срочности («срочные» и «несрочные».), а по вертикали — по возрастанию важности («неважные» и «важные»).

Рис. 3.4. Матрица Эйзенхауэра (схема)

3. Метод A, B, C.

Позволяет менеджеру любого уровня отсортировать важные задачи от всего остального — отвлекающего от важного. Содержит элементы принципа Парето и матрицы Эйзенхауэра.

К группе А относятся стратегически важные дела, которые нельзя отложить, в среднем они составляют не более 15% от общего количества задач менеджера, но их общий вклад в достижение целей составляет порядка 65%.

К группе В относятся дела, которые можно временно отложить, а лучше делегировать их исполнение кому-нибудь из подчиненных. Временные затраты на решение задач этой группы составят уже 20%, но и эффект от их решения тоже не превысит 20%.

В группе С остаются неважные и несрочные дела — «текучка, пожирающая время». На выполнение этих задач может уходить до 65% рабочего времени с результатом всего 15% от важности итогов трудового дня.

Все запланированные дела должны выполняться в строгой последовательности групп от А к С. К делам из группы В можно приступать только после исполнения дел из списка А полностью и т.д.

Указанные методы расстановки приоритетов можно назвать базовыми. Ниже приведены методы, которые также можно использовать самостоятельно, но целесообразнее прибегать к ним, когда уже проведена предварительная расстановка приоритетов выполнения задач, например, с помощью матрицы Эйзенхауэра, и есть необходимость продолжить расстановку приоритетов для задач внутри одной части матрицы.

4. Олимпийская система.

Название метода говорит само за себя. Расстановка приоритетов осуществляется последовательным попарным сравнением задач. Например, из имеющегося количества задач после последовательного попарного сравнения 1-й со 2-й, 3-й с 4-й и т.д. должна остаться ровно половина, т.е. из каждой пары выбирается одна более важная задача. Далее из получившейся половины по тому же принципу отсеивается еще половина и так происходит до тех пор, пока не останутся две задачи — «полуфиналисты». Из них выбирается самая приоритетная — задача — «победитель». После ее выполнения необходимо переходить к решению задачи — «второй полуфиналистки», далее по степени важности будут «четвертьфиналисты» и т.д.

5. Приоритет взаимного влияния.

Расстановка приоритетов по этому методу происходит с учетом оценки влияния выполнения задач друг на друга. Его реализация выглядит следующим образом: все задачи, стоящие перед менеджером, записываются внутри окружностей и соединяются между собой стрелками в зависимости от направленности влияния. Приоритет получит та задача, на которую будет влиять наибольшее число других задач, то есть та, к которой направлено наибольшее количество стрелок.

6. Вклад в глобальные цели.

Реализуется аналогично предыдущему методу, но расстановка приоритетов осуществляется наоборот: наивысший приоритет получает та задача, от которой исходит больше стрелок, т.е. решение которой внесет больший вклад в достижение глобальных целей.

7. Метод многофакторного анализа.

Наиболее трудоемкий, но и наиболее точный метод расстановки приоритетов. Сравнение задач производится по ряду критериев (факторов). Для каждого критерия используется весовой коэффициент (например, от 1 до 5, где 1 — очень низкий, 2 — низкий, 3 — средний, 4 — высокий, 5 — очень высокий), характеризующий его важность. Весь процесс оценки можно представить в табличном виде, где по вертикали расположены задачи, а по горизонтали — критерии. Итоговая расстановка приоритетов осуществляется по убыванию суммарного балла каждой задачи.

Расстановка приоритетов в деятельности позволяет организации сосредоточиться именно на тех задачах, которые в будущем дадут максимальный результат, в большей степени способствуют достижению целей компании.

Итак, планирование как основная функция менеджмента состоит в формулировании миссии, целей, задач, разработке стратегии развития фирмы с учетом имеющихся возможностей (ресурсов). Планы функционирования и развития компании разрабатываются на определенный период времени с возможностью внесения корректировок. Современное планирование должно быть гибким, способным адаптироваться к изменениям самого объекта управления и изменениям внешней среды. Кроме направленности на активное преобразование организации с целью достижения желаемого образа в будущем, планирование должно уменьшать неопределенность в деятельности компании, содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей, все это имеет принципиальное значение в современных условиях.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Дайте определение планированию как функции менеджмента.

2. Назовите уровни планирования, дайте определение оперативному планированию.

3. Дайте определение стратегии организации.

4. Перечислите методы (инструменты) планирования. К какому из названных вами методов относится метод «Дерево целей»?

5. Сформулируйте цель использования диаграммы Гантта в процессе планирования.

6. Дайте определение критическому пути на сетевом графике планирования.

7. Сформулируйте суть бюджетного метода планирования.

8. Перечислите общее и отличия в балансовом и нормативном методах планирования.

9. Сформулируйте суть известных Вам инструментов, применяемых для расстановки приоритетов в процессе планирования деятельности.

10. Охарактеризуйте современное программное обеспечение, которое позволяет реализовать функцию планирования на предприятии.

3.2. Традиционные и современные подходы к организации деятельности

Одной из основных функций менеджмента является организация деятельности. Подробнее рассмотрим подходы к организации совместной деятельности. В ходе исторического развития общества человечество пришло к осознанию, что выживать и трудиться коллективно легче. Организация совместного труда требует согласованности действий. Например, «когда фермер нанимал батраков для вспашки земли, посева, уборки урожая, он делал это потому, что весь объем работ был слишком велик, чтобы справиться с ним в одиночку. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помощью организации требуемого производственного процесса. Другими словами, действия фермера были ориентированы на процесс. Наемные рабочие не разделялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Они выполняли любую работу, в которой возникала потребность» ⁸⁰.

Со временем задачи усложнялись, возрастала потребность в увеличении числа работников, но снижался запрос на их универсальность. «Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. Следовательно, стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей» ⁸¹. Речь идет о структурном (функциональном) подходе к организации деятельности и управления. Суть данного подхода заключается в том, что организация рассматривается как совокупность функций, каждая из которых закреплена за конкретным подразделением в структуре управления организацией.

На российских предприятиях пока еще преобладает применение структурного подхода. Однако в практике функционирования и развития компаний наряду со структурным подходом все чаще стали использовать процессный подход к организации деятельности и управлению.

3.2.1. Процессный подход к организации деятельности и управлению

С точки зрения данного подхода предприятие рассматривается как «совокупность бизнес-процессов, результатом которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей»⁸².

На сегодняшний день существует несколько классификаций бизнес-процессов. Обычно они отличаются друг от друга степенью детализации. В качестве примера наиболее крупной (обобщенной) детализации можно привести классификацию бизнес-процессов по программе ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), финансируемой Европейской комиссией и предназначенной для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. Согласно этой классификации, бизнес-процессы делятся всего на две группы:

1. Собственно, бизнес-процессы, включающие в себя подгруппы процессов, связанных с разработкой продукции и выполнением заказов, учитывающих требования и обслуживание потребителей.

2. Вторичные бизнес-процессы, состоящие из подгрупп процессов поддержки деятельности предприятия и его перспективного развития⁸³.

Предложенная классификация бизнес-процессов позволяет создать базу для разработки конкретных действий по совершенствованию деятельности предприятия.

Если какой-то бизнес-процесс слишком сложен в управлении, то используется прием «декомпозиции бизнес-процессов» — разложение бизнес-процессов на более мелкие составляющие подпроцессы и операции. Таким образом, проектирование бизнес-процессов позволяет нам «разбирать» и «собирать» процессы, изменяя их размер. Степень детализации зависит от цели описания бизнес-процесса⁸⁴.

Подобная гибкость в организации деятельности и управлении, обусловленная декомпозицией бизнес-процессов, позволяет предприятиям, использующим процессный подход, более быстро и адекватно реагировать на всевозможные вызовы внешней среды, следовательно, повышать свою конкурентоспособность.

На сегодняшний день на основе процессного подхода разработаны и успешно применяются такие концепции совершенствования работы организации, как всеобщий менеджмент качества (TQM), постоянное улучшение процессов (CIP), совершенствование бизнес-процессов (BPI) или управление бизнес процессами (BPМ) и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) ⁸⁵.

Необходимо отметить, что процессный подход к организации деятельности и управлению положительно зарекомендовал себя в тех случаях, где имеет место быть многократное повторение одних и тех же действий, операций, которые можно детально описать с помощью регламентов. Примерами являются банки, организации, оказывающие услуги по страхованию физических и юридических лиц, органы государственного управления и другие.

3.2.2. Разработка новой или корректировка действующей структуры управления

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой. Одни структуры похожи на жестко структурированный механизм, другие же напоминают живой организм, например бирюзовые организации, подробно о которых будет рассказано ниже. В словарях и справочниках находим определение структуры — это строение, внутреннее устройство.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Таким образом, в структуре управления выделяют уровни (ступени управления), сегменты (звенья, подразделения) и связи — горизонтальные и вертикальные. Если структура не соответствует требованиям внешней среды, то возможности менеджера планировать и добиваться поставленных целей уменьшаются.

Организационные структуры подвергаются корректировке с целью адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды компании. Виханский О.С. и Наумов А.И. рассматривают следующие типы организационных структур по взаимодействию подразделений⁸⁶:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— дивизиональная (региональная, продуктовая, потребительская);

— матричная.

Понятие линейной структуры управления связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена высшему. Доминирующим принципом построения таких структур является иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения, единство распоряжений. Недостаток таких структур — перегрузка линейного руководителя, высокие требования к нему как к профессионалу по всем функциям управления; отсутствие гибкости и адаптивности, что не позволяет решать комплексные задачи. Следует отметить, что развитие отечественного бизнеса начинается именно с таких линейных структур и только со временем, в процессе развития, организации создают другие организационные структуры.

В функциональной организационной структуре руководители функциональных подразделений отвечают за принятие решений в той области, за которую они отвечают, например, производство, маркетинг, финансы, кадры и другие. Эти решения доводятся до подразделений, которые их реализуют.

К достоинствам данного типа структур относят следующие:

— указания вышестоящих инстанций более квалифицированы и профессиональны, поскольку они поступают от людей, специализирующихся на конкретных вопросах;

— высвобождение времени у линейных руководителей, которое они могут посвятить вопросам, входящим именно в их сферу компетенции;

— уменьшение потребности организации в специалистах широко профиля.

Недостатки функциональных структур заключаются, прежде всего, в невосприимчивости к изменениям, медленной передаче информации из-за множества согласований по вертикали и по горизонтали, а также в снижении мотивации сотрудников и возможном саботаже работ, связанном с тем, что нижестоящим подразделениям в целом и работникам в частности сложно проранжировать по важности, срокам исполнения указания, поступившие от разных функциональных служб.

Такая структура используется в организациях, где часто повторяются процедуры и операции при стабильности управленческих задач и функций.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, распорядительство, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т.п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений (см. рис. 3.5).

Достоинства линейно-функциональных структур управления:

— высокая компетентность функциональных руководителей;

— уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшение координации в функциональных областях;

— высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

— максимальная адаптация к диверсификации производства;

— формализация и стандартизация процессов;

— высокий уровень использования мощностей.

Рис. 3.5. Линейно-функциональная структура управления

Недостатки линейно-функциональных структур управления:

— чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений (ответственность за общие результаты только на высшем уровне);

— проблемы межфункциональной координации;

— чрезмерная централизация;

— увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

— реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

— ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Дивизиональная структура управления представлена тремя видами: продуктовой, если речь идет о производстве конкретного вида продукции; потребительской — о конкретной группе потребителей, а также организация может быть ориентирована на пространственное единство — это региональная структура управления.

Региональная структура управления в целом встречается редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с продуктовой структурой является довольно распространенным.

Продуктовая структура — при этой структуре руководство производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передается одному руководителю. По результатам исследований фирмы с такими структурами достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Важный недостаток — увеличение затрат вследствие дублирования функций для различных видов продуктов. Достоинства таких структур — контроль за управлением затратами, быстрая реакция на изменения внешней среды, разграничение ответственности и полномочий.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят множество товаров (услуг), которые отвечают запросам нескольких групп потребителей. Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или три таких клиента становятся важными для организации, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя. Например, большие издательства имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, либо учебниками для высшей и средней школы, либо дамскими романами и т.д. Каждое из этих подразделений действует как самостоятельная организация и имеет свой редакторский отдел, отдел маркетинга, финансов, производство. Организационные структуры, ориентированные на потребителя характерны для банков и торговых фирм, реализующих товар оптом и в розницу. Достоинства — потребительская структура может уделять конкретному клиенту (покупателю) столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма. Например, выделять клиентов не только по уровню доходов, но по возрасту (профессии) и физическим признакам: студенты, молодожены, субтильные или крупные покупатели, либо при предоставлении услуг: физические или юридические лица. Недостатки — увеличение затрат вследствие дублирования функций для различных клиентов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Недостаток такой структуры сложность осуществления функции контроля. При такой структуре руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проекта и с другими членами проекта, которые подчиняются ему временно.

Достоинства — углубленная специализация, эффективное использование ресурсов, прозрачный карьерный рост.

Практика показывает, что все реально существующие в организациях структуры являются комбинированными.

Процесс формирования и изменения организационных структур. Процесс формирования и изменения организационных структур в значительной мере универсален. Он включает формулировку целей создания предприятия, определения состава и места подразделений, зону ответственности, ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений. По мнению специалистов, в области управления от выбора типа организационной структуры во многом зависит эффективность организации.

Выделяют три стадии этого процесса:

1. Формирование общей схемы системы управления — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. Разработка состава подразделений — распределение функций между линейными и штабными подразделения;

3. Регламентация организационной структуры — определение должностных обязанностей.

Основной причиной, по которой руководство предприятия принимает решение о необходимости разработки новой структуры, является влияние факторов внешней среды: появление новых конкурентов и поставщиков, повышение ставок налогов, появление объединений и ассоциаций потребителей, влияющих не только на спрос, но и на имидж организации.

Развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания к стратегическим задачам, независимо от вида деятельности предприятия. Осознание необходимости преобразований, в том числе и организационных форм, связано с проектированием организационных структур, отвечающих современным требованиям.

Дж. Гелбрейт определил «проектирование организации как постоянный поиск эффективного сочетания организационных элементов (структуры, персонала, задач и технологий) и установления между ними оптимального соответствия. Факторы, влияющие на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер»⁸⁷. Выделяют четыре группы факторов:

1. Внешняя среда организации.

2. Размер и сложность деятельности организации.

3. Технология изготовления продукции.

4. Поведение работников.

Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед) — это процесс создания прототипа, прообраза возможного будущего состояния организации, предполагающий описание ее технических, экономических и социальных сторон. Подготовка к проектированию организации начинается с выбора методов проектирования, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

— метод аналогий;

— экспертный метод;

— метод структуризации целей.

