В.Р. Веснин

Управление человеческими ресурсами

Учебник

Издание второе, переработанное и дополненное

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

В38

Автор:

Веснин В. Р. – доктор экономических наук, профессор, академик РАЕН, почетный работник высшего профессионального образования.

Предлагаемая книга является полностью переработанным и дополненным изданием «Управления человеческими ресурсами: вопросы теории и практики». Это одновременно и учебник для студентов (бакалавров и магистрантов), и справочное пособие для руководителей организаций и практиков, работающих в сфере управления человеческими ресурсами.

Тест написан в соответствии с принятой в настоящее время в мире концепцией преподавания дисциплины «Управление человеческими ресурсами» с учетом последних достижений и лучших работ отечественных и зарубежных специалистов. Он содержит как теоретическое изложение, так и значительный объем методического материала, который может быть использован в работе служб управления человеческими ресурсами и руководителей разных уровней.

По способу изложения материала книга сохраняет традиции отечественной учебной литературы, для которой всегда были характерны логичность, четкость положений и выводов, аргументированность и наглядность.

Расширенное содержание позволяет использовать книгу не только при изучении дисциплины «Управление человеческими ресурсами», но также и при освоении курсов «Теория организации и организационное поведение», «Психология управления» и пр., а также различных спецкурсов.

Для студентов высших учебных заведений, аспирантов, преподавателей, руководителей и специалистов-практиков, а также всех интересующихся вопросами управления людьми.

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

© Веснин В.Р., 2006

© Веснин В.Р., 2019, с изменениями

© ООО «Проспект», 2019

Глава 1.
Кадры, персонал, человеческие ресурсы (ЧР)

▪ Классификация работающих в организации

▪ Персонал (человеческие ресурсы) и его признаки

▪ Численность персонала (ЧР)

▪ Оборот персонала, его причины и методы оценки

▪ Статистическая и аналитическая структура персонала (ЧР) и ее разновидности

Категории работников организации

Одному из основоположников экономической науки англичанину Уильяму Петти (1623–1687) принадлежит знаменитая формула «Труд — отец и активный принцип богатства, Земля — его мать». В последующие годы, когда в результате победы промышленной революции произошло становление машинного производства, в эту формулу был добавлен третий компонент — капитал, под которым понималась совокупность материальных средств производства.

На первых этапах развития общества главная роль в создании богатства принадлежала земле, природе, от «милостей» которой человек зависел полностью. В XIX — начале XX века эта роль перешла к системе машин, в придаток которой человек превратился. Символом этой эпохи стал фордовский конвейер, а художественным олицетворением — фильм с Чарли Чаплином «Новые времена».

Однако еще в середине XIX столетия в своих ранних произведениях К. Маркс высказывал мысль о том, что в недалеком будущем человек освободится из-под гнета производства и станет над ним. Это в полной мере можно наблюдать сегодня, когда роль людей сводится в основном к управлению с помощью компьютеров технологическими процессами, а доля тех, кто в них занят непосредственно, в развитых странах не превышает 8–10%.

В современных условиях не природа и техника, а люди, их активная трудовая деятельность становятся главным источником создания общественного богатства. В этой своей ипостаси они могут рассматриваться с двух точек зрения: во-первых, с функциональной, как участники тех или иных технологических действий, к которым условия их осуществления предъявляют соответствующие требования, и, во-вторых, с социальной, как субъекты, вступающие в определенные общественные отношения.

Совокупность лиц, которые в масштабах общества осуществляют или потенциально могут осуществлять трудовую деятельность, характеризуется как его трудовые ресурсы. В организации к таковым относятся только те, кто в ней непосредственно работает.

По своему статусу они могут быть разделены на две категории: все работающие, независимо от правовой основы отношений с ней (персонал), и находящиеся в ее штате — кадры (от фр. cadres). В России обычно последнее обстоятельство подтверждается хранящимися в службе ЧР трудовыми книжками. Штатная структура определяет количественно-профессиональную структуру работников; состав подразделений и перечень должностей; размеры оплаты труда и фонд заработной платы.

К кадрам, как правило, относят квалифицированных работников, обладающих специальным образованием и профессиональной подготовкой, трудовыми навыками и/или опытом работы в соответствующей сфере, и не относят временных, нештатных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям. Подобные лица получили название альтернативного персонала, который необходим при появлении пиковых нагрузок. Кроме того, сегодня все большее распространение получает temporary staff – персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими как бы напрокат.

В штате обычно держат работников, выполняющих постоянные обязанности, а с остальными заключают временный договор. Например, 80% американских компаний пользуются услугами временных сотрудников.

С точки зрения организационного статуса можно выделить следующие категории работников.

Кадровое ядро включает основных специалистов, работающих в организации на основе долгосрочных контрактов, чья профессиональная карьера в перспективе связана с ней. От них в значительной степени зависит ее репутация и престиж, а элементы рыночной дискриминации затрагивают их в весьма малой степени (даже в случае ухудшения рыночной конъюнктуры эти лица, как правило, сохраняют полную занятость).

Работники первого периферийного слоя, которому предоставляются менее благоприятные социально-экономические условия труда, представлены группами постоянных работников, количество которых постоянно колеблется; работников, временные рамки занятости которых жестко ограничиваются сроками контракта; работников, занятых неполное рабочее время или совместителей; работников, находящихся на первичных этапах профессиональной социализации (стажеры, ученики и т. п.).

Работники второго периферийного слоя, привлекаемые временно (их набор и увольнение происходит в зависимости от изменения экономической конъюнктуры), для которых организация является лишь временной сферой предложения труда, также подразделяются на несколько групп. В частности, можно выделить группу так называемых независимых работников, которая представляет собой наиболее мобильный слой занятых, ориентированных на краткосрочные контракты.

В рамках штатного подхода персонал (от лат. personalis — личный) представляет собой полный состав наемных работников организации (за исключением руководства).

Основными признаками персонала являются:

› наличие отношений с организацией, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

› обладание необходимыми для организации характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет особенности деятельность работника в конкретной должности или на рабочем месте;

› направленность деятельности на решение проблем организации.

Состав персонала определяется перечнем должностей, устанавливаемым администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от особенностей его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями, предъявляемыми к уровню квалификации работников, а количественные (численность) — объемом выпуска, трудоемкостью, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Распределение ЧР на категории по характеру трудовых функций осуществляется с помощью Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).

Обычно персонал, который сегодня чаще называют человеческими ресурсами (ЧР), формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников. Конечная цель формирования персонала — создание работоспособного трудового коллектива.

Численность персонала (человеческих ресурсов) и ее изменение

Численность персонала (человеческих ресурсов) может выступать как нормативная (плановая), которую на практике почти никогда не удается обеспечить; списочная (фактическая), характеризующая число сотрудников, которые официально работают в организации, и явочная, соответствующая числу лиц, приступивших к работе в данный момент.

В условиях дефицита работников, особенно рабочих, списочная численность может существенно отличаться от нормативной (в том числе и вследствие невозможности нанять лучших людей, и нежелания брать худших). Целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников (и тех, кто работает, и тех, кто отсутствует по каким-либо причинам), в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют:

› постоянных сотрудников, принятых в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту;

› временных, принятых на срок до двух месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника — до четырех;

› сезонных, принятых на работу, носящую сезонный характер (на срок до шести месяцев).

Не включаются работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет организации, и некоторые другие.

Численность работников списочного состава за выходной или праздничный день принимается равной списочной их численности за предшествующий рабочий день.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается табельными записями, в которых отмечаются все работники, как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность может рассматриваться и как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год, например:

› как среднесписочная численность за месяц, равная сумме явок и неявок по дням, отнесенной к календарному числу дней (при этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим);

› среднегодовая или среднеквартальная численность (представляется как полусумма численности на начало и конец периода плюс численность на каждую промежуточную дату, деленная на число подпериодов).

При определении среднесписочной численности работников необходимо учитывать, что некоторые лица списочного состава не включаются в среднесписочную численность (например, женщины, находящиеся в соответствии с законодательством в отпуске по уходу за ребенком, и др.).

Персонал (ЧР), как совокупность работников организации, находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и выбытия других (этот процесс характеризуется как его сменяемость, или оборот).

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

› биологические (например, ухудшение здоровья);

› производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации, падение объемов производства, направление на учебу и в длительную командировку);

› социальные (наступление пенсионного возраста);

› личные (семейные обстоятельства);

› государственные (призыв на военную службу).

Интенсивность выбытия обусловлена следующими факторами:

› настоятельностью смены работы, (например, из-за неудовлетворенности заработной платой, условиями и режимом труда и т. п.);

› сделанными вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, специфической профессией);

› желательностью нового места работы, обеспечивающего потенциально улучшение условий жизни и труда;

› легкостью адаптации в новых условиях, определяемой квалификацией, опытом, возрастом и связанными с ней расходами;

› обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

Для уходящих работников позитивными моментами являются потенциальный рост доходов на новом месте; появление дополнительных возможностей карьерного роста; расширение профессиональных и личных связей; приобретение более подходящей по содержанию работы; улучшение психологического климата.

В то же время они теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы; несут затраты на поиск нового места; подвергаются трудностям адаптации, риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительная занятость и заработки, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение состава работников, стимулирование изменений, повышение активности.

Однако мобильность требует дополнительных затрат, связанных с привлечением новых работников, их обучением, нарушением привычных связей, потерями рабочего времени, падением дисциплины, ростом брака, снижением объемов производства продукции.

Повышенный оборот персонала, какой бы причиной он ни был вызван, ухудшает укомплектованность рабочих мест, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Эти потери определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, ибо при наличии большого стажа он лучше знает тонкости и слабые места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

В мобильном коллективе ниже, чем в стабильном, эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции людей.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по его приему и выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, пришедших по личной инициативе, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется числом лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот имеет под собой объективные причины: состояние здоровья; требования законодательства (например, о воинской службе); естественные моменты (возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход на военную службу или на пенсию).

Неблагоприятные последствия необходимого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией, оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами, обычно характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается.

Считается, что нормальный ее уровень составляет до 5% в год.

Она может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины) и при необходимости может стимулироваться и даже провоцироваться. Значительная часть текучести (около 40%) приходится на лиц, не справившихся с работой.

Текучесть персонала снижают подробный инструктаж; возможность у работника воздействовать на ситуацию, довести порученную работу до конца, отвечать за нее; его востребованность; нормальные физические и эмоциональные нагрузки; наличие условий для творчества.

Для оценки текучести в целом по организации и ее отдельным подразделениям за отчетный период (месяц, квартал, год) используется коэффициент текучести (общий) как отношение числа работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к их среднесписочной численности (его иногда называют индексом потери персонала), рассчитывается следующим образом:

Коэффициент текучести = Излишний оборот / Среднесписочная численность персонала за период;

Частный коэффициент текучести используется для оценки ее величины по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам работников. Он рассчитывается аналогично общему коэффициенту.

Помимо упомянутых выше, целесообразно определять еще ряд показателей, характеризующих движение персонала.

1. Абсолютные:

› численность сменившихся работников, представляющая собой меньшую из численности принятых и уволенных;

› численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период (характеризует постоянство коллектива за определенный период времени).

2. Относительные:

Интенсивность оборота по приему | = | Число принятых в организацию за период | ;

Среднесписочная численность персонала за период

Интенсивность оборота по выбытию | = | Число выбывших за период по всем причинам | ;

Среднесписочная численность персонала за период

Коэффициент постоянства кадрового состава | = | Число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода (не менее года) | .

Среднесписочная численность персонала за период

Более простая концепция, вытекающая из коэффициента, это индекс половины жизни, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину за счет процесса утечки.

Коэффициент интенсивности текучести персонала | = | Доля работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести | .

Доля i-й группы в общем числе работников

Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т. п.

Коэффициент закрепленности | = | Число лиц с определенным стажем, покинувших организацию за период работников | .

Среднесписочная численность персонала за период

Движение персонала отражается в балансах, включающих сведения об изменении его численности и структуры. Балансы составляются в организациях за месяц, квартал и год, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших в его рамках, в том числе:

› откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и пр.);

› по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

Структура человеческих ресурсов (персонала)

Под структурой ЧР (социальной структурой) понимается количественное и качественное соотношение между группами работников. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние. Эта структура может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение ЧР и движение в разрезе категорий и групп должностей. Выделяется:

1) ЧР основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

2) ЧР неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

Все они в соответствии с характером осуществляемых функций занимают в своих подразделениях должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Особо выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие их категории:

› работающие при помощи автоматов;

› выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок;

› обслуживающие машины, станки, установки, приборы;

› выполняющие работы вручную;

› выполняющие работы без применения машин и механизмов;

› выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников).

Руководители и специалисты входят в категорию служащих, которые заняты преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они осуществляют организацию деятельности исполнителей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Таким образом, можно говорить об управленческих и неуправленческих служащих, не осуществляющих наблюдение за другими.

Деление служащих на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21 августа 1998 г. № 37. Этот справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера.

Руководители, к которым относят также их заместителей и главных специалистов (например, главного бухгалтера, главного экономиста), государственных инспекторов, в совокупности образуют администрацию, в чей состав также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например сотрудников служб управления ЧР и юристов.

Специалисты — работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности (разработку вариантов решения производственных, технических и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей). Это экономисты, юристы, инженеры и пр. В число специалистов входят лица, выделявшиеся прежде в отдельную категорию инженерно-технических работников (ИТР).

Сегодня формируется новый тип специалиста — работник умственного труда в сфере индустрии высоких технологий (информатика, электроника, телекоммуникации и пр.) — «brainworker», который связан с их внедрением и использованием. Такие специалисты (в развитых странах их доля доходит до 40%), гармонично сочетающие как умственный, так и физический труд (инженеры-наладчики, инженеры-экспериментаторы, хирурги, рабочие-операторы при сложном оборудовании т. д.), получили название новых служащих, от которых во многом зависит, а в скором будущем будет определяться полностью процветание организаций.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег — рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

Выделяется также особая категория «другие работники, относящиеся к служащим». Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты). Большинство из них вместе с руководителями образует группу административно-управленческого персонала (АУП).

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т. е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала). К ним относятся работники жилищного хозяйства; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т. п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.

На Западе различают следующие категории персонала:
– top management (высшее руководство организации);
– middle management (руководство основными подразделениями);
– loves management (руководство низовыми подразделениями);
– инженерно-технический персонал и корпоративных служащих;
– работников, занятых физическим трудом;
– работников социальной инфраструктуры.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, профессия, специальность, уровень образования и квалификации и пр.

Под профессией (лат. profession, profitior — объявляю своим делом) понимается совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, и ценностных ориентаций личности, а также род занятий. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача. Нередко профессия накладывает свой отпечаток даже на внешний облик людей.

В настоящее время существует более 40 тыс. профессий и ежегодно появляется более 500 новых, причем естественное отмирание старых профессий происходит медленнее, чем возникают новые.

В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, а должности управленческого состава — в соответствии с Единой номенклатурой должностей служащих и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержится характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях — примеры работы.

В пределах каждой профессии выделяются специальности — виды деятельности, связанные с выполнением более узких функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и пр.

Способность приемлемого выполнения профессиональных обязанностей получила название профессиональной пригодности. Она представляет собой совокупность психологических и психофизических свойств человека, а также специальных знаний, умений и навыков (профессиональное восприятие, память, мышление и пр.), требующихся для достижения необходимой эффективности труда. Профпригодность может быть потенциальной (основывается на задатках – физических и психических свойствах человека) и реальной (складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков).

Выделяют следующие параметры профессиональной пригодности: физические данные и состояние здоровья; квалификация, опыт; активность; соответствие требованиям, предъявляемым законодательством; психические особенности; личные качества (характер, энергичность, самообладание, адаптивность); направленность личности и мотивированность; поведение во время и вне работы.

Производительность труда работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям профессии, в среднем на 20–40% выше, чем у тех, кто таким требованиям не соответствует.

Время, необходимое для формирования профессиональной пригодности, зависит от их врожденных данных, мотивации, знаний, умений, навыков и пр. В разных профессиях и при разных условиях каждый из этих факторов играет различную роль. Иными словами, формирование профпригодности — всегда индивидуальный процесс, причем далеко не всегда в полной мере успешный. Далеко не каждый человек может не только в приемлемые сроки, а, порой, вообще овладеть некоторыми профессиями, даже при обеспечении высокого уровня его профессиональной подготовки и мотивации, ибо для этого требуются определенные природные данные (задатки).

Опыт и практика увязывают специальные навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию — степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Квалификация характеризует степень сложности выполняемого работником конкретного вида работы.

Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тем, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, которые, в частности, обусловлены уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков (для руководителей); стажем работы в данной или аналогичной должности. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах — дипломах, свидетельствах и пр.

Слой наиболее квалифицированных сотрудников организации, отличающихся высокими интеллектуальными, творческими и административными способностями, получил название «суперкадры», а наименее продуктивная и перспективная часть персонала, отстающая по своим профессиональным и квалификационным характеристикам от потребностей развития организации, а также его избыток по сравнению с потребностями в организации – кадрового балласта.

Профессионально-квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т. е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Основными направлениями совершенствования профессионально-квалификационной структуры являются увеличение доли квалифицированных работников за счет соответствующего снижения количества неквалифицированных; увеличение количества работников перспективных профессий за счет сокращения занятости по неперспективным; последовательное сокращение численности рабочих, занятых тяжелым и неквалифицированным трудом (прежде всего на вспомогательных и подсобных работах), и пр.

Совокупность технических знаний и навыков специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе, называется профессиональной компетентностью. Компетентность предполагает доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, поставленных целей, взаимосвязи ее элементов, возможных способов и средств достижения цели. Выделяют следующие виды компетентности:

› функциональную (наличие профессиональных знаний и умения их реализовывать);

› интеллектуальную (способность к аналитическому мышлению);

› ситуативную (умение действовать в соответствии со складывающимися обстоятельствами);

› социальную (наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и пр.).

Существует ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала:

1. | Коэффициент квалификации работников | = | (Число работников, имеющих спец. образование, соответствующее должности) × (число работников, имеющих необходимый опыт) | .

(Общее число работников)2

2. | Коэффициент использования квалификации работников | = | Затраты труда на выполнение работы в соответствии с квалификацией за период | .

Общие затраты труда за период

3. | Коэффициент соответствия работника выполняемой работе | = | Количество работников определенной квалификационной группы | .

Количество работников той же профессиональной группы

(чем ближе данный коэффициент к 1, тем лучше).

Квалификацию работников в определенной степени может характеризовать коэффициент специализации работников:

К специализации | = | фактическая продолжительность работы в данной должности | ,

60 месяцев

а также коэффициент стажа работы в организации:

К стажа работы в организации | = | продолжительность работы в организации | .

60 месяцев

Различия в степени квалификации рабочих отражается в тарифном разряде (более высокий разряд соответствует более высокой квалификации). Иногда, например, на транспорте последняя характеризуется классностью, но, в отличие от первого разряда, первый класс считается самым высоким.В России рабочих по степени квалификации принято разделять на группы:

› высококвалифицированных, окончивших профессиональные и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2–4 года;

› квалифицированных, окончивших средние профессиональные или технические училища, прошедших производственное обучение на предприятиях в течение 6–24 мес.;

› малоквалифицированных, прошедших производственную подготовку в течение 2–5 мес.;

› неквалифицированных, прошедших практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Процесс перемещения работников между профессиональными и квалификационными группами в результате приобретения производственного опыта, знаний, навыков и умений получил название профессионально-квалификационной мобильности.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При этом применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 50–54, 55–59, 60–64, 65 лет и старше.

Персонал среднего возраста (30–45 лет) имеет уже большой опыт работы, мобилен, гибок, взвешенно подходит к принятию решений, умеет налаживать социальные контакты. В то же время его знания постепенно устаревают, формируется консерватизм, самоуспокоенность, а трудовые ценности постепенно вытесняются семейными.
Персонал старшего возраста (после 45 лет) имеет большой стаж и менее высокий уровень образования. Ему труднее осваивать новые методы работы, поэтому он часто останавливается в своем развитии. Однако эти люди имеют большой опт, являются социально зрелыми личностями, умеют находить контакты с окружающими.
Персонал предпенсионного и пенсионного возраста представляют наиболее квалифицированные сотрудники. Они имеют огромный жизненный и профессиональный опыт, высокую социальную зрелость, взвешенный подход к принятию решений, привычку трудиться в стабильных условиях, низкий уровень теоретической подготовки.

За рубежом предпочтение отдается персоналу среднего возраста, в России — молодым работникам. Специалисты полагают, что оптимально доля молодежи в составе персонала организации должна составлять — 30%; лиц среднего возраста — 45%; старшего возраста — 20%; пенсионного и предпенсионного — 5%.

Задача службы персонала — оптимизировать его возрастную структуру с учетом перечисленных достоинств и недостатков.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко — в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16–20, 21–25, 26–30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Структура персонала по стажу работы в организации характеризует его закрепляемость. Здесь выделяют следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1–4, 5–9, 10–14, 15–19, 20–24, 25–29, 30 и более лет.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Частная структура персонала отражает соотношение отдельных категорий работников, например: «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и пр.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствиечисленности работников различных его групп выполняемым им объемам работ, выраженным в затратах рабочего времени. Оптимизация его структуры позволяет минимизировать трудозатраты на выполнение соответствующих функций и повышает надежность работы аппарата.

Необходимость обеспечения преемственности требует включения в организацию людей разного возраста, а работы разной сложности — работников разной квалификации.

Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, куда можно попасть не благодаря должностному положению, а только по реальным заслугам и доказанной приверженности к ним. К «золотому фонду» у администрации существует особое отношение (привилегии, специальные меры для их закрепления). В состав элиты могут попасть и рядовые сотрудники, работающие со дня ее основания, при том что новым руководителям, даже достаточно высокого уровня подразделения, еще необходимо доказывать свою ценность.

Развитие организации должно сопровождаться изменением структуры ЧР, поскольку не соответствующий новым реалиям персонал становится балластом, сдерживающим движение вперед. Для этого существуют два пути: повышение квалификации имеющихся сотрудников и привлечение профессионалов со стороны.

Руководителю на заметку

Положение о человеческих ресурсах

Документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития коллектива, его взаимоотношения с администрацией. Разрабатывается в основном в коммерческих структурах и включает следующие разделы:

› Понятие ЧР.

› Принципы взаимодействия администрации и ЧР.

› Программа развития персонала.

› Система найма.

› Повышение квалификации.

› Право на выбор форм организации труда.

› Социальные гарантии.

› Участие в прибылях.

› Отношение с профсоюзами.

› Ответственность администрации и ЧР.

› Заключительные положения.

› Правила поведения ЧР.

Глава 2.
Работники как носители человеческого капитала

▪ Работники организации

▪ Работники умственного труда и их классификация

▪ Особенности различных поколений работников

▪ Трудовой потенциал и его разновидности

▪ Принципы формирования трудового потенциала ЧР

▪ Понятие человеческого капитала

▪ Инвестиции в человеческий капитал

▪ Человеческий капитал организации и его особенности

Работники организации — качественные характеристики

В предыдущей главе были рассмотрены количественные (структурные и динамические) характеристики ЧР организации. В данной главе речь пойдет об их важных качественных характеристиках, особенностях современной рабочей силы, знание которых может сыграть важную роль в управлении ею.

В организации можно выделить 5 уровней (групп) работников.

1. Определяющие цели и стратегии развития (высшая администрация)).

2. Определяющие средства для этого (руководители и сотрудники функциональных подразделений).

3. Организующие процесс оперативной деятельности по достижению намеченных результатов (линейное руководство).

4. Непосредственно их создающие (работники основного и вспомогательного производства).

5. Обслуживающие основные и вспомогательные организационные процессы.

Примерный перечень требований к деловым качествам работникам содержится в п. 10 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (в ред. постановлений Пленума Верховного Суда РФ от 28 декабря 2006 г. № 63 и 28 сентября 2010 г. № 22; далее — постановление Пленума Верховного суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2).

В частности, к ним относятся способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличия определенной профессии, специальности, квалификации) и личностных качеств (например, состояния здоровья, наличия определенного уровня образования, опыта работы по данной специальности, в данной отрасли). Кроме того, работодатель вправе предъявить к лицу, претендующему на вакантную должность, и иные требования — как обязательные, т. е. прямо предписанные федеральным законом, так и специфические, связанные с особенностями профессиональной деятельности (например, владение одним или несколькими иностранными языками, способность работать на компьютере и т. п.).

В организации желательно иметь информационную базу данных о работниках, содержащую сведения об образовании; опыте работы; индивидуальных навыках и знаниях; профессиональных интересах и карьерных целях; эффективности работы; сильных и слабых сторонах; особенностях личности; предпочитаемой работе; потенциале повышения в должности и перспективах, об ожидаемой дате выхода на пенсию.

Работники сегодня превратились в основной источник богатства организации, стали главным ее достоянием, основным условием успеха в конкурентной борьбе, а также основой человеческого капитала, который необходимо не просто рационально использовать, а всемерно преумножать за счет инвестиций. Вложения в него, как показывают исследования, на порядок более эффективны, чем в любые другие факторы производственной деятельности организации.

Мичиганский университет разработал модель ожидаемой и условной стоимости работника для организации. Объем услуг, которые сотрудник может ей предоставить на каждой должности, определяет его ожидаемую условную стоимость. Последняя предполагает корректировку на вероятность ухода (1 — коэффициент текучести), что дает условную стоимость.

В рамках перехода от постиндустриального к информационному обществу рабочая сила становится также по своему характеру информационной. Пороговым значением для этого является то обстоятельство, что число занятых в сфере услуг начинает превышать 50%. В США это произошло в 1955 г., в Англии — в 1970 г., в Японии — в 1975 г., в Германии — в 1980 г., в России — в 1995 г.

Если наиболее ценным активом любой организации в течение большей части ХХ века было производственное оборудование, то сегодня таковым становятся работники умственного труда, способные творчески подходить к делу, эффективно использовать возможности, предоставляемые складывающейся ситуацией, находить оптимальный вариант достижения поставленной цели, давать предложения, выполнять работу быстрее и эффективнее демонстрирующие высокую результативность и инициативу.

К особенностям современных работников умственного труда можно отнести:

› высокий интеллектуальный уровень, овладение новыми знаниями не только в результате обучения, но самообучения и обучения других, осмысления опыта своей деятельности и ее результатов, и хранение их в голове и личных информационных базах;

› профессиональную компетентность, хорошее понимание проблем, активный поиск путей рационализации своей деятельности;

› развитое чувство долга, высокую ответственность за выполнение заданий руководства и вклад в общее дело;

› энергичность, настойчивость, последовательность в решении поставленных задач, наличие здоровых амбиций, основанных на знании своих сильных и слабых сторон;

› высокую самостоятельность, готовность к эффективному труду, к преодолению возникающих препятствий;

› значительную психологическую и организационную зависимость от коллектива и отношений в нем, ориентированных преимущественно на горизонтальные связи, от информации (внутренней и особенно внешней), от взаимодействия с окружением;

› специфические требования к условиям труда и его организации (ученым-одиночкам, например, нужны помощники и обслуживание; группе специалистов-разработчиков — лидер либо координатор и обслуживание; проектным командам — лидер, распределение ролей и обслуживание);

› умение ценить успехи других, оказывать им необходимую поддержку;

› определение своих интересов часто не в сфере максимизации личного богатства, а в категориях собственного интеллектуального роста и развития;

› ориентацию на максимально высокие стандарты и качество деятельности, творческий инновационный подход к выполнению своих обязанностей;

› идентификацию себя скорее с профессией, чем с той или иной организацией (рабочим местом), что придает дополнительную социальную мобильность, постоянную готовность искать более интересную работу, при условии сохранения связей с прежними коллегами и не нанесения им своим уходом серьезного ущерба;

› стремление к новому опыту, новым задачам, новым решениям, саморазвитию, соревнованию с коллегами и пр. вместо материального и нематериального вознаграждения, комфорта на рабочем месте, удобного графика работы.

К категории работников умственного труда (интеллектуальным сотрудникам) можно причислить инженеров, конструкторов, программистов, юристов, консультантов, экспертов и аналитиков, бизнес-тренеров и пр., способных без физических средств производства и без поддержки организации создать новый продукт.

В последнее время активно появляются новые типы таких работников, которые предпочитают свободную занятость — так называемые фрилансеры (free lance — временный сотрудник), специалисты, специфика работы которых предполагает выполнение конкретного объема работы в течение определенного времени (работа над дизайн-проектом, создание базы данных, аудиторская проверка и др.).

Управлять интеллектуальными сотрудниками с помощью традиционных методов практически невозможно, поэтому здесь на первый план выходит система развития, которая способна удержать их и повысить производительность компании в целом.

Западные специалисты полагают, что сегодняшние условия требуют развития в сотрудниках способностей системно видеть и понимать мир; размышлять о неявных предпосылках; говорить о собственных мечтах и целях; слушать других, когда они говорят о своем; быть внимательным к тому, как другие воспринимают мир.

По отношению к труду современных работников можно разделить на несколько групп.

1. Лица, готовые получать среднюю заработную плату за «непыльную» работу (таких работников, по данным обследований — до 40%).

2. Лица, желающие много получать и минимально работать (их 25%).

3. Лица, готовые много работать при условии высоких заработков (таких 20%).

4. Лица, для которых важна интересная работа, а уровень заработка находится на втором месте (10%).

5. Лица, не желающие себя утруждать и довольствующиеся невысокими заработками (5%).

Современных работников можно классифицировать с учетом особенностей их трудового поведения:

1) лица, проявляющие активность лишь в присутствии руководителя;

2) лица, проявляющие активность в соответствии с уровнем заработной платы;

3) лица, при низкой заработной плате проявляющие активность «на стороне»;

4) лица, добросовестно выполняющие свои обязанности вне зависимости от уровня вознаграждения.

Если еще в середине ХХ века различия между поколениями работников практически отсутствовали, то к его концу положение стало существенно меняться. Отражением этих изменений стала теория поколений, созданная Н. Хоувом и В. Штраусом в 1991 году.

В соответствии с ней в настоящее время ту или иную степень трудовой активности проявляют четыре поколения.

1. Поколение «тихих» (родившиеся в период 1930–1945 годов), которые в большинстве своем не проявляют трудовой активности. Их представители сохранились в основном в науке, образовании, культуре, здравоохранении.

2. Поколение послевоенного «бэби-бума» (родившиеся в период 1946–1960 годов), значительная часть которого ушла или находится в процессе ухода на пенсию.

3. Поколение «Nexus», или «Х» (лица, родившиеся в период 1960–1980 годов), которые взрослели уже в мире цифровых технологий (d-code.com). Сегодня это целеустремленные работники, проверившие на себе пользу упорного труда на отсроченный результат и непрерывного обучения для построения своей карьеры. Именно на них сегодня настроена классическая система мотивации.

4. Поколение «N-Gen», или «У» (родившиеся после 1980 г.) выросло в мире цифровых технологий. Это свободные и гибкие люди, которые верят в собственную удачу и рассчитывают на немедленный успех и не способны к рутинной работе.

После 2020 г. поколение «Х» также начнет готовиться к выходу на пенсию, но в условиях увеличения пенсионного возраста все еще будет составлять существенную часть трудовых ресурсов, чьим ядром станет поколение «У», поколение Интернета, активно взаимодействующее в сетях (до 85%). Оно комфортно чувствует себя, работая в виртуальных командах, распределенных по всему миру, и не обладает выраженной потребностью личного общения. В то же время интегрированность в различные сетевые сообщества позволяет ему оперативно получать информацию и узнавать об открывающихся возможностях.

Поколение «У» высокомобильно, легко перемещается территориально, если это необходимо для работодателя, и адаптируется в новых условиях. При этом производительность и качество работы в новой среде снижается значительно меньше, чем у представителей поколения «Х».

Выросшие в условиях глобализации, представители поколения «У» хотели бы работать в других странах (США, Англия, Франция, Китай, Австралия и пр.), приобрести там дополнительный важный для карьеры опыт либо, по крайней мере, использовать в работе знание иностранного языка.

Для них важно, чтобы работодатель разделял общепринятые социальные ценности, выполнял взятые на себя обязательства, нес ответственность перед сотрудниками (в области предоставления возможностей работы с помощью новейшего оборудования и технологий, карьерного роста, развития, укрепления здоровья и т. п.) и обществом, в противном случае они готовы не только с ним расстаться, но и распространить соответствующую информацию в социальных сетях. Однако в целом подавляющее большинство молодых сотрудников ориентированы на стабильные долгосрочные отношения с организациями, в которых работают.

Не все сотрудники поколения «У» хотят работать в офисе (и чаще — самые талантливые, уникальные специалисты). Им нравится работать удаленно, без постоянного контроля. Те специалисты (программисты, инженеры, разработчики, дизайнеры, бухгалтеры), которые могут работать самостоятельно и при этом не терять эффективности, становятся источником экономии средств как на аренду, так и на управление. В то же время далеко не у всех получается работать удаленно с максимальной отдачей и производительностью (даже несмотря на то, что они очень этого хотят).