Основные принципы (закономерности) проектирования организационной структуры:

— разделение и специализация труда;

— распределение прав и обязанностей;

— централизация и децентрализация управления;

— группировка сходных функций управления (департаментизация).

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Выше нами были рассмотрены типы организационных структур по взаимодействию подразделений внутри организаций. Однако есть и иные классификации организационных структур управления, в частности, по отношению (чувствительности) к внешним воздействиям и степени устойчивости. В соответствии с данным признаком классификации организации принято подразделять на механистические (система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для определенного ряда операций) и органические (этот термин придает организации качества живого организма), например «бирюзовые» организации.

Первая модель, известная под названием механистической или модели рациональной бюрократии, отражает представление об организации, сформировавшееся в конце девятнадцатого века и получившее распространение в начале 20 века. Ее теоретической базой являются положения школы научного управления: эффективность совместного труда в организации, с позиций движения и времени.

Механистический подход к проектированию организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией власти, например, автомобильное производство.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом Веберовской бюрократической организации. Бюрократическая организация имеет свои преимущества (предсказуемость, универсальность, производительность), которые она может реализовывать при следующих условиях:

— работа может делиться на отдельные операции;

— результат выполнения работы можно измерить;

— денежное вознаграждение мотивирует работника;

— власть руководителя признается законной.

Главная идея органического подхода заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию, т.е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Органический подход характеризуется слабым или умеренным использованием формальных процедур, децентрализацией власти и участием работников в принятии решений. Этот подход особенно эффективен, когда используется не рутинная работа, а творческая деятельность и имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, производство электронной техники). Данный подход является более гибким и позволяет быстрее приспособиться к изменениям. При органическом подходе работниками более движет ответственность и самомотивация, внутреннее удовлетворение от работы и результатов труда. Ниже дано описание «бирюзовой» организации «РусКонсалтПроект», в которой отсутствует иерархическая структура подчиненности. «РусКонсалтПроект» — специализированная инжиниринговая компания, которая специализируется на повышении производительности и качества производственных процессов; внедрении требований стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, а также отраслевых стандартов менеджмента и подготовке к сертификации систем менеджмента; подготовке к аудитам со стороны потребителей, таких как АВТОВАЗ, Cordiant, Faurecia, Рено Ниссан, РУСАЛ, СМЗ Алкоа, ПАО «Газпром Транс газ» и др.

В компании на регулярной основе работают 5 человек, также к проектам под специфику и конкретные задачи привлекаются внешние эксперты: бизнес-консультанты; бизнес-тренеры; сертифицированные коучи; инженеры по качеству; конструкторы и технологи.

В «бирюзовых» организациях все сотрудники объединяются в команды (до 12 человек), в которых все члены команды находятся на одном уровне. Если компания имеет численность больше, чем 12 человек (1 команда), то организуются несколько команд, которые могут быть связаны между собой в цепь создания ценности, либо функционировать изолированно.

Цепь создания ценности представляет собой поток создания продукта, разделенный на взаимосвязанные части — команды. Данная структура напоминает традиционные линейно-функциональные и продуктовые структуры, однако имеет существенное преимущество, заключающееся в отсутствии иерархии и руководящих должностей, приводящих к «традиционным» проблемам управления (бюрократия, демотивация, искажение информации и т.д.). Все функции процессов распределены между членами команды. Кроме этого, члены одной из команд входят в состав смежных команд для организации быстрого взаимодействия. Если цепь создания ценности в организации достаточно длинная (более трех «звеньев»), то выделяется еще одна команда, координирующая взаимодействие по всей цепи.

Большинство специалистов видят в органическом подходе («бирюзовых» организациях) будущее и критикуют механистический подход. Однако есть и иная точка зрения, что в управлении, как и в любой другой сфере деятельности человека, не существует априорного понятия «хорошей» и «плохой» системы, руководители должны принимать во внимание условия, в которых действует конкретная организация и на этой основе делать свой выбор.

3.2.3. Самоорганизация в системе управления предприятием

В условиях быстро меняющегося мира одним из современных подходов к организации деятельности является инициирование и реализация процессов самоорганизации в системе управления предприятием. Принципиальное значение приобретают развитие гибких методов управления, вовлечение персонала в постоянное улучшение процессов, появление самоорганизующихся команд. При этом традиционный процесс организации деятельности и самоорганизация в системе управления предприятием протекают параллельно, дополняя и усиливая друг друга.

Процессы самоорганизации встречаются на разных иерархических уровнях управления:

— самоорганизация сотрудника;

— самоорганизация малой группы, структурного подразделения;

— самоорганизация предприятия;

— самоорганизация субъектов инфраструктуры предприятия (появление союзов, ассоциаций предприятий, нацеленных на решение общих проблем технологического, организационного, информационного развития за счет объединения усилий).

Авторы⁸⁸ определяют самоорганизацию в системе управления предприятием «как совокупность процессов, в ходе которых система с помощью своих возможностей, на основе своих усилий осуществляет преобразования, в результате которых происходят переходы от менее организованного к более организованному уровню функционирования. Это процесс: а) вовлечения работников в эффективную работу на благо предприятия без постоянных внешних управляющих воздействий (реализуется принцип «Контролирует само дело»), б) направленный на повышение эффективности управления производством за счет внедрения противозатратных элементов, повышения материальной заинтересованности структурных подразделений предприятия в результатах своего труда⁸⁹.

Предпосылками для развития самоорганизации являются ресурсная обеспеченность элементов системы и деловая активность сотрудников. Предполагаем, что каждый элемент системы информирован, технически вооружен и социально активен для того, чтобы самостоятельно генерировать варианты решения проблем / улучшений, быть ответственным за реализацию принятых решений, а также делать выводы на основании полученной обратной связи и быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды.

Задачей руководителя становится инициирование процессов самоорганизации и создание благоприятных условий для самостоятельной деятельности подразделений в рамках заданной программы предприятия, условий для творческих поисков и инициатив сотрудников.

Практическими шагами в этом направлении могут быть:

— делегирование полномочий, развитие горизонтальных связей,

— выделение бизнес-процессов, где возможен переход от традиционных директивных методов управления в пользу самоорганизации;

— определение зон, свободных от прямого управленческого вмешательства;

— формирование новых базовых ценностей и правил работы;

— применение подходов к управлению, позволяющих повысить материальную заинтересованность структурных подразделений в результатах своей хозяйственной деятельности, повысить «дух соревновательности» подразделений предприятия (это возможно за счет внедрения методики экономической самоорганизации структурных подразделений).

Сформулируем условия развития процессов самоорганизации:

— осознание первым руководителем важности активизации процессов самоорганизации в системе управления для роста экономической эффективности деятельности предприятия и его желание развивать эти процессы (принцип первого руководителя имеет особое значение для российских компаний и играет ключевую роль при внедрении инноваций в управлении предприятием);

— высокая харизма руководителя;

— персонал предприятия, обладающий необходимыми компетенциями, решающий задачи любой сложности командой, меняющий сложившиеся стереотипы в работе;

— развитие корпоративных информационных систем, благодаря которым происходит усиление горизонтальных связей в организационной структуре управления, обеспечивается ресурсная самодостаточность элементов системы управления предприятием, осуществляется трансформация деятельности.

Развитие процессов самоорганизации тесно связано с появлением бирюзовых компаний, о которых шла речь выше. Как отмечает Герман Греф: «Некоторые отделения Сбербанка России работают как самоорганизающиеся команды. Это дает очень интересные результаты по вовлеченности, участию людей. Во главе стоят не показатели прибыли, отменяются все KPI, показатели финансовой эффективности. На первом месте — удовлетворенность клиентов. В новой парадигме команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными и несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами. Это заметно не только самим сотрудникам, но и клиентам: они стали чаще благодарить сотрудников за отзывчивость. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: «Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту»⁹⁰.

Наравне с этим, XXI в., как и положено на смене тысячелетий, привнес много изменений в привычную жизнь общества. В частности, на отечественном рынке труда появилась особая группа трудовых ресурсов — независимые работники, фрилансеры, самозанятые. Оставим рассуждения о незаконности их деятельности и причинах ее породивших для юристов, экономистов и социологов. Рассмотрим данную категорию сотрудников, определяя далее их одним общим термином «самозанятые», с точки зрения возможностей самоорганизации.

Как уже упоминалось ранее, компании, заложившие в основу своей структуры принципы самоорганизующейся системы, имеют больше шансов выжить в современных условиях. Скорость изменений во внешней среде организаций растет, что приводит к усложнению возникающих перед организацией задач. Чем сложнее задачи, тем больше времени затрачивается на поиск их решения. Но жизнеспособность этих решений обратна скорости изменений, т.е. вроде бы и решение найдено, но внешняя среда уже изменилась настолько, что необходимо другое, принципиально новое решение. Даже высококвалифицированные и высокопродуктивные сотрудники в силу объективных обстоятельств (например, текущие должностные обязанности), не всегда способны быстро выдать «на гора» эффективные решения.

В данных условиях имеет смысл обратиться за помощью к внешним ресурсам, в частности к внешним трудовым ресурсам — самозанятым. Они независимы, самостоятельно организуя свой труд, осуществляют поиск заказчиков, проявляя таким образом, по сути, предпринимательскую инициативу. С другой стороны, выполнение всех работ лично характеризует их как наемных работников. Таким образом, временное привлечение самозанятых позволит свежему, свободному от повседневной рутины должностного функционала, взгляду оценить задачу и предложить соответствующее решение.

Необходимо отметить, что по оценкам различных специалистов в ближайшие годы ожидается тенденция роста числа независимых самозанятых работников, что, естественно, необходимо принять во внимание руководителям компаний. Помимо всего вышесказанного, сотрудничество компании с лицом, зарегистрированным в качестве самозанятого (плательщика налога на профессиональный доход), имеет экономический эффект, выраженный в экономии средств на оплату страховых взносов с начисленного вознаграждения.

Резюмируя, подчеркнем, что после планирования организация является второй функцией менеджмента, значение которой состоит в формировании соответствующей структуры управления, позволяющей компании достичь поставленных целей, распределении работ. В теории менеджмента выделяют разные подходы к организации и управлению деятельностью предприятия. В зависимости от используемого подхода к организации деятельности на первый план выходят либо функции, либо процессы. Одной из актуальных тенденций является развитие процессов самоорганизации в системе управления предприятием. Задачей руководителя становится инициирование и создание условий для самостоятельной работы подразделений на благо компании. Именно самоорганизующиеся команды лежат в основе деятельности бирюзовых компаний.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. В каких случаях наиболее эффективно применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью?

2. Что включает в себя понятие «декомпозиции процессов»?

3. В чем преимущество процессного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия?

4. Назовите методы проектирования организационных структур управления.

5. Перечислите принципы проектирования организационных структур управления.

6. Назовите факторы, влияющие на выбор методов проектирования организационных структур управления.

7. Раскройте сущность и причины департаментизации в организации.

8. Назовите типы организационных структур управления.

9. Приведите примеры вертикальных и горизонтальных организационных связей.

10. В чем различие линейных и функциональных структурных подразделений.

11. Назовите особенности механистического подхода к организации.

12. Раскройте сущность органического подхода к организации.

Задание. Составьте синквейн со словом «самоорганизация». Синквейн — это пятистрочная стихотворная форма, составленная по следующим правилам:

1 строка: ключевое слово

Самоорганизация

2 строка: 2 прилагательных или причастия, определяющих ключевое слово

3 строка: 3 глагола, описывающих действия в рамках заданной темы

4 строка: фраза, характеризующая ключевое слово

5 строка: 1 слово, которое может быть ассоциацией, синонимом ключевому слову

Задание. Выполнить кейс «Совершенствование организационной структуры».

Организационная структура ООО «Амрон», изображенная на рисунке 3.6, характеризуется следующими недостатками:

1) Директор по производству слишком перегружен, чтобы уделять время конкретным вопросам каждого производственного процесса.

2) Предприятие не способно быстро переориентироваться на другие виды продукции в соответствии с изменениями спроса покупателей. Другими словами — данная структура не позволяет эффективно управлять производством и реализацией изготавливаемых продуктов.

Рис. 3.6. Организационная структура ООО «Амрон»

Задание:

1. Определить и обосновать, к какому типу относится данная структура.

2. Предложить новую организационную структуру, лишенную указанных недостатков и позволяющую проводить быстрое изменение ассортимента выпускаемой продукции.

3. Составить небольшую пояснительную записку с описанием и обоснованием выбранной структуры, с указанием ее преимуществ и недостатков.

Примечание: новая структура должна соответствовать одному из следующих типов: линейной; линейно-функциональной; дивизиональной или матричной.

3.3. Теоретические аспекты и современные подходы к мотивации персонала

Сотрудники являются одним из самых ценных ресурсов организации. Как повысить эффективность их работы? Это ключевой вопрос в теории менеджмента. Современная ситуация на рынке консалтинговых услуг России характеризуется растущим спросом на тренинги, связанные с построением системы мотивации персонала в компании, механизмами мотивирования и стимулирования сотрудников. Именно вопросы мотивирования приобретают особую значимость, поскольку позволяют с минимальными финансовыми вложениями обеспечить длительную степень воздействия на человека.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. рассматривают мотивацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» ⁹¹. Виханский О.С., Наумов А.И. делают акцент на том, что «мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»⁹².

Главной движущей силой становятся внутренние мотивы человека. Под мотивом понимают повод, побудительную причину какого-либо действия. Мотивы индивидуальны и могут меняться в течение жизненного пути человека. Именно поэтому имеет смысл диагностику мотивации повторять со временем. Факторы, которые повышают эффективность работы человека и степень его удовлетворения процессом труда, называют мотиваторами.

Перед руководителем стоят задачи оценить мотивационный потенциал своих сотрудников, проанализировать их карту мотиваторов, сделать для себя выводы, как эффективнее мотивировать конкретных подчиненных, составить план развития сотрудников, вовлечь их в работу, добиться нужного поведения, обеспечить преданность компании.

3.3.1. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Мотивация многогранна. Традиционно принято все теории, описывающие данную функцию управления, подразделять на два вида (табл. 3.3).

Содержательные теории помогают определить наши потребности. Согласно данным теориям мотивация человека связана с удовлетворением этих потребностей. В то время как процессуальные теории мотивации делают упор не на самих потребностях (мотивах поведения), а на том, как они воспринимаются.

В целом перечисленные выше теории помогают руководителям разного уровня понять, что будет способствовать более эффективной работе их подчиненных, как заставить людей работать с большей отдачей и производительностью, достигая при этом цели компании и свои личные цели.

Таблица 3.3

Теории мотивации

Теории мотивации

Содержательные

Процессуальные

Акцент на выявлении потребностей.