Но большинство представителей поколения «У» все же предпочитают традиционные формы организации занятости в течение полного рабочего дня с некоторой вариацией времени его начала и окончания. Возможность работать на дому или в режиме гибкого графика для них малопривлекательна.

Для многих значительно важнее возможность устанавливать личные связи в организации, получать разносторонний опыт в различных областях, постоянно обучаться (особенно в случае наличия наставника), развиваться и строить свою карьеру. Причем такая возможность зачастую рассматривается как более предпочтительная по сравнению с получением финансовых бонусов.

В целом положительными характеристиками поколения «У» являются инициативность и энергичность, владение современными знаниями и технологиями, способность быстро осваивать новое, стремление к творчеству, профессиональному росту, воплощению в жизнь своих идей, свобода от стереотипов, разнообразие потребностей, создающее благодатную почву для мотивации.

Представители поколения «У» демонстрируют, с одной стороны, склонность к завышенной самооценке, но с другой — значительную потребность в постоянной поддержке и помощи со стороны старших коллег.

В отличие от предыдущих поколений, «игреки» в большинстве случаев не готовы работать за идею, им необходимо постоянно отслеживать оценку результатов своего труда, и желательно сразу в денежном эквиваленте. При этом они не ждут, что государство или работодатель обеспечит им безбедное существование в старости, а предпочитают добиться этого за счет собственных усилий.

Но ожидания в отношении вознаграждения и карьерного продвижения предъявляются ими нередко завышенные по сравнению с их реальным вкладом.

Молодые люди очень трепетно относятся к своему свободному времени и не готовы посвящать его работе, да и вообще прилагать чрезмерные усилия для выполнения своих рабочих обязанностей. Участие в благотворительной, экологической, общественной деятельности для них представляет меньшую ценность, чем для их предшественников. Они с трудом включаются в существующую организационную культуру; у них слабо развиты навыки живого общения; им требуется прилагать значительные усилия для профессиональной и социальной адаптации.

С точки зрения эффективности, которая, исходя из современных взглядов, складывается из двух ключевых компонентов: профессиональных знаний и навыков в сфере служебной ответственности и отношения к работе (к коллегам, руководству, организации как таковой, ее продукту и т. п.), можно выделить четыре категории работников.

1. Высокие профессионалы с заинтересованным отношением к работе, целеустремленные, внимательные, добросовестные, ответственные и т. п.

2. Неэффективные сотрудники, подлежащие увольнению.

3. Старательно работающие, но не являющиеся профессионалами в своем деле (непрофессиональные энтузиасты). Такие люди часто являются трудоголиками, в большей мере заинтересованными самом процессе труда, чем в его результатах. Они, как правило, восприимчивы к инновациям, способны хорошо воспринимать цели организации, но реальных успехов добиваются нечасто. Их можно отправить повышать квалификацию; назначить их на другую должность, которой они соответствуют, нанять на их место других (высокий уровень отношения и низкий уровень профессиональных навыков и знаний).

4. Грамотные бездельники (высокий уровень профессиональных знаний и навыков и низкий уровень заинтересованности). Такие, безусловно, подлежат увольнению.

Потенциал человеческих ресурсов

В самом общем виде потенциал (от лат. potential — возможность, мощность, сила) характеризует определенные возможности (в том числе и скрытые), которые могут быть мобилизованы для достижения определенной цели.

Под потенциалом работника понимается совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, жизненного и производственного опыта, социально-психологического типа личности, уровня общей культуры, состояния здоровья, работоспособности и ряда других характеристик, которые дают ему возможность соответствовать профессиональным, должностным и психофизиологическим требованиям должности (рабочего места).

Частью общего потенциала является потенциал трудовой как совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих предельную (при наиболее благоприятных условиях) возможность, границы и результативность его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях необходимых результатов, в процессе чего сам трудовой потенциал развивается и совершенствуется.

Основными элементами трудового потенциала работника являются:

1) психофизиологический потенциал, который обусловлен полом, возрастом, возможностями организма, физическим и психическим здоровьем, образом жизни и пр.;

2) социально-демографический потенциал, зависящий от возраста, пола, семейного положения, характера отношений с окружающими на работе и дома;

3) квалификационный потенциал, который определяется уровнем образования, стажем работы, накопленным опытом, творческими способностями обладателя, характеризующими степень его профессиональной подготовленности и возможность качественно выполнять работу определенной сложности;

4) интеллектуальный потенциал (измеряется, например, уровнем IQ). От степени его развития и способности применения на практике напрямую зависит результативность труда специалистов, составляющих сегодня основную и постоянно увеличивающуюся долю работников;

5) творческий потенциал. Характеризуется числом рацпредложений и изобретений, поданных сотрудниками; участием в деятельности творческих групп, профессиональных конкурсах, создании инноваций и т. д.;

6) коммуникативный потенциал, отражающий способность к взаимодействию и сотрудничеству с другими лицами и группами;

7) нравственно-мотивационный потенциал, который формирует направленность личности, идеалы, мировоззрение и пр. Показателями его состояния являются отношение к труду, ответственность и т. п.;

8) лидерский потенциал, характеризующийся инициативностью, способностью увлечь за собой других;

9) административный потенциал (его образуют деловые формальные и неформальные связи, возможности задействования организационных ресурсов для достижения целей).

Эти разновидности трудового потенциала бывают востребованы в разной степени в зависимости от сферы и направления деятельности, национальной принадлежности размера организации и пр.

По аналогии можно рассматривать и трудовой потенциал ЧР организации в целом. Это интегральная характеристика совокупных способностей и возможностей ее работников, имеющих определенную квалификацию, необходимую профессиональную подготовку, обладающих специальными знаниями, навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности и системы связей между ними. То есть в понятие потенциала ЧР организации включается не только собственно потенциал совокупности работников, но и потенциал их взаимодействия.

Количественные показатели трудового потенциала ЧР организации: численность (среднесписочная, явочная); эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода, интегральный коэффициент использования рабочего времени); выработка продукции на одного работника; сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы). Качественные показатели, профессионально-квалификационный потенциал: профессиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования, по стажу работы; мотивационный потенциал; удовлетворенность трудом.

Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной — по мере накопления новых знаний, навыков, опыта, улучшения условий труда он может увеличиваться, но может и уменьшаться вследствие заболеваний, отсутствия усилий по повышению квалификации, саморазвитию, при ужесточении режима работы и т. п.

Трудовой потенциал можно рассматривать в статике и динамике, т. е. как с позиций достигнутого на данный момент уровня, так и с учетом его дальнейшего развития и совершенствования. Таким образом, можно говорить о долгосрочном потенциале (потенциал работников, способных, во-первых, обеспечить функционирование организации в будущем и, во-вторых, осуществлять ее стратегическое развитие, повышение конкурентоспособности и т. п.) и текущем, задействованном для решения сегодняшних задач.

При формировании трудового потенциала ЧР важную роль играет ориентация на сотрудников, которые обеспечивают максимально эффективную ее деятельность и достижение стратегического преимущества.

В основе формирования трудового потенциала ЧР должны лежать три принципа:

1) привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

2) создание условий, способствующих их профессиональному развитию и закреплению в организации наиболее квалифицированных, опытных работников;

3) совершенствование управления человеческими ресурсами.

На процессы формирования и использования трудового потенциала ЧР влияют многочисленные внутренние и внешние факторы. К внешним относятся условия, которые организация не может изменить, но вынуждена учитывать при формировании и использовании собственных человеческих ресурсов; внутренние же факторы в значительной мере поддаются управляющему воздействию.

Другой частью общего потенциала является потенциал человеческий, не связанный напрямую с трудовой деятельностью (например, способность быть душой компании, эмоциональным лидером и т. п.).

Мерой качества сформированного потенциала ЧР выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства.

Человеческий капитал

В общетеоретическом смысле капитал (фр., англ. capital, от лат. capitalis — «главный») — это все, что способно приносить доход, или ресурсы, созданные людьми для производства товаров и услуг. Таким образом, работники, создающие прибыль, также правомерно рассматриваются как особый вид капитала — человеческий капитал.

Человеческий капитал индивидуален, неотделим от его носителя — живой человеческой личности, представляет собой совокупность имеющихся у людей навыков, знаний, здоровья и пр., обеспечивающих обладателям получение более высокого дохода (на уровне индивида — заработной платы) в будущем. Он требует от них и общества значительных затрат на накопление и поддержание, имеет ограниченный рамками работоспособности человека срок существования, является его собственностью.

Одна из первых формулировок идеи человеческого капитала обнаруживается в «Политической арифметике» У. Петти; затем у А. Смита в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», где показано, что различия между возможностями людей с разным уровнем образования и профессиональной подготовки отражают различия в затратах, необходимых, чтобы оплатить приобретение этих навыков. На основании этого был сделан вывод, что доход от инвестиций в профессиональные знания можно сравнить с доходом от инвестиций в материальные средства (в то же время полного совпадения здесь нет, ибо фирмы, в отличие от материальных ресурсов, не владеют своими работниками). Нужно иметь в виду, что в условиях примитивной техники затраты в человека в большинстве случаев были невыгодны, ибо себя не окупали.

Однако в качестве самостоятельной концепция человеческого капитала оформилась только на рубеже 1950–1960-х гг., благодаря американскому экономисту, лауреату Нобелевской премии Т. Шульцу (им был предложен и сам термин), а базовая теоретическая модель разработана в книге Г. Беккера (также лауреата Нобелевской премии 1992 г.) «Человеческий капитал» (1964 г.). Эта книга признана классикой современной экономической науки.

В основе концепции человеческого капитала лежит экономический подход к человеку как к индивиду, рационализирующему и оптимизирующему свое поведение, исходя из принципа экономической целесообразности (максимум выгоды).

Человеческий капитал характеризуют:

› уровень образования (интеллектуальный капитал);

› профессиональная подготовка, навыки, опыт;

› состояние здоровья;

› обладание экономически значимой информацией;

› мобильность.

Во многом человеческий капитал подобен физическому: он представляет собой благо длительного пользования; требует расходов по «ремонту» и содержанию; может устаревать еще до того, как произойдет его физический износ.

Но полную аналогично между человеческим и обычным капиталом провести нельзя, ибо работники не являются «неодушевленными активами», которые могут быть предметом купли-продажи. Представление о том, что организации владеют человеческими активами так же, как они владеют материальными ресурсами, глубоко ошибочна, поэтому с большой степенью условности можно говорить лишь об «аренде» человеческого капитала за заработную плату.

Основные составляющие человеческого капитала.

1. Капитал здоровья, частично — наследственный; частично — представляющий собой результат инвестиции в человека, осуществляемой с целью формирования, поддержания и улучшения его работоспособности, сокращения заболеваний и смертности, а в итоге продления срока его трудовой деятельности.

2. Интеллектуальный же капитал сформирован в результате обучения, накопления трудового опыта, значимой информации, и его доходность по мере этого растет, что увеличивает его ценность. Интеллектуальный капитал отличается от физического тем, что он в процессе использования не амортизируется. Он обычно прирастает со временем за счет обучения, однако и морально обесценивается, если не используется (знания стареют, навыки утрачиваются).

Человеческий капитал подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый).

Общий капитал в качестве основы имеет здоровье, а также теоретические и другие, достаточно универсальные профессиональные (специализированные) знания, имеющие широкую область применения. Он может быть эффективно применен в любой организации.

Специальный капитал связан лишь с конкретной организацией, и для других он бесполезен. Его основой являются знания тонкостей технологии, уникального оборудования рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов и т. п., а также практические навыки по использованию этих знаний. Такой капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

Использование человеческого капитала приносит не только экономический (по Г. Беккеру он составляет 12–14% в годовом измерении), но и психологический, социальный, культурный эффекты, которые могут быть прямыми, косвенными, индивидуальными и коллективными; краткосрочными и долгосрочными, немедленными и отсроченным во времени, и т. п. Это порождает заинтересованность и дает импульс развитию системы профессионального обучения в организации.

Концепция управления человеческим капиталом дополняет концепцию управления человеческими ресурсами, хотя и не вытесняет ее. Их можно рассматривать как жизненно важные компоненты механизма управления людьми.

Человеческий капитал формируется за счет реальных (материальных и духовных) затрат, а также затрат времени в процессе жизнедеятельности и общения индивидов. Речь идет о затратах на образование (общее и специальное), производственное обучение (on the job training), здравоохранение (медицинское обслуживание, профилактику заболеваний, диетическое питание, улучшение жилищных условий), рождение детей и уход за ними (последние представляют собой форму воспроизводства человеческого капитала в следующем поколении).

Конкретно к инвестициям в человеческий капитал относятся:

› прямые затраты, в том числе оплата обучения и других расходов на образование, лечение, отдых и пр.;

› упущенный заработок, поскольку получение образования зачастую связано со сменой места жительства и работы, а следовательно, с потерей доходов;

› моральный ущерб (получение образования является нелегким и часто неприятным занятием, поиск работы утомляет и истощает нервную систему, а миграция приводит к потере старых друзей и знакомых).

Поскольку все эти расходы многократно компенсируются дополнительными доходами в виде роста заработной платы, их следует признать производительными, а не потребительскими независимо от источника.

Инвестиции в человеческий капитал имеют долгосрочный характер, например, в капитал образования они охватывают период 10–20 лет, а в капитал здоровья — всю трудовую жизнь.

Наряду с человеческим капиталом отдельного работника можно говорить о человеческом капитале организации, ее основном на сегодняшний день активе и факторе экономического роста.

Человеческий капитал организации аккумулирован в интеллекте и здоровье ее сотрудников, взаимодействующих в процессе трудовой деятельности, что порождает синергетический эффект, и представляет собой совокупность их знаний, способностей, умений и личных качеств.

Он характеризуется их численностью и структурой, уровнем образования, профессиональной подготовки, навыками, опытом, обладанием экономически значимой информацией, духовным и телесным здоровьем, обеспечивающим их нормальную работоспособность, производственной и социальной активностью, культурно-личностной ориентацией, гражданская ответственностью.

Человеческий капитал организации имеет следующие основные составляющие.

1. Организационный капитал, состоящий из запаса полезных знаний, существующих самостоятельно, независимо от сотрудников, на различных носителях. Эти знания достаточно быстро теряют свою ценность, если не воплощаются в результатах деятельности организации или вовремя не запатентованы. Организационный капитал, который создают люди (но в то же время он произволен от социального капитала), принадлежит фирме; его можно развивать с помощью управления знаниями и сделать объектом купли-продажи.

2. Интеллектуальный капитал — совокупность знаний и навыков работников (находящихся в их головах и принадлежащий им). Он имеет нематериальную природу, поэтому его иногда называют невидимым активом. Организации не владеют интеллектуальным капиталом полностью, а совместно с ними.

Успех организации все больше определяется сформированным интеллектуальным капиталом, который существенным образом обуславливает ее конкурентные возможности, является необходимым условием ее устойчивого развития.

Эффективность использования интеллектуального капитала зависит от интеллектуального потенциала работников; от того, в какой степени те реализуют его в процессе труда; от того, какие условия осуществления последнего создает работодатель и в какой степени он инвестирует средства в развитие человеческих ресурсов.

3. Социальный капитал — совокупность связей и способов взаимодействия сотрудников, культуры общения, играющая огромную роль в распространении знаний и формировании того, что называют core competency. Он создает основу быстрой и эффективной координации деятельности людей, мобилизации их на достижение организационных целей, обеспечивает оперативность передачи информации, содействует эффективному использованию всех видов человеческого капитала.

4. Капитал здоровья. Поскольку физически слабые и рано уходящие из жизни работники не могут в полной мере реализовать свой потенциал, руководство организации должно быть заинтересовано в экономически целесообразных инвестициях в охрану здоровья сотрудников, профилактику профессиональных заболеваний, оплату путевок в дома отдыха, лечение в медицинских учреждениях, профилакториях и санаториях, улучшение жилищных условий, страхование от несчастных случаев.

Формирование человеческого капитала организации предполагает разработку и реализацию в отношении него специальной политики; создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата; привлечение работников и их представителей к управлению; справедливую систему вознаграждение и пр.

Наращивание и оптимальное использование человеческого и социального капитала в современных условиях зависит в первую очередь от грамотного управления человеческими ресурсами организации.

Измерить человеческий капитал с той же точностью, что и материальные ресурсы, практически невозможно. Эндрю Мейо разработал методику, которая позволяет определить ценность сотрудников организации, или «ценность человеческих активов», как средневзвешенную оценку возможностей, потенциала роста, личного качества работы (вклада) и соответствия совокупности организационных ценностей в контексте конкретной рабочей среды (т. е. того, насколько руководство, культура, мотивация и обучение являются движущими силами успеха). Абсолютные показатели в этой методике значения не имеют.

С середины 1980-х годов в развитых странах стала складываться система управления, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Она предполагает наличие сильной и адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность наемного работника и работодателя, управление знаниями, способностями, эффективностью работы, программы обучения и развития и процесс вознаграждения и получения признания, управление человеческими ресурсами и т. д.

Это интересно

«Хартия основных социальных прав трудящихся» («Социальная хартия ЕС»)
Все ответственные лица на предприятии должны обеспечивать уважение человеческого достоинства, соблюдать правила социально справедливого обращения и нормы достойных человека условий труда.
Свобода развития личности наемного работника должна защищаться в рамках производственных задач путем улучшения условий труда. При этом тайные и унижающие достоинство проверки запрещены. Следует уважать частную жизнь при разработке условий труда.
Запрещена дискриминация и оказание предпочтений по причине социального происхождения, религиозных убеждений, национальной принадлежности, пола, возраста, участия в политической или профсоюзной деятельности или же прекращения ее, а также по причине использования работниками своих прав.
Наемный работник должен быть проинформирован о сфере своих задач и объеме ответственности, а также о положении своего РМ в рабочем процессе и в организации производства. При изменениях необходимо выслушать всех, кого они коснутся.
В рамках производственных возможностей работник имеет право на РМ, соответствующее его интеллектуальным знаниям и психофизическим возможностям. В случае ликвидации РМ в связи с рационализацией или кардинальным переустройством наемный работник в рамках возможностей предприятия имеет право на продолжение трудовой деятельности в соответствии со своей квалификацией.
Наемный работник имеет право на переобучение и повышение квалификации в рамках возможностей предприятия в случае ликвидации его РМ или же его просьбы о перемещении по причинам, связанным с состоянием здоровья.
Сферу обязанностей и ответственности работника следует формировать так, чтобы была возможность передать их другому.
Координаторы обязаны следить, чтобы сфера ответственности ограничивалась только самым необходимым для достижения производственной цели, помня о принципах права и справедливости.
Следует развивать внутрипроизводственный обмен информацией для усиления гласности в интересах работников, предприятия и фирмы. Информация должна включать вопросы экономического положения и развития предприятия, их влияния на структуру рабочих мест, занятость и другие социальные последствия.
Наемный работник (HP) имеет право на инструктаж и адаптацию к новому РМ, в том числе при различных изменениях.
HP следует информировать обо всех условиях и изменениях в сфере его задач, о риске для здоровья, об опасностях несчастных случаев, о социальных учреждениях и возможностях их использования.
HP вправе самостоятельно или совместно с другими вносить предложения по совершенствованию своего РМ и улучшению условий труда, на что следует реагировать в положенный срок.
HP вправе вносить рационализаторские предложения. Их надо изучать и сообщать работнику о результатах, а в случае использования — вознаграждать.
Каждый HP имеет право обращаться в соответствующие инстанции предприятия или фирмы с личными просьбами и жалобами, которые следует рассматривать в положенные сроки.
HP имеет право на обсуждение своего профессионально-служебного положения и возможностей для повышения квалификации. О программах соответствующего направления ему должно быть известно.
HP имеет право на получение разъяснений по поводу расчета и составных частей своего вознаграждения, других выплат, определяемых трудовым договором.
HP вправе направлять свои пожелания о перемещении или переводе на новую должность непосредственно в те инстанции фирмы, которые отвечают за решение вопросов персонала. В интересах равных возможностей для работников следует объявлять конкурсы на замещение вакансий.
HP имеет право на получение и использование всей информации о рабочем месте, что способствует квалифицированному выполнению работы, росту квалификации, поддержанию производительности на должном уровне и снижению социальной напряженности.
HP имеет право ознакомиться со своим личным делом; внести предложения, которые по его требованию фиксируются в личном деле, а при переходе на новую работу потребовать характеристику, которая по его желанию подшивается в личное дело.
HP имеет право на защиту частной жизни. Информацию личного характера следует хранить в тайне, а данные о личности, полученные при приеме на работу, могут быть доступны только строго определенным лицам. Запрещается передача данных о личности из информационных систем предприятия для других целей без соответствующего юридического обоснования. HP по желанию может ознакомиться с информацией о себе.

Руководителю на заметку

Статья 21 ТК РФ содержит достаточно подробный перечень основных прав и обязанностей, которые имеют все работники, независимо от каких-либо условий трудовых отношений, в том числе от того, является ли работодатель физическим или юридическим лицом.

Так, работник имеет право на:

› «заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами;

› предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

› рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором;

› своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

› отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

› полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

› профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

› объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

› участие в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

› ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

› защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

› разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

› возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнением трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

› обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами».

Работник обязан:

› «добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

› соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

› соблюдать трудовую дисциплину;

› выполнять установленные нормы труда;

› соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

› бережно относиться к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников;

› незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества)».

Приведенные выше права и обязанности работника общего характера получают свое уточнение в иных нормативных правовых актах, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актах, а также в коллективных договорах, соглашениях.

Глава 3.
Современный руководитель: две ипостаси

▪ Функции и обязанности руководителей

▪ Уровни руководства

▪ Лидер

▪ Разновидности лидеров

▪ Деловой лидер (руководитель)

▪ Харизматический лидер

▪ Трансформационный лидер

▪ Организационный лидер

▪ Функции организационного лидера

▪ Качества организационного лидера

Руководитель и его функции

Руководителем является лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые должны ему в обязательном порядке подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Только руководитель наделен правом принятия окончательного решения. Но не это делает его руководителем, а вклад в настоящие и будущие результаты работы организации.

Первые управляющие фабриками (бывшие инженеры или мастера) появились в Англии в 1890-х гг. в результате становления машинной индустрии и возникновения крупных предприятий. Сегодня руководитель — это достаточно массовая профессия, которой необходимо долго обучать (однако способность быть настоящим руководителем не может быть определена заранее — ее нужно выявлять в процессе практики).

В работе руководителя много привлекательного. Она престижна, приносит человеку авторитет и уважение окружающих (по П. Сорокину, наиболее социально значимые профессии связаны с функциями организации и контроля), предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна.

Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня, нередко продолжающегося по 10–12 часов, до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами.

Едва ли не самой главной проблемой современной России, как считают западные эксперты, является отсутствие достаточного числа высококвалифицированных руководителей. Прослойка профессионалов-управленцев только складывается, и спрос на них очень высок.

Руководители являются персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам они (как, впрочем, и исполнители) должны относиться, как к своим собственным; они формируют ее деловую и культурную среду, психологический климат. Иными словами, их деятельность имеет конституирующий характер. Она является особым видом творчества, причем по мере роста сложности объекта управления, служебного статуса, неопределенности ситуации, требования к креативной составляющей руководства увеличиваются.

Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов, ставших настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии быть как лучшим специалистом, так и единолично управлять всем. Поэтому сегодня он превращается в организатора самостоятельной работы подчиненных, часто объединенных в команды (чисто единоличное управление действенно только в очень простых ситуациях).

Особенность положения руководителя в организации, по мнению специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной власти, отвечает как за себя, так и за общие результаты, в той мере, в какой может оказывать на них влияние (но концепция ответственности его «за все» неверна в принципе).

Во-вторых, является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра.

В-третьих, имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен даже из ближайшего окружения и первичного коллектива.

В-четвертых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению следующих функций.

1. Стратегической, заключающейся в формировании видения будущего организации, постановке ее целей, разработке стратегий и программ развития. В обычных условиях она считается главной.

2. Инновационной, при реализации которой руководитель направляет процесс организационных преобразований.

3. Административной, чье осуществление предполагает выполнение таких действий, как организация, направление, координация, мотивация и контроль работы исполнителей.

4. Коммуникационной, сводящейся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, представительству.

5. Социальной, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат; поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые; помогает подчиненным в трудную минуту.

По мнению известного американского специалиста в области управления Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:
– межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);
– информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);
– решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).

Нужно иметь в виду, что, во-первых, нет руководителя, который мог бы быть одинаково успешным в реализации всех функций, а, во-вторых, если даже такой и найдется, он никогда не сможет в надлежащей степени осуществлять все их единовременно.

Как должностное лицо, руководитель обладает определенными официальными обязанностями, которые бывают общими (определяются конституцией); специальными (возлагаемыми, например, собственником, высшим руководством и пр.), служебными, вытекающими из совокупности функций данной должности.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных документально, по отношению к подчиненным и коллегам руководители имеют и неофициальные, например:

› уважительно к ним относиться, не демонстрировать свою власть;

› соблюдать существующие в организации нормы и правила (если они чем-то не устраивают — их нужно изменить);

› не перекладывать на подчиненных свои обязанности, но и не выполнять их функции;

› не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе чужие успехи;

› быть самокритичным по отношению к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы ему работать у себя в подчинении;

› заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

› не допускать фаворитизма и пр.

Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Усложнение структуры и функций организации способствует усилению этой зависимости.

Условно выделяется три уровня руководителей — высший, средний и низовой.

Работа руководителей высшего звена, отвечающих за принятие важнейших решений, зачастую определяющих не только настоящий, но и будущий облик организаций, связана со значительной нервно-психологической нагрузкой (в течение дня им приходится решать до полутора сотен вопросов), масштабностью и огромной ответственностью. Поэтому успешные руководители крупных организаций вследствие обладания огромным и разнообразным опытом во всем мире ценятся очень высоко.

Руководители среднего звена, чья значимость за последние годы существенно возросла, возглавляют основные подразделения (в том числе с правами юридического лица) и функциональные организационные службы. Они:

› определяют пути реализации поставленных на высшем уровне целей с учетом конкретных условий деятельности подразделений и служб; доводят решения до своих подчиненных и организуют их реализацию; координируют работу низовых звеньев, дают указания и рекомендации их руководителям;

› выполняют отдельные функции руководителей высшего звена, если им переданы соответствующие полномочия;

› осуществляют контроль и выявляют возникающие в работе подразделения проблемы, принимают требуемые обстоятельствами решения, при необходимости выносят их на обсуждение исполнителей, организуют разработку предложений по улучшению работы;

› подготавливает необходимую информацию для вышестоящего руководителя и своих подчиненных и пр.

Большая часть руководителей в организациях — руководители низового звена, работающие непосредственно с конкретными исполнителями. Они занимают должности мастеров, бригадиров, заведующих отделами и секторами, кафедрами в вузах и т. д., распоряжаются выделенными подразделению ресурсами и несут ответственность за их сохранность; распределяют задания среди непосредственных исполнителей и осуществляют контроль их деятельности.

Работа низовых руководителей характеризуется высокой напряженностью, частыми переходами от одной задачи к другой и необходимостью оперативно принимать решения и осуществлять действия, число которых доходит до 270 в день.

Все управленческие уровни организации действуют во взаимосвязи как единая система, и успешность работы руководителей каждого из них обусловлена успешностью работы остальных.

В наши дни, когда все более распространенными становятся виртуальные рабочие места и занимающие их специалисты, используя телекоммуникации, могут выполнять работу, находясь дома или даже в другой местности, в виртуальной среде, руководители должны уметь определять способы взаимодействия и координации их работы в условиях отсутствия возможности регламентировать, постоянно наблюдать и контролировать ход ее выполнения. Здесь требуется взаимное доверие, открытое общение, готовность рассмотреть новые идеи.

Качества, необходимые руководителю

Условием эффективной реализации руководителем своих функций является обладание им определенным набором качеств, которые должны обеспечить успешное решение производственных проблем; эффективное руководство подчиненными; возможность их развития.

Конкретные качества руководителя (как и любого сотрудника) можно разделить на базовые (составляют основу деятельности) и специфические, которые необходимы для данного вида (уровня) управления, определяющие (главные) и сопутствующие. Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств, которые разделяются на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и их наличие является лишь предпосылкой успешного руководства: высокий уровень образования, опыта, знания своей и смежной сфер деятельности; широкий кругозор, стремление к постоянному совершенствованию, поиску новых форм и методов работы, готовность обучать. Но профессиональная квалификация не связана с квалификацией, необходимой для руководства.

Среди личных качеств руководителя можно упомянуть высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье, внутреннюю и внешнюю культуру; справедливость, честность; отзывчивость, оптимизм, заботливость, доброжелательность и т. п. Но обладание ими тоже не делает человека руководителем. Для того чтобы стать им, необходимы деловые качества, к которым можно отнести:

› организаторские способности (умение организовывать и координировать деятельность подчиненных, обеспечивать ее всем необходимым, ставить цели и распределять задания, контролировать их выполнение, своевременно поощрять и наказывать;

› доминантность (честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, к власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность, требовательность);

› управленческая воля, которая складывается из таких признаков, как последовательность в решениях и действиях, способность влиять на подчиненных, довести до конца начатое дело, соединять интересы людей с целями организации, преодолевать инерцию, желание действовать привычным образом, социальная компетентность и пр. Ее дефицит может иметь место по таким причинам, как личные особенности руководителя, его усталость, связанная с перегрузками, неумение сочетать решение текущих и перспективных проблем, бюрократизм, значительная дистанция власти в организации, отсутствие мотивации и пр. (руководители часто пытаются найти выход из этого состояния, действуя исключительно силовыми методами). Недостаток управленческой воли, связанной с личностью руководителя, может быть компенсирован грамотным подбором исполнителей, особенно первого заместителя;

› способность правильно оценивать обстановку, видеть проблемы, концентрироваться на главных и оперативно их решать; наличие собственной позиции; инициативность, готовность к преобразованиям, деловому риску;

› коммуникабельность, умение поддерживать контакты, расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80% знаний менеджера должны составлять знания о человеке); управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими);

› умение формировать команду, делегировать полномочия, привлекать подчиненных к управлению и пр.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних — в большей степени — умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигается умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

В то же время нелишне иметь в виду высказывание одного из крупнейших специалистов в области менеджмента второй половины ХХ столетия П. Друкера:
«В большинстве книг по проблемам управления дается портрет руководителя «завтрашнего дня», который выступает человеком чуть ли не на все времена. Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы должны комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из функционирующих работников лишь в самой малой степени наделен всеми остальными».

Руководитель и лидер

Понятия «руководитель» и «лидер» тесно связаны друг с другом. Часто в литературе их не разграничивают, что, как и во многих случаях, обусловлено некорректными переводами с английского (90% литературы по менеджменту имеет американское происхождение, и 90% ученых, занимающихся его проблемами, сосредоточено в США).

«Лидерство — это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», — говорил Д. Эйзенхауэр, известный военачальник, главнокомандующий союзническими войсками в Европе и впоследствии президент США.

Лидерство — это тип управленческого воздействия, получившего всеобщее признание субъекта — лидера на последователей, обусловленный потребностью сложно организованной системы в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов, обеспечивающий ее жизнеспособность.

Как и административное управление, лидерство является до некоторой степени искусством, поэтому, возможно, исследователям не удалось разработать их единую теорию.

Исследователи считают, что лидерство субъекта обусловливают, во-первых, его личностные характеристики (степень компетентности; черты характера, особенности поведения и пр.) и, во-вторых, специфика ситуации (природа решаемой задачи; возможности последователей; характер межличностных отношений; располагаемые материальные ресурсы).

Лидерство неизбежно возникает из психологии людей, их стремления к превосходству. Там, где встречаются хотя бы два человека, возникает доминирование одного над другим, но лишь немногие способны быть настоящими лидерами — как правило, 3–5% сотрудников; большинство же стремится к тому, чтобы ими руководили.

Задача лидера состоит в том, чтобы поддерживать целостность и стабильность группы в условиях внешних и внутренних воздействий; способствовать правильному восприятию ее участниками стоящих перед ней целей; сохранять их единство; свести до минимума всевозможные трения и конфликты; побудить всех к активной деятельности.

Вдохновляющая роль лидера заключается в обеспечении понимания значимости стоящих перед организацией (подразделением) задач, решение которых позволяет людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство сопричастности общему делу и самоуважение, иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами.

Лидеры постоянно предлагают новые, нестандартные подходы к решению существующих проблем, а после того, как они найдены, берутся за поиск решения новых, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Роль лидера предоставляется человеку добровольно окружающими, становящимися его последователями (администратору люди часто подчиняются вынужденно, боясь наказания за неповиновение от вышестоящей структуры).

Обычно лидером становится наиболее авторитетная личность (но понятие «лидер» отождествлять с понятием «авторитет» не вполне корректно), за которой большинство признает право принимать ответственные решения в значимых ситуациях, организацию совместной деятельности и регулирование взаимоотношений.

Лидер действительно может быть для окружающих авторитетом, но не всякий авторитет способен организовать решение сложной задачи и повести людей за собой, внести изменения в образ их мыслей и действий.

С одной стороны, лидер в силу обладания определенными личностными качествами служит образцом для подражания, своеобразным эталоном, на который в идеале должны равняться другие члены группы, а с другой — лицом, за которым она признает особое положение и право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения ее интереса (однако при условии соблюдения равенства в отношениях). Для сохранения своей позиции лидер должен быть чувствителен к групповым нуждам и запросам (администратор может ими пренебречь).

Мера влияния лидера на окружающих не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. В целом его позиция зависит:

› от того, насколько он соответствует по своим личностным качествам (причем важно не то, что он ими обладает, а то, что его сторонники в этом уверены) и эффективности ожиданиям последователей (на начальном этапе их взаимодействия могут иметь значение какие-либо внешние факторы, например приятная наружность);

› обстоятельств (человек, который является лидером в одной ситуации, совсем не обязательно станет таковым в другой, в условиях существования иных ценностей, ожиданий и требований);

› настроения группы и пр.

Если группа сама выдвигает лидера, то требования к нему будут выше, чем к администратору, который назначается сверху; на его объективные неудачи она будет смотреть более снисходительно, но на субъективные (обусловленные его ленью и нежеланием работать) — более негативно, чем на соответствующие проявления назначенцев.

Лидер может идентифицировать себя с группой, подчиниться ей, раствориться в ней, приобрести власть и авторитет (не ощущая внутренне свою принадлежность к ней) и, сделав ее возможности своими, вступить в конфронтацию с администрацией, используя группу как инструмент реализации своих амбиций и достижения личного успеха.

В дополнение к понятию «лидер» западные специалисты говорят также о подлидерах — тех, кто проявляет инициативу в группе, выполняя вместо лидера, обладающего властью, его функции; о заместителях (substitutes) лидера, которые в различных ситуациях его поддерживают, дополняют, замещают при необходимости; суперлидерах (тех, кто способны воспитать новых лидеров); самолидерах (последователях, ставший лидерами, воспитанными суперлидером, способными к самосовершенствованию, самолидерству); сервант-лидерах, преданно служащим своим последователям и обслуживающим их. Сторонники лидера сначала назывались нелидерами (non-leaders), затем они стали именоваться последователями (followers), ждущими, когда лидер поведет их за собой, окажет влияние и т. п. Для обозначения особого типа лидера, которого окружающие возводят до уровня кумира, а после смерти — божества, известный американский психолог Э. Берн предложил использовать термин «лидер-эвгемер».

Лидер и последователи дополняют друг друга — не может быть лидера без последователей, так же как и последователей без лидера. Но эти роли не закреплены за людьми навечно, и нередко лидеры и последователи обмениваются своими ролями.

С точки зрения поддержания стабильности управления наличие лидера далеко не всегда является желательным, ибо его влияние на результаты работы может быть менее значимым, чем влияние администратора (формального лидера), не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми, и его при необходимости бывает сложно нейтрализовать. Но, хотя лидер может иметь большее влияние на сотрудников, чем администратор, в целом его положение менее устойчиво.

В любой организации наибольшими возможностями для проявления лидерских качеств, как правило, обладает индивид, занимающий административную позицию, которого часто называют формальным лидером. Он имеет поддержку в виде официальных полномочий, но реального успеха сможет добиться лишь тогда, когда обретет доверие большинства сотрудников и станет также лидером неформальным.

Считается, что идеальным является сочетание двух основ лидерства: неформальной (личностной) и формальной (организационной). Исследования показывают, что группа формальных лидеров, т. е. администраторов, обладающих лидерскими качествами, достаточно многочисленна, в то же время обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Таким образом, лидером может быть как администратор, занимающий официальную должность и отвечающий ожиданиям подчиненных, что облегчает выполнение им своих функций (формальный лидер), так и лицо, не занимающее никакой должности, но обладающее заслуженным авторитетом и признанием окружающих.

Основными функциями лидера являются:

› помощь группе в осознании целей, возможных путей их достижения и интеграции с организационными целями, в укреплении готовности к их реализации;

› формирование позитивных ценностей, принципов доверия в отношениях между людьми;

› представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и группы в целом;

› поддержка инициативы, самостоятельности, способности активно действовать, раскрытие талантов и пр.

Нужно иметь в виду, что лидеры бывают не только конструктивными, но также нейтральными (лидер занимается самолюбованием и не влияет на результаты деятельности) и деструктивными (лидер может стать зачинщиком асоциального поведения).

Устранить деструктивные проявления лидера можно путем:

› переключения его способностей и авторитета на пользу организации (подразделения), например, с помощью индивидуальных бесед, приближения к официальному руководству, назначения на административную должность и т. п.;

› перехвата функций лидера администратором и удовлетворение им тех потребностей группы, которые осуществлял или пытается осуществлять лидер;

› подрыва репутации лидера, компрометации в глазах последователей, в частности за счет показа его низкой профессиональной компетентности, сомнительности нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он призывает, и т. п.

Как и любого другого человека, лидера толкают к тем или иным действиям потребности во власти, в возможности принимать независимые решения; в контроле над внешними силами, влияющими на его жизнь и жизнь организации, подразделения, коллег; в достижении успеха (это может толкнуть на поиск или искусственное создание ситуации, где можно проявить себя); в принадлежности к группе, в поддержке окружающих, одобрении ими своих действий.

Существует множество инструментов, благодаря сознательному или бессознательному использованию которых человек становится лидером, привлекает к себе последователей.

1. Занимаемая официальная должность. Во многих случаях (по крайней мере, на первых порах), этого бывает достаточно, чтобы сотрудники восприняли руководителя как лидера, исходя из соображения «дураков начальниками не назначают».

2. Умение организовать и координировать групповую работу, справиться с конфликтами, добиться согласия по спорным вопросам, создать систему эффективной мотивации.

3. Эмоциональный интеллект, представляющий совокупность способностей оценивать эмоции окружающих по их физическому состоянию, высказываниям, внешнему виду и поведению, а также выражать собственные эмоции, связанные с ними; определить их источник, классифицировать, интерпретировать, распознавать связи между ними и их внешним проявлением, понимать переходы от одной эмоции к другой и прогнозировать их возможное дальнейшее развитие; менять, управляя эмоциями, и свое и окружающих восприятие мира и более эффективно решать проблемы.

4. Убеждение, вдохновение личным примером.

5. Авторитет. Самым авторитетным лидером является «вожак»; менее авторитетным лицам, которые, как правило, влияют только на часть членов группы, наряду с внушением и убеждением, приходится мотивировать их поведение.

6. Способность решить проблему в специфической или критической ситуации.

7. Психологическое доминирование, внушение окружающим чувства покорности и безотчетного страха, готовности безропотно подчиняться.

8. Манипулирование, игра на слабостях.

9. Личное бесстрашие, готовность жертвовать собой и своим благополучием ради других, особенно в ситуациях группового протеста, в результате чего окружающие видят в лидере образец справедливости и готовы идти за ним, невзирая на угрозы со стороны официального руководства.

Основными причинами неудач лидеров являются неопределенность внутренней и внешней ситуации; нечеткость целей; неспособность согласовать их со средствами достижения; поспешность в действиях; недостаточные знания, умения и навыки; неверие в свои силы; нежелание рисковать, боязнь потерпеть неудачу в новых ситуациях; конфликты в группе, связанные с противоречивостью интересов, нежелание принимать ответственность, низкая мотивация и пр.

Рассмотрим основные типы лидеров.

С точки зрения реализуемых в группе функций выделяют инструментального в деловой сфере (в коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей, экспертом, консультантом по самым сложным проблемам); экспрессивного в межличностных отношениях; информационного — в любой сфере.

Инструментальный лидер может выступать в качестве:

› генератора идей, осуществляющего поиск путей выхода из проблемной ситуации;

› мотиватора, занимающегося мобилизацией коллектива и побуждением к продуктивной деятельности;

› организатора взаимодействия последователей в процессе достижения общей цели;

› диспетчера, распределяющего задачи между членами группы и координирующего их деятельность.

Эмоциональный лидер воспитывает, формирует благоприятный психологический климат, является арбитром, источником ценностей и норм, оказывает психологическую поддержку тем, кто в ней нуждается, сглаживает конфликты, но может также оказаться носителем общей вины (козлом отпущения).

К информационному лидеру обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужные сведения.

Наилучшим же будет лидер, сочетающий все три качества. Но такой универсальный человек встречается редко, а чаще всего имеет место сочетание двух вариантов: эмоционального и делового или информационного и делового лидера.

По крайней мере, жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей природной резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер. Мягкому же администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто даже принимающий за него важные решения.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить, во-первых, лидеров, появляющихся в кризисных или экстремальных условиях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли); во-вторых, лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по той же классификации).

Лидеров можно классифицировать также в соответствии с причинами их признания в качестве таковых.

Так, «патриархальный повелитель» в образе строгого отца обретает признание, поскольку способен внушить последователям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и трепетно почитают.

В «вожаке» люди видят выражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту, и стараются ему подражать.

«Тиран» — доминирующая, авторитарная личность — становится лидером, так как внушает окружающим чувство безотчетного страха.

«Организатор» в качестве лидера обещает удовлетворить потребности каждого.

«Соблазнитель» обретает лидерский статус, играя на слабостях других, давая выход вовне их подавленным эмоциям, снимая напряжение.

«Герой» становится лидером благодаря храбрости в деле борьбы за справедливость.

«Дурной пример». Выступает как источник эмоционального заражения для слабой личности.

«Кумир» безотчетно притягивает окружение; его любят, боготворят и идеализируют.

С точки зрения направленности внимания выделяют лидеров, ориентированных на проблему и ориентированных на последователей (личностно-ориентированных). Проблемно-ориентированные лидеры нацелены на решение задачи, осуществляют ее постановку, распределяют обязанности, структурируют работу, планируют, организуют и контролируют ее выполнение. Однако они очень мало внимания уделяют последователям, что влечет за собой снижение мотивации и текучесть кадров. Поэтому на практике комбинируют проблемно-ориентированное и личностно-ориентированное лидерство.

С точки зрения применяемых методов воздействия на последователей выделяют деловых («трансактных»), харизматических и трансформационных лидеров (руководителей).

Деловой лидер (руководитель) ориентирован на использование стандартного набора методов управленческого воздействия (вознаграждения, наказания и пр.), неспособных изменить личность участников изнутри. Он действует ради того, чтобы в равной степени удовлетворить потребности подчиненных и последователей, одновременно способствовать реализации миссии организации; ценит профессионализм, обменивается с последователями (подчиненными) идеями и информацией, признает их достижения, стимулирует стремление к обучению, творчеству, карьере, участию в решении проблем и принятию на себя ответственности, разъясняет обязанности и задания, обеспечивает справедливое вознаграждение и решение социальных проблем сотрудников. Он в совершенстве владеет навыками администрирования, уделяет много внимания планам, графикам работ и бюджету, мониторингу показателей деятельности. Основным недостатком такого лидера является стремление к достаточно жесткому контролю.

Разновидностью трансактного лидера можно считать лидера обслуживающего, который подает пример последователям, определяет ситуацию и направление действий, вовлекает в самостоятельное принятие решения, оставаясь при этом в стороне, но оказывая при необходимости помощь и поддержку. Но обслуживающее лидерство не подходит для ситуаций, когда нужно принимать быстрые решения или выполнить что-то в кратчайшие сроки.

Обслуживающий лидер всегда честен и руководит разумно, старается всем помочь, однако предпочитает оставаться в стороне, чтобы позволить своей команде самостоятельно принимать решения, касающиеся их работы. Его сторонники считают, что такой лидер может достичь власти посредством своих достоинств, идей и этичного поведения.

Харизматический лидер стремится к власти, оказывает эмоциональное влияние на окружающих, демонстрирует картину светлого будущего, убеждает поверить в нее и добивается того, что его идеи становятся личными и важными для каждого.

В отличие от делового (трансактного) лидера, он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников и заставляют работать изо всех сил. В глазах окружающих успех организации полностью зависит от него, поэтому на нем лежит огромная моральная ответственность.

Когда харизматический лидер решает проблемы организации (подразделения) и сотрудников, а не только свои собственные, результаты его деятельности являются позитивными; если же у него возобладают амбиции, скрытые личные интересы, стремление к власти, в том числе с помощью обмана, манипуляции, без желания что-либо реально изменить, возникает, как правило, острый конфликт, становящийся для организации деструктивным.

Недостатком такого лидера является то, что он больше верит в себя, чем в свою команду, всегда уверен, что делает все правильно, даже если другие работники указывают ему на его недостатки.

Западные специалисты отмечают следующие особенности харизматического лидера: привлекательный вид, умение прекрасно держаться; избыток энергии и заряжение ею окружающих; независимость, стремление к благополучию и уважению; умение красиво говорить и способность к межличностному общению; достойная и уверенная манера держаться; жажда почестей и преклонения со стороны окружающих.

Отличительной чертой лидера трансформационного типа является способность не только изменять основные параметры деятельности организации (подразделения), но и активно формировать их основополагающие ценности, стимулировать активность, развивать творчество и пр. В целом трансформационное лидерство может рассматриваться как процесс установления соответствия между ценностями и целями сотрудников и всей организации посредством изменения их установок и убеждений.

Разница между харизматическим и трансформационным лидерством кроется в том, что трансформационные лидеры всегда стремятся к преобразованию организации, а харизматические во многих случаях сосредоточены на себе.

В контексте формирования и поддержания ориентации сотрудников на эффективную работу трансформационное лидерство может выполнять следующие функции:

› формировать у сотрудников понимание стратегии организации, готовности к ее принятию и поддержке;

› создавать планы конкретных мероприятий по повышению ее конкурентоспособности;

› разрабатывать концепцию преобразования организации, объяснять необходимость соответствующих шагов;

› стимулировать у сотрудников мышление «вне всяких рамок», формировать новый взгляд на старые проблемы, поощрять и поддерживать внутреннюю готовность к творческой и инновационной деятельности.

Трансформационный лидер может оказывать мощное воздействие на членов организации, используя при этом свою харизму и заинтересованность в стратегическом развитии, а также веру в будущие успехи, привлекая к участию в управлении.

От последователей он требует не слепого следования за собой, а критической оценки предоставляемых возможностей и осознанного, лишенного эмоций подхода к своим действиям. От каждого члена команды и от себя, в частности, трансформационный лидер требует 100%-ной отдачи.

Трансформационным лидерам свойственны уверенность в себе; харизма; внимание к другим людям, их нуждам и потребностям; умение быстро воспринимать реакции других участников группы на те или иные события и обстоятельства и стратегически мыслить.

Но трансформационное лидерство может оказаться неэффективным, когда ориентация на инновации сменяется на традиционные действия в угоду текущей выгоде, сиюминутным интересам вышестоящих лиц.

Поэтому очень часто комбинируют деловое и трансформационное лидерство. Деловые лидеры гарантируют, что рутинная работа будет выполнена на уровне, а трансформационные лидеры поддерживают инициативу работников и вносят разнообразие в работу.

Организационный лидер

Классические администратор и лидер в целом решают сходные задачи, хотя в рамках практической деятельности их методы весьма существенно различаются.

Чтобы направить энергию людей на достижение поставленных целей, лидер использует в основном психологические методы воздействия на участников, в то время как администратор — организационно-правовые.

Человек становится лидером естественным образом, в результате внутренних процессов в окружении; администратор назначается извне или избирается под контролем социальной структуры (он вообще может не принадлежать к данной группе).

Положение лидера менее стабильно, ибо его выдвижение (как и отказ в доверии) в большой степени зависит от настроения окружающих; администратор назначается на должность путем сложных организационных манипуляций, в которых субъективный фактор, тем более его сиюминутные изменения, обычно не является решающим.

Администратор, в отличие от лидера, который обладает только рычагами морального воздействия, располагает широким набором различных санкций, имеющих преимущественно правовую основу.

Процесс принятия решения администратором значительно более сложен и опосредован множеством различных условий и ограничений, в то время как лидер принимает их непосредственно и часто спонтанно.

Администратор осуществляет руководство процессом достижения цели, сформулированной чаще всего вовне, в пределах заданной сферы ответственности и установленных процедур. Лидеры же, напротив, сами формируют и цели, и методы их достижения.

Только лидеры могут выработать в рамках творческого поиска эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях. В то же время объединить усилия людей, направленные на ее практическую реализацию, в большей мере способны администраторы.

Лидерские функции чаще всего имеют неформальный характер. Они нигде не прописаны, а распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение необязательно. Иногда они более эффективны и действенны, чем официальные, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей неотвратимостью.

Администратор может обладать отдельными лидерскими качествами и способностями, например, управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение, способность убеждать и воодушевлять, мотивировать. Но их наличия как такового недостаточно для полноценного лидерства.

Как правило, граница влияния лидера проходит не только в организационном, но и в ментальном пространстве, и если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному администратору, но это нисколько не снижает обязанности выполнять распоряжения последнего.

Администраторы обычно осуществляют реализацию чужих решений; лидеры же предпринимают постоянные попытки разработки собственных, а после того, как они найдены, берут на себя бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получения значительного вознаграждения.

Хорошие администраторы способствуют в основном эволюционным преобразованиям; лидеры же совершают революционные прорывы, создавая то, чего раньше не было. Только они способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успех организации на перспективу, воодушевить людей на творчество и инновации.

Однако в условиях ограниченности ресурсов и времени администратор более эффективно решает проблемы оптимизации использования потенциала организации. Кроме того, он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на персонал.

Чаще всего лидер и администратор имеют различную ориентацию: администратор в основном направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы окружения.

Эффективные лидеры — не всегда эффективные администраторы: например, в случае, когда лидер воодушевляет, мотивирует подчиненных на достижение неверно выбранной им цели, эффективное лидерство будет сочетаться с неэффективным руководством. С другой стороны, человек может быть слабым лидером, но эффективным администратором, особенно если он управляет работниками, четко осознавшими свои задачи и мотивированными к труду. В результате сильное лидерство в сочетании со слабым администрированием не лучше, а порой даже хуже, чем слабое лидерство и сильное администрирование.

В условиях стремительных изменений, требующих непрерывного преобразования организации и одновременно обеспечения условий ее стабильного функционирования, наилучший вариант ее руководителя заключается в одновременном совмещении роли администратора и лидера в одном лице. Как администратор для эффективного решения текущих задач и организационных преобразований он реализует свои законные полномочия и статусную власть, а как лидер — использует силу личностного влияния. Это позволит использовать достоинства каждого механизма для компенсации недостатков другого.

Руководитель, гармонично сочетающий в себе функции администратора и лидера, чаще всего называется лидером организации (еще его можно назвать стратегическим лидером, а также преобразующим лидером, поскольку развитие организации невозможно без постоянных преобразований и развития в условиях динамично меняющейся среды). Для этого он имеет больше возможностей, чем просто администратор или лидер, не имеющий статусной власти.

Лидер организации:

› изучает закономерности развития как организации, так и ее окружения, выявляет необходимость перемен, определяет направления развития (выработка общего видения, целей, стратегий);

› формирует скрытый, неосязаемый потенциал организации (знаний, человеческого капитала), так же как и явные, осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы;

› объединяет людей (формирует основы будущей организационной культуры, создает поддерживающие перемены коалиции);

› осуществляет мотивацию трудовой и творческой активности, что особенно важно в сфере высоких технологий, где успех зависит от нововведений, а также в широко диверсифицированных организациях;

› обеспечивает для всех сотрудников своевременный доступ к информации о целях, задачах и перспективах организации, политике руководства; определяет оптимальную степень открытости в деле обмена ею;

› способствует выстраиванию прочных партнерских отношений, налаживает коммуникации и пр.;

› следит за соблюдением этических норм, поддерживает благоприятный психологический климат, способствующий формированию и реализации стратегии;

› предупреждает борьбу за власть, поддерживает баланс интересов, силы и влияния членов организации;

› обеспечивает своевременное реагирование на меняющиеся условия и новые возможности, поддержку ее в состоянии открытости для новых возможностей, внедрения инноваций, что повышает ее конкурентоспособность;

› в целом готовит организацию и ее коллектив к преобразованиям;

› занимается вопросами планирования (постановка конкретных задач, планирование действий и расчет ресурсов);

› решает задачи формирования организационной структуры, определения позиций каждого сотрудника;

› осуществляет стратегический контроль (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение);

› проводит корректирующие действия с целью более эффективной реализации стратегии и пр.,

и все это он будет делать более эффективно, нежели администратор без лидерских качеств.

Организационные лидеры в современных условиях должны быть преобразователями. Такие лидеры способны воодушевить людей одной только силой своего собственного энтузиазма; они не приказывают и не наставляют — они вдохновляют, стимулируют интеллектуально и эмоционально, демонстрируют веру в свою идею и побуждают других действовать вместе с ними.

По выполняемым функциям основными типами преобразующих лидеров являются:

— стратеги. Они интеллектуальны, логичны, быстро схватывают ситуацию, формулируют новые идеи, устремлены в будущее, энтузиасты;

— организаторы. Аккуратны, точны, в деталях знают порученный им участок, хорошо представляют технологию процесса преобразований, обладают здоровым консерватизмом, четко распределяют функции, стремятся создать организацию, работающую как часы;

— спасатели. Энергичны, в экстремальной ситуации не теряют присутствия духа, необходимого для управления процессом преобразований;

— реформаторы. Создают условия заинтересованности людей в преобразованиях, предоставляют им возможность совместить свои личные цели с общей.

Для того чтобы достичь максимального результата в деле осуществления организационных изменений, преобразующий лидер может действовать в двух направлениях:

1) создавать климат и условия, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений; поощрять инициативу;

2) использовать свою статусную власть, индивидуальное влияние и ресурсы для проведения преобразований организации сверху, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями, формирования ответственности за конечный результат изменений у управленцев всех уровней, для обеспечения их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

Успешность изменений связана с формированием организационным лидером ответственности за их конечный результат у всех категорий подчиненных.

Сегодня на Западе появился новый тип лидера — так называемый прогрессор — бизнес-тренер, который передает видение и понимание бизнеса как динамической системы, обучает организационным навыкам по специальной методике. Задача прогрессора — запустить результативный процесс изменений, на протяжении которого он становится частью организации, вливается в коллектив и воздействует на него изнутри, в том числе и своим примером.
Для успешного проведения реорганизационных процессов прогрессор должен обладать ярко выраженными лидерскими качествами, но являться не соперником, а партнером организационному лидеру.

Опыт работы лидеров самых успешных корпораций позволяет говорить, что таким лидерам должны быть свойственны следующие качества.

Чувство ситуации, умение быстро в ней сориентироваться и принять единственно правильное решение с учетом видения перспективы и как достичь цели.

Одержимость своей целью. Лидеры, убежденные в правильности собственных действий, превращаются в своего рода миссионеров и способны заражать ею не только своих сотрудников, но и окружающих. Яркий пример — основатель Dell Computers Майкл Делл.

Системность и глобальность мышления; способность к анализу и синтезу сложных структур и процессов.

Искусство принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны, время и ресурсы ограничены.

Креативность, или способность к творческому решению задач.

Умение добиться своего, находя единственно верное соотношение между приказами и убеждением.

Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но, когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость.

Способность представлять и отстаивать интересы коллектива.

Справедливость, непредвзятость, объективность в оценке поступков и действий других людей.

Настойчивость, упорство, несмотря на неудачи, уверенность в себе, энергичность. Успешно действующие руководители упорно выполняют задуманное, несмотря на несогласие других и непопулярность своей точки зрения.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией.

Одержимость будущим, постоянный поиск новых возможностей, стремление к прогрессивным изменениям.

Стимулирование в коллективе непрерывного творческого поиска, готовность к продуманному риску в расчете на достижение высоких результатов.

Нормативность. Организационный лидер — это носитель официальных и неофициальных норм и ценностей коллектива.

Инициативность. Инициативные и активные люди не ждут, пока кто-то другой вызовет в них желание работать. Они знают, что только на них лежит ответственность убедить себя оставить привычную зону комфортности.

Умение притягивать к себе людей и создавать команду последователей и единомышленников.

Устойчивость в ситуации неопределенности, неизвестности или отсутствия обратной связи.

Умение быстро ориентироваться и принять единственно правильное решение, переключаться с одного направления деятельности на другое.

Стремление к сотрудничеству.

Развитие ключевых сотрудников, а значит, и лидерского потенциала на всех уровнях компании, что должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании.

Отождествление себя с организацией и делом. Наиболее успешных руководителей привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, но относятся к работе как к главной ценности, в которую вкладываются все силы.

Способность делать ставку на других. Готовность оказывать поддержку единомышленникам и последователям.

Искусство быть равным, установить и поддерживать систему отношений с людьми.

В целом различными авторами организационный лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, демонстрирует высокий уровень компетентности, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.

Организационные лидеры, благодаря своему культурному и интеллектуальному превосходству над массами, образуют особую прослойку (элиту). Социальный статус, привилегии и особые качества еще более отдаляют их от остальных членов организации.

Руководителю на заметку

Правила поведения руководителей фирмы «Дженерал Моторс»

1. Твоя задача — вести общую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они тебе ничего непосредственно не дают.

3. Будь внимателен к групповому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных.

6. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

7. Будь краток.

8. Всегда благодари подчиненных за хорошую работу.

9. Не делай замечание подчиненному в присутствии третьего лица.

10. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для их жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими понятиями, давай им максимальную свободу действий, не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

13. Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись твоим подчиненным.

14. Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае примени ее в максимально возможной степени.

15. Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай ошибку.

16. Всегда стремись во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Глава 4.
От управления трудовыми ресурсами к управлению человеком в социальном контексте

▪ Понятие управления

▪ Условия эффективного управления людьми

▪ Четыре модели управления людьми в организации

▪ Модель «Управление трудовыми ресурсами (кадрами)»

▪ Модель «Управление персоналом»

▪ Модель «Управление человеческими ресурсами»

▪ Модель «Управление человеком»

▪ Сравнение различных моделей

Вводные замечания

Слово «управление» произошло от старорусского «управа», т. е. способность что-то или кого-то себе подчинять, контролировать. Управление в широком смысле слова — функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая их сохранение, осуществление текущей деятельности, реализацию целей, преобразование в новое желательное состояние, оперативное решение возникающих проблем.

С общефилософской точки зрения необходимость управления обусловлена царящей в мире энтропией, то есть постоянным нарастанием хаоса, беспорядка, дисгармонии. Поэтому человеку приходится, осуществляя целенаправленные управленческие действия и затрачивая порой при этом немалые усилия, искусственно вносить в свое окружение порядок.

Для этого люди систематизируют и осмысливают информацию о том, что происходит вокруг них, принимают соответствующие решения, фиксируют их на определенных носителях (письменных, вещественных, электронных и пр.) и транслируют на окружение. Такие решения существуют, прежде всего, в виде информации (только целенаправленно упорядоченной), поэтому управление, по существу, есть информационный процесс. Наука о наиболее общих законах его осуществления, основателем которой считается Ноберт Винер, получила название кибернетики (от др. греческого — «искусство кормчего»).

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и пр.; к техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем, прокатным станом и пр. В том и другом случае их реакция на такое воздействие либо известна заранее, либо достаточно точно предсказуема.

Объектом социального управления являются отдельные люди и их институционализированные или неинституционализированные общности (от отдельных лиц, их групп до человечества в целом). К его разновидностям относятся государственное, политическое, идеологическое, хозяйственное и пр. управление, а также управление людьми, которые заняты в соответствующих структурах (отдельными работниками и трудовыми коллективами, их отношениями, деятельностью, поведением).

В системе общественного производства (в широком смысле) человек выступает, с одной стороны, в качестве ресурса, обеспечивающего ее функционирование, как один из элементов операционного процесса и процесса управления, а с другой стороны, личности, у которой есть свои потребности, ценности, мотивы, стремления, — субъекта управления.

Люди сегодня являются важнейшим, дефицитным и дорогостоящим ресурсом. Они создают новые материальные и духовные блага, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как других ресурсов — ограничены. Поэтому управление ими с каждым годом становится все более важной областью управления организацией. Оно охватывает все виды деятельности, связанные с поиском и наймом работников, их использованием, руководством ими, организацией труда, повышением квалификации, развитием, стимулированием и вознаграждением, оптимизацией состава и соответствующих расходов.

Управление людьми происходит как в рамках операционного процесса — этим занимаются преимущественно линейные руководители, так и в рамках обеспечения условий его осуществления — им занимаются службы человеческих ресурсов (ЧР). Без объединения усилий тех и других сегодня нельзя успешно управлять организацией.

Возможность осуществления эффективного управления людьми создается с помощью соответствующей инфраструктуры, которая включает в себя:

1) нормативно-правовое обеспечение в виде законов, приказов, уставов, положений и пр., регламентирующих функции, обязанности, права участников процесса управления;

2) информационное обеспечение (потоки информации и базы данных, необходимые для принятия решений);

3) инструктивно-методическое обеспечение (должностные инструкции, стандарты), с помощью которого происходит регламентация конкретных действий субъектов;

4) организационно-методическое обеспечение (документы, устанавливающие нормы, правила, требования, учитываемые при принятии решении в сфере производства и управления);

5) ресурсное обеспечение;

6) научно-методическое обеспечение (методики составления различных документов, например планов).

Взгляды на людей, их роль и место в производственном (а правильнее сказать, операционном) процессе с его развитием постоянно менялись. Сегодня можно говорить о четырех этапах таких изменений и существовании четырех моделей управления наемными работниками.

1. Управление трудовыми ресурсами (human labor management), или управление кадрами.

2. Управление персоналом (personnel management).

3. Управление человеческими ресурсами (human recourses management).

4. Социальное командное управление (social management), или управление человеком.

Таблица 4.1

Модели управления наемными работниками

| Человек-ресурс | Человек-личность
Экономическая система | Управление трудовыми ресурсами (human labor management) | Управление персоналом (personnel management)
Социальная система | Управление человеческими ресурсами (human recourses management) | Социальный командный менеджмент (social management)

Эволюция моделей управления наемными работниками

В основе приведенных в таблице концепций (моделей) управления наемными работниками лежат четыре подхода к ним. Технократический подход связан с концепцией управления трудовыми ресурсами; экономический — с концепциями управления персоналом; организационный — с концепцией управления человеческими ресурсами; гуманистический — с концепцией управления человеком. Рассмотрим эти концепции (модели) подробнее, имея в виду, что четких граней провести между ними практически невозможно.

1. Модель «Управление трудовыми ресурсами» (human labor management) отражала инструментальный, технократический подход к ним. Он господствовал на протяжении многих тысячелетий, и люди в его рамках нередко рассматривались, в лучшем случае, наравне с машинами или скотом (как известно, в Древнем Риме рабов называли «говорящими орудиями», в отличие от животных — «мычащих орудий»).

На индустриальном этапе практически ничего не изменилось — человек был сравнительно дешевым и находящимся в изобилии элементом производства, легко заменяемым в случае «поломок», обязанным выполнять, не рассуждая, лишь предписанную функцию. Его нужно было всего лишь при минимальных затратах содержать «в исправном состоянии». Это выливалось в нищенскую заработную плату при запредельной продолжительности рабочего дня, достигавшей в XIX веке в «доброй старой Англии» 16–18 часов. Такой подход просуществовал в неизменном виде до начала ХХ столетия.

Деятельность по управлению трудовыми ресурсами (управлению кадрами) в качестве объекта имела лишь процессы найма работников, определения сферы применения, рабочего места (должности), норм выработки, условий вознаграждения, минимального необходимого обучения (повышения квалификации), перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения. Обычно ее осуществляли мастера.

2. Модель «Управление персоналом», отражающая организационный подход к работникам, прошла в своем развитии три этапа.

Первый этап, ставший своего рода вкраплением в модель управления трудовыми ресурсами, относится к началу XIX века, когда возникло движение за улучшение условий труда промышленных рабочих Великобритании. Горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить их жизнь, пыталась разрабатывать и реализовывать соответствующие программы.

В 1813 г. английский ученый Роберт Оуэн в «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвигает идею о том, что им следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько «неживым машинам». Будучи в 1800–1828 гг. управляющим ряда фабрик, он провел своего рода социальный эксперимент. Его суть состояла в предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшении условий труда, быта и отдыха, создании сети магазинов, торговавших товарами первой необходимости по доступным ценам. На фабриках, руководимых Оуэном, был повышен минимальный возраст, начиная с которого дети могли привлекаться к труду, а в рабочих поселках открыты школы. При этом Оуэном руководило не только стремление к благотворительности, но и блестяще оправдавшийся экономический расчет — повысить таким способом производительность труда. Он первым в мире применил на фабрике методы морального стимулирования, привязав к станкам ленты разных цветов: красные — у лучших рабочих; зеленые — у средних; а желтые — у не выполняющих норму. Не повышая заработной платы, не вводя технических усовершенствований и не прибегая к угрозам, Оуэн добился того, что через два месяца на всех станках были красные ленты, то есть нормы перевыполнялись всеми работниками.
Своими экспериментами Оуэн на практике опробовал идею социального партнерства, которая стала широко внедряться на Западе лишь спустя полтора столетия. Но свое время она обогнала настолько, что была отвергнута современным ему обществом и предана забвению, а сам он попал в психиатрическую лечебницу.