Что лежит в основе наших действий? — Потребности.

Примеры:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория ERG К. Альдерфера

Теория приобретенных потребностей Д, Мак-Клелланда

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Акцент не на самих мотивах поведения, а на том, как они воспринимаются.

Каким образом удовлетворяются и реализуются потребности?

Примеры:

Теория ожиданий

Теория постановки целей

Теория равенства

Теория партисипативного управления

3.3.2. Основные механизмы мотивации: мотивирование и стимулирование

Имеют место два вектора воздействия на человека: внутренний вектор (самомотивация) и вешний вектор (управление мотивацией сотрудников через внешние воздействия). С.В. Иванова определяет самомотивацию как «способность некоторых людей во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления, мотивируя себя самостоятельно»⁹³.

Внешний вектор мотивации является предметом изучения такой дисциплины, как «Управление человеческими ресурсами» (рис. 3.7).

Мотивирование представляет собой такой механизм воздействия на сотрудников организации, при котором принимаются во внимание индивидуальные мотивы подчиненных, и источником дальнейшей активности становится сам сотрудник. В то время как стимулирование предполагает воздействие на подчиненных без учета их индивидуальных потребностей, и источником активности сотрудников остается руководитель.

Стимулирование труда со временем будет требовать от руководства все больших и больших финансовых вложений, так как к деньгам быстро привыкают, суммы вознаграждений, подарков придется увеличивать, чтобы они попрежнему побуждали сотрудников к деятельности. Степень воздействия стимулов со временем будет уменьшаться (табл. 3.4).

Ввиду ограниченности ресурсов компании в последнее время все больший интерес руководители и HR-менеджеры стали проявлять именно к мотивированию сотрудников. Оно не требует финансовых вложений, но при этом воздействует на подчиненных длительно.

Рис. 3.7. Механизмы мотивации: мотивирование и стимулирование

Таблица 3.4

Мотивирование и стимулирование

Признак сравнения

Мотивирование

Стимулирование

Источник активности

подчиненный

руководитель

Способ воздействия

через внутренние факторы, индивидуальные потребности сотрудника

через внешние факторы, стимулы

Действия руководителя

диалог, выяснение потребностей, объединение задачи и потребности

преобладание давления на подчиненных для достижения целей

Результат

сотрудник мотивирован и может работать самостоятельно

сотрудник нуждается в контроле со стороны руководителя

В Международной компании PepsiCo действуют программы «Здоровый образ жизни Healthyliving/Wellness agenda» и «Социальная поддержка», в рамках которых сотрудникам оплачиваются посещение бассейна, тренажерного зала, занятия фитнесом; «предоставляется питание для сотрудников производства и офисов, бесплатная доставка на работу и с работы для удаленных локаций, материальная помощь в случае рождения ребенка, длительного лечения сотрудника или его близкого родственника» ⁹⁴. Это примеры материального стимулирования в неденежной форме. Возможность использовать гибкий график работы, предоставление большей свободы действий при выполнении задания, привлечение сотрудников к принятию решений, публичная персональная похвала, информирование сотрудников офиса о достижениях коллег являются примерами нематериального стимулирования.

Рассмотрим и другие примеры стимулирования труда сотрудников, используемые сегодня в России.

Сдельная форма оплаты труда — «самый древний» способ стимулирования. В зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительного поощрения (премии, повышенные расценки) она подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенную сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордную. В упрощенном виде принцип действия этих систем можно сформулировать следующим образом: лучше работаешь (быстрее и/или качественнее) — больше получаешь.

Следующий способ начал применяться у нас относительно недавно, придя к нам с Запада вместе с идеей рыночной экономики. Речь идет о партисипативном управлении, т.е. участии сотрудников в управлении компанией. На сегодняшний день существует несколько уровней партисипативного участия:

— участие работников в управлении (мотивирует персонал к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество);

— участие работников в доходах (направлено на сокращение расходов предприятия по различным критериям; способствует усилению трудовой активности, преодолевает недостатки специализации);

— участие работников в прибыли и собственности (представляет распределение некоторой части прибыли фирмы между сотрудниками либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями). Применение этой программы более целесообразно для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для рядовых работников она менее привлекательна, так как им достаточно сложно проследить взаимосвязь результатов труда с прибылью фирмы.

Одним из современных подходов к мотивации персонала является игрофикация (геймификация), т.е. применение игровых элементов в неигровых контекстах ⁹⁵. Используя игровые механики, компании вовлекают своих сотрудников в зарабатывание очков, различных наград, прохождение квестов для получения аватарок, указывающих на повышение личного рейтинга (уровня). На самом деле с помощью элементов игры сотрудники вовлекаются в решение производственных задач и достижение целей компании. Например, «Yota внедрила игру по типу Star Wars для своих сотрудников. Сотрудники на два месяца разделились на кланы Темной стороны и Республики. Чтобы добывать оружие для борьбы с противником, менеджеры должны были продавать определенное количество продукции. Результаты геймификации отслеживались на сайте» ⁹⁶.

Помимо вышесказанного внедрение игрофикации в корпоративную культуру позволяет компаниям решать следующие вопросы, при этом значительно экономя средства:

— сплочение команды, обучение и повышение квалификации сотрудников — примером тому может быть опыт Сбербанка ⁹⁷;

— осуществление рекрутинга — международная гостиничная сеть Marriott International, Uber, Google, Сбербанк и даже Центр правительственной связи Великобритании (Government Communications Headquarters, GCHQ) ⁹⁸;

— проверка офисной безопасности (охрана труда и пожарная безопасность) — кейс компании Takeda⁹⁹.

В случае неудачи система геймификации позволяет пройти уровень заново, в отличие от обычной системы «кнута и пряника», где за ошибками неизбежно следует наказание, вплоть до увольнения. В японских корпорациях, применяющих геймификацию, никогда не выгоняют сотрудников, сделавших неудачные попытки решить задачу компании, так как этот человек уже получил опыт и не совершит ошибку повторно¹⁰⁰.

Таким образом, геймификация — это важное конкурентное преимущество сегодняшнего дня, позволяющее компаниям повысить мотивацию сотрудников, сократить расходы и время. Все ошибки, допущенные в игре, какими бы фатальными они не оказались, будут стоить для бизнеса 0 в отличие от их стоимости в реальной жизни.

В заключении следует подчеркнуть, что в целом мотивация как основная функция менеджмента представляет собой внутреннее побуждение сотрудника к деятельности, направленной на достижение целей компании и своих личных целей. Это отклик на то, как его стимулируют. Стимулирование — внешнее воздействие на человека. Примером одного из современных подходов к мотивации персонала является игрофикация.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Сформулируйте суть мотивации как основной функции менеджмента.

2. Приведите примеры мотивирования и стимулирования, исходя из Вашего опыта работы в компаниях.

3. Поясните роль линейных руководителей и HR — менеджеров в мотивации сотрудников.

4. Порассуждайте на тему специфики разработки мотивационных программ для российских предприятий.

5. Проанализируйте свой опыт учебы в школе, в вузе, опыт работы в компаниях. Сталкивались ли с использованием элементов игрофикации в мотивации? Приведите примеры.

3.4. Контроль и координация в системе управления организацией

3.4.1. Понятие и виды контроля

Контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, мотивация и руководство.

Авторы учебника «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. рассматривали контроль как «регулярную деятельность менеджера по оценке и сравнению выполненной работы с намеченными в планах заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных ресурсов в процессе достижения цели»¹⁰¹.

Анализ литературных источников показал, что специалисты в области управления выделяют следующие виды контроля:

— предварительный,

— текущий,

— заключительный или итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности и осуществляется до фактического начала работ. При осуществлении предварительного контроля реализуются определенные правила, процедуры и линии поведения. Первое направление предварительного контроля — проверка документов, т.е. до начала работы следует выяснить, соответствуют ли они по форме и содержанию определенным требованиям, утверждены ли надлежащим образом и разъяснены ли ответственным лицам. Второе направление предварительного контроля — персонал. Руководству надо точно знать профессиональные знания и навыки, профпригодность и мотивацию персонала. Для этого разрабатываются требования, предъявляемые к каждой категории работников. Их используют при подборе кадров. Третье направление предварительного контроля связано с материальными и финансовыми ресурсами, т.е. проверка наличия, регулярности и надежности поступления ресурсов.

Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего контролируются сотрудники и операционная деятельность организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют своевременно исключить отклонения от намеченных планов.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных в ходе или после выполнения конкретного задания, т.е. руководство посредством текущего контроля осуществляет обратную связь.

Обратная связь — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника о неудовлетворительных результатах работы подчиненных или наоборот похвала за качественно выполненное задание.

Заключительный контроль. Проводится сразу по завершению контролируемой деятельности либо по истечению определенного периода, когда фактические результаты сравниваются с требуемыми. Этот вид контроля имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования.

Для повышения эффективности своей деятельности менеджер должен постоянно соизмерять усилия, затрачиваемые на сбор и обработку информации, с выгодами, которые могут принести эти усилия. Требования к информации, необходимой для осуществления контроля приведены в табл. 3.5.

Вторая функция контроля состоит в получении результатов для оценки выполненной работы и повышении (снижении) мотивации работников к своему труду. По мнению специалистов в области управления цикл управленческого контроля, похож на процесс планирования и напоминает «хождение по кругу», состоит из множества этапов, главные из которых изображены на рис. 3.8.

Таблица 3.5

Методы контроля и требования к информации

Методы контроля

Требования к информации

Сравнение со стандартом

Информация должна соответствовать требованиям стандарта.

Сравнение

Оценивание

Данные должны быть объективными результатами измерений или расчетными оценками.

Сортировка

Данные не должны противоречить друг другу.

Взаимное согласование

Совершенствование

Информация, необходимая для проведения контроля, должна высылаться тем людям, которые имеют полномочия осуществлять контроль.

Визуализация

Данные должны быть представлены в наглядной форме, облегчающей проверку выполнения норм.

Эффективность управленческого контроля зависит от четкости в установлении норм, с которыми будут сравниваться результаты работы и тем самым оцениваться степень достижения поставленных целей.

Рис. 3.8. Цикл управленческого контроля¹⁰²

На рис. 3.8 изображены одиннадцать этапов управленческого контроля, среди которых:

1) знать цели организации;

2) определить собственные цели;

3) выбрать параметры для измерения результатов исполнения;

4) установить нормы исполнения;

5) получить информацию о достигнутых результатах;

6) оценить результаты исполнения;

7) сравнить результаты с нормами;

8) определить, нужны ли корректирующие действия.

Далее, в зависимости от полученных результатов, выбрать необходимый сценарий и выполнить следующее:

9) продолжить без изменений, вернуться к этапу мониторинга (этап 5);

10) произвести корректирующие действия, для улучшения исполнения и вернуться к этапу мониторинга (этап 5);

11) пересмотреть цели, параметры или нормы, вернуться к этапу 2.

Ознакомившись с одиннадцатью этапами, представленными на рис. 3.8, можно заметить, что цели более высоко уровня вынесены за пределы контура управления. Это предполагает, что в компетенцию менеджера может не входить постановка стратегических целей, но которые он должен учитывать.

Описанный выше контур (цикл) управленческого контроля — это всего лишь схема процесса мониторинга и контроля, которая наполняется менеджером содержанием в зависимости от объема и сложности выполняемой работы, от срочности и важности работ, от норм, стандартов и уровня квалификации работников, выполняющих данное задание (работу) с целью достичь определенных запланированных результатов.

3.4.2. Ключевые элементы контроля и мониторинг результатов

Анализ результатов выполнения заданий (работ, операций) и сравнение их с установленными нормами — существенные элементы контроля, необходимые для оценки руководителем деятельности подчиненных. Менеджер имеет много возможностей создать собственные средства мониторинга (от англ. monitoring — отслеживание) результатов исполнения или использовать существующие, если они позволяют оценивать текущие и регулярные отчеты о продажах, затратах, процентах выполнения задания или KPI. Показатель KPI (Key Performance Indicator) в России принято переводить как ключевой показатель эффективности. Однако существует и иная точка зрения, что правильнее называть этот индикатор «ключевой показатель результата деятельности».

Как показывают исследования, «около 80% российских топ-менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. Используя существующие алгоритмы, руководители не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией. Внедрение и использование KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом»¹⁰³. Практика показывает, что использование этого показателя имеет смысл в основном для тех работников, труд которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. Так, например, в страховых компаниях это прежде всего агенты, в торговых фирмах — менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала, в образовательных организациях — квалифицированные преподаватели и специалисты. Используется KPI также и для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Таким образом, полагаясь на мнение специалистов управления, можно говорить об использовании показателя KPI в процессе мониторинга и контроля, и считать этот показатель инструментом, который помогает анализировать эффективность определенной деятельности, а также уровень достижения поставленных целей.

Цели, определенные на начальных этапах планирования, должны быть измеримыми, следовательно, выбираются количественные параметры, с помощью которых менеджеру можно оценить, например, производительность труда, улучшение обслуживания или снижение затрат. Наиболее известные средства мониторинга и измерения производительности труда следующие:

— наблюдение и личное участие;

— опросы и обсуждения;

— текущая статистика;

— собственная статистика;

— письменные или устные отчеты, доклады.

Для решения разных задач мониторинга опытные менеджеры используют различные способы получения информации, а в случае необходимости применяют сочетание этих методов.

Исследования, проведенные в ходе анализа используемых менеджером средств и методов мониторинга, показали, что люди работают в организациях для удовлетворения своих собственных потребностей и эти потребности могут сильно различаться.

На сотрудников влияют возможные вознаграждения, удовлетворение от работы и применение санкций и штрафов в случае невыполнения или некачественного выполнения работы.

Эффективность вознаграждений и санкций быстро снижается по мере роста промежутка во времени между деятельностью и обратной связью, к тому же причинно-следственная связь между ними становится менее очевидной.

Количественные нормы лучше стимулируют дополнительные усилия для повышения уровня исполнения, чем качественные нормы. Однако субъективные качественные нормы все же лучше, чем отсутствие норм вообще и иногда только они и могут быть сформулированы, если речь идет о миссии организации или стратегических целях.

Контроль неразрывно связан с такой функцией менеджмента как координация. Координация (от лат. со (cum) совместно и ordinatio — упорядочение) — согласование, сочетание, приведение в порядок, в соответствие (действий, понятий, составных частей чего-либо).

Функция координации является одной из административных функций по классификации А. Файоля. Координировать по Файолю значит «связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия»¹⁰⁴. В современном экономическом словаре координация определена как «составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы»¹⁰⁵. Б.З. Мильнер предлагает следующее определение: «Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач»¹⁰⁶.