Второй этап развития модели управления персоналом и вытеснение ею модели управления трудовыми ресурсами относится к началу ХХ века. Его основой стал организационный подход к работникам, опиравшийся на идеи американского инженера Ф. Тейлора. Этот подход сформировался в условиях возникновения крупных промышленных предприятий на Западе.

Рост масштабов и усложнение деятельности предприятий привели к тому, что от эффективного труда рядовых работников все в большей мере стал зависеть общий успех. В этих условиях мало заинтересованные в результатах «винтики», слепо исполняющие команды руководителей, зачастую могли принести больше вреда, чем пользы.

Задачи управления персоналом, в соответствии с взглядами Тейлора, сводились к целенаправленному отбору преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; их материальному стимулированию весьма высоким по тому времени заработком; но при этом авторитарному руководству ими, жесткому контролю и наказанию нерадивых, главным образом в форме уменьшения выплат или увольнения.

Одновременно Тейлор предлагал меры по некоторому смягчению отношений между работниками и менеджерами с помощью отдельных социальных мероприятий. Он рекомендовал администрации поддерживать дружеские отношения с рабочими, открывать на предприятиях комнаты отдыха, столовые, детские сады, различные вечерние курсы. Так, посетив однажды ткацкую фабрику, предложил завести в комнате отдыха кота, с которым работницы моги бы поиграть в перерыв для снятия нервного напряжения.

Однако Ф. Тейлор вместо человека рассматривал лишь его функцию — труд, затраты которого стремился оптимизировать путем максимального дробления и упрощения производственных операций, что позволяло снизить число ошибок при выполнении стандартных действий в условиях низкой квалификации рабочих. Однако это порождало монотонность работы, обезличивание ее результата, делало невозможным превращение труда в источник самореализации личности, причем не только рабочих и служащих, но и руководителей низового и даже среднего звена.

Система Тейлора означала и революцию в отношениях между работниками и руководителем, заключающуюся в обосновании роли последнего как человека, призванного превратить «слабых и нерадивых людей в первоклассных рабочих». Каждый менеджер, как полагал Тейлор, должен осуществлять тщательный отбор работников «на основе установленных признаков», обучение и расстановку на те места, где они могут принести наибольшую пользу, а также и устранение всех, отказывающихся или не способных усвоить его методы. Мастера (супервайзеры), по мысли Тейлора, в течение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять помехи в работе, ободрять.

Однако отбор осуществлялся в основном по физическим данным; от рабочих не требовалось проявления инициативы, высказывания собственных мнений, ибо это могло привести к отклонению от стандартов и требований инструкций. Поэтому идея Тейлора обучать работников и повышать их квалификацию хотя, по сути, и означала интеллектуальную революцию, но касалась, прежде всего, их навыков и сноровки.

Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда заключается в несовершенстве системы его оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое он занимает; выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

Поскольку идеи Тейлора, в конечном счете, приводили к сокращению потребности в труде, по вполне понятным причинам они вызывали озлобление у рабочих, и его даже собирались убить. Все это заставило его со временем пересмотреть свои излишне технократические взгляды и прийти к выводу, что благосостояние предпринимателей невозможно без благосостояния рабочих, и наоборот. Поэтому Тейлор стал говорить о необходимости сотрудничества с рабочими при внедрении своей системы.

Взгляды Тейлора предполагали применение к управлению людьми таких же рациональных методов, какие применяются к любому другому экономическому фактору, лишь бы они обеспечивали создание дополнительной прибыли.

В начале ХХ столетия управление трудовыми ресурсами, а затем персоналом стало формироваться и как отдельная сфера практической деятельности администрации. В 1900 г. американец Б. Гудрин организовал в своей фирме бюро по найму сотрудников, а в 1910 г. появился первый отдел кадров.

Специалисты по управлению персоналом в Англии назывались секретарями по благополучию; в США и Франции — общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль над условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов. В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и работниками для обеспечения социального мира.

Особенно активизировалась работа с персоналом в период Первой мировой войны, когда резко возросла интенсификация труда и изменилась структура рабочей силы (на производство пришли женщины, заменившие ушедших на фронт мужчин).

После ее завершения наступил третий этап развития модели управления персоналом, появление которого было обусловлено нарастающей интеллектуализацией трудовых процессов и необходимостью активизации творческого потенциала работников.

Это сделало необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека, которая стала осуществляться со второй половины 1920-х гг. Важный вклад в ее становление внесли знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством Э. Мейо (1880–1949). Их результаты показали, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности значительно большее влияние, чем физические условия и организация труда.

Мейо пришел к выводу, что индивиды имеют уникальные нужды, потребности, причем не обязательно материально характера, поэтому даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности. В то же время люди очень отзывчивы на благоприятный психологический климат, заботу со стороны руководства, обращение с ними как с личностями, желание и готовность понять их социальные потребности и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате. Однако еще более они отзывчивы к воздействию группы равных им, которое, по мнению Мейо, задает отношение к работе, диктует профессиональную этику, предписывает правила поведения на рабочем месте.

Эти выводы во многом составили основу теории человеческих отношений, в формировании которой помимо Элтона Мейо участвовали Ф. Розлизбергер и М. Фоллетт.

В частности, М. Фоллетт (1868–1933) — первая в истории США женщина — доктор социологии была сторонницей замещения бюрократических институтов (официальных подразделений) взаимосвязанными группами работников, где бы те самостоятельно анализировали проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивает творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, поскольку это вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их (иерархическое разделение между ними искусственно, и власть должна опираться лишь на превосходство в знаниях).

Одной из первых она выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию. В результате, по ее мнению, при правильной мотивации и учете интересов всех сторон должна происходить гармонизация взаимоотношений труда и капитала.

Сторонники концепции человеческих отношений считали, что человек — социальное животное и жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой, а индустриальное общество ведет к разобщенности людей, их отчуждению друг от друга, поэтому полагали, что организация должна ориентироваться, прежде всего, на людей, у которых необходимо развивать чувство индивидуальной и коллективной ответственности. При этом работа должна объединять их, обеспечивать им удовлетворенность, чувство собственного достоинства, возможность саморазвития.

На руководителях же лежит ответственность за решение проблем работников, улучшение их взаимоотношений, помощь им в повседневных делах, в том числе и личного характера, создание благоприятного микроклимата, гуманизацию труда.

Однако представители теории человеческих отношений при этом относились к работникам как к безликой массе, наряду с заботой допускали возможность манипулирования ими, игнорировали конфликты.

На теоретических взглядах представителей школы человеческих отношений, рассматривавших работников как ценные активы, создающие организации конкурентное преимущество за счет приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда, сформировались следующие принципы управления персоналом:

› отождествление работниками целей и ценностей организации со своими собственными и участие на ее условиях в их достижении;

› индивидуальный подход к ним в пределах общности интересов их и организации;

› формирование и поддержание атмосферы сотрудничества и взаимного доверия между работниками и администрацией;

› доведение до работников идеи совпадения их интересов с интересами руководства; создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между ними и менеджерами, условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам;

› культивирование рабочей среды, благоприятной для командной работы;

› обеспечение гибкости процессов, управления за счет индивидуального подхода к работникам;

› забота о людях, развитии их способностей, творческого потенциала и о повышении статуса путем создания возможностей для обучения и постоянного самосовершенствования;

› создание условий для адекватной оценки и справедливого вознаграждения работников по результатам их действий и достижений;

› повышение эффективности процессов найма и отбора сотрудников, компенсаций и стимулирования, их обучения и развития.

Организации, практикующие гибкий подход к УП, как правило, отличались более высокой эффективностью деятельности. В них было больше возможностей для карьеры, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Реализация концепции управления персоналом на практике привела в 1920–1930-е гг. к теперь уже массовому появлению разнообразных подразделений, непосредственно занимающихся его проблемами — ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и пр. Но эти функции по-прежнему оставались, вплоть до 1960-х гг., вспомогательными, а основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Службы персонала имели ограниченные полномочия, а их сотрудники были всего лишь советниками по кадровым вопросам, не принимавшими участия в разработке стратегии фирмы. Более того, поскольку они выступали защитниками прав работников, то нередко становились помехой для линейных руководителей, а отсутствие у них специальной подготовки снижало их и без того невысокий авторитет, тем более, существовало мнение, что особых навыков для управления персоналом руководителю не требуется — он и так может решить назревшие в этой области вопросы. Поэтому управление персоналом воспринималось основной массой людей как администрирование.

3. Модель «Управление человеческими ресурсами» (УЧР, или HRM — от англ. human recourses management) стала складываться в 1960-е гг. Ее теоретические основы были заложены в трудах таких ученых, как П. Друкер, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, А. Чандлер и др. Они показали, что понятие «человеческие ресурсы» — более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как отражает совокупность социокультурных характеристик личности и психологических качеств людей.

Особенности человеческих ресурсов состоят в следующем.

1. Обладание высоким интеллектом, способностью к эмоционально осмысленной, а не механической реакции на управленческое воздействие, что делает процесс взаимодействия руководителей и работников двусторонним.

2. Стремление к постоянному самосовершенствованию и развитию, осознанному выбору сферы деятельности и постановке конкретных целей.

В системе УЧР люди рассматриваются как важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для победы в конкурентной борьбе, успешного достижения целей, в том числе и стратегических, для получения высоких доходов, поэтому любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект.

Главным толчком к появлению управления человеческими ресурсами послужила потребность многих международных компаний в повышении своей конкурентоспособности. Несмотря на то что УЧР имеет много общего с традиционным управлением персоналом, оно устраняет некоторые свойственные тому недостатки, частности, отсутствие стратегического подхода, интегрируясь в систему стратегического управления организацией.

Предпосылками изменения взгляда на работников являются:

› отказ от представления о рабочей силе как даровом благе, не требующем затрат (кроме денежного вознаграждения) со стороны работодателей, рост затрат на нее;

› внедрение качественно новых, прежде всего информационных, технологий (показателен в этом смысле девиз IBM: «Машина работает, человек думает»), коренным образом преобразующих содержание труда и формирующих принципиально иные требования к исполнителям;

› дефицит высококвалифицированных кадров;

› снижение возможности контроля над исполнителями и необходимость в связи с этим предоставления им максимальной самостоятельности, введения самоконтроля;

› широкое распространение командной организации труда;

› значительное повышение образовательного и культурного уровня работников (сегодня на Западе средний уровень образования населения доходит до 13–14 лет);

› общая демократизация социально-экономической жизни, что исключает в большинстве случаев применение командных методов управления;

› опыт передовых компаний высокоразвитых стран, добившихся значительных экономических успехов за счет работников;

› осознание рядовыми исполнителями своей роли в достижении успехов организации и пр.

Модель УЧР основана на так называемом организационном подходе, который сформировался в условиях возникновения крупных промышленных корпораций на Западе и командно-административной системы СССР. В его рамках сложился взгляд на работников не как на безликий персонал, а как на совокупность личностей, каждая из которых обладает своей особой индивидуальностью, высокими профессиональными знаниями и навыками, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В рамках УЧР сотрудники не являются лицами, которым спускают сверху циркуляры. Он и сами должны следить за реализацией поставленных при их участии целей, лично отвечать за результаты своего труда, успехи и достижения.

Отсюда вытекает необходимость:

› предоставлять работникам все возможности для реализации своих целей, мотивационных установок к труду и профессиональному саморазвитию через механизмы личной заинтересованности и ответственности;

› культивировать у них открытость и способность к межличностному взаимодействию, что важно при столкновении с непредсказуемыми внешними и внутренними ситуациями;

› формировать способность рассматривать и анализировать проблемы с разных сторон, успешно отстаивать свою точку зрения в дискуссиях, находить новые способы достижения существующих целей и обучать постановке новых на основе осмысления своей деятельности и ее результатов;

› целенаправленно подбирать сотрудников для реализации инновационных проектов и создавать для этого новые организационные структуры.

Акцент на человеческие ресурсы способствовал рождению и нового представления об организации, которая стала восприниматься как живая система, существующая в определенной среде.

УЧР знаменует постиндустриальный этап развития управления работниками, присущий сегодня в первую очередь передовым организациям. Его можно описать как централизованную стратегическую деятельность, направляемую руководителями высшего уровня на формирование коллектива работников, способного обеспечить организации достижение конкурентных преимуществ, устойчивое развитие в долгосрочной перспективе и стабильное текущее функционирование.

Переход общества в информационную стадию, глобализация рынка и конкуренции, расширение принципов демократии, прав и свобод человека в современном мире вызвали глубокие, принципиальные изменения в управлении людьми. Последнее вступило в свой новый, современный этап, который можно назвать управлением человеком.

Модель «Управление человеком» предполагает создание для работника комфортных условий труда, выстраивание дружественных отношений в коллективе, оказание помощи в саморазвитии и пр. Эта модель основывается на так называемом гуманистическом подходе, который исходит из представления об организации как о культурном феномене и концентрируется на ее человеческой стороне. Согласно гуманистическому подходу культура рассматривается как процесс создания реальности, позволяющий человеку придавать смысл своему собственному поведению.

Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т. д. Сегодня уже очевидна взаимосвязь культурного контекста и управления работниками, которые интегрированы в существующую систему организационных ценностей (степень интегрированности определяется тем, насколько эти ценности безоговорочно принимаются как свои собственные).

В рамках этого подхода, который еще не сформирован до конца и продолжает активно развиваться, люди рассматриваются как человеческий капитал, имеет место управление работниками не только как отдельными личностями, но и как действующими в единстве, в команде, а также их готовностью к изменениям.

В соответствии с гуманистическим подходом человек, который больше не желает быть придатком механизма, будь тот управленческим или производственным, — главная ценность, главный субъект организации, член ее как единой семьи, а поэтому особый объект управления. Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для него, и сообразно его желаниям и способностям строятся организационные стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения.

Работники берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организации, а их вовлеченность в ее дела достигается за счет таких факторов, как эффективная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство и самоуправление. Это позволяет в наибольшей степени повышать результативность их деятельности.

Организации, в свою очередь, должны осуществлять развитие ЧР, обогащение труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат, создавать комфортные условия и благоприятный психологический климат, формировать организационную культуру, предоставлять работниками возможности для профессионального и служебного роста.

Сравнительный анализ моделей управления людьми

Поскольку управление человеком в настоящее время находится в стадии становления, возможны сравнения между собой только трех моделей управления людьми в организации — управления кадрами, управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

Сравним сначала управление кадрами и управление персоналом.

Концепция управления кадрами, опирающаяся на экономический подход к человеку, рассматривает его как один из производственных ресурсов наравне с оборудованием, сырьем и пр., обладающий невысокой квалификацией, что и ограничивает его роль выполнением трудовых функций. Поэтому он является лишь мелким винтиком в общей системе производства и имеет ценность только как рабочая сила, которую просто используют для получения прибыли.

Работник обязан беспрекословно подчиняться указаниям многочисленных руководителей, образующих многоуровневую иерархию, их контролю (из недоверия), нормам, правилам. Эффективность его деятельности оценивается количеством произведенной продукции.

Управление персоналом включает в себя управление кадрами, добавляет к нему ряд новых функций, а также смещает некоторые акценты. Так, человек рассматривается уже как личность (хотя и не как индивидуальность!); начинают приобретать ценность высококвалифицированные специалисты, а не просто рабочая сила; результаты труда получают не только количественную, но и качественную оценку; работникам начинают оказывать определенное доверие, предоставлять возможность самостоятельной работы и самоконтроля, а от них ожидают не слепого подчинения, а приверженности организации.

Таблица 4.2

Сравнение концепций управления трудовыми ресурсами и управления персоналом

Показатели | Тип применяемой системы управления работниками
Управление трудовыми ресурсами | Управление персоналом
Организация управления персоналом | Осуществляется разрозненными субъектами, не связанными между собой; регламенты отсутствуют | Субъекты УП связаны централизованной службой; процессы во многом формализованы
Функции | Учет персонала и его движения | Реализация всех основных функций
Наличие стратегии и политики в области УП | Четкая стратегия отсутствует; работа ведется бессистемно | Разрабатывается и реализуется единая кадровая стратегия
Роль в управлении организацией | Вспомогательная, обслуживание движения персонала | Основная подсистема, определяющая развитие организации

В связи с реализацией более обширных и сложных функций сотрудники системы управлении персоналом, в отличие от управления кадрами, должны иметь более высокую и разностороннюю квалификацию.

Управление человеческими ресурсами существенно расширяет концепцию управления персоналом. Главное отличие концепции УЧР состоит в том, что люди в ней рассматриваются как базовый ресурс организации и от них зависят результаты ее работы. Однако между этими концепциями имеется и много общего.

Во-первых, стратегия управления персоналом, как и стратегия УЧР, вытекает из организационной стратегии и стратегий бизнеса.

Во-вторых, обе концепции признают, что именно линейные руководители отвечают за управление работниками, а специалисты в области ЧР оказывают им необходимую консультационную поддержку.

В-третьих, ценности как управления персоналом, так и УЧР идентично трактуют вопросы уважения к личности, равновесия организационных и индивидуальных потребностей, развития людей для достижения ими максимального уровня компетентности.

В-четвертых, обе концепции признают первостепенную роль подбора и развития сотрудников в соответствии с постоянно меняющимся потребностям организации.

В-пятых, оба подхода используют один и тот же набор инструментов для проведения отбора, оценки компетентности, управления эффективностью труда, обучения, развития управленческих кадров и процесса вознаграждения.

В-шестых, обе концепции придают большое значение коммуникационным процессам и активному привлечению работников к управлению организацией (хотя в разной степени и формах).

Различия же между сравниваемыми концепциями состоят в следующем.

1. Управление человеческими ресурсами, в отличие от управления персоналом, является целостной, стратегически ориентированной деятельностью (управление персоналом — фрагментарной тактической), направленной на формирование кадрового потенциала, использование которого обеспечивает организации конкурентные преимущества, решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач, эффективные преобразования. Управление персоналом сосредоточено на решении повседневных задач (подборе и расстановке кадров, организации оплаты труда и повышении трудовой мотивации, разрешении конфликтов, аттестации сотрудников и пр.).

2. УЧР нацелено на активизацию перемен и внедрение новых методов работы с людьми. Это требует активной кадровой политики, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Сохраняя ряд прежних функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую — оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании сотрудников. Таким образом, произошла интеграция деятельности тех и других в единую систему. Специалисты в области УЧР все больше становятся партнерами, высококвалифицированными советниками и консультантами линейных руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы, связанные с управлением людьми. Подразделение службы УЧР дает необходимые советы и оказывает им методическую поддержку.

Таким образом, имеет место все большее участие линейных руководителей в УЧР и все возрастающая децентрализация этой функции. Все в большей степени от них требуется исполнение обязанностей, которые изначально выполнялись специалистами по персоналу.

Основная проблема, связанная с децентрализацией функции УЧР, заключается в том, что линейные руководители могут оказаться некомпетентными или не заинтересованными ее реализовывать, поскольку им приходится нести ответственность наряду со службой УЧР.

Общую ответственность при этом несет высшее руководство организации, а непосредственную — второе лицо в ранге вице-президента, отвечающее за управление человеческими ресурсами. Оно имеет большое влияние и курирует не только соответствующее подразделение, но и линейных менеджеров. В системе же управления персоналом ответственность замыкалась на ее руководителе.

4. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд отдельных работников на перспективные потребности организации в целом с учетом будущих направлений и сфер ее деятельности — для крупных компаний, прежде всего на глобальные. По мере того как специалисты по УП привлекаются к глобальным внешним и стратегическим вопросам, меняются их основные задачи. Если в отношении персонала таковыми являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи УЧР включают итоговые показатели: конкурентоспособность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей силы. Хотя задачи по УП по-прежнему сохраняются, они имеют значение лишь как средство достижения и улучшения итоговых показателей.

5. Технология УЧР нацелена на повышение эффективности вложений, обеспечивающих повышение квалификации, развитие индивидуальных способностей, профессиональный рост сотрудников организации и улучшение условий труда, в то время как в рамках управления персоналом ставилась задача экономить издержки, связанные с воспроизводством рабочей силы.

6. Если в модели управления персоналом внимание сосредоточено преимущественно на рядовых работниках, то в УЧР акцент переносится на руководителей, чья компетентность оказывается ключевым фактором успехов современной организации.

7. В системе управления персоналом социальное партнерство рассматривается в основном как этическое понятие, а для УЧР это еще и важнейший организационный принцип.

8. В рамках УЧР происходит переориентация системы управления персоналом, объектом которой традиционно является коллектив (коллективистский подход), на индивидуальную работу с доминированием коллективистских ценностей (индивидуалистский подход).

9. Становление УЧР означает переход от эпизодического повышения квалификации, которое оказалось уже не способным решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, к систематическому развитию человеческих ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, не отвечают современным требованиям, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления человеческими ресурсами.

10. УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой; перед управлением персоналом такая задача не ставилась.

11. Стратегическая природа УЧР проявляется более отчетливо, чем у управления персоналом.

12. Концепция УЧР, в отличие от концепции УП, признает экономическую целесообразность инвестиций, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, с ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии, с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей каждого работника.

Глава 5.
Система управления человеческими ресурсами

▪ Понятие управления человеческими ресурсами

▪ Эволюция системы УЧР

▪ Задачи УЧР на разных фазах жизненного цикла организации

▪ Принципы управления человеческими ресурсами

▪ Мягкий и жесткий подходы к УЧР

▪ Модели управления человеческими ресурсами

▪ Методы УЧР

▪ Особенности управления человеческими ресурсами в России

Управление человеческими ресурсами: цели и задачи

Система управления человеческими ресурсами (УЧР) представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений, обеспечивающих этот процесс, а также соответствующих норм, правил, методов, которые при этом используются. Основным его объектом являются работники и их группы, которые не только пассивно воспринимают управленческие воздействия, но и сами активно действуют, принимают решения о месте и условиях приложения своего труда, защищают свои права и свободы и пр. Поэтому ими можно эффективно управлять, рассматривая как основной ресурс, движущий фактор развития организации.

Сегодня эффективное управление человеческими ресурсами повышает капитализацию организации, увеличивая стоимость нематериальных активов; является одним из основных факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции, превращения в лидера в своей сфере деятельности.

Субъекты, осуществляющие УЧР организации, могут быть по отношению к ней внутренними и внешними.

К внутренним относятся:

› специализированные функциональные подразделения (служба УЧР);

› линейные руководители;

› общественные организации (профсоюзы, советы трудовых коллективов и пр.).

Внешними субъектами УЧР являются:

› государственные органы, принимающие соответствующие нормативно-правовые акты, регулирующие сферу трудовых отношений;

› ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области УЧР;

› частные организации, связанные с ЧР (консалтинговые, посреднические и пр.).

Если управление человеческим капиталом нацелено на развитие личности и рост ее творческого потенциала, то управление человеческими ресурсами представляет особый вид деятельности, превращающий человеческий капитал организации (а также соответствующий социальный и организационный капитал) в ее эффективный и целенаправленно используемый производственный актив, являющийся основой конкурентного преимущества.

Особенности человеческих ресурсов как объекта управления состоят в том, что люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее управляющее воздействие — эмоционально-осмысленная, а не механическая; они способны к постоянному совершенствованию и развитию, выбирают определенный вид деятельности осознанно, ставя перед собой конкретные цели.

Эволюция системы УЧР прошла три этапа. Сначала она постепенно трансформировалась из элемента линейной (руководитель — исполнитель) в чисто штабную (специалист по персоналу — исполнитель), а затем в интегрированную (руководитель + специалист службы ЧР — исполнитель).

В соответствии с современными взглядами система УЧР имеет две подсистемы: управление повседневной деятельностью работников (руководство) и управление условиями этой деятельности. Ее целью является также приращение человеческого капитала.

В соответствии с этим решаются две группы задач — стратегические и тактические.

К стратегическим задачам относятся:

› формирование человеческих ресурсов;

› разработка стратегии управления ими для успешной реализации организационной (корпоративной) стратегии, обеспечивающей организации достижение конкурентного преимущества;

› разработка основ политики в сфере УЧР;

› создание гибкой организационной структуры с минимально возможным количеством иерархических уровней; анализ и проектирование рабочих процессов; проектирование рабочих мест;

› формирование высокоэффективных подсистем работы с человеческими ресурсами (поиска, привлечения, отбора, найма, перемещения, обучения и развития, адаптации, аттестации, компенсаций, стимулирования человеческих ресурсов и т. п.), исходя из потребностей организации;

› развитие корпоративной культуры, способствующей достижению приверженности работников ценностям и целям организации;

› обеспечение гибкости процессов командообразования и культивирование среды, благоприятной для командной работы;

› создание эффективных систем профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, управления знаниями и талантами, условий, в которых мог бы реализоваться потенциал сотрудников;

› разработка и формирование атмосферы сотрудничества и взаимного доверия и эффективных гармоничных отношений между руководителями и исполнителями;

› анализ и нормирование работ и операций, разработка системы оценочных показателей для справедливой оценки действий и достижений работников;

› создание прозрачной и эффективной системы мотивации ЧР;

› внедрение этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливом отношении к ним;

› управление разнообразием (формирование коллективов, расстановка сотрудников, распределение заданий и т. п. с учетом индивидуальных и групповых особенностей, интересов, отношений, поведения и пр.);

› определение требований к компетенциям ЧР;

› создание условий безопасной работы людей, сохранения здоровья, повышения удовлетворенности трудом и пр.

Текущими задачами УЧР являются:

› достижение соответствия между политикой, процедурами и практикой УЧР;

› создание условий максимальной реализации кадрового потенциала организации;

› планирование потребности в ЧР с точки зрения количества, квалификации и компетентности;

› оценка ситуации на рынке труда; определение источников и методов привлечения и удержания квалифицированных работников, их адаптации; составление штатного расписания;

› реализация политики равных возможностей; создание условий для участия сотрудников в принятии решений и делегирования полномочий;

› исключение дискриминации возрастному, национальному, половому признаку;

› аудит человеческих ресурсов, определение соответствия существующего уровня компетенций персонала имеющимся требованиям; поиск путей сокращения затрат на содержание излишних работников;

› организация процесса оценки и аттестации работников;

› улучшение внутренних коммуникаций; обеспечение сотрудников необходимой им информацией;

Обмен информацией — существенная составляющая высокоэффективных систем УЧР по двум причинам. Во-первых, он символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам; во-вторых, даже мотивированные и обученные работники не обладают информацией по важнейшим показателям эффективности или не обучены интерпретировать и использовать эту информацию.

› реализация политики преемственности, удержания лучших сотрудников, управление профессиональной карьерой, подготовкой кадрового резерва;

› регулирование трудовых отношений;

› управление развитием ЧР;

› управление знаниями; создание возможности работникам управлять своим собственным развитием и обучением;

› анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление трудовыми конфликтами и пр.

Цели и задачи УЧР напрямую зависят и от фазы жизненного цикла организации.

На первой его фазе (зарождения) происходит первоначальное определение концептуальной модели, политики и стратегии управления человеческими ресурсами, создается необходимая организационная структура и механизм, определяются субъекты, их функции, права и обязанности, обеспечиваются условия для их реализации, осуществляется поиск и привлечение заинтересованных и высокомотивированных работников.

В рамках этой фазы УЧР во многом неформально, чаще всего не выделяется в специальную функцию. Поиск и отбор сотрудников, определение функциональных обязанностей и т. п. осуществляют сами руководители, а их оформление — работники бухгалтерии. Несмотря на незавершенность построения системы УЧР, она в целом способна выполнять основные функции, хотя качество деятельности при этом не может быть высоким.

На второй фазе (интенсивный рост) УЧР уже выделяется в самостоятельную функцию. Внедряются прогрессивные методы привлечения, отбора, обучения и развития человеческих ресурсов, управления вознаграждением, формирования приверженности организации.

На третьей фазе (стабилизация) система УЧР достигает максимальной внутренней сбалансированности и эффективности, полностью соответствует целям организации и своему предназначению. Ее отдельные элементы в минимальной степени противоречат друг другу. Уточняется стратегия и политика УЧР, накапливается методическая база, происходит активная адаптация его технологий, методов и средств применительно к особенностям организации. УЧР по-настоящему становится системой. Оно сосредоточено на повышении эффективности основных трудовых процессов, прежде всего производительности туда, развития сотрудников, подготовке кадрового резерва, совершенствовании системы мотивации, мобилизации сотрудников на достижение стратегических целей.

Но если в начале фазы система отличается гибкостью и адаптивностью, то со временем они начинают постепенно снижаться и система утрачивает способность своевременно реагировать на изменения в среде, становясь громоздкой, невосприимчивой к новому. Усиливаются внутренние противоречия, используются устаревшие технологии и принципы работы, поэтому эффективность УЧР начинает падать и оно перестает качественно выполнять свои задачи, что свидетельствует о приближении кризиса.

На четвертой фазе (спад, кризис) происходит усиление бюрократизации УЧР, увеличивается число ненужных процессов, резко ухудшаются все параметры функционирования и самой системы, обостряются противоречия между ее элементами, происходит их дезорганизация. Но окончательно разрушиться система не может, пока существует сама организация.

Система может быть существенно изменена, реорганизована, для чего необходимо привлечение активных сотрудников (прежде всего высших руководителей), их обучение, внедрение новых форм организации деятельности сотрудников и подразделений (кружки качества, междисциплинарные команды и т. п.), сокращение неэффективного персонала и т. д.

Принципы управления человеческими ресурсами

Перечисленные задачи управления человеческими ресурсами реализуются в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много, поэтому остановимся лишь на наиболее важных.

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2. Научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в человеческих ресурсах, осуществить точную оценку претендентов, их надежный отбор. В то же время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед и т. п. требует искусства импровизации, умения общаться с людьми, убеждения их в своей правоте.

3. Целенаправленность, ориентация на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется не «просто так», а с целью заполнить имеющиеся вакансии, влить свежую кровь, усилить творческий потенциал и пр.

4. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция стратегии УЧР в организационную, направленную на обеспечение конкурентных преимуществ.

5. Признание социальной и экономической целесообразности инвестиций, связанных с привлечением, использованием и развитием ЧР.

6. Учет изменений в структуре предлагаемой на рынке труда рабочей силы.

7. Соотнесение затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с ожидаемыми результатами деятельности организации.

8. Создание условий для непрерывного обучения и развития работников, раскрытия их интеллектуальных, творческих и предпринимательских способностей.

9. Повышение организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления ЧР.

10. Постоянное совершенствование форм организации труда, обновление методов руководства сотрудниками.

11. Последовательность. Действия в рамках УЧР следуют друг за другом в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет. В ряде случаев последовательность управленческих действий может быть циклической, предполагающей их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.

12. Непрерывность осуществления основных процессов — набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.

13. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления. Например, центральная служба УЧР оставляет за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а процессы комплектования штатов, адаптации, отчасти повышения квалификации могут передаваться в подразделения.

14. Обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене УЧР. Если, например, подразделению доверено право принимать на работу того или иного сотрудника, то оно должно всецело нести за него ответственность.

15. Состязательность в деле отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня вознаграждения.

16. Максимально широкое вовлечение работников в процесс подготовки и принятия решений, причем уже на самых ранних его стадиях. В западных фирмах, например, все большее распространение получает практика, когда вопрос о приеме на работу нового сотрудника решают его будущие коллеги. Они присутствуют на кадровых собеседованиях, знакомятся с резюме и сочинениями.

17. Безусловное соблюдение требований законодательства о труде, нормативных актов организации, условий трудовых договоров.

18. Максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения, баланса интересов организации и работников.

19. Создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости.

20. Справедливое вознаграждение достижений.

21. Формирование доверительных отношений между руководителями и работниками, максимальное делегирование полномочий и ответственности.

22. Привлечение на работу специалистов высокой квалификации, но не более высокой, чем требует должность.

23. Сокращение различий в статусе работников; эффективность современной организации обеспечивается совместной деятельностью участников, которой различия в их положении могут препятствовать.

УЧР дает синергетический эффект при наличии как минимум следующих условий:

› относительно хорошо развитой системы планирования карьеры, подготовки и переподготовки ЧР, стимулирования их профессионального роста и перемещения;

› современных методов организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы) и активного участия ЧР в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

› построения системы оплаты труда работников, учитывающей их персональный вклад или уровень профессиональной компетентности (знания, умения и навыки);

› разветвленной системы коммуникаций, обеспечивающих двух- и многосторонние, вертикальные, горизонтальные и диагональные связи между людьми внутри организации.

Мягкий и жесткий подход к человеческим ресурсам

В 1989 г. на Западе была предложена концепция двух походов к управлению человеческими ресурсами — жесткого и мягкого.

Жесткий подход исходит из того, что люди — это важный ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим, поскольку принципиальных различий между ними нет. Иными словами, люди рассматриваются с тех же позиций, что и другие ресурсы, их особая роль в деятельности организации, по существу, игнорируется, а оценка происходит с помощью количественных показателей, как и других экономических факторов.

В противоположность жесткому мягкий подход к УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы». Центром внимания здесь является «взаимность» — убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, чему способствует оценка и вознаграждение людей по результатам их действий и достижений.

Этот подход берет свое начало в школе человеческих отношений, которая делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве, включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов… если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)».

Мягкий подход указывает на необходимость заслужить приверженность — «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами, например за счет организационной культуры.

Модели и методы управления человеческими ресурсами

Под методами управления человеческими ресурсами можно понимать способы воздействия на работников, обеспечивающие достижение поставленных перед ними целей и задач. Методы применяются в рамках управленческих моделей, различающихся обычно по степени предоставляемой исполнителям самостоятельности и свободы их маневра.

В модели рамочного управления работники самостоятельно принимают решения в пределах установленных руководителем границ. Этим он освобождается от рутинных задач. Модель обычно применяется в условиях непредсказуемости операционного процесса и наличия опытных исполнителей, способных во многих случаях действовать самостоятельно.

В модели управления посредством делегирования исполнителям предоставляется дополнительное право самостоятельно решать те или иные задачи (как разовые, так и постоянные) определенного уровня ответственности.

В модели управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе операционного процесса, исполнители получают возможность принимать на основании существующих критериев решения о том, в каком случае отклонения можно игнорировать; в каком они могут быть исправлены ими самостоятельно; в каком необходимо подключать руководителя (внешних специалистов). Такой подход позволяет не отвлекать руководителя на решение второстепенных проблем и дать возможность сосредоточиться на главном, но требует значительных затрат на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений.

В модели управления по ситуации, применяемой в реальном масштабе времени в условиях высокой неопределенности, работникам предоставляется право действовать сообразно ей по собственному усмотрению на основе непрерывного ее наблюдения и оценки.

В модели управление по результатам работники принимают решения о будущих действиях в зависимости от степени реализации предыдущих.

В модели управления по целям работники получают возможность, исходя из складывающихся обстоятельств, после совместного обсуждения с непосредственным руководителем корректировать официальные задания, которые в результате превращаются в их личные цели, зафиксированные с специальной декларации, за достижение которых они и отвечают.

Описанные выше модели реализуются с помощью тех или иных методов управления человеческими ресурсами.

Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями, темпераментом и пр. Поэтому его реакции на применение тех или иных методов управления будут субъективными и не всегда предсказуемыми, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического). Это предъявляет особые требования к методам управления ЧР, их разнообразию, индивидуализации, разумному сочетанию формальных и неформальных норм и правил, использованию особых механизмов воздействия на людей (субординация, контроль, стимулирование и пр.).

С помощью организационных методов создаются необходимые условия осуществления управленческого процесса, поэтому они являются первичными по отношению к остальным. К ним относятся методы:

› формирования системы УЧР (построения структуры органов управления; распределения прав, обязанностей ответственности и пр.);

› непосредственного управления человеческими ресурсами (отдачи распоряжений, инструктирования; отбора кандидатов и т. п.);

› совершенствования системы УЧР (подготовки к организационным преобразованиям, нейтрализации их противников, поддержки сторонников и т. д.);

› обеспечения условий деятельности в сфере УЧР (регламентирования действий работников, создания должностных инструкций, нормирования рабочего времени и пр.).

С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность работников либо путем их прямого принуждения к определенному поведению в интересах организации, либо путем создания возможности такого принуждения. Они реализуются как приказания, рекомендации, консультации.

Административные методы используются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа, например на транспорте. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя. Составным их элементом является премирование исполнителей за многолетний стаж, лояльность по отношению к руководству, дисциплинированность и т. п. Самый главный недостаток подобных методов состоит в том, что они ориентируют на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, чисто административные методы себя изживают.

Экономические методы основаны на использовании материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты. Такие методы начали внедряться в начале ХХ века, во многом благодаря усилиям Ф. Тейлора. Они предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности.

Однако экономические методы управления ЧР также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. Здесь на помощь приходят социально-психологические методы, сформировавшиеся в 20-х гг. ХХ столетия. Они предполагают воздействие на поведение работников и повышение их трудовой активности путем формирования благоприятного психологического климата в коллективе, развития доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказания им поддержки, раскрытия личных способностей каждого, оказания помощи в их совершенствовании.

Институционально-правовые методы регулируют деятельность ЧР посредством нормативных актов, определяющих границы и правила их самостоятельных действий.

Административные и экономические методы управления человеческими ресурсами являются прямыми, а организационные, социально-психологические, институционально-правовые — и косвенными.

Прямые методы (приказы, набор стимулов, создание благоприятных условий труда, повышение статуса) применяются в основном по отношению к конкретным субъектам — индивидам и трудовым коллективам; косвенные (система ценностей и норм; формирование состава подразделений и групп; согласование формальной и неформальной структур; создание команд и пр.), кроме того, по отношению к коллективу организации в целом.

Особенности управления человеческими ресурсами в России

В России отмечается существенная специфика в управлении человеческими ресурсами, во многом обусловленная особенностями ее исторического развития и сформировавшимся за столетия менталитетом (стремление обрести ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу, боязнь рисковать в поиске более высокого заработка, но при менее стабильных условиях оплаты и занятости; предпочтение работать в команде; готовность к сотрудничеству, взаимопомощи).

Указанная специфика проявляется в следующем.

1. Принятие кадровых решений в отношении даже рядовых работников зачастую осуществляется исключительно первым лицом на основе интуиции, без учета объективных критериев и использования формализованных процедур, объективного анализа альтернатив и возможных последствий.

2. Отсутствие четкой кадровой стратегии и политики, увязанной с целями и задачами организации, концентрация внимания преимущественно на текущих проблемах.

3. Наличие значительного числа норм и предписаний, не выполняющихся на практике и заменяемых стихийно складывающимися в организации неписаными правилами.

4. Ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая мобильность.

5. Одобрительное отношение к лояльности работников, проявлению ими коллективистских наклонностей (в данном случае под термином «лояльность» понимается ее истинное значение — невмешательство в дела организации, безразличие по отношению к тому, что в ней происходит).

6. Отсутствие планирования карьеры, четких принципов служебных перемещений, зависимость должностного продвижения от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его поддержки.

7. Недостаточная связь стимулирования с индивидуальными успехами.

8. Отсутствие надежных гарантий занятости.

Управление знаниями

Важным элементом системы УЧР сегодня становится управление знаниями (knowledge), под которыми понимается информация, используемая людьми в соответствии с установленными правилам и процедурами с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) окружающих к ней. Знания, как используемые в процессе деятельности сведения, нужно отличать от данных (первичные необработанные сведения) и информации (обработанные сведения без ориентации на последующее использование). Сегодня именно знания, а не материальные активы или финансовые ресурсы являются ключом к конкурентоспособности.

Служба ЧР может вносить значительный вклад в управление явными и неявными знаниями, потому что они распространяются людьми, а не только через использование информационных технологий.

Знания бывают формализованными (explicit knowledge), содержащимися в документах (таковых всего 20%), и неформализованными (tacit knowledge), которые трудно или невозможно формализовать (интуитивные представления, ощущения, впечатления, мнения, которые составляют около 80% всех знаний); эти знания остаются у сотрудников, если те покидают организацию.

Они бывают явными и неявными. Явные зафиксированы на тех или иных носителях и хранятся в базах данных, организационной интрасети и являются объектами интеллектуальной собственности. Невыраженные словами знания, которые приобретаются на личном опыте, существуют в головах людей, практически не поддаются фиксации на носителях.

Сотрудники организаций обладают знаниями своей профессиональной области, бизнес-процессов; организационной культуры; внешней среды и пр., которые непосредственно используют в своей работе или которые не применяют лично, но могут прямо или косвенно помочь коллегам в выполнении их непосредственных задач. На основании обладания этими знаниями они занимают соответствующие должности.

Знания возникают как в результате индивидуальных усилий, так и из опыта коллективной работы (тогда ее участники совместно ими владеют). Обычно практические и понятийные знания являются индивидуальными, а технические и культурные — коллективными.

Сегодня процесс обновления знаний происходит столь стремительно, что речь идет уже не о поиске знания как творческом процессе одиночек, а о массовом «производстве» знаний как об одном из существенных признаков информационного общества, о процессе, которым необходимо управлять.

В ближайшей перспективе целями такого управления могут стать повышение производительности труда в сфере производства знания («интеллектуальное производство»), ускорение процесса их создания, передачи и усвоения. А это значит, что появится необходимость в обучении специалистов уже не только конкретным знаниям, но и методам их «производства», к которому относится, например, деятельность управленца по разработке управленческого решения.

Основным в создании знаний является взаимный переход двух их типов (неписанных и зафиксированных) посредством процессов социализации (неписаных в неписаные), экстернализации (неписаных в зафиксированные), интернализации (зафиксированных в неписаные) и комбинирования (зафиксированных в зафиксированные).

Идея управления знаниями (англ. knowledge management) получила развитие в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации, накопленной их специалистами, и ее превращения в знания, обеспечивающие преимущество над конкурентами, приобрели особую остроту. Сегодня оно рассматривается как ключевое условие успешного развития ЧР организации и самой организации в целом.

Управление знаниями имеет в качестве объекта процессы их создания, приобретения, обмена, накопления специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения, осмысления, обмена опытом осуществления технологических операций, применения различных методик и пр.; знаний, хранящихся в компьютерных системах; их передачу от одних работников к другим, тем, кто в них нуждается, а также в базы данных (знания хранятся либо индивидуально, либо коллективно); их использование с целью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

Знания, которые не используются и не прирастают, в конечном счете устаревают и становятся бесполезными. Поэтому один из главных вопросов в управлении ими состоит в том, чтобы определять, каким образом не отставать от изменений, и определять, какими знаниями необходимо овладеть.

В техническом отношении управление знаниями подразумевает централизацию тех из них, которые свободно распространяются в организации, и систематизацию неписаных знаний; в социальном и политическом — их социализацию для того, чтобы отменить исключительное право собственности на них отдельных субъектов; в экономическом отношении оно отвечает за то, чтобы повысить эффективность создания и использования знаний (успешной является только та организация, которая не только генерирует, но и реализует знания); осуществить их оценку и инвентаризацию; разрабатывать или корректировать с учетом этого стратегию организации; отбирать и реализовывать предложения и инициативы; противостоять конкурентам, проявляющим активность в деле создания и реализации новых знаний, и пр.

Необходимость управления имеющимися знаниями возникает в случае их неэффективного использования (способность применять знания сегодня является основным способом достижения организацией конкурентного преимущества).

Существуют две стратегии управления знаниями.

1. Стратегия систематизации, предполагающая, что знания получают от субъекта, который их разработал, систематизируют и хранят на бумажных носителях или в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации и свободно может пользоваться ими. Таким образом, они становятся официальными документами, независимыми от создателя. Подобная стратегия в значительной мере опирается на информационные технологии и использование интрасети.

2. Стратегия персонализации исходит из того, что знания тесно привязаны к субъекту, который их накопил, и распространяются, главным образом, при непосредственном общении между людьми, благодаря сети социальных взаимоотношений, неформальным консультациям, семинарам и пр.

Люди часто не хотят делиться знаниями с теми, кому они не доверяют, и могут их придерживать, потому что «знание — сила». Преодолению этого барьера и поощрению работников делиться своими знаниями может способствовать только открытая организационная культура и целенаправленное управление знаниями усилиями служб ЧР.

Стратегии управления знаниями стимулируют процесс обмена ими посредством создания условий свободного взаимодействия людей и предоставления им доступа к обучающей информации из других источников, что является одной из важнейших на сегодняшний день обязанностей службы УЧР.

Как показывает практика, организации, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую в качестве вспомогательной. Те же, которые пытаются применять обе стратегии, рискуют не реализовать ни одной.

Важную роль в деле управления знаниями играет аудит — исследование положение дел с ними в организации. Оно призвано определить ее реальные потребности в знаниях, их активы, имеющиеся недостатки в организации движения и барьеры на его пути, эффективность текущего использования, угрозы и риски потери знаний, а также новые пути повышения эффективности управления ими.

Результаты аудита способствуют минимизации дублирования усилий в деле накопления знаний и устранению их потерь; выяснению недостатка необходимых навыков у специалистов, совершенствованию методов управления знаниями, более точному определению его приоритетов и улучшению связи с бизнес-стратегией и инфраструктурой обмена знаниями, обучению работников и предоставлению им условий для самореализации.

Полезно знать

Основные принципы регулирования трудовых и связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ

1. Свобода труда, право распоряжаться своими способностями, выбирать вид деятельности, профессию.

2. Запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере трудовых отношений.

3. Обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе отвечающие требованиям безопасности и гигиены, право на отдых.

4. Защита от безработицы и содействие в трудоустройстве.

5. Право на заработную плату, обеспечивающую достойное человека существование.

6. Обеспечение равенства прав и возможностей работников на продвижение с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

7. Обеспечение права работников и работодателей объединяться в союзы для защиты своих интересов.

8. Обеспечение права работников на управление предприятием.

9. Социальное партнерство.

10. Обязательность возмещения вреда работникам в связи с исполнением служебных обязанностей.

11. Надзор и контроль государственных органов соблюдения прав работников.

12. Обеспечение прав на защиту государством трудовых прав и свобод.

13. Обеспечение права на индивидуальные и коллективные трудовые споры.

14. Обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности.

15. Обеспечение прав на обязательное социальное страхование работников.

Глава 6.
Рабочее место

▪ Классификация рабочих мест

▪ Описание и Паспорт рабочего места

▪ Спецификация

▪ Проект рабочего места и требования к нему

▪ Правила организации и планировки рабочего места

▪ Внешняя организация рабочего места

▪ Проектирование служебных помещений

▪ Аттестация рабочих мест по условиям труда

Общие понятия

Рабочее место — первичное звено в структуре любого операционного процесса. Оно рассматривается в двух аспектах: как зона приложения физических и интеллектуальных усилий одного или нескольких работников, оснащенная и определенным образом организованная, где они должны себя максимально реализовывать, и как зона жизнедеятельности людей. Различают рабочие места рабочих, служащих и административно-управленческих работников. У последних рабочее место рассматривается в единстве с должностью.

Рабочие места отличаются огромным разнообразием, и поэтому их можно классифицировать по самым различным признакам.

1. Исходя из числа занятых, они могут быть индивидуальными или коллективными. Например, автобусом управляет один человек, а кораблем — несколько.

2. По степени специализации выделяют универсальные рабочие места, связанные с выполнением разнообразных операций, и специализированные, где осуществляется только одна. Например, секретарь работает с компьютером, телефоном, ксероксом, сканером и пр., руководитель осуществляет сотни функций, в то же время кассир в магазине лишь выдает или получает деньги.

Долгое время считалось, что рабочее место в идеале должно быть специализированным, т. е. объединять однородные функции, что обеспечивает высокую эффективность труда. Но узкая специализация и однообразие решаемых задач ведут к повышенной утомляемости работников и снижению их эффективности, поэтому на практике создаются «смешанные места», так называемые поливалентные.

3. По признаку фиксированности рабочие места можно разделить на стационарные, подвижные и неопределенные. Стационарным является рабочее место оператора за пультом управления; подвижным — путевого обходчика; неопределенным — руководителя, который помимо своего кабинета должен ежедневно встречаться со многими людьми на «их территории».

4. По уровню механизации рабочие места делятся на ручные, где результат труда предопределяется только затратой физических и духовных сил самого работника (слесарь-ремонтник); механизированные, где роль человека состоит в управлении оборудованием, которое производит уже соответствующие операции (водитель автомобиля); автоматизированные, где работник осуществляет контроль управляющего устройства (оператор на пульте).

5. По числу обслуживаемых единиц оборудования рабочие места можно рассматривать как одностаночные и многостаночные.

Возможность многостаночного обслуживания связана с отсутствием необходимости постоянно наблюдать за работой того или иного отдельного агрегата и с достаточно большими промежутками времени между его остановками или сменой режимов. Например, ткачиха подходит к станку, только если оборвалась нить или закончилась бобина.

6. С учетом пространственного расположения можно говорить о четырех типах рабочих мест: в помещении (офисный служащий), на открытом воздухе (строитель), под землей или под водой (работник метрополитена, водолаз), на высоте (крановщик, монтажник-высотник).

7. В соответствии с количеством смен рабочие места могут быть односменными (у большинства служащих), полуторасменными (чаще всего в сфере обслуживания), многосменными (на предприятиях с непрерывным производством или там, где нужно как можно быстрее использовать дорогостоящее оборудование).

8. Исходя из характера осуществляемой деятельности, которая может быть основной (непосредственно направленной на достижение цели организации), вспомогательной и обслуживающей.

9. В соответствии со сферами деятельности (производство, управление, снабжение, сбыт, научные исследования, конструкторские разработки и т. п.).

Анализ и описание рабочего места

Анализ и описание рабочего места позволяют выявить содержание выполняемой работы, необходимые для этого материальные и организационные условия, требования к исполнителю.

Детализированный анализ рабочего места стали проводить с 1950 г. после Первого международного конгресса по оценке труда по таким факторам, как квалификация, ответственность за технологический процесс и средства производства; безопасность; психофизиологические возможности исполнителя. Его результатом является создание трех документов.

Во-первых, описание рабочего места (ОРМ), предполагающее перечисление видов деятельности, оборудования, материалов, которые на нем используются. ОРМ включает информацию о:

› его наименовании, местоположении, классификационной группе;

› количестве работников;

› сути выполняемой работы;

› оборудовании и технологии;

› процессе управления (основные задачи, подчиненность, полномочия, ответственность, схема замещения должностей);

› необходимом уровне образования, квалификации работников;

› физических нагрузках на организм и психику в процессе выполнения работы;

› распорядке работы и затратах времени на основные операции (могут превышать 8 часов);

› уровне оплаты труда, премиях, компенсациях.

Источниками информации являются наблюдения и систематические опросы (анкетирования).

Анкета для анализа рабочего места может выглядеть следующим образом.
1. ФИО, должность, подразделение.
2. Основная цель и результат выполняемой на рабочем месте работы.
3. Обязанности и функции (постоянные; периодически выполняемые; ненужные; не свойственные; иные).
4. Требуемые образование, квалификация, опыт и навыки.
5. Физические, психологические и эмоциональные нагрузки (подробно перечисляются и характеризуются).
6. Общая характеристика рабочего места.
7. Характеристика условий физической среды в баллах (освещенности, состояния воздуха, температурного режима, вибраций и пр.).
8. Частота воздействия на рабочее место негативных факторов (пыли; грязи; повышенной и пониженной температуры; дыма; запахов; шумов, влажности и пр.).
9. Частота воздействия на рабочее место опасных факторов (радиации; огня; взрывов; движущихся объектов).
10. Особенности управленческого воздействия.
11. Возможности карьеры, развития и повышения квалификации.
12. Объем прав и ответственности.

Описание рабочего места позволяет определить:

› как осуществить пространственное проектирование (расположить и организовать рабочее место), чтобы увеличить производительность работников;

› какое новое оборудование и технологии требуется внедрить;

› какие негативные факторы производственной и социальной среды, влияющие на сотрудника, необходимо устранить;

› каковы должны быть условия труда, как обеспечить его физическую и психологическую безопасность и комфорт;

› каков оптимальный режим труда и отдыха;

› сколько времени реально необходимо для выполнения основных операций, какие из них можно сгруппировать;

› какова ценность (значимость) рабочего места (облегчает определение заработной платы и льгот).

Во-вторых, спецификация, которая содержит совокупность физических, профессиональных и личностных требований к работнику, и позволяющая:

› сформулировать критерии и повысить эффективность поиска и отбора претендентов;

› обеспечить их необходимой информацией;

› облегчить планирование карьеры;

› совершенствовать процесс аттестации сотрудников;

› создать эффективную систему стимулирования;

› конкретизировать цели и формы обучения и развития.

В-третьих, паспорт рабочего места — документ, в котором содержится нормативная информация о нем или указываются ее источники и который составляется на основе ОРМ и спецификации. Единая форма паспорта отсутствует, поэтому ниже приводится лишь его возможный вариант.

1. Назначение и общие характеристики рабочего места.
2. Планировка, оборудование, технические средства.
3. Функциональные обязанности работников (основные элементы работы, виды операций).
4. Методы и приемы выполнения операций.
5. Условия труда.
6. Мебель, технические средства.
7. Охрана труда и техника безопасности.
8. Организационное обслуживание.
9. Загрузка исполнителей, примерное распределение рабочего времени.
10. Требования к ним, порядок их аттестации.
11. Регламентирующие документы.

Внутренняя организация и проектирование рабочего места

Система мероприятий по оснащению рабочего места как такового всем необходимым получила название его внутренней организации. В ее основе лежит проект рабочего места, включающий следующие основные разделы:

› содержание труда (что и с помощью чего делается);

› технологические, информационные и иные связи;

› эскиз размещения мебели и оборудования;

› обеспечение необходимыми ресурсами;

› хозяйственное и техническое обслуживание (дежурное, планово-предупредительное на основе графика, стандартное по расписанию);

› квалификационные и образовательные требования к работнику.

Проектирование рабочего места должно быть направлено на рационализацию и устранение лишних движений и перемещений работника и материальных условий его деятельности. Для этого обычно составляется схема, с помощью которой производится планировка рабочей и вспомогательной зон, уточняются маршруты перемещений, типаж и расположение вспомогательного оборудования, подходов; выполняется привязка организационной и технологической оснастки, рассчитывается площадь рабочего места.

Последняя имеет важное значение, ибо ее недостаток снижает эффективность работы, а избыток приводит к излишнему объему хранимых материалов, беспорядку, что также ухудшает работу.

К проекту рабочего места предъявляются определенные требования, которые могут быть частично выражены в количественных показателях, а частично поддаются лишь качественному описанию.

Ряд требований, прежде всего в области санитарии, техники безопасности, правил эксплуатации оборудования и т. п. являются обязательными, и за их нарушение руководитель может понести ответственность вплоть до уголовной. Другие относятся пока к желательным (эстетичность, эргономичность и пр.), но их соблюдение или несоблюдение непосредственно отражается на производительности труда, а поэтому имеет жизненно важное значение.

Существуют следующие правила организации рабочего места.

1. Учет взаимосвязи работников в процессе трудовой деятельности и последовательности выполнения тех или иных операций. Это позволяет сократить перемещение людей, рационализировать их движения, снизить утомляемость.

2. Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в отношении площади, освещенности, чистоты, удобства мебели. Это дает возможность сохранить здоровье людям, а следовательно, деньги организации.

3. Соответствие номенклатуры и количества оборудования, других технических средств, особенно связанных с приемом и передачей информации, характеру выполняемой работы и личности сотрудника.

Правильная организация рабочего места повышает производительность на 20%.

Каждое рабочее место должно быть соответствующим образом оснащено, то есть обеспечено необходимым оборудованием, инструментами и пр.

Это оборудование может быть основным, постоянно находящимся на нем (компьютер, стол, станок, пульт управления); вспомогательным (тележка, транспортер); технологической оснасткой (измерительный, режущий инструмент); организационной оснасткой (шкафчики, предметы ухода за оборудованием, сигнализация, защитные устройства и т. п.).

Для оценки степени оснащенности рабочего мечта можно использовать коэффициент технической вооруженности труда (Кт. в.):

К т. в. | = | Фактическая стоимость технических средств в управлении | ,

Н тс. × Ч ф.

где Нтс. — нормативная оснащенность техническими средствами в среднем на одного работающего (в руб.);

Чф. — фактическая численность работающих.

Основу организации рабочего места составляет планировка, то есть оптимальное расположение в его пределах оборудования, оснастки, мебели, светильников, материалов и других средств, необходимых для выполнения работы. Рациональная планировка обеспечивает экономию усилий, рабочих движений в зоне деятельности — пространстве, в границах которого человек может выполнять работу, не перемещаясь в горизонтальной или вертикальной плоскости, например, сидя за письменным столом.

К правилам планировки рабочего места относится следующее.

Во-первых, учет технологического взаимодействия со смежными местами.

Во-вторых, минимальная достаточность по площади для рационального осуществления всех трудовых действий (с учетом антропометрических показателей при различных рабочих позах).

Рабочее пространство ограничивается максимальной зоной досягаемости объекта вытянутыми руками (около 1,5 м в ширину и 0,5 м в глубину), а нормальная зона предполагает возможность работать кистями рук и пальцами при фиксированных локтях (в ширину примерно 1 м). В вертикальной плоскости рабочее пространство делится на три зоны: до 75 см и после 192,5 см — неудобные; между 92,5 и 167,5 — удобные; остальные — менее удобные.

Целесообразно размещение оборудования в основной рабочей зоне, а органов управления им — в пределах зоны досягаемости. При этом на рабочем столе не должно быть ничего лишнего, ибо порядок помогает сконцентрироваться.

В-третьих, использование функционально оправданного оборудования и мебели. Для работы в офисе предпочтительнее использовать двухтумбовые или однотумбовые (с левосторонней тумбой) столы с ящиками разных размеров (для папок, канцелярских принадлежностей и текущих бумаг).

Поверхность стола должна быть твердой и гладкой, из дерева со средней степенью полировки. Стекло использовать нецелесообразно, поскольку блики утомляют. Для руководителя оптимальные размеры стола составляют 150 × 90 см; для специалистов — 135 × 80 см; для технических исполнителей – 130 × 75 см.

Помимо основного стола рабочее место может быть снабжено небольшими специальными столиками для компьютера, телефонов, копира и т. п. Сейчас наибольшее распространение получило рабочее место в виде буквы «Г», или бумеранга, ибо здесь площадь используется наиболее экономно.

В целом мебель должна учитывать объем и формат технических средств и хранящихся документов, быть комфортной (соответствовать антропометрическим показателям человека), состоять из унифицированных элементов, что позволяет ее легко комбинировать.

В-четвертых, обеспечение удобной рабочей позы, то есть положения корпуса, рук, ног, головы человека при выполнении конкретной работы, исключающего лишние движения. Поза зависит от особенности предметов труда, оснащения, оборудования, планировки рабочего места, характера выполняемых функций и бывает сидячей, стоячей, лежачей, попеременной (сидя-стоя), считающейся наименее утомительной.

При физических нагрузках до 5 кг рекомендуется поза сидя, от 5 до 10 кг — переменная (сидя-стоя), свыше 10 кг — стоя. Последняя — наиболее утомительна, так как приходится затрачивать дополнительные усилия на поддержание равновесия (расход энергии — в 2–3 раза больше, чем при сидячем положении).

Позы могут быть свободными (возможны перемещения тела и его органов), и ограниченными (необходимость сохранять фиксированное положение), неудобными (частые наклоны, повороты более 45 градусов, поднятые руки), напряженными (низкие наклоны, резкие повороты, стоя на коленях, высоко поднятые руки), очень напряженными (в тесноте, на высоте, при необходимости следить за равновесием тела).

Принятию удобной позы способствует возможность регулировки высоты рабочего места. Так, при высоте стола 70 см желательная высота стула или кресла составляет 45–47,5 см (передней части сидения — на 2,5 см выше); желательно, чтобы они были снабжены колесиками, подъемно-поворотным механизмом сидения и откидывающейся спинкой, помогающими передвигаться, не вставая, и менять высоту посадки. Между сидением и краем стола должно быть расстояние 18–19 см. Все это обеспечивает свободную и удобную позу, возможность сохранять прямую осанку, не наклонять туловище при работе более чем на 15 градусов (что крайне нежелательно).

Таблица 6.1

Высота офисной мебели в зависимости от роста работников

Рост | Высота стола | Высота сидения
До 160 | 70 | 43
161–170 | 72 | 45
171–180 | 75 | 47
Более 180 | 78 | 49

В-пятых, достижение оптимальной освещенности (силы потока света) рабочих мест (и помещений в целом), равномерной, без теней, с незначительными колебаниями (например, пульсирующий свет оказывает неблагоприятное воздействие на организм, особенно при наблюдении за движущимися объектами), достаточной для выполнения работы, ограничивающей контрасты, предотвращающей ослепление. Световой поток частично отражается, частично пропускается, частично поглощается.

Уровень освещенности измеряется в люксах (количество света, отбрасываемое обыкновенной свечой на экран в один кв. м на расстоянии 1 м). Если освещенность на свежем воздухе составляет 5000 люкс, то коридоры должны иметь 50 люкс, служебные помещения — 100–300 люкс; для работы с высокой точностью нужно 1000 люкс.

При неравномерном освещении глаз, переключаясь с объекта на объект, устает, что затрудняет работу. Утомление может быть также результатом недостаточного или избыточного освещения.

Нужно иметь в виду, что повышение освещенности в 10 раз приводит к росту производительности труда на 5–6% при работах средней сложности и на 15% при работах высшей сложности.

Выделяют естественное и искусственное освещение. Естественное освещение должно создавать нормальную освещенность с учетом его изменения в течение дня, а искусственное — быть достаточным.

Искусственное освещение бывает:

› общим, рабочим, предназначенным для выполнения конкретных работ;

› локализованным (на несколько рабочих мест, обычно — четыре);

› местным (для небольших поверхностей), но применение только его не допустимо;

› аварийным.

Источники света необходимо правильно подбирать и рационально распределять в помещении. Лучше всего, если свет падает сверху или с левой стороны (в светлом помещении допустимо также справа). Его источник должен находиться в поле зрения работников (оптимальное место для него — над окном или у стены, но не в центре комнаты, как часто считают) и обеспечивать одинаковую яркость освещения на всей площади помещений.

Существует несколько вариантов освещения:

› прямое (с помощью рефлектора) предполагает, что до 100% света падает вниз на рабочее место, что вызывает сильные тени и ослепляющий эффект и в целом нежелательно;

› полупрямое (с помощью просвечивающего рефлектора) используется для небольших помещений и вестибюлей; в этом случае 60–90% света падает вниз, а 10–40% отражается от потолка;

› прямое косвенное освещение с помощью ламп дневного света применяется в больших конторских помещениях; 40–60% света падает вниз и создает достаточно благоприятную для глаз ситуацию;

› полукосвенное дает минимум теней и предполагает, что от потолка отражается 60–90% света; является наряду с предыдущим типом наиболее желательным;

› косвенное освещение (до 100% света поступает вверх и вбок, что обеспечивает хорошее его рассеивание при условии чистого потолка).

Некоторые помещения, например столовые, туалеты, раздевалки, могут быть освещены полностью искусственным светом.

Для общего освещения предпочтительны люминесцентные лампы, ибо они в 2,5 раза экономичнее обычных; на рабочем же месте в дополнение к общему освещению желательно пользоваться лампой накаливания на гибком шланге. Рациональное освещение увеличивает производительность на 13%, снижает брак на 25%.

Контрастность в освещении должна быть оптимальной и не превышать в близких точках 1:40, что позволяет хорошо видеть освещаемые объекты и обеспечить необходимую точность работы (иначе она может стать причиной несчастных случаев). Резкие контрасты, недостаток или избыток освещения, блики, белый, холодный, резкий свет требуют напряжения глаз, приводят к утомляемости зрения и в конечном итоге к снижению его остроты.

Чтобы защищаться от прямых солнечных лучей, нужно использовать светорассеивающие шторы и жалюзи, а поверхности стен и мебели во избежание бликов подбирать таким образом, чтобы они в оптимальной степени отражали (поглощали) свет. Для этого нужно учитывать отражающие эффекты.

Оптимальный коэффициент отражения составляет: для потолка 0,7–0,85 (белый потолок имеет коэффициент отражения 0,85–0,9); для стен — 0,6–0,8 (верхняя часть); 0,4–0,65 (нижняя часть); для мебели — 0,5–0,65 (в том числе крышки столов — 0,25–0,55; другие элементы мебели — до 0,45); для пола — 0,2–0,5. С учетом этого должно обеспечиваться соотношение в освещенности рабочего места и прилегающей площади не более 3:1, а рабочего места и пола — 10:1.

Необходимо иметь в виду, что разные цвета имеют различный коэффициент отражения: белый — 0,93; слоновая кость — 0,75; светлый беж — 0,62; салатный — 0,7; светло-голубой — 0,45; светло-желтый — 0,55; беж — 0, 38; красный — 0,29; серый — 0,15.

В-шестых, планировка рабочего места должна обеспечивать хорошие условия обзора, исключать большое зрительное напряжение. Это достигается при наличии физиологически приемлемого расстояния между глазами работника и предметом труда (при особо точных работах оно составляет 25 см, при точных — 25–35, при остальных — более 35 см).

Нужно учитывать, что угол мгновенного зрения в рабочей зоне составляет 18 градусов, угол эффективной видимости — 30 градусов. Угол зоны обзора, в границах которого отчетливо воспринимается форма и расположение предметов при фиксированном положении головы, по горизонтали составляет 120 градусов за счет бокового зрения, а по вертикали — 86 градусов (39 — вверх и 47 — вниз). Размеры и пропорции объектов оцениваются точнее в горизонтальной плоскости, нежели в вертикальной.

Пределы восприятия цвета также различны. Для желтого по горизонтали — 120 градусов, а по вертикали — 95; для синего — 100 и 80; для красного и зеленого — 60 и 40 градусов.