Управленческая координация ориентирована на соблюдение принципа обратной связи. Она предполагает сбор, обработку и анализ информации о реакции сотрудников на принятое управленческое решение, разработанный план и организацию работ по их исполнению. Именно на этом этапе управленческого цикла менеджер получает шанс скорректировать принятое управленческое решение и работу по его реализации.

По сути, вновь начинают работу все функции менеджмента: собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы о внесении возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости возможно даже отменить принятое решение до его реализации и т.д.

Этап координации или регулирования неразрывно связан с контролем, так как для достижения запланированных результатов от руководителя требуется активное вмешательство и оперативное устранение возникающих отклонений. В этом заключается суть этапа координации.

При осуществлении корректирующих воздействий важно не только временно устранить сбои в ходе процессов, но и предусмотреть меры, позволяющие избежать повторения подобных отклонений, что достигается устранением вызвавших их причин. Вместе с тем величина отклонений в отдельных случаях может достигнуть такого значения, при котором не удается поправить дело и потребуется корректировка самого плана и повторная постановка задачи.

Основным правилом координации является устранение в первую очередь тех отклонений, промедление в устранении которых может привести к непоправимым последствиям и серьезным экономическим потерям. К ним можно отнести отклонения, угрожающие жизни и здоровью людей, связанные с пожарной безопасностью объектов, а также те, которые могут помешать выполнению задач другими подразделениями, связанными внутренней и внешней кооперацией, и с выполнением договоров и обязательств.

Огромную роль в координировании играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, которые решают следующую задачу. По этим причинам, любой руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а если это необходимо, прибегать к помощи специалистов, которые способны дать полноценные консультации в области коммуникаций, помочь разработать хорошо и экономно функционирующую систему информационных потоков.

Координация необходима для отслеживания соответствия режима функционирования, качества производимых товаров и услуг, выполняемых операций и процедур предписанным стандартам, нормативам, правилам. Она нацелена на обеспечение бесперебойности и непрерывности выполняемых функций управления.

Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию. Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое.

Это процесс распределения деятельности во времени и пространстве, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленные цели и обеспечивать согласованность между системой управления в целом и внешней средой.

Основные функции управленческой координации:

— предвидение проблем и трудностей;

— устранение перебоев в работе организации;

— улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем;

— сохранение существующей схемы работы.

Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов, раскрывающих способы, посредством которых организации контролируют и координируют свою деятельность:

— взаимное согласование;

— прямой контроль;

— стандартизация рабочих процессов;

— стандартизация выпуска;

— стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Характерен для компаний с относительно небольшой численностью сотрудников.

Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. Так руководитель минипекарни координирует работу нескольких пекарей.

Процесс труда может координироваться и при отсутствии взаимного согласования действий или прямого контроля, но при этом процесс труда должен быть четко стандартизирован. Работники цехов на современных предприятиях трудятся в соответствии с заранее разработанными стандартами.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Данный вид стандартизации применяется во многих организациях с разной численностью персонала. Речь о стандартизации выпуска идет в тех случаях, когда специфицируются результаты труда, например, параметры изделия или норма выработки. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить.

Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Используется тогда, когда невозможно стандартизировать ни труд, ни его результаты.

Анализ используемых в организации механизмов координации приведен в табл. 3.6, где рассматривается связь применяемых методов координации с видом деятельности и функциями работников организации.

Поскольку деятельность большинства организаций очень разнообразна, имеет смысл использовать сочетание представленных выше механизмов координации.

Таким образом, контроль как основная функция менеджмента предполагает сопоставление фактически достигнутых результатов с запланированными, определение отклонений и осуществление корректирующих воздействий. Все это направлено на повышение эффективности работы организации и достижение ею поставленных целей. Координация, в свою очередь, обеспечивает единство и согласованность всех остальных функций менеджмента.

Таблица 3.6

Сравнительный анализ координационных механизмов
(по Г. Минцбергу)

Название механизма координации

Суть

Условия применения

Прямой контроль

Ответственность за работу других людей возлагается на одного человека, который формулирует задания для подчиненных, определяет способ выполнения заданий и следит за работой исполнителей.

Данный механизм является основой построения иерархий управления, отражающих распределение формальной власти в организации.

Стандартизация трудовых процессов

Задает точное описание содержания труда, инструментами стандартизации труда являются должностные инструкции и общие руководства по поведению (разнообразные правила, инструкции и директивы),

— исполнителю не надо думать о том, как выполнить рабочее задание, ему надо лишь точно следовать выданной инструкции; это самый жесткий механизм, который применяется для координации неквалифицированного труда.

Механизм стандартизации трудовых процессов применяется, когда необходимо обеспечить очень точную координацию работ (работа пожарной команды, действия экипажа при взлете или посадке самолета) или когда требуется достичь максимальной эффективности выполнения повторяющихся работ (сборочный конвейер).

Стандартизация знаний и навыков

В процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки.

Примеры использования данного механизма — объявления компаний об имеющихся вакансиях, где четко определены требования к кандидатам, в том числе, и на руководящие должности — наличие профильного высшего образования, опыт работы в аналогичной должности в течение оговоренного количества лет, знание языков и другие обязательные навыки.

Стандартизация выпуска

Исполнителю заранее определяются результаты труда, а способ их достижения оставляют на его усмотрение.

В качестве заданных результатов труда могут выступать параметры изделия, стоимостные показатели объемов производства (продаж) и прибыли.

Взаимные согласования

Координация осуществляется самими работниками в процессе неформальных коммуникаций в рамках профессиональной деятельности.

Механизм используется в случае, когда неопределенность и изменчивость внешней среды плохо поддается стандартизации. Данный механизм применим в небольших по численности группах (командах) работников, это может быть проектная деятельность,

исследовательские лаборатории, отделы связей с общественностью, редакции газет и журналов.

В заключении следует отметить, что все рассмотренные в разделе основные функции менеджмента, такие как планирование, организация, мотивация, контроль, а также координация связаны друг с другом, так как являются частью одного процесса управления. От того, насколько успешно будет реализована любая из перечисленных функций, зависит успешность выполнения всех остальных, что в свою очередь обеспечивает эффективность деятельности и развития всей компании.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Дайте определение и раскройте сущность понятия «контроль в организации».

2. Назовите виды контроля.

3. Перечислите этапы процесса контроля. Что такое корректирующие действия в процессе контроля?

4. К какой категории относил функцию «координация» А. Файоль?

5. Назовите основные координирующие механизмы по модели Г. Минцберга.

6. Раскройте сущность понятия «стандартизация рабочих процессов».

7. Что такое прямой контроль в модели Г. Минцберга?

8. Что означает «взаимное согласование» в процессе планирования согласно модели Минцберга?

Задание. Прочитать и ответить на вопросы кейса «Координационные механизмы и контроль в действии»

Кейс «Координационные механизмы и контроль в действии»¹⁰⁷

Ситуация в компании Fab Sweets Ltd.

Компания Fab Sweets Ltd является производителем высококачественных кондитерских изделий на севере Англии. В одном из отделов компании, который производит и упаковывает свыше 40 видов карамели, менеджером отдела была зафиксирована более высокая текучесть кадров, низкая производительность, конфликты между сотрудниками, а также проблемы, которые можно охарактеризовать как «отношения» и климат в коллективе. Отдел размещен в 2-х соприкасающихся помещениях, в одном расположено непосредственно производство (25 чел.), в другом осуществляется упаковка изделий, которую осуществляют женщины (12 чел.). Помещения разгорожены перегородкой, что позволяет защищать комнаты для упаковки от влажности.

В каждой комнате имеется производственный контролер, который отчитывается перед менеджером отдела, а тот в свою очередь перед заводским менеджером. В рассматриваемом отделе для оценки его работы, существуют два критерия: уровень производства — количество выпущенных партий конфет и эффективность — отношение объема выпущенных конфет к затраченному рабочему времени. Производственный контролер устанавливал скорость работы кондитеров, тем самым задавая темп (количество единиц продукции в единицу времени) работы, как для производства, так и для упаковщиц. Роль контролера сводится также к распределению обязанностей, организации перерывов, контроль за условиями труда и поддержание дисциплины. Если требовалась помощь, то часть обязанностей контролера выполнял его помощник. Рабочие на производстве часто жаловались на то, что им предстоит выполнять одни и те же одинаковые операции, что ведет к потере навыков, хотя изначально производство было нацелено на увеличение гибкости и для того, чтобы получить высокую заработную плату, рабочий должен был владеть всеми профессиями в отделе. Конфликтные отношения между контролерами и рабочими возникали в тех случаях, когда рабочие из-за усталости во второй половине дня, или когда контролеры отдела упаковок просили снизить темп работы, т.к. женщины не успевают справляться с упаковкой. Контролер (либо его помощник) вынуждены были обращаться за помощью к менеджеру отдела, который в зависимости от ситуации пытался найти компромисс и принимал сторону производственных рабочих или контролера (если снижались объемы производства). Производственные проблемы усугублялись сезонным спросом на конфеты, в случае уменьшения спроса на карамельные изделия, рабочих производства переводили в другие отделы, где им предлагалась работа, не требующая никакой квалификации. Соответственно, заработная плата тоже снижалась, что вело к напряженности в коллективе и ухудшению отношений между менеджерами и рабочими. Менеджер отдела понимал, что необходимо предпринять действия для решения производственных и межличностных проблем в отделе.

Задания:

1. Провести анализ ситуации, используя модель «Координационные механизмы Г Минцберга». На примере работы отдела по производству карамели описать координационные механизмы, используемые менеджерами компании Fab Sweets Ltd.

2. Найти координационные механизмы, отсутствующие в работе менеджеров, и предложить инструменты, процедуры, усиливающие функцию «координация» и повышающие эффективность менеджеров разных уровней управления компании, описанной в кейсе.

3. Какие рекомендации Вы можете предложить для совершенствования работы менеджеров отдела по производству карамели.

Список использованной литературы

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. 272 с

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: М.: Гардарики, 2004. 527 с.

3. Галимова А.Н. Самоорганизация как подход к снижению издержек производства при управлении энергетическим предприятием: автореф. дис. … канд. экон. наук. Новосибирск, 2004.

4. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Паблишерз, 2009. 288 с.

5. Книберг Х., Скарин М. SCRUM и KANBAN: выжимаем максимум. C4Media, Издательство InfoQ.com., 2014. С. 13.

6. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. 398 с.

7. Кувшинова М.А., Галимова А.Н. Самоорганизация в развитии инновационного предпринимательства: учеб. пособие. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2007. 194 с.

8. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков. М.: ИНФРА-М, 2012. 398 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер. с англ. М.: Дело-ЛТД, 1994. 702 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. 848 с.

11. Минцберг Г., Куинн Д. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. Серия «Теория и практика менеджмента». 688 с.

12. Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. СПб.: Питер, 2001. 567 с.

13. Нефедьев И., Бронникова М. Игрофикация в бизнесе и жизни: преврати рутину в игру! М.: АСТ, 2019. 448 с.

14. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2017. 512 с.

15. Экономика предприятия: Теория и практика менеджмента: учеб. пособие / Н.Ф. Мормуль. М.: Омега-Л, 2014. 306 с.

16. Экономика предприятия: учебник / Е.Н. Клочкова и др.; Моск. гос. университет экономики, статистики, информации. М.: Юрайт, 2014. 422 с.

17. Экономика предприятия: учебник / Л.А. Чалдаева; Фин. акад. при Правительстве РФ. М.: Юрайт, 2019. 435 с.

18. Chandler A.D. Strategy and Structure. MIT Press, 1962.

19. Fayol H. General and Industrial Management, Pitman, 1949.

20. Mintzberg G.H. The Nature of Managerial Work. Harper& Row, 1973. Prentice-Hall, 1980.

21. Ackoff R. A Manager’s Guide to Operations Research, Wiley: New York. 1963.

22. Taylor F.W. Scientific Management. Harper & Row, 1947.

23. Менеджмент качества. Процессный подход // URL: https://www.kpms.ru/General_info/Process_approach.htm

24. Геймификация // URL: https://www.calltouch.ru/glossary/geymifikatsiya/

25. Лаборатории Сбербанка // URL:https://sbergraduate.ru/laboratories/

26. Игромания: как Uber, Сбербанк и другие компании ищут сотрудников // URL: https://open-com.ru/press/news/igromaniya-kak-uber-sberbank-i-drugie-kompanii-ishchut-sotrudnikov/

27. Кейс по охране труда для компании TAKEDA // URL: https://labmedia.su/portfolio/takeda/labour_protection//

28. URL: https://www.bitrix24.ru/whatisthis

29. URL: https://nilksa.ru/avtomatizirovannoe-upravlenie-proektami-na-osnove-redmine

30. Сбербанк России // URL: https://www.sberbank.ru

31. Компания PEPSICO // URL: http://pepsico.ua

Глава 4.
МОДЕЛИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА¹⁰⁸

4.1. Руководитель как субъект управленческой деятельности

Основная цель главы состоит в формировании понимания у обучающихся роли и функций руководителя организации, знания о природе управления и источниках, формирующих властные полномочия менеджеров компаний. Реализуя функции управления, руководитель выступает в разных ролях, которые так же систематизированы и описаны в научной литературе.

В Древней Греции искусство управления людьми называлось демагогией (от demagogia — руководство народом, управление страной (demos — народ, ago — веду)¹⁰⁹. В настоящее время термин «демагогия» в общеупотребительном смысле носит негативную окраску. Характеристика человека как «демагога», прежде всего, подразумевает его способность говорить много и не по существу, не подкрепляя при этом свои слова реальными действиями или делами.

Людей, которые управляют кем-то или — глобальнее — «чем-то» (например, организацией, страной), в русском языке традиционно определяют термином «руководитель». В конце ХХ в. в отечественной практике появилось понятие «менеджер», пришедшее из англоязычных стран. Изначально он вытеснил слово руководитель в случаях, когда речь шла об управлении, руководстве организацией. Но позже получил более широкую трактовку. При этом употребляется так или иначе в контексте слова «управлять»: «менеджер по продажам» — семантически подразумевает «управление продажами», «менеджер по работе с клиентами» — «работу по управлению вопросами, связанными с обслуживанием клиентов» и т.п.¹¹⁰

В теории менеджмента не существует единого подхода к трактовке понятий «руководство», «лидерство», «управление», «влияние», «власть». Термин «руководитель» в русском языке происходит от существительного «рука» и глагола «водить», то есть «водящий за руку». Он синонимичен английскому «manager», означающему «администратор, управляющий» и вошедшему в русский язык в транскрипции «менеджер». Понятие образовалось из глагола «manage» — руководить, управлять, умудряться. Нет единой трактовки происхождения понятия в английском языке. Есть версия о том, что термин появился в конце XIV в., трансформировавшись из слова maneggiare означающего «управление лошадью», либо французского manège, которое так же означает «искусство выездки лошадей». Корень «man» и в том и в другом случае происходит от лат. manus «рука».

Таким образом, оба понятия, «руководитель» — русского происхождения, или пришедшее из английского языка «менеджер», исторически основаны на процессе «за руку водить». Однако на практике сложилось так, что, должность руководителя подразумевает несколько другие задачи, более близкие к управлению лошадью.

Основной функцией руководителя является управление, то есть оказание направленного воздействия на индивида либо группу индивидов для осмысленного осуществления ими деятельности с целью достижения конкретного желаемого результата.

Понятие управления тесно связано с понятием власти. Для того чтобы осуществлять управление, необходимо наличие власти. Власть — это реально имеющаяся у конкретного индивида или группы индивидов возможность оказывать влияние на деятельность и поведение других индивидов: навязывать свою волю, воздействовать с помощью различных мотивационных и стимулирующих инструментов, организовывать какие-либо процессы, невзирая на одобрение или неодобрение со стороны тех, на кого оказывается влияние. Цель любой власти — заставить подчиняться воле того, кто облечен властью.

Влияние же представляет собой любое поведение одного индивида (держателя власти), которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида (исполнителя) при взаимодействии с ним. Различие между понятиями состоит в следующем: власть — это рычаг воздействия на поведение человека, влияние — это итог действия рычага.

Синонимом терминов «власть», «влияние» как по этимологическому, так и семантическому признаку является «авторитет» (от лат. auctoritas — власть, влияние). Авторитет — это власть, возникающая на формальной основе, данная определенному индивидууму и принимаемая его подчиненными как то, с чем они согласны и что считают правильным. Авторитет руководителя складывается из синергетического единства двух составляющих:

1) официальная — должность, как элемент функциональной и организационной структур, с определенными, как правило, регламентируемыми, формализованными властными полномочиями;

2) личностная — определяется исключительно индивидуальными качествами личности конкретного руководителя (профессионализм, работоспособность, лидерские качества, коммуникативные качества).

От степени влияния той или иной составляющей, в теории управления выделяют два типа власти: формальная власть и реальная власть.

Если авторитет руководителя в большей степени установлен его должностью, то имеет место формальная власть. Степень и уровень власти в данном случае определяется официальным местом руководителя в структуре управления организацией. Степень влияния в таком случае измеряется: числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям управляющего индивида, объемом материальных ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с другими управляющими индивидами.

Реальная власть в большей степени зависит от личностных качеств руководителя. Уровень и полнота такой власти в большей степени обусловлены местом человека, наделенного властными полномочиями в неофициальной системе отношений. Может измеряться количеством людей, которые добровольно готовы подчиняться наделенному формальной властью лицу, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

Границы реальной и формальной власти не всегда совпадают. Несовпадение границ может выступать как положительным, так и как отрицательным фактором.

Известны различные методы и инструменты, которые помогают руководителю осуществлять свои управленческие функции: стимулирование, заинтересованность, провокации, вымогательства, угрозы, принуждение, авторитарные методы руководства, криминальные и военизированные группировки применяют открытое насилие, угрозы. Как было сказано выше, управление представляет собой целенаправленное воздействие на других людей. Те средства, с помощью которых оказывается воздействие, в теории менеджмента называются источниками власти. Для руководителей организаций разделяют десять источников власти, которые делят на две группы¹¹¹. Краткая характеристика каждого источника в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Источники власти

Источник власти

Характеристики

Группа 1. Основанные на личностных характеристиках руководителя

Экспертная власть

В основе лежит профессионализм, уровень образования, опыт, таланты, специализированные знания и компетенции руководителя. Более характерна для людей со стажем, опытом, пользующихся авторитетом. Отсутствие такой власти характерно для молодых руководителей, что негативно сказывается на их авторитете. Такая власть не привязана к должности, а основывается исключительно на авторитете профессионала. В качестве недостатка при доминировании такой власти иногда выступает узкая специализация в компетенциях, недостаточность дополнительных компетенций.

Власть примера

Инструмент неразрывно связан с понятием харизмы (от др.-греч. χάρισμα — дар (от Бога), пома́зание) — под которой, как правило, понимаются внешние личностные качества индивида: одаренность способностью привлекать, быть авторитетом, увлекать за собой других людей, вселять веру без каких-либо специальных и дополнительных обоснований. Однозначного толкования данного понятия нет. Феномен постоянно изучается.

Власть информации

Данный источник власти наиболее точно иллюстрируется ставшей крылатой фразой основателя династии Ротшильдов — Н. Ротшильда «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Эта фраза была актуальной в 1815 г., когда Ротшильд заработал благодаря известной только ему информации 40 млн $. Актуальность утверждения повышается в наши дни — в век информационных технологий. Владение информацией, которая недоступна другим, позволяет использовать ее для влияния на других индивидов, а так же осуществлять управленческие функции, принимая наиболее оптимальные решения. Использование власти информации именно как инструмента власти тесно сопряжено с экспертной властью: так как у индивида должны быть компетенции для правильной интерпретации и использования поступающей ему информации. В противном случае, данный инструмент будет бесполезен.

Потребность во власти

Выделена в теории мотивации профессора Д. МакКлелланда как наиболее приоритетная из трех групп потребностей (потребность во власти, потребность в успехе и потребность в причастности). Люди, испытывающие потребность во власти, бывают двух типов: стремящиеся к власти ради власти и стремящиеся к власти для возможности решения социальных задач (если речь идет о политической власти) и бизнес-задач организации (в бизнесе). Исходя из мотивации, можно предположить, что результативность второй группы будет выше.

Группа 2 — Источники власти с организационной основой

Принятие решения

Проявляется в степени самостоятельности и/или ограниченности индивида, наделенного властью, при принятии решений. Современная практика управления фактически исключает единоличное принятие решения, предполагая их коллегиальное обсуждение, согласование и реализацию.

Вознаграждение

Используется как мотивирующий фактор и инструмент влияния на зависимых индивидуумов. Часто является инструментом воздействия на подчиненных, манипулирования ими в личных, корыстных целях.

Принуждение

В основе лежит страх перед наказанием подчиненных индивидуумов, так как принуждение реализуется через такие меры воздействия как штрафы, выговоры, другие карательные меры. Недостатком является то, что при переходе через определенный уровень страх из меры воздействия перерастает в демотивирующий фактор, ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы.

Власть над ресурсами

Данное воздействие связано с ограниченностью всех ресурсов. В организации обычно распределение ресурсов происходит сверху вниз для достижения соответствия между поставленными задачами и требуемыми для этого ресурсами. Такой поток укрепляет власть. Одновременно этот источник власти выступает и критерием ее результативности, так как требует определенных способностей и профессионализма для эффективного использования имеющихся ресурсов.

Власть связей

Строится на способности наделенного властью индивида воздействовать на других через воспринятую последними ассоциацию этого индивида с влиятельными, авторитетными людьми, которыми могут быть внешние и внутренние стейкхолдеры. Такие связи не всегда бывают реальными, могут быть лишь иллюзией их наличия.

Социолог и экономист М. Вебер рассматривал власть как способность подчинять людей, признавая ее насильственную природу, так как подчиняемые индивидуумы обязаны подчиняться вне зависимости от своего желания. Обязательным условием существования власти является социальное неравенство. М. Вебер выделял три типа оснований власти:

1. Традиционное — власть, основанная на авторитете обычаев, традиций, истории. Сложившийся порядок при такой власти даже не оспаривается и заведомо считается легитимным, т.е. оценивается как правомочный как со стороны тех, кто управляет, так и со стороны тех, кем управляют, потому что «так было всегда».

2. Рациональное (рационально-правовое, бюрократическое) — власть устанавливается вследствие определенных принятых всеми правовых процедур (выборы, назначение), как правило, регламентированных. Такая власть предполагает рациональный подход, наличие определенных формальных требований к лицу, наделенному властью (например, стаж, образование, опыт и т.п.). Лежит в основе современного устройства демократического общества.

3. Харизматическое — представляет собой аффективное основание, имеющее ярко выраженную эмоциональную и слабую логическую природу. Власть, основанная на личностных качествах индивидуума обладающего властью и стремлении со стороны управляемых им индивидуумов подражать, либо соответствовать его ожиданиям. Когда власть основана на харизме, насильственный характер власти проявляется минимально, так как это наиболее добровольная форма признания власти руководителя со стороны подчиняемых.

В распространенной практике управления ролевой структуре модели менеджера Г. Минцберга выделяется десять ролей менеджера в современной организации (рис. 4.1)¹¹².

Рис. 4. 1. Роли менеджера по Г. Мицбергу¹¹³

Описание функционала руководителя при реализации десяти ролей, обозначенных Г. Мицбергом, представлено в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Характеристика ролей менеджера по Г. Мицбергу

Роль

Описание

В каких функциях проявляется (примеры)

Роли, связанные с управлением

Назначенный глава

Представительские функции при общении с клиентами, контрагентами, органами власти.

Подписание документов от лица организации.

Присутствие на официальных мероприятиях: совещания, конференции и др.

Лидер

Мотивация, стимулирование персонала, пример для сотрудников. Определяет меру использования номинальной власти.

Создание настроя у сотрудников для выполнения планов организации.

Реализация кадровой политики предприятия.

При сильной роли — сама личность руководителя представляет собой мотивирующий фактор для высокой результативности деятельности сотрудников.

Связующее звено (посредник)

Контакты с лицами, не находящимися в непосредственной зоне ответственности по функционалу, организация информационных потоков и работы информационных систем.

Контакты с равными по положению коллегами и сотрудниками других организаций/подразделений (до 45% времени).

Роли, связанные с владением и передачей информации

Наблюдатель

Изучение среды в поисках информации, общение с подчиненными и внешней средой, формирование базы контактов.

Постановка задачи перед подчиненными о сборе информации по конкретному интересующему вопросу.

Получение необходимой информации в процессе коммуникаций с внешними каналами.

Проводник

Трансляция известной ему информации, полученной из внешних источников или от вышестоящих органов подчиненным.

Проведение собраний для информирования о планах компании.

Передача информации внутри подразделения от одного сотрудника другому (при наличии необходимости).

Представитель

Передача части информации о положении дел в возглавляемой структуре во внешнюю среду и/или вышестоящие органы

Взаимодействие со стейкхолдерами.

Отчетность перед вышестоящими руководителями о работе.

Общение с прессой для трансляции информации о последних событиях в возглавляемой организации.

Роли, связанные с принятием решений

Предприниматель

Постоянное улучшение деятельности возглавляемой структуры и ее быстрая адаптация к условиям быстроизменяющейся внешней среды.

Разработка стратегии и тактики достижения поставленной цели организации.

Поиск новых идей, инициирование и участие в новых проектах.

Решающий проблемы

Реагирование на проблемы, создающиеся во внешней среде, не поддающиеся контролю, либо вследствие ранее принятых решений.

Решение проблем, связанных с появлением форс-мажорных обстоятельств.

Корректировка тактики достижения поставленной цели при изменении внешних факторов влияния.

Распределитель ресурсов

Распределение временных и других ресурсов внутри вверенного подразделения/компании

Распределение нагрузки между сотрудниками или структурными подразделениями, находящимися в подчинении.

Определение соотношения затрат и выгод от принимаемых решений.

Решение о возможности начала того или иного проекта исходя из имеющихся ресурсов.

Участник переговоров

Участие в переговорах на различных уровнях по вопросам, непосредственно касающихся деятельности возглавляемого подразделения/компании

Все десять ролей взаимосвязаны между собой, невозможно однозначно отделить их друг от друга. Однако в зависимости от направленности деятельности каждого конкретного руководителя доля функционала в рамках той или иной роли может быть разной. У начальника производства менее выражены представительские функции, но очень большой объем выполняемых работ связан с ролями: распределитель ресурсов и решающий проблемы. У генерального директора холдинга напротив, значительные трудозатраты связаны с ролью назначенного руководителя: выполнением представительских функций, функций проводника и участника переговоров.

По результатам опроса, проведенного группой профессоров из Гарвардской школы бизнеса, Лондонской школы экономики, Колумбийского университета и Оксфордского университета, охвативших более 1 000 руководителей из шести стран, их время в течение дня обычно распределяется примерно следующим образом: 56% — встречи и совещания; 26% — планирование, общение по почте и другие подобные дела; 10% — личные вопросы; 8% — поездки¹¹⁴.

Несмотря на взаимосвязанность ролей, в которой выступает лидер, все они основаны на обладание им инструментами власти. Проявление той или иной роли зависит от ситуации и личных качеств самого руководителя. Каким должен быть руководитель? Есть ли общие личностные черты, которые обеспечивают их обладателям статус лидера и руководящие позиции в организации? Является ли наличие власти единственным условием высокой результативности руководителя? Представители различных научных школ искали ответа на эти вопросы. Результаты их исследований будут рассмотрены в следующем разделе.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. Что общего и чем различаются понятия «власть», «влияние», «авторитет»? Что из перечисленного, на ваш взгляд, является обязательным для управления, а что обеспечивает высокую результативность управления?

2. Определите границы формальной и реальной власти. Какие источники необходимы для каждой из них на ваш взгляд?

3. Опишите три основания для власти по М. Веберу. Приведите их воплощение на примере известных Вам личностей, наделенных властью.

4. Изучите биографию одного из известных руководителей ХХ или ХХI в., проанализируйте, какие источники власти лежат в основе их успешности как руководителей. Подтвердите свое суждение примерами. Проиллюстрируйте ответ на вопрос: можно ли назвать героя Вашего исследования харизматичной личностью?

5. Прочитайте отрывок дневника, отражающего один рабочий день топ-менеджера крупной отечественной компании. Отметьте действия, которые отражают роли руководителя в соответствии с классификацией Г. Мицберга. Какие качества М. Слободина, на Ваш взгляд, позволили ему стать успешным руководителем? Отметьте, какие роли (по классификации Г. Мицберга) исполнял менеджер в течение дня.

«Меня зовут Слободин Михаил, широко известный в узких кругах человек. Не сильно известный руководитель одной очень известной российской компании. Компании со славным и ярким прошлым, непростым настоящим и очевидно светлым будущем. Представляю Вашему вниманию один мой день, 21 мая, который на самом деле получился полным отражением того, что сейчас подавляющая часть моей жизни посвящена именно светлому будущему этой компании. Моя другая жизнь, к сожалению, проходит мимо меня, что меня и мою семью, безусловно, беспокоит, но что делать — взялся за гуж, не говор, что не дюж...

Ох уж этот стандартный звонок телефона. Вырывает тебя из сна в запланированные тобой же 6:45. Любимая старшая дочь на экране скрашивает пробуждение. Мозг просыпается и включается очень быстро. Радуюсь за себя, что не забыл со вчерашнего дня, что сегодня протоколирую свой день.