С учетом поворота головы угол зрения составляет по горизонтали до 220 градусов, а по вертикали — 125–135. Поворот головы, не вызывающий чрезмерного напряжения, может быть 30–40 градусов. Но движение глаз быстрее, чем головы, и менее утомительно.

В-седьмых, на рабочих местах в помещениях необходимо контролировать, поддерживать температуру на уровне +18–22 градуса по Цельсию (оптимально — 22–24), влажность — 40–60% (минимум — 25–30%), устранять пыль, микробы, вредные газы. Во многом это достигается с помощью кондиционирования, использование которого повышает производительность труда до 15%.

Нужно иметь в виду, что при одной и той же положительной температуре влажный воздух воспринимается более теплым, а сухой — прохладным, при отрицательных — наоборот. Кроме того, воздух передает запахи, которые могут плохо переноситься людьми и в этом случае вызывать нервную утомляемость (особенно это касается сильных и стойких запахов). Воздух также влияет на количество света, например, дым и пыль поглощают его. Перегретый воздух деформирует зрение.

В-восьмых, при работе, требующей сосредоточенности, необходимо создавать тишину, что сберегает до 20% энергии работника. Шум негативно влияет на человека (как и на другие живые организмы), поскольку вызывает неконтролируемые эмоции, сердцебиение, аритмию; повышает кровяное давление, общую усталость; ведет к нервным заболеваниям и психическим расстройствам; снижает производительность на работах, требующих внимания, координации; увеличивает затраты времени на коммуникации; разрушает материальные объекты.

В то же время не все шумы вредны: например, умеренные ритмичные несут информацию о работе и окружающей среде, поэтому нужно просто ограничивать их интенсивность с помощью улучшения состояния техники; использования шумопоглотителей, индивидуальных средств защиты, трансляции музыкальных передач, которые не только обеспечивают заглушающий эффект, но и способствуют снятию излишнего внутреннего напряжения, улучшению концентрации внимания, повышению на 12–14% производительности. Лучше всего на музыку реагируют молодые рабочие и женщины, работающие в ночную смену.

В-девятых, организация рабочего места должна обеспечивать удобное хранение и поиск информации. Для облегчения этого используемую информацию делят по типам хранения носителей:

› с немедленной выборкой (до 15 сек.), позволяющей не прерывать ход мыслей, — например ящик стола, ПК;

› с внешним хранением (затраты времени на поиск до 15 мин), позволяющим не переключаться на другие работы (в специальных шкафах в подразделении);

› с общим хранением (затраты времени на поиск до 1/2 дня), предполагающим централизованное содержание документов, например в секретариате;

› с архивным хранением (затраты времени на поиск до 2–3 дней) для деятельности, которую можно на этот срок отложить.

Оптимизация мест хранения носителей информации позволяет уменьшить потребность в площадях. Эта проблема остается важной даже в эпоху сплошной компьютеризации, ибо психологически изображение на мониторе не заменит документ на бумажном носителе.

Внешняя организация рабочего места. Принципы проектирования рабочих помещений

Внешняя организация рабочего места предполагает его позиционирование относительно других мест, потолков, стен, колонн и т. п. в рабочем помещении (офисе, цехе, мастерской, складе, гараже и т. п.); проектирование рабочих помещений и их обустройство; распределение подразделений в уже имеющихся зданиях.

Большое значение имеет расположение рабочего места на территории организации или подразделения, характер помещения, в котором оно находится, удобство подходов к нему. Особенно важно это по отношению к рабочим местам специалистов и служащих, чья деятельность связана с постоянным общением, контактами, в том числе и с посторонними лицами; требует вследствие специфики умственного труда определенных комфортных условий, позволяющих сосредотачиваться, меньше отвлекаться, а кроме того, разместить весь необходимый набор современных технических средств.

Исходным моментом проектирования рабочих помещений является информация об их функциональном назначении (кабинеты, холлы, бытовки и пр.); особенностях технологии той деятельности, которая в них будет осуществляться; о санитарно-гигиенических, психологических и иных требованиях (требования к расположению рабочих мест регламентируются ГОСТ 21.958–76; к расположению комнат — ГОСТ 22.269–76).

Проектирование производственных помещений является более простой задачей. Это обусловлено их размерами (на все хватит места); преобладающим влиянием объективных технологических условий (конвейер, поточные линии и т. п.); относительно меньшей ролью социальных и психологических контактов и влияния внешних условий на результативность физического труда. Поэтому сосредоточимся на проектировании служебных (офисных) помещений.

Офис — административное подразделение организации, выполняющее все функции по делопроизводству и документированию процессов управления.

Считается, что история знает четыре типа офисов.
1. Контора писаря. Все работы в ней велись вручную с помощью пера, чернильницы, бухгалтерской книги, счет. Обмен информацией осуществлялся с помощью посыльных и почтовых карет.
2. Механизированный офис (с 1880-х гг.). Основные элементы: пишущая машинка, телефон, телекс. С их помощью обеспечивалось механическое написание документов под копирку, а обмен информацией поддерживался, кроме того, на основе почтовой и телеграфной связи. Все это значительно повысило производительность управленческого труда и скорость обмена информацией.
3. Электрифицированный офис (середина ХХ в.) основан на технике, работающей на электрических сигналах. Электрические пишущие машинки с заменяемыми головками, копировальные устройства, работающие с ординарной бумагой, портативные диктофоны вновь существенно повысили качество работы с документами и оперативность обмена информацией.
4. Электронный офис (с 1980-х гг.) основан на ПК, преобразующем информацию по сложной программе и мгновенно передающем ее по сети Интернет в любую точку земного шара. Изобретение электронной подписи сделало возможной передачу не только информации общего характера, но и любых официальных документов.

Элементами технического оснащения современного офиса являются оргтехнический блок, оснащенный ПК (для каждой категории работников — свой), программным обеспечением, коммуникационными сетями, устройствами совместного пользования.

С помощью компьютеров преодолевается оторванность работников друг от друга, необходимость собирать их для решения проблем в одном месте и в одно время. Это значительно расширяет границы офисного пространства и облегчает планирование рабочего времени.

Тем не менее технология управления во многих случаях требует постоянного общения и контактов сотрудников, особенно руководителей, в том числе и с посторонними лицами. Поэтому распределение структурных подразделений по комнатам, размещение в них мебели и оборудования должно предотвращать потери времени на лишние перемещения (что сохраняет время и здоровье), а с учетом высокой стоимости недвижимости (уровня арендных ставок) — обеспечивать экономичное использование площадей.

Во многом этому способствует прямоточное движение потока документов и иной информации, исключение его лишних пересечений и возвращения к исходным или промежуточным пунктам. Работников и подразделения, постоянно контактирующих друг с другом, размещают рядом; работников и подразделения, в равной мере обслуживающих всех остальных, — на одинаковом расстоянии от них; работников и подразделения, связанных с приемом посетителей (например, отдел кадров), — рядом с входом на первом этаже.

Общая потребность в площадях определяется, исходя из размеров объектов, которые должны размещаться на ней, а площадь помещений — отвечать действующим санитарным нормам и специфике работы.

Соотношение длины и ширины служебных комнат желательно от 1:1 до 1:1,5 (в крайнем случае — 1:2). При этом минимальная их ширина должна быть 2,5–3 м, глубина при одностороннем естественном освещении не более 6–7 м, а оптимальная высота — 3,10–3,25 м.

По существующим нормам на каждого работника должно приходиться 15 куб. м объемов помещения и 4,5 кв. м площадей (на технического исполнителя — не менее 3–4 кв. м, а на специалиста — 4–6 кв. м). Вестибюль проектируется из расчета 0,15 кв. м на человека, но не менее 18 кв. м.

Размещение сотрудников в офисе может осуществляться в соответствии с двумя принципами — зальным и кабинетным. Первый предполагает распределение работников и их групп в отдельных кабинетах на 1–3 человека, малых комнатах на 4–10 человек и больших — на 11–30 человек с учетом возможностей организации и необходимого набора средств управленческого труда.

Кабинеты руководителей организации, часто используемые для совещаний и встреч делегаций, должны иметь площадь 24–55 кв. м, а руководителей структурных подразделений, проводящих оперативки, — 8–24 кв. м. Площадь приемной рекомендуется в среднем 19 кв. м.

Кабинет нужно оформлять в едином стиле. Хорошо иметь живые цветы. Мебель должна помогать поддерживать порядок в бумагах. Для неформальных бесед в углу кабинета целесообразно иметь столик с креслами.

Зальный принцип размещения предполагает, что управленческий персонал располагается в залах вместимостью до 1000 человек и оборудованных кондиционерами и звукопоглощением. Рабочие места отделяются друг от друга передвижными перегородками высотой 1,5 м или шкафами (оптимальная высота шкафа 170–190 см, ширина — 45–120 см). На Западе такой принцип традиционен; в России же он применим только в новых, специально построенных под офисы зданиях.

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. В больших помещениях лучше используется полезная площадь, удобнее менять планировку; дешевле обходится отопление, освещение, вентиляция; сотрудники получают большую рабочую зону и в любой момент могут свободно общаться друг с другом и в то же время находятся под постоянным контролем руководителя; размещаются в целом в соответствии с технологией, поэтому маршруты перемещения и документационные потоки укорачиваются.

В то же время, хотя при помощи перегородок каждому в зале можно сделать свой кабинет, границы рабочих мест определяются нечетко, что порождает «территориальные конфликты», слабее выражается статус индивида; здесь труднее сосредоточиться, ибо больше соблазнов отвлечься на посторонние дела и разговоры, а отсюда — выше утомляемость. Поэтому во многих японских фирмах создают специальные «комнаты для размышлений».

Кабинет обеспечивает конфиденциальную, уединенную обстановку, необходимую для работы со сложными закрытыми документами, придает владельцам особый статус, но не удобен для проведения больших совещаний, коллективной работы.

В определенной степени преодолению отмеченных недостатков служит концепция комбинированного офиса, предполагающая, что каждому сотруднику выделяются постоянное и временное рабочие места. Первое закреплено за ним виде небольшого кабинета и предназначено для выполнения основных функций; второе в виде общего помещения для вспомогательных работ, совещаний и хранения документов, приема посетителей, творческой работы и пр. он делит с коллегами.

Внутренняя планировка помещений офиса осуществляется во многом с помощью мебели.

Рабочие столы развертываются, по возможности, в одном направлении, так, чтобы сотрудники не смотрели в лицо друг другу или в стену, ибо это утомляет; положение лицом к окну нежелательно, а спиной — недопустимо, так как возникает ослепление или затенение, поэтому столы лучше всего располагать перпендикулярно к окнам на некотором расстоянии от отопительных приборов.

Работа должна передаваться с одного места на другое сбоку или спереди. При этом столы целесообразно размещать в шахматном порядке углами встык. Необходимо учитывать и такое психологическое обстоятельство, что люди лучше взаимодействуют с теми, кто сидит по диагонали напротив или через одного. Если в комнате недостаточно места, чтобы поставить столы на необходимом расстоянии друг от друга, их лучше всего разместить рядом. Причем их группировка по 4 сокращает требуемую площадь на 15–30%.

Стол руководителя обычно располагается так, чтобы не мешать подчиненным (он является самым «посещаемым лицом» в подразделении), но не слишком близко к двери (иначе он сам будет восприниматься как подчиненный), и так, чтобы входящие не сразу могли его видеть, если он работает в общем зале. При этом он не должен сидеть напротив подчиненных или спиной к ним.

В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство. Кабинет с фотографиями руководителей создает впечатление иерархичности.

Рабочие места операторов персональных компьютеров располагаются рядами. Стол для ПК должен иметь общую ширину 1200 мм и высоту 680–760 мм (если она не регулируется, то 720 мм). Желательная удаленность монитора от глаз — 500–600 мм. При вводе информации оператор должен работать не более 4 часов в день с перерывами через час 5–10 мин, через 2 часа — 10–15 мин.

Оборудование и мебель коллективного пользования размещаются так, чтобы к ним было удобно подходить. Это обеспечивается за счет удаления из служебных помещений всего лишнего и сохранения оптимальной ширины проходов, что создает условия для более сосредоточенной работы. Так, для одного человека она должна быть не менее 60 см, для двух — 80; для трех — 100 см; желательная ширина прохода между столом и стенкой — 65 см; между столами — 55 см; между столами, стоящими в ряд, — 70 см; между столами с проходом между ними — 90 см; расстояние от стола до шкафа с документами не должно превышать 130–180 см. В целом для обеспечения свободного перемещения персонала рекомендуется оставлять для проходов 15% площади при зальной планировке и 20% — при кабинетной.

Важной характеристикой как производственных, так и офисных помещений является их цветовое оформление. Если оно удачно подобрано, то оказывает благоприятное воздействие на нервную систему — бодрит при однообразной работе или ослабляет напряжение в противоположной ситуации, словом, обеспечивает психологический комфорт, снижает зрительное и общее утомление, повышает производительность на 25%.

Таблица 6.2

Воздействие цвета на человека

Цвет | Давление | Пульс | Дыхание | Эмоции
Красный | + | + | + | Возбуждение
Оранжевый | Слегка + | Слегка + | Слегка — | Стимуляция
Желтый | +\— | +\— | +\— | Уравновешенность
Зеленый | Слегка — | Слегка + | Слегка успокоенное | Уравновешенность
Голубой | — | Успокаивающийся | Успокаивающееся | Успокаивающиеся
Синий | — | Успокаивающийся | Замедленное | Заторможенность
Фиолетовый | Слегка — | Слегка — | Сильно замедленное | Разрядка

С помощью цвета можно также подчеркивать либо скрывать архитектурные или конструкционные элементы помещений, придавать им большую эстетичность. Все это в конечном итоге оказывает позитивное воздействие на эффективность труда персонала.

Обычно для окраски стен в одном помещении целесообразно использовать 2–3 цвета, включая белый. При этом учитывают следующие моменты.

1. Функциональное назначение. Так, для коридоров, где освещенность недостаточна, предпочтителен яркий, например желтый цвет; для приемных — спокойный, но не монотонный; для кабинетов — темный. Для высших руководителей окраску кабинетов обычно делают богатой и с учетом их личного вкуса.

2. Характер основной деятельности работников:

› при работе, требующей сосредоточения, предпочтительнее светлые цвета, которые успокаивают: салатовый, беж, зеленый, голубой;

› при однообразной работе лучше яркие и сочные, бодрящие;

› на работах, связанных с физическими нагрузками, хороши светлые тона голубых, серо-голубых, зелено-голубых, серо-зеленых цветов;

› работа, требующая периодической смены физических и умственных нагрузок, легче выполняется в условиях теплых цветов, повышающих активность (желтый, оранжевый).

3. Сторона света, куда выходят окна, и климат. Если свет падает с севера или с востока — предпочтительнее теплые цвета стен; если с юга и запада — холодные (голубой, фиолетовый, темно-зеленый). Поскольку синий, голубой и фиолетовый цвета дают ощущение прохлады, в условиях холодного климата они не очень пригодны, а желтый, оранжевый, красный, наоборот, дают ощущение теплоты.

4. Психологическое восприятие цвета. Светлая, особенно белая, окраска дает, например, ощущение чистоты, однако и сама требует ухода; темная создает интимную обстановку.

5. Конфигурация помещения. В узкой комнате боковые стены целесообразно делать светлее, а противоположную окну — темнее; обратным способом поступают для придания квадратной комнате удлиненной формы; чтобы понизить высокий потолок, его окрашивают в более темный цвет, а с низким потолком поступают наоборот.

6. Необходимость подчеркнуть наиболее важные элементы помещений и скрыть малосущественные. Для выделения специального оборудования, например, используют яркую окраску. В то же время для маскировки структурных элементов применяется тот же цвет, что и для стен.

Для лучшей ориентации работников при эксплуатации оборудования отдельные его части окрашиваются в определенные цвета в зависимости от роли в трудовом процессе. При этом целесообразно использовать не более трех цветов: один — для окраски органов управления; другой — для окраски частей оборудования, создающих фон для обрабатываемой детали, третий — для всего остального.

Корпуса оборудования рекомендуется окрашивать в светлые, неяркие цвета (салатовый, зелено-голубой), а органы управления — в более броские для привлечения внимания (желтый, оранжевый). Вспомогательное оборудование окрашивается близко к основному. При окраске транспортных объектов выбираются цвета, близкие к желтому и оранжевому. Окраска оснастки не должна отвлекать работника.

Если специально не требуется повысить освещенность помещения, полы всегда должны быть темнее стен. По общему правилу, по возможности следует избегать резких контрастов в цвете. Не рекомендуется ни монотонность, ни пестрота в окраске.

Специалисты считают, что, проектируя рабочее место, нужно помнить следующие правила:
• офис (кабинет) — это второй дом;
• для подчеркивания имиджа не обязательно на самом деле иметь все то, что в нем находится (можно и «пересолить»!);
• не держать рядом с собой предметы, вызывающие негативные ассоциации, а также малозначительные и лишние;
• не сидеть спиной к двери или на «заколдованных» местах; если нельзя непосредственно контролировать глазами дверь, воспользоваться зеркалом;
• соблюдать чистоту, не питаться за письменным столом;
• иметь аквариум или картины с изображением рыб, что успокаивает нервы.

Специальная оценка рабочих мест по условиям труда

В 2014 г. на смену понятию «аттестация рабочих мест», которое использовалось до 2013 г., пришло определение «специальная оценка». Правила проведения последней изложены в Федеральном законе № 426 от 28 декабря 2013 г. и приложениях к нему.

Основой специальной оценки является комплекс приемов по обнаружению и определению степени вредности и опасности факторов производства и степени влияния их на организм человека на основе разделения их по степени негативного влияния на человеческое здоровье на классы и подклассы.

Работники, занятые в трудовом процессе с неблагоприятными условиями труда, могут рассчитывать на сокращение трудового стажа для назначения пенсии, получения ряда льгот.

Целями специальной оценки рабочих мест являются:

› определение степени влияния факторов производственной среды на человека;

› выявление тяжести и напряженности отдельных видов производственной деятельности на состояние здоровья сотрудников;

› определение уровня травматизма работников и травмобезопасности условий труда;

› оценка степени обеспеченности каждого работника защитными средствами и спецодеждой на опасных для жизни видах работ.

Итогом такой оценки является заполнение аттестационной карты, которая ложится в основу разработки мер по снижению травматизма на предприятии.

Специальная оценка рабочих мест распространяется за небольшим исключением на все категории организаций. Она проводится сторонней фирмой, которая должна быть сертифицирована и иметь соответствующую лицензию. При этом финансовая и подготовительная работа выполняется специалистами проверяемой организации.

Все работы по оценке регламентированы Положением о правилах проведения аттестации, принятым Министерством труда и соц. развития РФ и вступившим в действие 1 июля 1997 г., в которое 1 сентября 2008 г. внесены небольшие поправки.

Процесс специальной оценки выглядит следующим образом.

Руководитель организации назначает председателя комиссии (обычно лицо, отвечающее за охрану труда на производстве, например инженер по охране труда), который, в свою очередь, подбирает ее состав. В аттестационную комиссию входят:

› инженер по охране труда;

› сотрудник кадровой службы;

› механик;

› электрик или энергетик;

› бухгалтер по начислению зарплаты;

› медицинский работник;

› член профсоюзной организации;

› технолог.

В крупных организациях помимо центральной создаются комиссии в подразделениях, подчиняющиеся центральной.

Все участники комиссий проходят обучение специалистом региональной организации по охране труда в течение, как правило, двух дней по программе, рассчитанной обычно на 20 часов, после чего комиссия может приступать к работе.

Она разрабатывает график мероприятий, определяет сроки и этапы проведения аттестации, уполномоченных лиц, составляет перечень рабочих мест, которые подвергаются оценке, с указанием вредных и опасных факторов для основных измерений в виде таблицы.

После этого осуществляется сбор и систематизация полной информации о каждом рабочем месте, факторах окружающей среды, влияющих на него, а также подготовка нормативной базы.

Аттестация направлена на выявление соответствия этих факторов государственным нормам охраны труда, в частности гигиеническим (учитывает, в частности, степень тяжести, напряженности труда), биологическим, физическим, химическим, степени травмобезопасности на рабочем месте, обеспеченности работников защитной одеждой, рукавицами, сапогами, респираторами, очками, а также на комплексную оценку всех условий.

Оценка проводится специальными измерительными инструментами, которыми владеют только специализированные фирмы, а травмоопасность проверяется специалистами комиссии. Итоги, выявленные в результате измерений, оформляются протоколом и записываются в специальную аттестационную карту, на основе которой разрабатывается план действий по улучшению условий труда на рабочем месте.

Карта подтверждает фактическое положение на каждом аттестуемом участке, действующие льготы и компенсации для работников, нормы выдачи средств индивидуальной защиты, меры по устранению или минимизации нежелательных показателей работы.

Все документы подписываются членами комиссии и председателем. Результаты аттестации должны быть сообщены коллективу с указанием сроков исправления выявленных недостатков.

Это интересно

Правила внутреннего распорядка для германских служащих (1870 г.)

Ежедневно перед началом работы бюро должно тщательно подметаться, печь следует очистить от пепла и вытереть пыль.

Все служащие отвечают за то, чтобы помещение регулярно отапливалось и имело запас топлива. Каждый служащий должен вносить свою (равную) долю на покупку угля.

Принципиально нежелательно, чтобы в рабочее время велись не деловые разговоры.

Обычная продолжительность рабочего дня составляет 12 часов. Ожидается, что в случае необходимости любой служащий добровольно изъявит готовность работать сверхурочно.

Служащие, занимающиеся политической деятельностью, увольняются без предупреждения.

Служащие не должны злоупотреблять алкоголем и курением.

Дам и высокопоставленных господ следует встречать с соответствующим приличием.

Долгом каждого служащего является забота о сохранении здоровья. Больные служащие не получают жалования, поэтому ответственно думающему работнику следовало бы откладывать соответствующие сбережения.

Служащие не должны ошибаться, в противном случае они будут уволены.

Если кто-то возражает своему шефу, тот тем самым демонстрирует свое неуважение к нему, из чего следуют соответствующие выводы.

Служащие женского пола должны вести себя скромно.

Отпуск предоставляется только в исключительных случаях и по семейным обстоятельствам. Жалование во время отпуска не сохраняется.

Долг каждого служащего информировать шефа обо всем, что говорят о нем на работе и вне работы.

Помните всегда, что вы должны быть благодарны вашему работодателю. В конце концов, он вас кормит. И не забывайте, что многие были бы рады оказаться на вашем месте.

Глава 7.
Должность

▪ Классификация должностей

▪ Положение о должности

▪ Квалификационная характеристика

▪ Требования к должности

▪ Виды должностных полномочий

▪ Номенклатура должностей

▪ Анализ функций работников управления

▪ Сфокусированность функций

▪ Профиль должности

▪ Паспорт должности

▪ Должностная инструкция

▪ Рационализация должностной структуры

Должность и ее разновидности

Должность — это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью полномочий и ответственности работника, набором выполняемых им функций, связанных общей целью, реализующихся в соответствующих работах. Управленческая должность имеет в подчинении другие должности.

На Западе в ряде фирм условно выделяют три категории должностей.
Должности категории «А» имеют существенное значение для реализации стратегии организации и влияют на общий результат, хотя и далеко не всегда связаны с выполнением наиболее квалифицированной работы. Значение таких должностей обычно в целом определяется их местом в организационной иерархии.
Должности категории «B» либо оказывают косвенное влияние на стратегию, либо укрепляют «тылы» предыдущих должностей, либо имеют стратегическое значение в принципе, но не в данный момент. Вклад занимающих их сотрудников в конкретные результаты организации малозаметен, но именно благодаря им она может высоко держать планку.
Должности категории «С» не связаны с решением стратегических задач и фактически не нужны. От занимающих их сотрудников, работу которых при необходимости можно поручать внешним исполнителям, постепенно нужно избавляться.

На осуществляющих функции должности лиц возлагаются необходимые для этого полномочия, которые представляют собой совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации (подразделения). Они принадлежат подразделению или должности, а не индивиду, который их осуществляет.

Пределы полномочий определяются ее местом и ролью, решаемыми задачами, специальными поручениями руководства и формализуются в процедурах, правилах, должностных инструкциях. В общем случае полномочия сужаются сверху вниз, то есть максимальными обладает первое лицо, а минимальными — низовые работники. Но даже у высшего руководства полномочия ограничены.

Статус должностей любого уровня управления закрепляет положение о них, которое устанавливает права, обязанности, ответственность занимающего их лица, необходимые образование и опыт.

Положение о должности может иметь следующий вид:
Название должности.
Подразделение.
Краткое описание должностных обязанностей.
Специальные квалификационные требования.
Оборудование, машины, инструменты, которые приходится использовать, продолжительность работы на них в среднем за неделю.
Регулярно выполняемые обязанности в порядке убывания важности и доля затрат времени на них в среднем за месяц.
Необходимость, характер и частота коммуникаций.
Наличие обязанностей по руководству подчиненными.
Описание принимаемых решений при выполнении регулярных обязанностей и вероятные последствия ошибочных или неправильных действий.
Отчетность (формы, сроки, адресат).
Необходимость и частота консультаций с руководителями.
Описание условий труда.
Требования, предъявляемые работой к образованию (характер, продолжительность), опыту (тип, количество лет), специальному обучению (тип, количество лет), к специальным навыкам.
Дополнительная информация, характеризующая должность.
Основа составления: анализ содержания и объема выполняемых работ, соответствие прежнего документа существующим условиям, опыт работы других подразделений и предприятий. Иногда целесообразно составлять временные положения сроком на год.

Лицо, постоянно или временно, по назначению или на основе выборов, за вознаграждение (должностной оклад) или без него (на общественных основаниях) осуществляющее функции должности в государственных или общественных организациях (на предприятиях), связанные с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных обязанностей, получило статус должностного (определяется соответствующими нормативно-правовыми актами).

Характеристика каждой должности (квалификационная характеристика) имеет три раздела.

1. «Должностные обязанности» (сведения о месте и ранге должности в структуре организации, о требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень основных обязанностей в порядке их важности).

2. «Должен знать» (перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда).

3. «Квалификационные требования» («Должен уметь») отражают необходимые уровень и профиль специальной подготовки работника, стаж, накопленный опыт, позволяющие с надлежащим качеством выполнять возложенные на него обязанности.

Цель квалификационной характеристики — облегчить процесс подбора, расстановки, повышения квалификации работников, распределения между ними обязанностей.

Для обобщения картины распределения прав и ответственности в организации можно воспользоваться матрицей, рекомендуемой Л. Фаткиным и Д. Петросяном.

Функции | Подразделения | Должности
1 | 2 | 3 | Руководители | Специалисты | Исполнители | Технический персонал

Общие
• межличностные
• управленческие
• информационные и пр.

Конкретные:
• планирование
• организация
• контроль
• маркетинг и пр.

Специальные: • информационная и т. п. |  |  |  |  |  |  |
Задачи |  |  |  |  |  |  |
Операции |  |  |  |  |  |  |

Для отдельного подразделения можно воспользоваться линейной картой распределения ответственности, рекомендуемой В. Чернышевым и А. Двининым.

Таблица 7.1

Матрица распределения прав и ответственности

№ п/п | Функции | Кто несет ответственность | Оценка в баллах
I, II, III, IV, V, VI и пр. | Качество выполнения | Важность для фирмы
1 2 3 | А Б В | Условные значки с формой ответственности, например общее руководство, необходимые консультации, желательные консультации, информирование, содействие и пр. |  |

Дополнительно можно оценить в баллах качество реализации соответствующих функций и их важность для подразделения. Метод помогает определить степень согласованности фактически выполняемых функций с должностными обязанностями и дает картину степени участия каждого должностного лица в осуществлении конкретных функций.

Для анализа положения дел необходимо определить среднюю разность и ее крайние величины. Минимальный разрыв укажет на благополучие дел, максимальный — на неблагополучие.

С точки зрения содержания выделяют следующие виды полномочий.

1. Общие принадлежат собственнику или действующим от его имени первым руководителям и распространяются на выработку политики, стратегии организации, общее руководство, управление в критической ситуации, контроль.

2. Линейные — на руководство текущей деятельностью основных (профильных) подразделений и исполнителями, дают право на принятие обязательных решений, какую, где, когда, как, кому выполнять ту или иную работу.

3. Функциональные позволяют предписывать, как, какими способами осуществлять необходимую деятельность лицам, непосредственно подчиненным линейным руководителям.

4. Консультативные полномочия дают возможность разработки по запросу проектов решений тех или иных проблем и предоставления необходимых рекомендаций.

5. Представительские полномочия, позволяющие от имени администрации:

› согласовывать действия неподчиненных лиц и вести с ними переговоры (координационные);

› контролировать действия неподчиненных лиц и требовать от них отчета (контрольно-отчетные).

6. Согласительные полномочия, позволяющие контролировать:

› экономическую целесообразность (допустимость) решений (главбух);

› юридическую правильность решений, принимаемых неподчиненными лицами (осуществляют юристы).

Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом, которое имеет право совершать в пределах компетенции властные действия в сфере организационно-распорядительной и хозяйственной деятельности, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и пр.).

Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов; возможность содействовать или препятствовать тем или иным действиям — в праве визировать документ, подписываемый или утверждаемый руководством; возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других выражается в праве участвовать в разработке документа; наконец, возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, выражается в предоставлении ему права контроля над ними.

Функции должности обязаны соответствовать способностям и возможностям среднего работника; быть разнообразными, четко сформулированными, нужными организации; органически сочетаться с функциями других должностей; позволять работнику планировать свои действия и давать возможность самовыражения.

Желательно иметь количественные критерии и показатели реализации каждой функции, что позволяет определить необходимую численность работников, границы их полномочий и ответственности; облегчить подбор, оценку, расстановку, целевую подготовку и переподготовку сотрудников; создать благоприятные условия планирования работ и распределения задач, внедрения современных форм делопроизводства; быстрее обнаруживать нарушения и ошибки; повысить самостоятельность людей; улучшить их мотивацию за счет более справедливого вознаграждения.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него. Например, «инженер-электрик», «мастер сборочного участка», «системный администратор»; если же базовое наименование исчерпывает все содержание функций, то используется только оно.

Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться. Иными словами, говорят, например, «экономист», а не «экономист-экономист». В то же время, если должность объединяет функции двух самостоятельных должностей, для нее применяется и двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности, скажем, «режиссер-постановщик».

В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться, например: «старший вице-президент», «второй помощник капитана» и т. п.

Перечень должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, называется номенклатурой должностей. Она определяет структуру специалистов по следующим показателям:

› наименование должностей;

› их необходимое количество в данном периоде;

› требуемый уровень образования (среднее специальное, высшее, научная квалификация);

› опыт, трудовой стаж замещающих их работников.

Для характеристики рабочих профессий используется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники, в которых для каждой профессии и разряда перечисляются такие параметры, как:

«Характеристика работ», содержащая перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения того или иного соответствующего выполняемой работе разряда;

«Должен уметь», которая отражает минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду;

«Примеры работы», наиболее характерные для него и этой профессии. Кроме того, любой рабочий должен знать и уметь выполнять правила эксплуатации оборудования, ухода за ним, техники безопасности и предохранения от пожара.

Анализ функций, выполняемых работниками управления, должностных инструкций

Анализ должности — это определение наиболее существенных ее характеристик, а также содержания работы по ней. Он служит для определения круга служебных функций, должностных обязанностей, составления профиля требований к сотрудникам, критериев для ее занятия, последующей их оценки и т. п.

Для сбора информации об особенностях работы можно воспользоваться следующим вопросником, заполняемым специалистом соответствующей службы.
1. Фамилия, имя, отчество.
2. Подразделение, должность, код.
3. Цель существования должности, результаты, которые ожидаются от занимающего ее лица.
4. Подчиненность, подотчетность, необходимость и частота консультаций с руководителями.
5. Наличие обязанностей по руководству подчиненными, количество подчиненных (0, 1, 2–5, 6–20, 21–50, более 50), объем полномочий.
6. Постоянно выполняемые обязанности в порядке убывания важности и доля затрат времени на них в среднем за месяц (ежедневные, периодические, эпизодические), стандарты исполнения.
Можно составить Карту функциональных обязанностей работника, которая содержит их перечень, показатели выполнения, служебные взаимосвязи.

Таблица 7.2

Карта функциональных обязанностей работника

Код обязанности

Содержание работы

Периодичность (несколько раз в год

Трудоемкость

Дата начала и окончания, продолжительность

Связанные
функции
(кто дает
информацию)

При этом нужно иметь в виду градацию степени разнообразия (комплексности) выполняемых работ. Последние делятся на простые, регулярно повторяющиеся; разнообразные простые; специализированные с ограниченными функциями; специализированные с неограниченными функциями; работы, не ограниченные специальной сферой деятельности.
7. Принимаемые решения, связанные с выполнением регулярных обязанностей, и вероятные последствия ошибочных или неправильных действий; ответственность за людей и материальные ресурсы.
8. Необходимость, характер и частота взаимодействия с коллегами, руководителями, подчиненными, внешние контакты (может быть отражено в приводимой ниже таблице).