Время поджимает. Большие часы на кухне напоминают, что надо поторапливаться. Рабочий день мой традиционно начинается с 8 утра и чтобы гарантированно быть в офисе к этому времени надо выезжать не позднее 7:10. Уже впритык, а еще не выполнена одна важная утренняя обязанность.

Проехав лес и выезжая уже на дорогу, где смотреть особо нечего, приступаю к работе. Мой мобильный телефон — это огромное окно в мир и центр управления. Проверяю все каналы соцмедиа — для начала мой любимый Instagram — центр позитива, смотрю кто и сколько лайкнули меня, лайкаю понравившиеся работы других инстаграмеро — Даши, например. Смотрю Твиттер — наш руководитель Сибирского региона отрапортовал о сдаче теста на знание НПС (Нашего Показателя Сервиса), понимаю что Сереже можно уже вручать значок. Тест пройден на 100% — отлично. Ну и заодно закидываю понравившиеся новости к себе во Flipboard, одно из лучших с моей точки зрения приложении по сбору новостей. На мой журнал, в котором я собираю все новости про телеком, про нашу Компанию и конкурентов, подписаны более 2 500 человек, это сотрудники нашей Компании, которые могут практически в онлайне получать информацию из первых рук с минимумом затрат.

Отрабатываю вечерний trouble-ticket — в смс, приходящей ко мне на телефон сразу указан телефон ответственного (Просто. Удобно. Для тебя — это не только для Клиентов) и с ним по горячим следам разбираем, в чем была проблема, насколько слаженно и организованно инцидент был отработан и что нужно сделать для улучшения системы и минимизации рисков повторения. Все знают, что я обязательно позвоню. Сегодня с утра разобрали вечерний инцидент в Центральном регионе, засбоила одна из наших IT-систем, обеспечивающая работу мобильного интернета.

В параллели тестирую скорость интернета, отвечаю на электронную почту, скопившуюся за ночь — рабочей почты там не много, но есть. Рабочий день надо начинать с абсолютно чистого листа.

8:00 Так абсолютно незаметно пролетает время в дороге — подъезжаю к офису. В целом дорога заняла ровно 45 минут и я приехал впритык к 8 часам, но точно вовремя. [В офисе] Пока тишина и безлюдие — все-таки 8 утра, но буквально через полчаса народ начнет подтягиваться.

Обстановка у нас непринужденная и веселая, хотя проблемы обсуждаем серьезные. Команда региона недавно сформировалась, обстановка в команде очень позитивная, и это очень хорошо. В жизни надо ко многим вещам относиться с юмором, но и суть тоже конечно не терять. Сергей Рубцов — наш лидер Москвы, и я с уверенностью и оптимизмом смотрим в будущее. Большой задел сделан уже и большие планы на этот год — и с точки зрения качества сети и с точки зрения новых сервисов и возможностей, которые получат наши Клиенты.

После анализа общей ситуации, трендов, проектов и плана мероприятий по «захвату Москвы» и возвращения доверия наших Клиентов — у меня традиционная при посещении каждого региона встреча.

11:00 Встреча с ключевыми сотрудниками, много разных вопросов, живой диалог, есть о чем задуматься и мне, но с другой стороны спросил — а что лично вы сделали для того, чтобы Компания стала лучше, для Клиента стало лучше?»¹¹⁵.

4.2. Теории лидерства: подходы и стили управления

В разделе ретроспективно представлена история поиска идеальной модели и трансформации понятия эффективного лидера в трудах представителей различных научных школ менеджмента. Изложенные материалы позволяют сделать логичный вывод, что стандартной модели идеального руководителя не существует, а ее создание подобно попыткам формирования образа идеального государства или идеального человека. Вместе с тем, знание о том, какими личными и профессиональными качествами отличается лидер, с точки зрения представителей различных научных школ, позволяют провести самоанализ для построения карьерной траектории. В результате освоения учебного материала студент будет знать основные подходы к вопросам лидерства, их сильные и слабые сторон при выборе типа руководства; уметь анализировать ситуацию и обосновывать требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам руководителя; владеть первоначальными навыками выбора типа руководства, основанными на классических и современных теориях лидерства.

Понятие «руководитель» тесно связано с понятием лидерства. Лидер — лицо, пользующееся в какой-либо социальной группе наибольшим влиянием, авторитетом и обладающее признаками власти. Часто руководство и лидерство употребляются как синонимы. Вместе с тем, это различные понятия, так Г. Мицберг рассматривал лидерство как один из инструментов власти. В табл. 4.3 рассмотрено сходство и различие понятий «руководитель» и «лидер».

Существует множество теорий лидерства, но единой и универсальной, объясняющей природу и законы появления, действия феномена лидерства, нет. Если проанализировать теории лидерства, можно сказать, что в основе каждой из них лежит один из трех подходов: личностный, поведенческий и ситуационный. Но в 80–90-х гг. двадцатого столетия появилась концепция о существовании четвертого подхода, основанного на модели эмоционального интеллекта, автором которой является профессор Чикагского университета Д. Гоулман.

Таблица 4.3

Сравнение понятий «руководитель» и «лидер»

Признак

Руководитель

Лидер

Общественное отношение

Власть

Власть

Отражение власти

Проявление и формализация власти

Инструмент власти

Система отношений

Формальная (официальная)

Неформальная (неофициальная)

Природа

Социальная, основанная на установившейся общественной иерархии, назначается

Психологическая, определяется стихийно

Статус

Обязательно формально оформлен, неформального руководителя не бывает

Может быть формальным (при одновременном наличии официального статуса руководителя), может быть неформальным (без наличия официальной руководящей должности)

Целеполагание, взаимодействие с подчиненными

Действует всегда в рамках четко установленных целей в соответствии с собственным функционалом и целями организации

Не руководствуется какими-либо жестко определенными целями, в качестве последних могут выступать личные

Инструменты управления

Распределение обязанностей, делегирование, исходя из принципов целесообразности, порядок, дисциплина, регламенты

Личный пример, вовлечение, харизма

Функции управления

Обязательно должен реализовать все функции управления: от планирования до контроля. Основная функция — контроль.

Функция контроля не является основной, основные — планирование и организация, мотивация

Базовые функции для реализации власти

Подчинение

Доверие

В теории менеджмента, как правило, рассматривается вопрос лидерства руководителя: то есть формальное лидерство. В таком случае лидер наделен полномочиями для принятия решений и их реализации. Характеристики основных подходов наиболее известных теорий лидерства представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Характеристики основных подходов к формированию теорий лидерства

Подход

Основная идея

Недостатки

Личностный подход

Некоторые люди от природы наделены определенными личностными качествами (внешность, качества характера), делающими их лидерами. В качестве основных характеристик лидера рассматривались: уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.

Предполагает, что способность быть лидером — врожденное качество человека.

Невозможно составить окончательный список личностных качеств лидера, завершить его.

Исследования показали, что многие лидеры проявляют те или иные оригинальные качества. Но, например, часто бывает, что лидерами становятся изначально заурядные, не выделяющиеся ранее внешностью, интеллектом или харизмой, так называемые «серые» личности, феномен лидерства которых как раз и определялся наличием у них формальной власти, достигнув которой человек может раскрыться либо проявить себя неожиданным образом.

Несмотря на наличие схожих личностных характеристик, человека, который является лидером в одной социальной группе, могут не признать лидером в другой. Следовательно, важны не только определенные личностные черты, но и сложившиеся обстоятельства.

Не отвечает на вопрос, почему не все люди, наделенные предполагаемыми качествами лидера, становятся руководителями и лидерами.

Поведенческий подход

Основан на оценке действий руководителя, его манеры поведения по отношению к подчиненным для оказания на них влияния, чтобы способствовать достижению поставленных целей. В качестве базовой гипотезы в поведенческих теориях рассматривается предположение, что лидерами не рождаются, а становятся. Послужил появлению понятия стилей руководства, описанных в поведенческих теориях лидерства.

Как правило, поведенческие теории базируются на предположении, что можно говорить о существовании некоего идеального — «правильного» — стиля руководства. Однако в управлении нет категорий «правильно», «идеально». Одну и ту же управленческую ситуацию часто можно решить разными способами. Выбираемый путь решения во многом зависит от личностных качеств лидера.

Многие управленческие решения и действия зависят от конкретной ситуации, что не учитывается в поведенческих теориях.

Ни одна поведенческая теория не объясняет и не предлагает модель мотивации лидером сотрудников на результативную деятельность. В то же время, установлено, что результаты работы управляемой группы влияют на поведение лидера¹¹⁶. Если группа показывает высокую результативность, даже авторитарный стиль руководства может принять отдельные черты демократического поведения. И, наоборот, в случае низкой результативности группы, лидер с демократическим поведением либо ужесточит подход в пользу выбора в качестве приоритета вопросов бизнеса, либо на его смену придет лидер с авторитарным стилем.

Не учитывается разделение на формальное и не формальное лидерство.

Слабо учитывает влияние конкретной ситуации на выбор стиля поведения руководителя.

Ситуационный подход

В основе теорий, базирующихся на ситуационном подходе, лежит предположение, что поведение лидера и его действия зависят от сложившейся ситуации, исходя из которой, он должен принимать решения. С другой стороны, сама ситуация «выдвигает» лидера, то есть стиль руководства, поведение и характер лидера соответствуют сложившейся обстановке. Не всегда человек, ставший лидером в одной ситуации, сможет стать или захочет быть лидером в другой ситуации.

Не учитывается влияние личностных характеристик лидера.

Недооценивается роль руководителя как лидера в достижении результатов, целей группы, которые ставятся в зависимость от ситуации.

Подход на основе модели эмоционального интеллекта (EQ)

Эффективный лидер успешно владеет четырьмя инструментами: осознает собственные эмоции (самосознание), управляет ими (самоконтроль), осознает эмоции других людей (социальная чуткость, эмпатия) и способен управлять ими (управление отношениями, социальное взаимодействие)¹¹⁷.

Эмоциональный интеллект может рассматриваться как расширение традиционного понятия интеллекта. На текущий момент существуют различные трактовки EQ различных авторов в научной и научно-популярной литературе.

Базовое понятие EQ появилось в нейрофизиологии и по сути отражает «…замена коэффициента эмоциональности на коэффициент эмоционального интеллекта вызвала не только подъем интереса к этим феноменам у обывателей, но и вызвала недоразумения и среди ученых»¹¹⁸. Нельзя исключать и версию, что тиражирование такого подхода больше связано с коммерческой составляющей и продвижение коммерческого проекта автора теории Д. Гоулмана, которого упрекают за отсутствие системности в исследованиях и неоднозначной научности выводов¹¹⁹. Возможно, данный подход более обоснованно следует рассматривать как одну из поведенческих теорий.

Теории личностного подхода. Основополагающая идея теории «великого человека» или «великих людей» (Great man theory) — великими людьми рождаются, способности являются врожденными качествами. Родоначальниками теории можно назвать древнегреческих философов и историков Плутарха, Тит Ливия, Платона и Аристотеля, но оформляться в стройную концепцию теория великих людей начала в трудах Томаса Карлейля в XIX в.

Приверженцы «Great man» theory основывали свои взгляды на жизнеописании известных исторических личностей, начиная с А. Македонского и Ю. Цезаря. Наибольшая популярность теорий лидерства, основанных на личностных качествах, была в 30–50-х гг. XX в. Среди основополагающих качеств характера, которые присущи лидерам, выделяли обычно высокий интеллект, запоминающуюся внешность, активную жизненную позицию, инициативность и уверенность в себе. Однако не все известные лидеры обладали набором этих качеств, и не все люди, которые сочетают в себе перечисленные черты, стали лидерами и руководителями даже локального масштаба.

Значительные исследования, посвященные наследственной природе лидерства, провел Ф. Гальтон. В своей «теории черт» (или «харизматичной теории») он на основании эмпирических данных ученых-психологов объяснял лидерство врожденными, генетически обусловленными, качествами. Последователи этой теории посвящали свои исследования описанию таких качеств.

Теории поведенческого подхода. Развитие теории лидерства произошло в 50-х гг. ХХ в., основываясь на поведенческом подходе. Данный подход опровергал основной постулат личностного подхода, основываясь на утверждении, что лидерские качества можно воспитать. Например, можно с трудом представить, что в числе личностных качеств лидера может быть застенчивость. Однако, многим известным людям, которые возглавляли общественные или политические движения, было изначально присуще именно это качество. Своими методами преодоления застенчивости, делились Элеонора Рузвельт (видный общественный деятель, супруга одного из президентов США Франклина Рузвельта), Махатма Ганди (выдающийся политический лидер в истории Индии). В истории немало примеров того, как застенчивые в детстве люди входили в историю как успешные лидеры и даже одиозные диктаторы. Подобные истории позволяют выделить одно качество характера, которое, пожалуй, характерно для всех лидеров — сила воли.

Лидерство на предприятии, прежде всего, связано со способностью оказывать влияние на результативность работы сотрудников. То есть, говоря экономическими категориями, целью воздействия является достижение их максимальной производительности. Данная задача делится на две: повышение производительности и поддержание производительности. Успешность достижения цели определяется поведением лидера, то есть совокупностью действий и поступков индивида в заданных условиях взаимодействия с окружающей внешней средой. Согласно поведенческому подходу результативность лидера определяется не исключительно личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным (стилем поведения).

Именно с развитием поведенческого подхода в теориях лидерства связано появление понятия и вопроса о стиле руководства в менеджменте, как направлении научной мысли. Термин «стиль» (лат. stilus, stylus от др.-греч. στύλος) в первоначальном значении — «стержень для писания на восковой доске», позднее употреблялся в значении «почерк». Стиль руководства своего рода поведенческий «почерк» руководителя.

По распространенной классификации Курта Левина¹²⁰, стиль руководства может быть авторитарным, демократичным и либеральным. Сам К. Левин и его последователи признавали наиболее эффективным демократический стиль управления.

Сравнение стилей руководства по теории К. Левина представлено в табл. 4.5.

В развитие поведенческого подхода к управлению Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y»¹²¹. Данная теория рассматривает мотивацию человека с двух противоположных сторон, отраженных в табл. 4.6.

Основными положениями своей теории Д. МакГрегор доказывал, что сотрудники могут показать наибольшую результативность, если им напоминать об их индивидуальной ценности для общего достижения целей организации. В качестве наиболее яркого примера приводились результаты Хоторнских экспериментов.

Некоторые последователи теории МакГрегора убеждены в том, что «в своем труде он доказывал, что людей Х не существует, что это лишь искаженное представление некоторых работодателей о сотрудниках»¹²².

До своей кончины в 1964 г. Мак-Грегор работал над теорией «Z», в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Американский профессор У. Оучи продолжил работу над теорией «Z» Мак-Грегора, опираясь на результаты японского экономического чуда. Итоги исследования были представлены в 1981 г. В теории «Z» мотивация сотрудников определяется ценностями предприятия, которое рассматривается как большая семья.

Таблица 4.5

Сравнение стилей руководства по К. Левину

Стиль управления

Авторитарный

Демократичный

Либеральный

Базис стиля

Вся власть и вся ответственность сосредоточена в одних руках. Характерно единоличное целеполагание и выбор средств достижения цели. Коммуникации имеют ярко выраженный вертикальный характер: информационные потоки идут преимущественно «сверху-вниз»

Власть централизована, но широко используется инструмент делегирования полномочий, в том числе, принятие решений и ответственность разделено по уровням управления. Коммуникации активны как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх».

Минимизирована роль лидера в пользу группы или организации. Большая доля самоуправления, но с передачей ответственности за принимаемые решения. Характеризуется горизонтальными коммуникациями

Сильные стороны

Понятная иерархия структуры.

Высокий уровень порядка и скорость принятия решений.

Жесткий контроль сроков и результативности.

Понятное распределение задач и ответственности за результат.

Преобладает количественная составляющая в оценке результативности.

Однозначное распределение зон принятия решений и ответственности за результаты.

Командная работа, высокая вовлеченность управляемых, высокая мотивация.

Управляемая система контроля за сроками и результатами.

Качественная составляющая результата выше, чем количественная.

Большое пространство для реализации творческого потенциала всех членов группы.

Эффективно при высокой самоорганизации и самодисциплине сотрудников.

Позволяет достичь высокой результативности в творческой и IT-сферах, а также при руководстве менеджерами верхнего уровня (например, заместителями руководителя в компаниях).

Слабые стороны

Слабая вовлеченность группы в управление, подавление индивидуальной инициативы и творческого начала у управляемой группы.

Высокий риск диктатуры, злоупотребления властью.

Высокая вероятность малорезультативных и/или рискованных решений из-за недоучета альтернативных мнений и вариантов развития событий.

Увеличение сроков принятия решений и реализации задач.

Риски «перебрасывания» ответственности за результаты в пределах одного уровня управления (средний и начальный уровень).

Замедляется скорость передачи информации.

Высокий риск самоустранения руководителя от ответственности за результаты.

Низкая эффективность применения такого стиля в большинстве отраслей ввиду слабо выраженных функций управления, в частности, контроля.

Таблица 4.6

Основные положения теорий «Х» и «Y» Д. МакГрегора

Теория «Х»

Теория «Y»

Основные положения

1) люди изначально ленивы, не любят трудиться, избегают работы;

2) большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;

3) чувство защищенности является основной человеческой ценностью;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

1) труд — это наиболее органичный для человека способ существования;

2) в нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней;

3) вовлечение работников в процесс достижения целей организации способствует самоконтролю и эффективному самоуправлению;

4) необходимо использовать творческий потенциал сотрудников.

Стиль руководства

Авторитарный

Демократический

Где может использоваться

Массовое производство

Творческие организации, инновационные организации

Корпоративная культура самих организаций должна способствовать развитию у сотрудников системы ценностей, преданности и готовности формировать личные цели в соответствии с целями организации.

Исследованию стилей руководства посвящены труды Р. Лайкерта. Им предложено четыре системы руководства.

Система 1. Эксплуататорско-авторитарный стиль: руководитель — автократ, уровень доверия и вовлечения подчиненных в принятие решений низкий. Единоличное целеполагание. Основные мотивационные инструменты: страх и угроза наказания. Система вознаграждения поставлена слабо.

Система 2. Патерналистски-авторитарный стиль: благосклонное отношение руководителя к ограниченному участию подчиненных в процессе принятия решений. Мотивация представлена системой вознаграждений и наказаний, часто потенциальных.

Система 3. Консультативный стиль: руководитель — стратег, делегирование подчиненным принятия тактических решений. Включение сотрудников в процесс принятия решений является инструментом мотивации.

Система 4. Демократический стиль руководства: полное доверие руководителя подчиненным. Сотрудники активно привлекаются к управлению организацией. Одновременные рассредоточение и интеграция процесса принятия решений. Одинаково развиты вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Исследования Р. Лайкерта и МакГрегора стали базой для дальнейшего развития поведенческой теории. В действительности не всегда авторитарный стиль подразумевал негативное отношение к сотрудникам. Дальнейшие исследования привели к созданию решетки стилей в зависимости от двух параметров — структуре и вниманию к людям учеными университета Огайо. В данном случае, под структурой понималось поведение руководителя при планировании и организации деятельности возглавляемой им группы и сложившиеся в ходе этого взаимоотношения. Второй фактор — внимание к людям — представляет собой действия влияния на сотрудников. Наиболее полную модель разработали и тиражировали Р. Блейк и Дж. Моутон. «Решетка лидерства» представляет собой матрицу, в которой определены пять основных типов руководителей в зависимости от двух характеристик: степень сосредоточенности внимания на производственных вопросах и степень внимания и учета интересов сотрудников. Модель представлена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Решетка управления Р. Блейка и С. Моутона¹²³

По вертикали решетки ранжирована по девятибалльной шкале сосредоточенность внимания руководителя на «заботе о человеке». По горизонтали — сосредоточенность руководителя на «заботе о производстве». Стиль руководства определяется сочетанием двух критериев. Формально можно обозначить 81 вариант, однако данное ранжирование условно, поэтому авторами выделены лишь пять вариантов матрицы: четыре крайние позиции и одна средняя. Идеальной моделью управления авторы считали вариант 9.9 — команда.

Определить и формализовать степень и зону влияния личных качеств и поведения руководителя на результативность его деятельности и работы возглавляемой им группы, авторы теорий управления, основанных на личностном и поведенческом подходах, не смогли. Но при этом они обосновали наличие зависимости успешности руководства от личных характеристик и стиля поведения.

Дальнейшие исследования в области менеджмента показали, что на результаты управленческой деятельности существенное влияние оказывают дополнительные факторы — потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействие внешней среды, объем информации, которые объединены понятием «ситуация» — совокупность всех факторов и обстоятельств, которыми можно охарактеризовать состояние объекта в определенный момент времени. В менеджменте таким объектом выступает, в частности, деятельность организации. Осознание влияния перечисленных выше и многих других факторов на результаты управленческой деятельности способствовало формированию ситуационного подхода к теории лидерства.

Модель эффективного руководства Ф. Фидлера основана на концентрации внимания на конкретной ситуации:

В ситуационной модели Ф. Фидлер обозначил три переменные, которые влияют на результативность управления:

1) отношения руководителя с возглавляемой им группой (подразделяются на хорошие и плохие) — насколько группа лояльна к руководителю, доверяет ему и насколько харизматичной личностью представляется руководитель в глазах группы;

2) понимание задачи (подразделяется на структурированную задачу и не структурированную) — насколько задача, стоящая перед руководителем, проста, понятна, привычна, четко сформулирована и структурирована;

3) полномочия (подразделяются на сильные и слабые) — фактический объем полномочий, имеющихся у руководителя в соответствии с занимаемой им должностью, в том числе, особое внимание вопросам использования вознаграждений для сотрудников и уровня поддержки от вышестоящего уровня власти.

Чтобы понять лидерский стиль руководителя, Ф. Фидлер разработал шкалу характеристик, отраженную на рис. 4.3, предложив описать и оценить по восьми балльной шкале наименее предпочитаемого работника (гипотетическую личность) опрашиваемым респондентам-руководителям. Участники опроса должны были проставить по каждой позиции баллы (от 1 до 8) оценки сотрудника, с которыми они либо совсем не смогли работать, либо работали бы с минимально возможной результативностью.

Рис. 4.3. Шкала характеристик Ф. Фидлера¹²⁴

Как видно из шкалы, максимальное количество баллов, которое может быть — 128, минимальное — 16. Респонденты, оценившие такого сотрудника более позитивно, т.е. набравшие более половины от максимально возможного балла, были отнесены к руководителям, ориентированным на отношения, для остальных характерен стиль руководства, ориентированный на задачу. Ф. Фидлер считал, что стиль остается неизменным при любой ситуации. Поэтому необходим подбор руководителя, стиль руководства которого соответствует ситуации. Совмещение всех трех переменных для выбора стиля руководства, отражено на рис. 4.4.

Исходя из модели, стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В большинстве случаев более эффективен руководитель, ориентированный на задачу, так как он понимает, что ему делать и способен донести это понимание до возглавляемой им группы, сформулировав и обосновав необходимость выполнения тех или иных задач для достижения общих целей.

Рис. 4.4. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера¹²⁵

Как и любая модель, ситуационная модель лидерства, предложенная Ф. Фидлером, имеет ряд недостатков и не идеальна. Основное достоинство состоит в том, что Ф. Фидлер доказал влияние характеристик ситуации на выбор стиля руководства. Если стиль руководителя не соответствует ситуации, то надо руководителя менять. Вместе с тем, вызывает определенные сомнения объективность оценок при анкетировании (в различные периоды оценки одного и того же человека могут меняться под влиянием настроения и жизненной ситуации). Можно поспорить и с утверждением о неизменности стиля руководства: особенно это касается лидеров, ориентированных на человеческие отношения.

В ситуационной модели В. Врума и Ф. Йеттона внимание сосредоточено на процессе принятия решений и выделено пять стилей (в зависимости от степени вовлечения подчиненных в процесс принятия решений).

Характеристики стилей принятия решений по модели В. Врума и Ф. Йеттона в табл. 4.7.

Таблица 4.7

Характеристики ситуационной модели управления В. Врума и Ф. Йеттона

Номер модели

Содержание

Метод принятия решений

Ситуационная модель 1

Руководитель единолично решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

Автократичный

Ситуационная модель 2

Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, у которых ее предоставление является основной функцией, и на основе полученной информации единолично решает проблему.

Автократичный

Ситуационная модель 3

Индивидуальное обсуждение вопросов с заинтересованными подчиненными в пределах их компетенций, командное решение отсутствует. Принятие окончательного решения единолично, мнение сотрудников может быть не учтено.

Консультативный

Ситуационная модель 4

Вовлечение сотрудников в групповое решение проблемы, но принятие решение единоличное, мнение сотрудников может быть не учтено.

Консультативный

Ситуационная модель 5

Командное решение проблем, рассмотрение альтернативных предложений. Принимается решение, которое удовлетворяет всех членов команды. Роль руководителя сводится к координации взаимодействия членов команды при выработке решения проблемы.

Полное участие

Для выбора стиля руководства в соответствии с одной из пяти ситуационных моделей управления, В. Врум и Ф. Йеттон предлагают семь критериев оценки ситуации:

1) качество решения;

2) достаточность информации и/или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) структурированность задачи (проблемы);

4) согласие подчиненных с целями организации и их вовлеченность в реализацию принятого решения;

5) экстраполяция из прошлого опыта вероятности, что единоличное решение руководителя получит поддержку у управляемой им группы;

6) мотивация сотрудников на достижение целей организации;

7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

В настоящем разделе рассмотрены отдельные теории лидерства. Характеристике и анализу теорий и моделей руководства и лидерства можно посвятить отдельный учебник. Однако до сих пор нет портрета идеального лидера, идеального руководителя. На практике выбор наиболее результативного стиля управления в организациях носит ярко выраженный ситуативный характер, зависит от множества внешних и внутренних причин, но также зависит и от индивидуальных качеств конкретной личности, во многом определяющих манеру поведения, проявляющуюся в различных социальных отношениях.

Вопросы и задания для самопроверки и обсуждения

1. В чем заключаются общие черты всех подходов к теориям лидерства?

2. Дайте определение понятию «стиль управления».

3. Почему так много внимания, на Ваш взгляд, в теории менеджмента уделяется внимания выбору стиля лидерства?

4. Прочитайте отрывок из рассказа М. Горького «Старуха Изергиль» (Сердце Данко). И ответьте на вопросы: был ли на Ваш взгляд Данко лидером? Обоснуйте свое суждение. Оцените природу лидерства Данко с позиций личностного, поведенческого и ситуационного подходов. Какой стиль руководства просматривается в поведении Данко. Дайте свое объяснение поведению «одного осторожного человека».

«Жили на земле в старину одни люди, непроходимые леса окружали с трех сторон таборы этих людей, а с четвертой — была степь. Были это веселые, сильные и смелые люди. И вот пришла однажды тяжелая пора: явились откуда-то иные племена и прогнали прежних в глубь леса. Там были болота и тьма, потому что лес был старый, и так густо переплелись его ветви, что сквозь них не видать было неба, и лучи солнца едва могли пробить себе дорогу до болот сквозь густую листву. Но когда его лучи падали на воду болот, то подымался смрад, и от него люди гибли один за другим…

И ослабли люди от дум... Страх родился среди них, сковал им крепкие руки... Уже хотели идти к врагу и принести ему в дар волю свою, и никто уже, испуганный смертью, не боялся рабской жизни... Но тут явился Данко и спас всех один.

Данко — один из тех людей, молодой красавец. Красивые — всегда смелы. И вот он говорит им, своим товарищам:

— Не своротить камня с пути думою. Кто ничего не делает, с тем ничего не станется. Что мы тратим силы на думу да тоску? Вставайте, пойдем в лес и пройдем его сквозь, ведь имеет же он конец — все на свете имеет конец! Идемте! Ну! Гей!..

Посмотрели на него и увидали, что он лучший из всех, потому что в очах его светилось много силы и живого огня.

— Веди ты нас! — сказали они.

Тогда он повел... Дружно все пошли за ним — верили в него. Трудный путь это был! Темно было, и на каждом шагу болото разевало свою жадную гнилую пасть, глотая людей, и деревья заступали дорогу могучей стеной. И вот стали роптать на Данко, говоря, что напрасно он, молодой и неопытный, повел их куда-то. А он шел впереди их и был бодр и ясен.

Это был трудный путь, и люди, утомленные им, пали духом. Но им стыдно было сознаться в бессилии, и вот они в злобе и гневе обрушились на Данко, человека, который шел впереди их. И стали они упрекать его в неумении управлять ими, — вот как!

Остановились они и под торжествующий шум леса, среди дрожащей тьмы, усталые и злые, стали судить Данко.

— Ты, — сказали они, — ничтожный и вредный человек для нас! Ты повел нас и утомил, и за это ты погибнешь!

— Вы сказали: «Веди!» — и я повел! — крикнул Данко, становясь против них грудью. — Во мне есть мужество вести, вот потому я повел вас! А вы? Что сделали вы в помощь себе? Вы только шли и не умели сохранить силы на путь более долгий! Вы только шли, шли, как стадо овец!

Но эти слова разъярили их еще более.

— Ты умрешь! Ты умрешь! — ревели они.