Таблица 7.3

Служебные взаимосвязи работника

С кем | Постоянно | Часто | Периодически | Никогда
В подразделении |  |  |  |
С другими подразделениями |  |  |  |
С посетителями |  |  |  |
С заказчиками |  |  |  |
Проч. |  |  |  |

9. Формы и сроки контроля (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и пр.); самоконтроля; сроки обнаружения ошибок и представления отчетности.
10. Необходимая оргтехника и продолжительность работы с ней (в часах) в среднем за неделю.
11. Описание условий труда (физических, экономических, социальных).
12. Сложность трудовых функций, определяемая содержанием, разнообразием, комплексностью функций, масштабом и сложностью руководства, характером и степенью дополнительной ответственности (за себя, за общую работу, за других), самостоятельностью.
13. Требования, предъявляемые работой к образованию и специальному обучению (характер, продолжительность), опыту (тип, количество лет), навыкам, способностям, физическим данным, результативности и пр.
14. Необходимость специальной квалификации.
15. Конфиденциальность.
16. Дополнительная информация, характеризующая должность (например, роль творческого подхода).
Комментарии:
– руководителя;
– консультанта.

В результате создается описание должности, содержащее данные об основных ее характеристиках (наименование, подчиненность, ответственность, цели, задачи, условия труда, контакты, требования к личности).

Одновременно работнику можно предложить ответить на анкету о своей работе, об имеющихся и желательных полномочиях. Она может содержать следующие вопросы.

1. Фамилия, имя и отчество, подразделение, табельный номер.
2. Непосредственный руководитель, необходимость и частота контактов с ним.
3. Содержание работы, регулярно выполняемые обязанности (в порядке убывания значимости) и структура затрат времени, описание принимаемых решений и вероятные последствия ошибочных решений и неправильных действий.
4. Должность, ее отличительные черты, место в структуре управления.
5. Место в иерархии; кому конкретно подчиняется.
6 .Кому нужно подчиняться.
7. Кто подчиняется и кого следует и кого не следует подчинять.
8. Кто, кроме прямого начальника, и какого рода указания дает.
9. Какими основными полномочиями обладает работник; каких полномочий не достает; какие из них и по отношению к кому нужно ограничить, упразднить, а какие расширить.
10. Какие имеются дополнительные обязанности, не связанные с основной деятельностью (консультации, участие в комиссиях, советах и пр.).
11. Какие функции, выполняемые другими, относятся к данной сфере деятельности. Какие права и обязанности (принимать решения, давать консультации) целесообразно передать другим.
12. Кому еще отдаются указания.
13. Кто исполняет обязанности во время отсутствия работника. Как по-другому нужно регулировать этот вопрос.
14. Требования, предъявляемые к образованию, квалификации, опыту, специальному обучению, навыкам.
15. Описание условий труда. Оборудование, машины, инструменты, которые приходится использовать; продолжительность работы на них в среднем за неделю.
16. Дополнительная информация.

Целесообразно осуществлять также анализ сфокусированности работников. Последняя считается нормальной, если те одновременно имеют возможность решить нормативно установленное число задач (обычно 7 +\– 2), относящихся к основным должностным обязанностям.

Для определения сфокусированности необходимо:

› ознакомиться с основными должностными обязанностями сотрудника («фокус») и степенью его загруженности вторичной работой;

› сравнить число фактически реализуемых функций с нормативом (например, если по нормативу их 5–8, а фактически — 14, работа имеет раздробленный характер, и в этом случае концентрация на меньшем числе задач повышает производительность);

› изучить объем вторичных работ (если его доля превышает 20%, необходима срочная переориентация на основные задачи).

Производительность труда начинает падать, если на реализацию основных функций у работников уходит менее 20% времени. Раздробленными считаются виды деятельности, на выполнение которых уходит менее 10% времени. Они передаются другим сотрудникам, у которых на них уходит больше времени. Рост концентрации этих функций у них повышает эффективность работы организации.

Излишние вторичные функции передаются тем сотрудникам, для кого они первичны. При этом можно использовать следующую форму.

Таблица 7.4

Основные обязанности сотрудника

Основные обязанности | Нормативы, инструкции | % затрат времен | Методы измерения

Отдельно можно осуществлять анализ управленческих функций должности по следующим позициям:

› является ли функция существенной;

› занимает ли она в организационной структуре соответствующее место;

› эффективно ли реализуется;

› может ли соединяться с другими;

› соответствует ли занимающий ее служащий решаемым задачам;

› соответствует ли занимаемое пространство управленческой функции;

› реализуется ли функция в наиболее удобном месте;

› имеется ли альтернативный способ выполнения функции и пр.

Профиль должности

По результатам анализа можно составить документ, называемый «Профиль должности» (на сегодняшний день — единственный инструмент комплексного ее описания), — это стандарт, эталон, используя который специалисты в области УЧР смогут сформировать систему процессов, сориентированных на нее: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и др. Сегодня используется два подхода к его построению.

При ситуативном подходе профиль создается по мере возникновения необходимости в нем в виде перечня наиболее общих позиций (описание рабочего места, функции, права, обязанности, основные знания и навыки, пол, возраст, образование, опыт и т. п.).

В рамках методического подхода создание профиля должности становится самостоятельной задачей службы УЧР. При этом требуется раскрыть структуру должности, показать ее особенности, зоны ответственности, перечислить требования к работникам, выполняющим соответствующие обязанности, перечень компетенций, требующихся для успешной работы в ней с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

В настоящее время не существует общепринятого стандарта для профиля должности, однако определенные разделы в нем всегда должны присутствовать.

1. Место в организационной структуре, подчиненность, взаимодействие со смежными подразделениями и должностями.

2. Функции, которые реализует занимающий данную должность сотрудник в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профессиональные знания и навыки, которыми должен обладать сотрудник, выполняя данные функции.

4. Личностный профиль сотрудника (требования к уровню выраженности его личностных особенностей и качеств, влияющих на эффективность деятельности).

5. Требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

6. Основные виды деятельности — семь-восемь, но не больше десяти.

7. Ожидаемое поведение.

Использование профиля должности позволяет сформировать более четкую структуру управления организацией, снижает влияние на ее работу ситуативных факторов, позволяет преодолеть субъективизм в оценке сотрудников, если ее критерии представлены не только качественными, но и к количественными показателями.

Наличие профиля должности облегчает поиск кандидатов, способных ее занять; содержит требования к их личностному профилю, соответствие которому либо позволяет специалисту справляться с предстоящими задачами, либо является для этого ограничением; ориентиры для последующей адаптации; создает четкую программу действий, направленных на получение необходимых результатов.

Результатом всего может также стать типовой проект организации труда для должностей, включающий следующие позиции:

› содержание трудовой деятельности;

› служебные коммуникации (с указанием ориентировочных затрат времени на них);

› квалификационные требования к должностному лицу;

› эскиз размещения и планирования рабочего места;

› информационное и хозяйственное обслуживание (регламент обеспечения информацией, сроки, виды источники, средства, формы).

Можно составить универсальный документ «Паспорт должности», аналогичный «Паспорту рабочего места». Он имеет следующие разделы.

1. Общие положения. Наименование, порядок замещения и освобождения, подчиненность и подотчетность, руководящие материалы.

2. Статус должности. Функции, обязанности (виды, характер, обязательные действия), права (по отношению к подчиненным, руководству, форма их реализации), ответственность (когда, в какой форме, перед кем).

3. Система оценки и оплаты труда.

4. Требования (общие, специальные) к лицу, занимающему должность, которые бывают отражены в документе, называемом личностной спецификацией. Его образец приводится ниже.

Таблица 7.5

Личностная спецификация

Качества | Требования к качествам
Основные | Желательные | Недопустимые

Физический облик
Образование, квалификация, опыт
Общие способности
Специальные способности
Интересы
Черты характера
Социальные, бытовые, домашние условия

Противопоказания — качества, исключающие кандидатов |  |  |

Регламентация должностных прав и обязанностей

Официальные обязанности охватывают нормативно закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или должность и безусловных для выполнения.

Обязанности детализируются и закрепляются должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка, положениями о подразделении, контрактами, техническими правилами, приказами, распоряжениями администрации.

Должностная инструкция — это нормативный документ, утверждаемый руководителем организации, где определены обязанности, права и ответственность каждой не руководящей должности всех организационных уровней (соответственно, и ее обладателя), взаимоотношения со смежными должностями, требования к занимающему ее работнику.

Деятельность первых лиц организации и их заместителей обычно регламентируется уставом, а руководителей подразделений — положениями о них. Для ведущих должностей предусматриваются также специальные положения с целью определить компетенцию, точный перечень задач, функций, прав, ответственности лиц, их занимающих.

Должностные инструкции составляются на основе положений о структурном подразделении, квалификационных характеристик, тарифно-квалификационных справочников служащих (содержат описание должностных обязанностей работника, требований к знаниям и квалификации). Они бывают индивидуальными (ориентируются на определенную должность или конкретное лицо), примерными либо типовыми (разрабатываются применительно к группе должностей одного уровня). Типовые инструкции утверждаются на государственном уровне, примерные — вышестоящими организациями; индивидуальные — в самой организации.

Должностная инструкция как документ включает обычно следующие основные элементы.

1. Заголовок. Раздел содержит полное наименование должности, желательно в соответствии с «Единой номенклатурой должностей…» и «Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих», а также подразделения, к которому она принадлежит, и сопутствующие коды.

2. Общие положения. Раздел характеризует:

› сферу деятельности;

› статус должности;

› ее функции (не более 8), которые должен реализовывать сотрудник;

› подчиненность (непосредственная, функциональная), подотчетность (формы);

› требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационными справочниками;

› порядок занятия и освобождения должности, замещения в момент отсутствия (вышестоящим, нижестоящим, коллегой);

› режим труда и отдыха;

› формы оплаты и дополнительного поощрения;

› условия труда;

› основные документы, регулирующие работу.

3. Должностные обязанности. Раздел содержит:

› перечень из 5–8 выполняемых работ (тех, за которые выплачивается заработная плата). Степень его детализации зависит от характера деятельности (для специалистов может быть более укрупненным по основным направлениям);

› форму участия в них (руководит, утверждает, исполняет, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, согласовывает, курирует, представляет и пр.).

Перечень разрабатывается на основе «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» с учетом особенностей организации. Формулировки должностных обязанностей должны быть четкими, нацеленными на конечный результат и одновременно предоставляющими свободу выбора методов деятельности. Детализация зависит от характера деятельности (для специальных работ может быть укрупненным; для стереотипных работ — детализированным).

Карта функциональных обязанностей работника определяет как их, так и конечные показатели их выполнения.

Таблица 7.6

Карта функциональных обязанностей работника

Код | Обязанность (содержание) | Периодичность выполнения | Трудоемкость единицы работы | Продол-жительность, сроки | Дата начала и окончания работы

4. Основные проблемы работы. Раздел содержит перечень проблем, с которыми может столкнуться работник в процессе выполнения своих обязанностей.

5. Права (в отношении непосредственного руководителя, подчиненных, решаемых вопросов, общения со СМИ и пр.):

– обладание полной самостоятельностью;
– обладание самостоятельностью по всем вопросам, относящимся к соответствующей сфере деятельности;
– обладание самостоятельностью в рамках выполняемых должностных обязанностей;
– обладание самостоятельностью в рамках, определяемых непосредственным руководителем.

6. Служебные коммуникации (внутренние и внешние, субъекты, форма).

7. Ответственность (финансовая, административная, функциональная, организационно-управленческая).

8. Оплата труда (тариф, тарифный коэффициент и пр.).

9. Совмещение должностей — выполнение в течение рабочего дня нормальной продолжительности на одном и том же предприятии работ, дополнительных работ, относящихся к одной и той же или нескольким должностям.

В ряде случаев в должностную инструкцию включается раздел «Участие в информационном обмене», содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как впоследствии предоставляться.

СОГЛАСОВАНО:

Руководитель структурного подразделения (подпись, ФИО, дата)

Начальник юридического отдела (подпись, ФИО, дата)

Директор по УЧР (подпись, ФИО, дата)

С должностной инструкцией ознакомлен (подпись, ФИО, дата)

Характеристику выполнения должностных обязанностей можно дать и с помощью ряда коэффициентов:

К выполнения должностных обязанностей | = | число работ фактически выполненных | ,

число запланированных работ

К оперативности работы | = | общее число выполненных в срок работ | ,

число работ, выполненных за период

К качества выполнения должностных обязанностей | = (1 – | число рекламаций | ).

число фактически выполненных работ

Извлечение кубического корня из произведения предыдущих показателей дает общий коэффициент трудовой дисциплинированности.

Карта ключевых задач руководителя содержит перечень обязанностей, выполнение которых имеет решающее значение для достижения основных результатов, и сведения об их реализации. Она содержит информацию, на основе которой можно определить:

› участок работы, где работник нуждается в помощи, и в чем она конкретно может быть выражена;

› направления повышения квалификации;

› недостатки организационной структуры;

› недостатки в управлении, основной и вспомогательной деятельности.

Документ может иметь следующий вид:

› Фамилия, имя, отчество.

› Должность и ее место в организации.

› Основные цели работы.

› Сферы ответственности.

› Основные права и обязанности.

› Перечень ключевых задач руководителя (определяют основные направления деятельности, в течение длительного периода).

Таблица 7.7

Перечень ключевых задач руководителя

Области ключевых результатов и сложные задачи | Цели | Основа оценки | Предложения

Права (полномочия). Раздел охватывает круг вопросов, по которым руководитель вправе принимать самостоятельные решения, давать указания, подписывать или визировать документы, контролировать, представительствовать, получать необходимую информацию.

Ответственность. В разделе регламентируется персональная ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав, приводятся сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов.

Основные взаимосвязи. В разделе фиксируются служебные связи с вышестоящими руководителями, коллегами, работниками других подразделений и организаций, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

Рационализация должностной структуры

Любая организация, и прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает расход фонда заработной платы и снижает эффективность работы.

Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям организации в настоящий момент или в перспективе.

Этому могут препятствовать:

› противоречия между экономической и социальной эффективностью;

› стремление руководителей к поддержанию или расширению власти;

› соперничество межу практиками и теоретиками;

› стремление администрации избежать массовых увольнений и пр.

Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо меньше усилий, чем способен затратить человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно (на практике обеспечить полную загрузку работников не всегда удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку).

Чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей. Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким из них, что позволяет уплотнить рабочий день, максимально использовать квалификацию специалистов.

Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченными объемами работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Оно позволяет сократить затраты, повысить заработную плату работников, разнообразить их работу.

Совместительство может происходить как за счет расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и за счет выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.

Условиями эффективного совместительства являются:

› технологическая и функциональная связь работ;

› близость их по степени сложности, по профессионально-квалификационному уровню (уменьшает усилия по их освоению);

› четкая организация сопряжения и пр.

Существуют следующие основные виды совместительства:

› эпизодическое (например, при подмене заболевших); периодически повторяющееся; постоянное;

› простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или разных функций);

› частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);

› последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой, или смежных);

› одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;

› индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.

Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа, которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительство, кладущийся в основу персонального подбора кандидатов с учетом квалификации, и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе создаются и утверждаются новое штатное расписание.

Если плановый объем работы выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми, возникает необходимость рационализации должностной структуры организации.

Одним из методов ее осуществления, получившим название Introspect (загляни в себя), был разработан компанией «Дженерал Электрик» в 1975 году. Он применим для любого типа фирм, и покоится на следующих посылках.
1. Руководители всех рангов получают зарплату за функции руководства подчиненными, на выполнение которых они должны затрачивать не менее 65% своего времени. Остальное время затрагивается на анализ, планирование, ведение документов.
2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы за время, отводимое для руководства, им удавалось общаться с каждым из них.
3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.
4. Дублирование управленческих функций недопустимо.
Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровне на 25–40%. Он предполагает составление двух документов:
1) анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их функциях, о соответствии должности, возможности замены более достойными лицами;
2) организационного листка, заполняемого руководителем на себя и содержащего информацию о структуре организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.
На основе полученных данных разрабатывается организационная карта аппарата управления в виде рисунка, изображающего «дом с двускатной крышей». Под «крышей» помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 доллар оплаты труда подчиненных.
В «комнатах» приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы и потребности в его замене, а также сведения о количестве секретарей руководителя, фактическом и желательном числе подчиненных, доле затрат времени на руководство подчиненными и помощь другим подразделениям).
В «пристройке» к «дому» приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, об общем количестве работников.
На основании этих данных:
1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя;
2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);
3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руководителей;
4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого по каждому подразделению:
– формируется перечень типовых функций руководителя;
– анализируются руководящие должности;
– оценивается степень загрузки руководителя (если она меньше 0,2, подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется).
При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями, — схожими, слияние должно не требовать дополнительных руководителей и приносить эффект. Применение метода иллюстрируется следующим примером.

Таблица 7.8

Иллюстрация применения метода Introspect

Руководитель | Число подчиненных факт/норма | % времени на руководство | % времени на вторичные функции | % времени на помощь другим | % времени на управление
Вишман | 3/8 | 60 | 20 | – | 80
Розенталь | 6/12 | 60 | 25 | – | 85
Лейпинг | 3/12 | 25 | 20 | 10 | 55
Тейлор | 1/12 | 25 | 35 | – | 60
|  | 170 | 100 | 10 | 280

Нормативно необходимая численность подчиненных в четырех подразделениях = 8 + 12 ++ 12 + 12 = 44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных. Фактически в них 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.
В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100% времени, а четверо фактически тратят 280%, таким образом, 180% тратятся излишне, что соответствует загрузке двух руководителей. Их можно перевести в подчиненные. Чтобы решить этот вопрос конкретно, необходимо провести дополнительный анализ.
Переводить нужно Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на управление. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а, если Розенталю — 1,25 (15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем, поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за счет роста числа подчиненных.

В то же время нередко встает вопрос о создании новой должности. Решая вопрос об этом, необходимо выяснить ее функции, чем она выгодна и необходима ли вообще (или достаточно новых обязанностей), не выполняется ли соответствующая работа еще кем-нибудь, могут ли существующие сотрудники с ней справиться, какие для этого нужны навыки, сколько времени и средств требуется на переобучение.

При этом для новых должностей целесообразно придумывать громкие названия.

Анализ и оценка должности (рабочего места)

Отдельные элементы должности (рабочего места) стали анализировать с 1950 г. после Первого международного конгресса по оценке труда. Речь шла о квалификации исполнителей, их ответственности за процесс и средства производства; безопасности; психофизиологических возможностях.

Результаты анализа предназначены для нужд организационного проектирования; поиска кандидатов; оценки исполнителей; подготовки и переподготовки; планирования карьеры; стимулирования; обеспечения техники безопасности.

Анализ рабочего места позволяет выявить:

› нежелательные факторы окружающей среды;

› негативные моменты, влияющие на состояние здоровья работников;

› время, требуемое для выполнения основных операций;

› операции, которые можно сгруппировать или объединить;

› способы организации рабочего места, позволяющие увеличить производительность;

› условия труда, соответствующие имеющимся нормативам;

› физические и личностные характеристики, опыт и образование, которыми должен обладать работник;

› место каждого сотрудника в структуре организации.

На основе результатов анализа осуществляется оценка рабочих мест с точки зрения их ценности для организации. Для этого используются следующие методы.

1. Ранжирование в соответствии со сложностью выполняемой работы и степенью ответственности исполнителей. Сначала происходит в подразделениях, а затем на уровне организации.

2. Сопоставление уровня заработных плат. Осуществляется сразу же в рамках организации и предполагает, что у сотрудников одинакового класса должна быть и близкая заработная плата. Преимущества метода — в разбиении всех должностей по взаимосвязанным группам; недостаток — сложность сопоставления отдельных видов деятельности.

3. Сопоставление факторов. Состоит в том, что специальная комиссия выбирает 10–29 репрезентативных должностей (от самых высоких до самых низких), каждая из которых ранжируется по 5 факторам (напряженность умственного труда, напряженность физического труда, квалификация, ответственность, условия труда). По каждому из них должность оценивается по 5-балльной шкале. Затем в заработной плате каждой из репрезентативных должностей выделяются доли, приходящиеся на каждый фактор. Для этого присвоенное ему число баллов умножается на отношение числа баллов, присвоенных каждому фактору, к их общей сумме. Остальные рабочие места сопоставляются с репрезентативными и определяется уровень заработной платы для каждого. Метод обеспечивает гибкость при определении заработной платы, но он сложен.

4. Очковая система. Выбираются факторы, характеризующие каждую должность (рабочее место), и каждому присваивается определенное количество баллов, которые затем суммируются. Этот метод очень трудоемок.

Глава 8.
Службы управления человеческими ресурсами

▪ Службы УЧР — история и современность

▪ Численность и структура служб УЧР

▪ Принципы деятельности служб УЧР

▪ Руководитель службы УЧР и его обязанности

▪ Функции линейных руководителей в сфере УЧР

▪ Обязанности сотрудников служб УЧР

▪ Основные функции служб УЧР

▪ Участие служб УЧР в осуществлении воинского учета

▪ Службы ЧР и организация социального партнерства

▪ Маркетинговая деятельность служб ЧР

Службы человеческих ресурсов, их структура и функции

Службы человеческих ресурсов считаются своего рода визитной карточкой организации, хотя и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников, а лишь помогают руководству ее и подразделений решать связанные с ним вопросы. Их структура зависит, прежде всего, от функций, которые они выполняют, а также от числа работников организации.

В советский период практически на всех предприятиях и учреждениях существовали отделы кадров — прообразы современных служб УЧР, выполнявшие функции по их комплектованию и учету. Но эти функции были иными, чем в условиях рыночной экономики, например, они не вели переговоров об условиях и оплате труда, не занимались активным поиском и привлечением новых работников, не осуществляли кадрового планирования и пр.

Отдел кадров тесно сотрудничал с отделом труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, отделом по социальному развитию, партийными и профсоюзными органами.

Отделы кадров в СССР осуществляли оформление приема и увольнения работников и ведение их личных дел; ознакомление их под расписку с приказами руководства; выдачу справок; разноску данных о них по личным карточкам и трудовым книжкам; ведение воинского учета и переписку с военкоматами и райсобесами; ведение книги приказов и трудовых книжек; составление описи дел, формирование дел в архивы; подготовку приказов по персоналу (о служебных перемещениях, поощрениях и наказаниях; о премировании за выслугу лет и по итогам года и пр.); оформление больничных листов; организацию повышения квалификации; контроль над студентами, направленными организацией на обучение; участие в работе квалификационных комиссий; ведение табельного учета; консультирование сотрудников; составление распорядка рабочего времени; организацию сельскохозяйственных работ; переписку со сторонними организациями и пр. При этом отдел кадров, занимаясь перечисленными вопросами, не имел права голоса.

Вопрос об использовании специалистов по УЧР возникает тогда, когда число работников приближается к 50, о создании службы — при наличии 100–150 работников, а полноценной — когда их число достигает 200–500 человек. В небольших (100–200 занятых) организациях в составе службы УЧР чаще всего находятся 1–2 специалиста (включая руководителя) и 1–2 вспомогательных работника. При численности сотрудников 200–500 имеется уже 2–3 специалиста и два вспомогательных работника. При 1000 занятых служба ЧР включает 10–13 чел. (руководитель, 5–6 специалистов и такое же число вспомогательных работников). При числе занятых свыше 2,5 тыс. — это уже до 20 специалистов и руководителей и до 15 технических работников (в английской фирме «Маркс и Спенсер» кадровая служба состоит из 800 чел.).

Но в целом многочисленные попытки найти оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников организации и величиной службы ЧР до сих пор не увенчались успехом. Можно лишь с определенностью утверждать, что ее штат зависит от сложности и разнообразия деятельности организации и сферы, в которой она функционирует (в обслуживании доля кадровиков выше).

В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих — 10–15 работников службы управления ЧР, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование. Эта величина снижается с ростом самой организации (в крупных всегда имеется возможность сэкономить на численном составе службы УЧР без заметного ущерба). В США в службах ЧР занято в среднем 10–15 чел. на 1000 работающих, в России — 10, в Германии и Франции — 13–15, Японии — 40. Их число нецелесообразно сокращать ниже определенного уровня в силу того, что служба УЧР должна обеспечивать в полном объеме функционирование всех областей трудовых отношений.

Юридически самостоятельные подразделения децентрализованной организации обязаны нести ответственность за управление собственными ЧР в рамках стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром. Поэтому служба УЧР головной структуры может быть минимизирована и заниматься только разработкой стратегии и политики в сфере УЧР, рекомендаций по их привлечению и отбору, развитию карьеры.

Она также при необходимости занимается вопросами вознаграждения и дополнительных льгот для руководителей высшего звена, координирует ведение переговоров с представителями работников и профсоюзами по поводу соглашений об условиях работы.

Сегодня на Западе внедряется следующая концепция вариантов организации службы человеческих ресурсов.
Внутреннее агентство. Служба ЧР рассматривается как центр затрат, и за все виды ее услуг взимается плата.
Внутренняя консультационная служба. Служба ЧР продает свои услуги внутренним заказчикам — руководителям подразделений, которые могут обращаться и в другие места, если они не удовлетворены теми услугами, которые им были оказаны.
Предприятие внутри предприятия. Вокруг некоторых видов деятельности службы ЧР образуются почти независимые структуры, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но и вовне.
Внешняя консультационная служба. Подразделения организации прибегают к помощи и советам внешних независимых фирм.
Общей чертой всех вышеперечисленных вариантов является то, что за оказание услуг взимается плата и заключается контракт, который может содержать соглашение об уровне оказываемых услуг.

В структуре служб человеческих ресурсов выделяют несколько блоков.

1. Подразделения по оформлению и учету движения работников, связанные с формированием ЧР (комплектование, изучение, подготовка, расстановка, увольнение), ведением кадрового делопроизводства; анализом текучести и дисциплины труда; подготовкой кадровых приказов и др.

2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение работников (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Подразделения, отвечающие за эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.

4. Подразделения, ведающие охраной труда и техникой безопасности. Они призваны контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; проводить работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, созданию здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

5. Подразделения, разрабатывающие нормативы по ЧР (например, производительности, затрат времени).

6. Подразделения, участвующие в разработке стратегий и планов организации и формирующие стратегию кадровой работы.

7. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую диагностику, регулирование межгрупповых и межличностных конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, отвечающие за контакты с профессиональными союзами и советом трудового коллектива, поддержание занятости, профориентацию.

8. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в человеческих ресурсах, связями с государственной службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и иными «поставщиками работников», анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом.

9. Подразделения развития персонала, организующие обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, методическое руководство учебным процессом; создание методических материалов и программ по обучению, его методики; профессиональную и социально-психологическую адаптацию, работу с молодыми специалистами.

10. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной политики, координацию тарифов и уровня заработной платы, организацию ее выплаты.

11. Подразделения анализа и развития системы стимулирования труда, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях.

12. Подразделения, оказывающие правовые услуги работникам, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы, готовящие проекты коллективных договоров.

13. Подразделения, ведающие планированием социального развития, организацией медицинского обслуживания, питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, оформлением пенсий и проведением работы с ветеранами труда, оформлением медицинского и других видов страхования работников; организацией выплаты всех видов пособий, обеспечением санаторно-курортными путевками и пр.

14. Подразделения по информационному обеспечению и анализу информации о человеческих ресурсах.

15. Подразделения, связанные с обеспечением организации руководящими кадрами, работой с их резервом.

16. Подразделения, осуществляющие совершенствование управления и организационной структуры.

Службы человеческих ресурсов могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и не иерархическими, централизованными и децентрализованными.

Их деятельность опирается на ряд принципов, к которым можно отнести:

› стратегическую ориентированность в соответствии с интересами и целями организации;

› учет особенностей организации;

› сотрудничество со всеми заинтересованными лицами;

› ориентацию на достижение социальной и экономической эффективности мероприятий по УЧР и пр.

Руководитель и сотрудники службы управления человеческими ресурсами

Стратегический и интегративный характер функции управления человеческими ресурсами, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных — отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня произошло повышение его статуса до уровня высшего звена управления.

Во многих случаях службы УЧР на Западе возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии, преимущественно молодыми энергичными людьми в возрасте 32–40 лет, обладающими гибким, прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, подготовкой в области экономики, права, психологии, социологии. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Их обязанности:

› руководство разработкой и реализацией политики и стратегии УЧР, пилотажных проектов и созданием организационных механизмов их обеспечения; консультирование по этим вопросам высшего руководства и собственников организации;

› руководство (курирование) службой управления человеческими ресурсами;

› изучение должностных позиций, определение функциональных обязанностей основных сотрудников и требований к ведущим специалистам; разработка штатной структуры организации;

› согласование с первыми лицами кандидатур руководителей основных подразделений, их обучения и стажировки (в том числе за рубежом); сметы расходов на УЧР, штатного расписания, численности сотрудников, уровня оплаты их труда и пр.;

› общий контроль состояния рынка труда, разработка стратегии привлечения и закрепления работников;

› организация подбора кандидатов на руководящие должности, инициирование планирования карьеры и служебных перемещений;

› обеспечение соблюдения условий трудовых договоров, социального партнерства; участие в разрешении трудовых конфликтов и споров;

› создание благоприятных условий труда и психологического климата в организации и подразделениях; формирование приверженности работников организации;

› подписание (визирование) приказов по личному составу и утверждение руководящих документов (например, программ развития человеческих ресурсов, предложений аттестационных комиссий); рассмотрение отчетов, принятие по ним решений и контроль их исполнения;

› участие в оценке деятельности руководителей высшего и среднего звена;

› контроль ведения кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с имеющимися стандартами, состояния внутренней системы учета и базы данных по ЧР; постановка аудита человеческих ресурсов;

› организация обучения и повышения квалификации сотрудников;

› руководство разработкой и совершенствованием системы мотивации: вознаграждения, содержания социального пакета, гарантий и компенсаций для работников; помощи им в решении социально-бытовых проблем;

› взаимодействие со службой безопасности с целью предотвращения нарушений со стороны работников.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров составила следующий портрет руководителя службы управления человеческими ресурсами: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным в общении, разносторонне образованным, способным к размышлению, а также дипломатом, психологом, добрым советчиком. Кроме того, он должен обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Обязанности линейных руководителей в сфере УЧР:

› планирование совместно со службами ЧР потребности в работниках по отдельным профессиям, их подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

› подбор, подготовка и расстановка работников внутри подразделений;

› создание условий труда, снижающих текучесть сотрудников;

› контроль развития и повышения квалификации ЧР;

› оформление документов по учету использования рабочего времени;

› обеспечение выполнения подчиненными правил внутреннего распорядка;

› вынесение работникам подразделения поощрений и взысканий;

› представление в кадровые службы необходимых отчетов.

Обязанности сотрудников служб УЧР состоят в:

› хорошем знании трудового законодательства, методических, нормативных и других материалов, относящихся к работе с ЧР; основ социологии, психологии; передового отечественного и зарубежного опыта;

› владении современными методами оценки работников, составления долгосрочных и текущих планов работы с человеческими ресурсами;

› умении пользоваться социальными технологиями управления;

› обладании представлением об организации и ее подразделениях, их основных функциях, о перспективах развития, динамике рынка рабочей силы;

› знании основ научной организации труда, производства и управления.

В целом в настоящее время принято говорить о трех моделях сотрудников службы УЧР.

1. Попечитель работников, заботящийся о их здоровых условиях труда и благоприятном психологическом климате. Его должностной статус в этой модели довольно невысок — это клерк, имеющий подготовку бакалавра в области прикладной социологии или психологии и помогающий линейным руководителям проводить политику в отношении наемных работников.

2. Специалист по индивидуальным и коллективным трудовым договорам (контрактам). В крупных организациях, массово использующих низко квалифицированный труд, он осуществляет административный контроль соблюдения условий трудового договора и регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с советом трудового коллектива и профсоюзами. Это требует, как правило, полноценной юридической подготовки, предпочтительно магистерской, которая обеспечивает ему довольно высокий статус в организации.

3. Архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной ее стратегии. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих потенциала ЧР. Обычно речь идет о руководителе службы ЧР, входящем в состав высшей администрации, желательно — выпускнике магистратуры или МВА.

Основные функции служб УЧР

В любом случае функции управления человеческими ресурсами в организации, на предприятии напрямую зависят от целей и задач.

Сегодня главными функциями служб УЧР являются следующие.

Достижение стабильности коллектива и обстановки «социального мира».

Обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик человеческих ресурсов целям организации (главная задача).

Помощь администрации в деле формировании стратегии и организационных изменений, создания благоприятного психологического климата, предотвращения или улаживания конфликтов.

Участие в реализации политики социального партнерства.

Изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному их использованию в соответствии со способностями, профессиональным уровнем.

Организация переобучения и повышения квалификации сотрудников, стимулирование профессионального роста и творческой активности, создание необходимых условий для развития, эффективного использования их знаний, навыков и опыта.

Прогнозирование текущей и перспективной потребности в ЧР и источников ее удовлетворения.