Данко смотрел на тех, ради которых он понес труд, и видел, что они — как звери. Много людей стояло вокруг него, но не было на лицах их благородства, и нельзя было ему ждать пощады от них. Тогда и в его сердце вскипело негодование, но от жалости к людям оно погасло. Он любил людей и думал, что, может быть, без него они погибнут. И вот его сердце вспыхнуло огнем желания спасти их, вывести на легкий путь, и тогда в его очах засверкали лучи того могучего огня...

— Что сделаю я для людей?! — сильнее грома крикнул Данко.

И вдруг он разорвал руками себе грудь и вырвал из нее свое сердце и высоко поднял его над головой.

Оно пылало так ярко, как солнце, и ярче солнца, и весь лес замолчал, освещенный этим факелом великой любви к людям, а тьма разлетелась от света его и там, глубоко в лесу, дрожащая, пала в гнилой зев болота. Люди же, изумленные, стали как камни.

— Идем! — крикнул Данко и бросился вперед на свое место, высоко держа горящее сердце и освещая им путь людям.

Они бросились за ним, очарованные.

И теперь гибли, но гибли без жалоб и слез. А Данко все был впереди, и сердце его все пылало, пылало!

И вот вдруг лес расступился перед ним, расступился и остался сзади, плотный и немой, а Данко и все те люди сразу окунулись в море солнечного света и чистого воздуха, промытого дождем.

Кинул взор вперед себя на ширь степи гордый смельчак Данко, — кинул он радостный взор на свободную землю и засмеялся гордо. А потом упал и — умер.

Люди же, радостные и полные надежд, не заметили смерти его и не видали, что еще пылает рядом с трупом Данко его смелое сердце. Только один осторожный человек заметил это и, боясь чего-то, наступил на гордое сердце ногой... И вот оно, рассыпавшись в искры, угасло...»¹²⁶

4.3. Личностные и профессиональные качества современного руководителя

В разделе предложена ситуационная модель выбора стиля и типа руководства, исходя из подхода, когда в качестве ситуации рассматривается стадия жизненного цикла организации по И. Адизесу, адаптированная к «решетке управления» Р. Блейка и С. Моутона. В зависимости от ситуации, к личным и профессиональным качествам руководителя могут предъявляться разные требования. Лидеру необходимо понимать, какие задачи стоят перед компанией на каждом этапе развития, и быть готовым к различным вариантам развития событий, а значит, оперативно пересматривать тактику поведения. Желание не просто стать руководителем, но стать успешным менеджером, предполагает осмысление своей жизненной стратегии в части карьеры, понимание зоны своего личностного развития. В результате освоения учебного материала студент должен знать этапы жизненного цикла организации и их характеристики; уметь ставить цели и задачи по одной из методик целеполагания; владеть методами самоанализа и определения зоны собственного развития для достижения поставленных целей в собственной карьерной траектории.

Вопрос о выборе стиля руководства остается в числе приоритетных на протяжении многих лет. Выбор осложнен влиянием синергетического эффекта от использования инструментов личностного, поведенческого и ситуационного подходов. Практический опыт показывает, что наиболее результативный стиль управления определяется текущим положением организации, которое, в свою очередь, во многом обуславливается этапом ее развития.

Результат спора о возможности изменения стиля управления у конкретного руководителя во многом зависит и от правового статуса, который лидер занимает в структуре организации: является он собственником, акционером организации, либо наемным менеджером, работающим по контракту.

В первом случае, вероятность изменения стиля управления в организации низкая вне зависимости от ситуации, которая складывается. То есть в большей степени «работает» личностный подход к оценке лидерства, так как большое влияние на стиль руководства оказывают личные качества человека. Вместе с тем, для современного «общества знания» характерна тенденция к потребности людей к «образованию на протяжении всей жизни»¹²⁷. Такая смена социальной парадигмы актуализирует поведенческий подход к управлению.

В настоящее время рынок образовательных услуг предлагает многочисленные обучающие курсы и тренинги, направленные на саморазвитие, развитие дополнительных личностных и профессиональных компетенций. Такие формы обучения, пользующиеся большой популярностью у собственников бизнеса и менеджеров высшего звена, призваны формировать гибкость в применении тех или иных управленческих инструментов, приемов и практик. Вопрос заключается лишь в том, каким образом трансформируются полученные во время обучения компетенции при взаимодействии с личностными качествами обучающихся.

В то же время ситуация, сложившаяся под влиянием внешних и внутренних обстоятельств, может привести человека к смене роли собственника бизнеса на роль наемного менеджера. В таком случае с бо́льшей вероятностью можно предположить смену стиля управления, так как вместе с задачей, связанной с развитием бизнеса, равное значение для такого человека приобретет и задача сохранения своего рабочего места. Таким образом, огромное влияние на выбор стиля управления может оказать как правовой статус человека в бизнесе, так и текущая ситуация в самом бизнесе.

Рассмотрим в качестве сценария ситуации этапы и возможные кризисы управления в соответствии с моделью жизненного цикла организации. Теории моделей жизненного цикла организаций основываются на предположении, что любая организация, подобно живым организмам, проходит в своем развитии определенное количество этапов (или стадий), для каждой из которых определены характеристики. В отечественной теории менеджмента наиболее известны модели жизненного цикла организации Г.Б. Клейнера (Россия), Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной (Россия), Л. Данко (США)¹²⁸, модель организационного развития Л. Грейнера (США) и другие. Общим у всех моделей организационного развития является последовательность стадий, характеризующих этапы рождения, роста и развития организации, для каждого из которых характерны определенные кризисные периоды.

Наиболее подробно стадии жизненного цикла организации (ЖЦО) описаны у современного классика менеджмента — Ицхака Адизеса.

Модель жизненного цикла И. Адизеса, представленная на рис. 4.5, основана на двух предположениях:

1) развитие организации подобно развитию живого организма, однако неизбежная для организма смерть необязательна для организаций;

2) на любой стадии развития у организации есть проблемы. Они делятся на болезни роста (с ними компания может справиться сама) и организационные патологии (здесь для ликвидации кризисных явлений необходимо внешнее вмешательство).

Рис. 4.5. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

В табл. 4.8 представлена краткая характеристика каждого этапа жизненного цикла по И. Адизесу и сопровождающие их кризисы.

Таблица 4.8

Характеристика стадий жизненного цикла организации по И. Адизесу

Характеристика

Выхаживание (зарождение; ухаживание; рождение идеи)

Собственник

Рождение, вынашивание бизнес-идеи, бизнес-планирование, время построения долгосрочных планов, рассмотрения перспектив реализации идеи. Организации еще нет, стиль руководства не имеет значения.

Сотрудник

Так как организации еще нет, сотрудников нет. Но могут быть единомышленники у непосредственного генератора идея, которые оказывают практическую помощь на данной стадии.

Кризис

В различных источниках, переводах может носить название «флирт», «увлечение», «афера», «роман» — сутью является отсутствие развития идеи и отказ инициатора от дальнейших действий.

Младенчество (детство)

Собственник

Сам является главным сотрудником, преобладают краткосрочные цели над долгосрочными (здесь может в последующем возникнуть одна из угроз), делегирование полномочий минимально, но при решении текущих вопросов отношения с подчиненными носит чаще всего характер сотрудничества. Период носит относительно краткосрочный характер, руководство носит ярко выраженные черты антикризисного управления.

Сотрудник

«Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно»¹²⁹.

Кризис

«Смерть во младенчестве» — как правило, связан с безуспешностью мер по выходу из дефицита ликвидности, если по результатам периода так и не удалось выйти на устойчивое формирование денежных потоков от деятельности. В качестве альтернативы, при оптимистичном развитии событий — выход на точку безубыточности.

Go-Go (давай-давай, активный рост, динамичное развитие)

Собственник

После трудного периода выживания наступает стадия активного роста, завоевания новых позиций, функции долгосрочного и краткосрочного планирования уравниваются, появляется желание «охватить необъятное», первое «головокружение от успехов» в случае положительных тенденций развития бизнеса.

Сотрудник

В этот период развития характерна высокая степень материальной мотивации сотрудников, поддержка их креативности и, вместе с тем, появление неудовлетворенности их действиям, хаотичная постановка задач и отсутствие понимания времени на их исполнение в связи с чем к сотрудникам появляются претензии по качеству работ, первое недоверие при высказывание ими своего мнения по поводу организации процессов.

Кризис

«Ловушка основателя или ловушка семейственности» — основной риск — задержаться в этом периоде надолго, что не приведет к развитию организации, но приведет к утомлению от излишней «креативности». Возникает так же риск не справиться с управление в связи с отсутствием инструментов делегирования и привычкой самостоятельного контроля всех вопросов собственником на предыдущих этапах. При этом рост бизнеса потребует большей компетентности сразу в нескольких вопросах (финансы, маркетинг и т.п.), что невозможно быстро решить за счет самообучения.

Юность (взросление)

Собственник

Стадия внутренних противоречий и конфликтов в организации в связи с необходимостью перехода от экстенсивного к интенсивному пути развития, когда в приоритете не рост вообще, а на максимизацию прибыли, сосредоточенность на конкретных показателях успешности бизнеса. На данной стадии удерживать контроль над всеми сферами деятельности без привлечения наемных профессиональных менеджеров невозможно, что провоцирует первые конфликты между видением профессионалов, но не собственников бизнеса, «учителей», и собственника, как «родителя» бизнеса. Перестройка организационной структуры бизнеса.

Сотрудник

Начинаются критичные по значимости конфликты личных целей и целей организации. Первые конфликты между теми, кто был в организации с основания и новыми менеджерами. Могут быть обиды из-за ожиданий «признания» вклада в организацию и несоответствия этому должности, зарплаты.

Кризис

Возможно появление одного из двух кризисов различной природы возникновения.

«Несостоявшийся предприниматель» — в случае, если не будет достигнуто компромиссное решение о взаимодействии «старой» и «новой» команды, своевременно не произойдет переход от количественного к качественному подходу к развитию бизнеса, четкого планирования по целям.

«Преждевременное старение» — в случае отказа от привлечения профессионального менеджмента, попытки на данной стадии развития обойтись старыми средствами и методами.

Расцвет (зрелость)

Собственник

Если предыдущая стадия пройдена успешно, то наступает период сбалансированности управленческих функций, баланс меразвитием и контролем. Основной целью становится повышение капитализации и инвестиционной привлекательности бизнеса. Организационная структура выстроена. Процессы отстроены и регулярно улучшаются. Ведется краткосрочное и стратегическое планирование.

Сотрудник

Комфортные условия для сотрудников, стремящихся к постоянному саморазвитию: в этот период компания стремится как можно больше инвестировать в обучение сотрудников, повышение их квалификации. Вместе с тем, в этот период действует принцип «незаменимых нет», так как условия компании, ее положение на рынке позволяют быстро решать кадровые проблемы.

Кризис

Кризиса на данном этапе нет, но появляется «дилемма инвестора»: стабильно поддерживать дальнейшее развитие или начинать активно пользоваться результатами предшествующих усилий. Если дилемма не решается в пользу развития, то организация переходит в другую стадию ЖЦО.

Стабильность (поздний расцвет)

Собственник

Пик расцвета организации. Наступает самоуспокоенность, потеря интереса к инновационным процессам. Хороший психологический климат, удовлетворенность результатами, потеря гибкости. Общее состояние с точки зрения бизнеса можно охарактеризовать как «рутина». На данной стадии часто собственник самоустраняется от фактического руководства организацией в пользу наемных менеджеров, интересуясь только размером дивидендов. Это создает почву для злоупотреблений.

Сотрудник

Комфортная работа, отсутствие конфликтов. Дискомфорт могут испытывать сотрудники, у которых постоянная потребность в изменениях, переменах, склонность к инновационности и креативности.

Кризис

Именно с этой стадии начинается старение организации, особенно, если данная стадия затянулась.

Аристократизм

Собственник

В организации устанавливается ситуация «болота», которая прикрывается словом «традиции». «Традиции» имеют решительное значение во всех вопросах: в одежде, в общении сотрудников. К новичкам и новым идеям относятся в лучшем случае снисходительно, в худшем — резко отрицательно. Инновации забыты, планирование ведется только на краткосрочные периоды. Появляется напряженность в обстановке, особенно когда кем-то инициируются изменения, новые идеи, проекты.

Сотрудник

Такая ситуация подходит для того, кому нужен опыт работы, получение первичных профессиональных навыков, либо тем, кому нужна «тихая гавань» без планов на карьеру и рост. Для инициативы требуется искать союзников.

Кризис

Возврат к стадии расцвета еще возможен, но уже затруднен по сравнению с предыдущей стадией. Появляются первые звоночки о надвигающейся стагнации и кризисах. Если не принять меры, то последует переход на следующую стадию.

Ранняя бюрократизация (Salem City), охота на ведьм, ранняя бюрократия)

Собственник

Собственник, в случае отхода от дел и передачи больших полномочий менеджеру на предыдущих стадиях, возвращается в бизнес. Начинаются конфликты, поиск и наказание виновных. Интриги мешают осознанию реальной причины проблем. Панические настроения в коллективе.

Сотрудник

Любой новичок, который проявит желание что-то изменить, подвергается остракизму1. Молодые сотрудники, как правило, не задерживаются, получив первоначальный опыт, стремятся уйти в более перспективные организации, хорошо понимая «как НЕ надо делать».

Кризис

Ситуацию еще можно спасти, если действовать рационально, продуманно и хладнокровно, т.е. профессионально. В первую очередь отвечать на вопрос «что делать?», а не «кто виноват?».

Бюрократизация

Собственник

Жизнь организации поддерживается искусственно, благодаря политическим, административным рычагам. Все процедуры формализованы. Малые и средние предприятия, как правило, на данной стадии уже не существуют. Более характерна для крупных градообразующих или стратегически важных для региона предприятий. Расцвет бюрократизации, власти формализованного подхода и безынициативности.

Сотрудник

Пристанище людей, которые всем не довольны, но менять ничего не хотят, основная задача — доработать до пенсии. Несмотря на критику ситуации, они сами не готовы что-либо менять. На любую инициативу и любой запрос вероятнее всего можно получить отрицательный ответ.

Кризис

Вся стадия представляет собой затянувшийся кризис, похожа на медицинскую ко́му.

Смерть

Собственник

Смерть наступает, когда истощились ресурсы для вознаграждения членов организации за работу, нет людей, способных и готовых взять на себя ответственность, нет политической/государственной внешней поддержки

Сотрудник

Сотрудники уволены.

Кризис

Кризисов уже нет.

Анализ содержания различных стадий организации позволяет делать вывод, что каждая из них требует различных приемов и подходов к управлению, требуя усиленного внимания к одной или нескольким из пяти функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Может ли проявлять гибкость в стиле руководства один лидер при смене циклов жизни организации? Сам автор модели жизненного цикла организации считает, что идеальных руководителей