Создание благоприятных условий труда, поиск путей снижение травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины.

Управление расходами на ЧР (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития), совершенствование механизма оценки и оплаты труда, разработка программ его стимулирования.

Формирование и поддержание организационной культуры.

Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования ЧР.

Анализ состава работников организации, составление штатных расписаний.

Организация привлечения, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости людей.

Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими, создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам.

Формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в руководителях.

Ведение кадрового делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и пр.), составление отчетов.

Разработка положений и регламентов по различным аспектам работы с ЧР, трудовых нормативов.

Участие в оценке и аттестации работников и проведение мероприятий по ее итогам на основе разработанной системы показателей, отражающих результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников.

Изучение потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей для их удовлетворения.

Заключение трудовых договоров, контроль их исполнения, участие в ведении тарифных переговоров.

Организация планирования карьеры.

Разработка и внедрение современных систем оплаты труда и премирования, ориентированных на конечный результат.

Обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков.

Оптимизация коммуникаций.

Организация процесса адаптации новых работников, в том числе молодых специалистов, изучение причин текучести кадров в трудовых коллективах.

Осуществление связи со службами занятости, кадровыми агентствами, учебными заведениями, центрами переподготовки.

Проведение исследований в области УЧР, изучение опыта работы с ними в других организациях.

Аттестация рабочих мест (позволяет определить уровень их морального и физического износа, узкие места в работе оборудования и подразделений, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.).

Мониторинг социально-психологического климата, анализ факторов, определяющих поведение работников, причин возникающих противоречий и споров, социальной напряженности, урегулирование конфликтов.

Взаимодействие с советом трудового коллектива, профсоюзной организацией.

Организация и проведение корпоративных мероприятий.

Подготовка коллективного договора.

Защита интересов работников в отношении улучшения условий труда, уровня вознаграждения, оказания социальных услуг.

Выдвижение инициатив по совершенствованию УЧР.

Понятно, что на различных фазах жизненного цикла организации функции службы УЧР неодинаковы.

При ее становлении она еще отсутствует, и кадровые мероприятия осуществляет в основном первое лицо. Речь идет о проектировании организационной структуры, привлечении, отборе и обучении сотрудников, формировании требований к ним, выплате вознаграждения, стимулировании и пр.

На фазе интенсивного роста в задачи созданной службы УЧР входит привлечение новых сотрудников в соответствии с расширением деятельности, развитие организационной культуры, формализация правил и норм поведения, увольнения, организация повышения квалификации, разработка системы критериев оценки персонала, продвижения, перемещения и пр.

На фазе стабилизации встают задачи формирования резервов, планирования карьеры, привлечения специалистов для новых направлений деятельности, переобучения и повышения квалификации и пр.

На фазе кризиса важную роль играет диагностика потенциала человеческих ресурсов, решение вопросов преобразования организации, увольнений или переобучения тех, кто не вписывается в ее новый облик.

Качество и эффективность работы служб УЧР косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, масштабов брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу, величины экономии, возникающей в результате укрепления трудовой дисциплины и устранения потерь времени; по снижению доли расходов на персонал; по улучшению условий труда и охраны здоровья работников и пр. Качество определяется на основе экспертных оценок, а эффективность — как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.

Взаимодействие службы УЧР с военкоматами

В небольших организациях, где нет специально предназначенных для этого подразделений, одной из основных функций служб ЧР является ведение воинского учета, как общего (лиц, не забронированных за организацией на период мобилизации и военного времени), так и специального (лиц, имеющих бронь).

В рамках осуществления воинского учета службы УЧР обязаны:

› устанавливать, состоят ли принимаемые на работу лица на воинском учете; проверять при оформлении на работу у состоящих в запасе кандидатов военные билеты (приписные свидетельства), а у призывников — соответствующие удостоверения и направлять их для постановки на воинский учет в военкоматы и другие соответствующие органы;

› обеспечивать полный и качественный воинский учет работников, регулярно сверять сведения из их личных карточек (форма Т-2) с документами воинского учета военкоматов и других государственных органов;

› оповещать сотрудников о вызовах в военкомат и создавать условия их своевременной явки;

› по запросу военкомата направлять требуемые сведения о военнообязанных сотрудниках, в том числе о забронированных на период мобилизации или военного времени; в двухнедельный срок информировать его о принятых на работу (уволенных) лицах;

› заполнять необходимые учетные формы и пр.

Документы воинского учета в организации должны содержать следующие сведения о работниках: фамилию, имя, отчество; место постоянной регистрации; семейное положение; степень годности к воинской службе по состоянию здоровья; сведения о прохождении военной (альтернативной гражданской) службы и военных сборов; данные об образовании, гражданских и военно-учетных специальностях, спортивных разрядах и званиях; сведения о привлечении к уголовной ответственности, наличии судимости; информацию о бронировании на период мобилизации или военного времени.

Маркетинговая деятельность службы УЧР

Одной из базовых функций службы УЧР в современных условиях может стать маркетинг ЧР, который рассматривается как вид управленческой деятельности, направленный на выявление и обеспечение потребности организации в них. В широком смысле он понимается как определенная философия управления человеческими ресурсами; в узком — как особая функция службы УЧР, которая состоит в анализе внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

К направлениям маркетинговой деятельности в области ЧР относится разработка профессиональных требований к работникам, определение качественной и количественной потребности в них; расчет необходимых затрат, выбор источников и методов привлечения ЧР.

Маркетинг ЧР можно разделить на внешний (маркетинг на рынке труда) и внутренний (маркетинг работников).

Первый занимается анализом внешней среды организации, изучением и прогнозированием рынка рабочей силы для нее, осуществлением рекламной деятельности и формирования имиджа, привлечением кандидатур для работы в ней и пр. Маркетинговая деятельность на рынке труда также помогает организации приспособиться к его текущей конъюнктуре (например, путем предложения более высокого заработка потенциальным претендентам).

На уровне организации роль маркетинга ЧР заключается в поиске условий эффективного, с точки зрения работодателя, использования рабочей силы. Поэтому, прежде чем выбрать оптимальный способ управления человеческими ресурсами, целесообразно провести комплексное маркетинговое исследование, включающее в себя изучение их конкурентоспособности, внутренней кадровой ситуации, возможности обеспечить эффективную занятость работников.

Специалисты проводят сравнение привлекательности рабочих мест для сотрудников организации (внутренний рынок труда) и претендентов, намеревающихся занять соответствующие должности (внешний рынок труда), выявляют факторы, влияющие на нее в настоящий момент и в перспективе. Сравнение притязаний претендентов с возможностями организации и конкурентов их удовлетворить позволяет разработать план соответствующих мероприятий и обеспечить результативное позиционирование организации на рынке труда.

Новым направлением деятельности служб УЧР является обособление подбора руководителей и уникальных специалистов через специальные поисковые структуры (executive search firms).

Службы УЧР и социальное партнерство

Одной из важнейших функций служб УЧР сегодня становится организация социального партнерства, под которым понимается система взаимосвязанных действий администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленных на поддержание социальной стабильности в организации.

Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников — с другой, а поэтому необходимости сотрудничества их для достижения общих целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

В рамках социального партнерства стороны берут на себя определенные обязательства:

работники — увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения задания, производственной и трудовой дисциплины, нести свою долю ответственности за конечные результаты;

администрация — поддерживать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, выплачивать социальные пособия при временной трудоспособности, потере работы и пр.;

правительство — обеспечивать предприятие госзаказами, ресурсами, осуществлять протекционизм, социальное обеспечение и переквалификацию лиц, потерявших работу.

В рамках социального партнерства работникам предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения условий труда, отдыха, питания; в пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

Работники представительствуют в совете предприятия, рассматривают проекты трудовых договоров, вопросы о забастовках.

Основой социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и работников в более эффективном функционировании организации, которое достигается путем разумного сочетания оптимальной стратегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное сотрудничество в этой области вместо конфронтации приносит дополнительную прибыль и не только обогащает собственника, но дает возможность повышать благосостояние работников и их семей.

Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение многих лет, и в сегодняшней России оно пока вряд ли возможно. Здесь наиболее вероятно развитие двусторонних отношений между работодателями и трудящимися.

Организационно-правовым воплощением таких отношений и основным звеном системы социального партнерства в России является коллективный договор — правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками предприятий, учреждений и организаций, наделенных правами юридического лица, независимо от их формы собственности. Его функцией является регулирование трудовых отношений, ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

Договаривающимися сторонами при этом являются непосредственно работодатель либо его представитель и уполномоченные трудового коллектива, в том числе профсоюзы. Для ведения переговоров и подготовки проекта коллективного договора создается полномочная комиссия, а при необходимости привлекаются арбитры и посредники.

Работа над коллективным договором основывается на таких принципах, как равноправие и полномочность сторон; свобода выбора обсуждаемых вопросов; добровольность принятия обязательств; гарантии их реального выполнения, в том числе на основе систематического контроля и взаимной ответственности.

Проект договора подлежит обязательному обсуждению работниками организации и дорабатывается с учетом их замечаний и дополнений, а затем утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива и подписывается всеми участниками объединенного представительного органа.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как:

› формы, системы, размер оплаты труда; денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

› механизм корректировки оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре;

› поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;

› продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;

› улучшение условий и охраны труда работников, социальное страхование;

› соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

› экологическая безопасность и охрана здоровья персонала на производстве;

› льготы для лиц, совмещающих работу с производством;

› отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, в случае их своевременного и полного выполнения;

› порядок контроля выполнения договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

С учетом экономических возможностей организации в коллективный договор могут включаться и другие статьи, в том числе о более льготных социальных условиях для работников данной организации по сравнению с нормами, предусмотренными законодательством и отраслевыми соглашениями. Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсии и снижении пенсионного возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оплачиваемом питании на производстве, в школе и дошкольных учреждениях, об иных дополнительных льготах и компенсациях.

Информационные технологии на службе УЧР

Перспективным направлением работы служб УЧР является его объединение с интернет-технологиями, с помощью которых открываются такие возможности, как удаленный доступ для сотрудников и руководителей; дистанционное обучение; опросы и оценка сотрудников, взаимодействие со страничками в социальных сетях, поиск необходимой информации, интерактивное управление внештатными сотрудниками и фрилансерами.

Информационные и облачные технологии предполагают новые способы осуществления межличностных отношений поиска, развития и поддержания контактов, в которых взаимный обмен информацией и опытом способствует развитию и достижению успеха участников.

Налаживание полезных долгосрочных связей в социальных сетях — нетворкинг — сегодня выступает инструментом УЧР организации, в том числе в рамках такого нового направления, как управление талантами, целью которого является их поиск и применение.

Этот процесс, в котором в передовых организациях участвуют руководители всех уровней, становится непрерывным и системным. Его основой является облачная система, а инструментом — мобильные устройства и социальные сети, объединяющие множество потенциальных сотрудников, через которые отслеживается их карьера, опыт и навыки, начиная с даты найма, поведение в различные моменты жизни, его анализ и оценка, устанавливаются необходимые контакты, делаются предложения о сотрудничестве.

Многие из работодателей имеют свои странички в социальных сетях, через которые продвигают позитивный имидж компании и привлекают потенциальные таланты.

Эффективными инновационными методами привлечения талантов являются поиск общих знакомых; смартфон-активность; интеллектуальные сайты вопросов; профессиональные сообщества, форумы интернет-ресурсов; посещение тематических конференций, выставок. Задача служб УЧР в этой сфере состоит в том, чтобы сделать эти процессы на основе обратной связи более интерактивными, прозрачными.

Это полезно

Пример «профиля успеха» должности руководителя службы УЧР

А. Специальные знания и функциональные компетенции | Базовый уровень | Сильный уровень | Лидерский уровень
Знание функциональных особенностей бизнеса компании (подразделений) и ее окружения |  |  | ×
Навыки в области стратегического планирования |  |  | ×
Навыки в области внедрения процесса управления по целям |  |  | ×
Знание основных технологий в области подбора, отбора и найма высшего управленческого персонала |  |  | ×
Навыки формирования кадрового резерва на управленческие позиции |  | × |
Навыки в области разработки оптимальной системы мотивации персонала |  |  | ×
Навыки разработки и осуществления организационных изменений в компании |  |  | ×
Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия по управлению персоналом |  | × |
Способность вести несколько проектов одновременно |  |  | ×
Управление конфликтами |  |  | ×
Б. Личностные качества и компетенции |  | × |
Системное мышление, системный подход к решению проблем |  |  | ×
Принятие решений, отнесенных к его компетенции |  | × |
Аналитические способности |  |  | ×
Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать |  | × |
Способность к обучению |  |  |
В. Управленческие и социальные компетенции |  |  | ×
Организаторские способности |  |  | ×
Делегирование полномочий |  |  | ×
Умение управлять проектами |  | × |
Умение управлять временем |  | × |
Навыки проведения презентаций и переговоров |  |  | ×
Умение слушать других, принимать обратную связь |  |  | ×
Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение |  |  |
Г. Стратегические и культурные компетенции |  |  |
Умение работать в команде |  |  | ×
Клиентоориентированность |  |  | ×
Ориентация на результат, на достижения |  |  | ×
Креативность (инновационные способности) |  |  | ×
Способность ретранслировать знания и навыки |  | × |

Глава 9.
Трудовая деятельность ЧР

▪ Трудовая деятельность и факторы, влияющие на нее

▪ Виды трудовой деятельности

▪ Условия эффективности трудовой деятельности

▪ Управленческая деятельность и ее структура

▪ Классификация управленческой деятельности

▪ Организация и рационализация управленческой деятельности

▪ Графические модели организации управленческой деятельности

Трудовая деятельность: основные понятия

Трудовая деятельность — способ проявления социальной активности, направленной на преобразование окружающего мира. Она должна давать средства к жизни, соответствовать квалификации работника, его интересам и склонностям; позволять проявлять инициативу, справедливо оцениваться.

Д. Х. Голдторп, Д. Локвуд и другие исследователи выделяют четыре основных ориентации на работу.
1. Инструментальная ориентация — работник рассматривает труд преимущественно как средство получения необходимого вознаграждения для поддержания уровня жизни, соответствующего его статусу.
2. Бюрократическая ориентация предполагает приверженность организационным ценностям, нормам, высокую дисциплину в надежде на гарантии занятости и продвижение по службе.
3. Ориентация на основе солидарности — работа в организации понимается как групповая деятельность в надежде как на общественное, так и на денежное вознаграждение. Такая ориентация приводит члена организации к идентификации либо с организацией, либо с коллективом.
4. Профессиональная ориентация — работник испытывает чувство удовлетворения от труда, требующего специальных знаний.

Изучая деятельность, Ф. Тейлор, Ф. Гилберт пришли к выводу, что она представляет собой повторяющийся набор некоторых основных компонентов. Каждый относительно законченный компонент, связанный с достижением конкретных целей, называется действием, или операцией (действие, в котором проявляется отношение личности к другим, — поступок). Их совокупность, упорядоченная во времени и пространстве, образует процесс, имеющий начало и конец, с точным определением входов и выходов

Процессы, как и операции, могут быть формальными (документально предписанными, имеющими определенный порядок осуществления, лиц, официально назначенных ответственными, и пр.) и неформальными, основанными на психологическом контракте. Поскольку наличие, наряду с формальными, неформальных элементов неизбежно, важной задачей является определение их оптимального соотношения. Это обеспечит всему процессу минимальную сложность и трудоемкость.

Любая трудовая деятельность характеризуется масштабом и сложностью (количеством и разнообразием операций, которые работник должен выполнять); степенью владения технологией и самостоятельности исполнителя в деле принятия решений; отношением работников к ней.

Сегодня в трудовой деятельности произошли и продолжают происходить значительные изменения.

Снижается ее неквалифицированная составляющая и увеличивается квалифицированная, особенно интеллектуальная. Это требует соответствующих работников, которые нередко оказываются более опытными и знающими в своей сфере, чем их руководители. Если прежде задача последних сводилась к организации подчиненных для выполнения рутинной работы, то сейчас ее выполняют машины. Поэтому от них требуется выявлять таланты, поощрять творчество, налаживать благоприятный психологический климат.

Сокращается сфера индивидуальной деятельности и увеличивается коллективной, прежде всего связанной с реализацией различных проектов, что требует от сотрудников отходить от узкой специализации и расширять диапазон навыков и знаний.

На трудовую деятельность оказывают влияние:

1) особенности решаемых задач (масштаб, сложность, значимость, связанность элементов, содержательность, увлекательность, возможность применить имеющиеся знания, квалификацию и навыки на практике, содействовать развитию);

2) особенности задания (конкретность, уровень вознаграждения и заинтересованность в нем, связь с другими заданиями);

3) внешняя среда (условия труда, время работы, организация рабочего места, транспортная усталость и т. п.);

4) социальная среда и место в ней исполнителя (роль и статус, внутригрупповые отношения, преобладающий стиль руководства, психологический климат и пр.);

5) особенности организационной культуры и системы управления (нормы и ценности, степень бюрократизации и т. п.);

6) степень самостоятельности работника (делегированные полномочия, масштабы руководства, число подчиненных).

Элементами трудовой деятельности являются субъект (исполнитель), объект (предмет), средства (орудия и условия), а сама она воплощается в определенном результате — материальном или нематериальном благе, которое оценивается на предмет соответствия ранее поставленной цели.

Субъектом деятельности является отдельный человек или группа людей, которая может быть институализированной (выступать в виде официальной структуры) или неинституализированной.

Предмет трудовой деятельности представляет собой совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы должен мысленно или практически оперировать. Таким образом, первые играют при осуществлении трудовой деятельности активную роль, а вторые — пассивную.

Орудиями трудовой деятельности является совокупность факторов (источников, инструментов, проводников), с помощью которых субъект непосредственно воздействует на ее предмет с целью преобразования в некий результат, а условиями — совокупность факторов, которые способствуют такому преобразованию.

Результаты трудовой деятельности можно разделить на основные (соответствующие поставленной цели), побочные, сопутствующие ей (например, загрязнение природы), и социальные, имеющие непосредственное отношение к проблеме УЧР (например, повышение удовлетворенности своим положением, установление новых контактов и пр.). Они оцениваются полнотой (больше или меньше намеченных), своевременностью получения, качеством.

Рассмотрим классификацию видов деятельности.

С точки зрения отношения к окружению деятельность бывает приспособленческой и оппозиционной (подавляющей или разрушающей ее).

С точки зрения степени сложности, на которую влияют масштабность и разнообразие операций:

› особо сложной, требующей от исполнителей знания смежных областей, передового опыта, творчества, самостоятельности;

› высокой и повышенной сложности, состоящей из разнообразных операций, выполняемых работниками на основе общих указаний руководителя большей частью самостоятельно, но требующей глубоких знаний и профессионального опыта;

› средней сложности в рамках регулярно повторяющихся регламентируемых заданий, с предписанием методов и нормативов.

Степень сложности влияет на уровень вознаграждения работников.

С точки зрения обусловленности выделяют:

› инстинктивную деятельность, часто противоречащую накопленному опыту (объективная и субъективная цели отсутствуют);

› псевдологичную деятельность (объективной цели нет, но субъективная имеется);

› деятельность на основе опыта (по опыту должен быть результат, хотя связь с действием не осознается);

› деятельность по приказу (объективная цель существует, но субъективная отсутствует).

С точки зрения интереса субъекта выделяют деятельность, совершаемую ради получения им личной выгоды, удовлетворения собственных потребностей, ради других, ради самого процесса.

С точки зрения числа субъектов и особенностей их взаимодействия рассматривают следующие виды деятельности.

1. Индивидуальную деятельность. Ее важными элементами (в отличие от групповой) являются умения, навыки и привычки субъекта.

Умения — это элементы деятельности, позволяющие обеспечивать высокое качество как ее самой, так и результата. Умения обычно включают в себя автоматически на уровне бессознательного контроля выполняемые элементы, называемые навыками. От умений и навыков нужно отличать привычки, которые включаются человеком механически и не имеют явно выраженного продуктивного завершения. В то же время они могут в определенной степени сознательно контролироваться. От умения они отличается тем, что не всегда являются разумными и полезными. Привычки как компоненты деятельности представляют собой наименее гибкие ее части.

2. Совместную деятельность. Существует несколько типов последней, различающихся способом ее организации.

Совместно-взаимодействующий тип предполагает обязательность участия каждого работника в решении общей стандартной задачи; при этом особенности деятельности определяются руководителем, а ее интенсивность у всех примерно одинакова, поэтому результат в равной степени зависит от труда каждого (например, совместное перемещение тяжестей). Для участников характерна высокая приверженность коллективу, руководителю, а также традиционные способы поведения.

Совместно-последовательный тип отличается разновременным включением участников в работу и специфическими формами участия в ней (типичный пример — конвейер, когда результат деятельности одного из участников процесса автоматически переходит к другому и становится для него ее предметом). Участникам присущи высокая дисциплинированность, неукоснительное следование инструкциям и другим нормативным документам. Такого рода деятельность характерна для сложного высокотехнологичного производства.

При совместно-индивидуальном типе взаимодействие между работниками минимизируется, и каждый выполняет свою работу, специфика которой задается его индивидуальными особенностями, представляя результат в оговоренном виде. Объединяет исполнителей лишь предмет труда, который каждый из них обрабатывает специфическим образом (независимый анализ объекта разными специалистами). Участникам свойственны высокая инициативность, ориентация на индивидуальный результат. Они склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутреннего соперничества.

Совместно-творческий тип (существует в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта получают уникальные результаты за счет взаимного стимулирования усилий). Им свойственна ориентация на профессиональное развитие, стремление выходить за рамки своей специальности и работать в смежных областях, углубляя свое понимание проблем и решение их на основе консенсуса.

С точки зрения побудительных мотивов выделяют преднамеренные (произвольные) и непреднамеренные (непроизвольные, неволевые) действия, из которых состоит деятельность. Последние совершаются без контроля со стороны человека и не нуждаются в сознательном регулировании.

К их числу можно отнести так называемые автоматические действия (например, отдергивание руки от горячего), мышечный и нервный механизмы осуществления которых являются врожденными. К этой категории относятся и более сложные, так называемые инстинктивные действия, которые, однако, могут быть подчинены волевым.

Эффективная деятельность сотрудников возможна при выполнении ряда условий:

1) организационно-правовых (неукоснительного соблюдения требований законодательства, нормативов, регламентов, стандартов; правил внутреннего распорядка, субординации, норм общения);

2) технико-экономических (использования исправного оборудования, удобства рабочего места, здоровых условий труда, соблюдения техники безопасности, создания благоприятной информационной среды);

3) социальных (возможности получить качественное питание, медицинское обслуживание, пользоваться спецодеждой, комнатами отдыха и пр.);

4) социально-психологических (благоприятного психологического климата, уважительного отношения со стороны руководства, учета им мнений исполнителей, знания результатов выполняемой работы, осознания ее значимости, ответственности за нее).

По цели деятельность бывает конструктивной (создается то, чего не было); деструктивной (разрушается то, что имелось); консервационной, направленной на сохранение или восстановление прежнего состояния объекта; охранительной или предупредительной.

С точки зрения роли в достижении поставленной цели деятельность принято делить на основную, в рамках которой создаются обусловленный продукт или услуга, вспомогательную, задача которой состоит в обеспечении бесперебойного осуществления основной (ремонт, энергообеспечение, производство технологической оснастки и пр.), и обслуживающую (не связана с основной и вспомогательной). Вспомогательные и обслуживающие виды деятельности могут осуществляться в рамках других организаций (аутсорсинг).

По степени разнообразия деятельность может быть разделена на простую, регулярно повторяющуюся в соответствии с планами, процедурами и не требующую творчества (рутина); простую разнообразную; специализированную с ограниченными и неограниченными функциями; не ограниченную специальной сферой.

С одной стороны, рутинная деятельность (как физическая, так и умственная) малозатратна, и организации стремятся максимально расширить сферу ее применения; с другой стороны, она негативно влияет на психологическое состояние работников, что, в конце концов, снижает ее эффективность. Поэтому сегодня во многих организациях активно реализуется политика обогащения труда:

› предоставления работникам большей самостоятельности в выборе методов выполнения заданий, расширения сферы должностных обязанностей и зоны ответственности;

› внутреннего совместительства (одновременная работа на нескольких рабочих местах или по нескольким специальностям);

› ротации (перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, разнообразящая выполняемую деятельность);

› предоставления гибкого рабочего графика (свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним);

› участия в автономных рабочих группах, члены которых наделяются большими полномочиями и ответственностью;

› периодических профессиональных перемещений (работа сотрудника на разных должностях, в разных подразделениях или специальностях);

› улучшения условий труда, применения различных видов психологической компенсации (функциональная музыка, производственная гимнастика, создание условий общения на рабочих местах);

› демонстрации работнику значимости его трудовых усилий для успеха организации, предоставляя возможность увидеть их реальные результаты либо получить о них исчерпывающую информацию;

› привлечения к принятию управленческих решений.

Такая система «обогащения труда» была разработана Ф. Герцбергом с целью повысить трудовую мотивацию работников и преодолеть их отчуждение от организации. В результате каждый работник, по его мнению, должен почувствовать сложность и значимость порученного задания; независимость в выборе решений относительно его выполнения; постоянный интерес и увлеченность своим делом, ответственность за него, что является сильным мобилизующим фактором.

Однако на практике все это в полном объеме возможно только в отдельных сферах деятельности и, как показывает практика, 99% работающих не имеют возможности проявить свой талант, ибо всю жизнь занимаются не своим делом.

С точки зрения временного горизонта деятельность бывает текущей или направленной на перспективу, на преобразование организации (правда, само преобразование нередко бывает не только созидающим, но и разрушающим). Текущая деятельность может быть, как инициативной, так и реактивной, начавшейся в ответ на какое-то внутреннее или внешнее событие. Чаще всего инициативная бывает осознанной, построенной на основе заранее намеченного результата, а реактивная — спонтанной, неосознанной. Перспективная деятельность, как правило, всегда инициативна и осознана.

По характеру выполняемых операций деятельность можно разделить на физическую, нефизическую и умственную.

Физическую деятельность выполняют рабочие с материальными объектами, осуществляя их преобразование, перемещение в пространстве и пр.

Нефизическая деятельность может быть сенсорной (оператор, вводящий информацию) или сенсомоторной (диспетчер). Она не требует ни умственного напряжения, ни больших физических затрат.

Умственная деятельность может быть аналитической и конструирующей, предполагающей выработку стандартных и нестандартных решений на основе логической или интуитивной оценки имеющейся информации. Она включает значительные элементы творчества, поэтому, например, в отличие от нефизической не может нормироваться (в то же время любая физическая деятельность содержит элементы умственной, и наоборот).

Разновидностями умственной деятельности являются:

› научно-поисковая, имеющая высокую степень неопределенности и вероятностный характер результата;

› чисто теоретическая, результатом которой являются новые умозрительные или художественные конструкции, не имеющая воплощения в материальных ценностях;

› организаторская (фрагментарная или всеохватывающая), которая характеризуется непосредственным системным взаимодействием организатора и организуемых и состоит в их мобилизации, координации совместных действий ради достижения стоящей перед ними цели и формирования организационного порядка;

С развитием общества функции организации перестают быть совместимыми с исполнительскими и требуют особо квалифицированного труда. Рядовой исполнитель может только участвовать в организационной деятельности при условии, что кто-то занимается этим профессионально, ибо совмещение этих функций ведет к снижению эффективности.

› конструкторская как сочетание теоретической (где нет алгоритма) и технической (где присутствуют логика, алгоритмы, технологии), материализующаяся в неких опытных образцах.

Результаты всех этих видов умственной деятельности служат условием успешного осуществления производственной деятельности.

Управленческая деятельность

В любой человеческой деятельности присутствует элемент управления, и граница между ним и осуществлением технологических операций непостоянна и неопределенна. Сама управленческая деятельность представляет собой целенаправленное воздействие на переменные элементы некоторого объекта (в данном случае — человеческих ресурсов), благодаря чему реализуется его предназначение, происходит преобразование в новое желательное состояние, решаются возникающие проблемы.

К наиболее общим особенностям управленческой деятельности относятся:

1) неопределенность условий осуществления, многообразие формирующих ее факторов и др.;

2) большое количество разнообразных функций, реализуемых в ее рамках в виде самостоятельных направлений, предъявляющих чрезвычайно жесткие требования к участникам;

3) необходимость в равной мере как индивидуального, так и институционального способа осуществления;

4) полипроблемность, предполагающая, как правило, одновременную проработку и решение множества важных и сложных вопросов и реализацию нескольких функций, что требует их согласования, а поэтому особо высокой квалификации исполнителей.

Предметом и продуктом управленческой деятельности является информация о существующей проблеме и способах ее решения. При этом исходная сырая информация не может использоваться на практике, но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее руководством для осуществления конкретных действий.

Решения, получающие самостоятельное существование, постепенно складываются в так называемый организационный порядок (совокупность прежде сформировавшихся норм и связей), обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений.

Управленческая деятельность представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых руководитель обеспечивает решение управленческих проблем. Выделяют три группы таких операций: организационно-административные (распорядительные; служебно-коммуникационные; координационные; контрольно-отчетные); аналитико-конструктивные; информационно-технические (документационные; первично счетные и учетные; вычислительные; коммуникационно-технические).

Управленческая деятельность относится большей частью к категории умственной, осуществляется в виде нервно-психических усилий, существует в трех формах (эвристической, административной и операторной) и требует инициативности в принятии решений (и одновременно умения подчиняться), повышенной ответственности.

Эвристическая деятельность сводится к изучению проблем, стоящих перед организацией (подразделением), и разработке вариантов их решений. В зависимости от сложности и характера задач она выполняется руководителями и специалистами.

Административная деятельность является уделом в основном руководителей. Она связана с осуществлением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, координация деятельности подчиненных, контроль, оценка, мотивация; проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест.

Важнейшим моментом административной деятельности является целевое управляющее воздействие, которое бывает пассивным, непосредственно не оказывающим влияния на работников, а лишь регулирующим их поведение (правила), или активным (ограничивающим или предупреждающим негативное поведение; поощряющим позитивное).

По типу оно может быть приказом, рекомендацией, советом, порицанием похвалой, критикой и пр.

По форме бывает непосредственным или опосредованным, явным или неявным; мягким или жестким.

По способу подразделяется на официальное и неофициальное, которое дополняет официальное и сегодня считается более предпочтительным (многие ситуации разрешаются только на его основе).

Препятствиями осуществлению управленческого воздействия служат:

1) сложность объекта, вследствие чего оно распространяется не все его стороны — успешно воздействовать, как правило, удается лишь на те, которые поддаются формализации (стандартизация) и нормированию, да и то с помощью ограниченного набора инструментов;

2) ненадежность и несвоевременность информации;

3) невозможность учесть все последствия по причине случайностей, сопротивления исполнителей и пр., вследствие чего результат отклоняется от запланированного.

Хотя не все в организации доступно целевому управленческому воздействию, но это не означает отсутствие управляемости, поскольку оно дополняется механизмом саморегулирования, являющимся естественным продуктом внутригруппового взаимодействия.

Операторная деятельность направлена на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией и реализует следующие функции:

› первично-счетную и учетную (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации);

› документационную (оформление, размножение, сортировка и хранение различного рода документов);

› коммуникативно-техническую;

› вычислительную и формально-логическую (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму необходимых для принятия решений расчетов).

Этот вид деятельности выпадает на долю специалистов и технических исполнителей.

Управленческая деятельность состоит из отдельных работ, объектом которых являются носители информации (чаще всего документы). Продолжаются эти работы от момента поступления сведений до передачи их в преобразованном виде другим в форме устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.) для исполнения или хранения.

Управленческие работы классифицируются по следующим основаниям.
1. По целевому назначению (предвидение, активизация, контроль).
2. По временному горизонту (перспективные, тактические, оперативные).
3. По этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения).
4. По направленности (на решение внутренних или внешних проблем).
5. По сферам (экономическая, социальная, технологическая).
6. По объектам (производство, персонал и пр.).
7. По формам и методам осуществления.
8. По организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие).
9. По характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, творческие).
10. По содержанию:
– коммуникационные (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
– распорядительные и координационные (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, постановка задач, инструктирование);
– контрольно-оценочные (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
– аналитико-конструктивные (изучение информации и подготовка решений);
– информационно-технические (сбор, обработка, хранение, выдача сведений) и пр.

Каждая работа представляет самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которой информация подвергается однократному изменению или перемещению). Таких операций может быть до 1000, а каждая из них может содержать до 20–30 элементов. Они подразделяются на творческие, логические и технические. Творческие предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений (у руководителей их доля составляет 60%; у специалистов — 40%). Логические выполняются по заданному алгоритму (например, составление бухгалтерского баланса) и регламентируются специальными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки. Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.

Управленческие операции объединяются в процедуры (документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса).

Процедуры обеспечивают установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; равномерную загрузку, согласованность и единство действий персонала; принятие решений на оптимальных уровнях управления; ограничение субъективного влияния вышестоящих руководителей.

Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Они защищают участников управленческого процесса от давления извне, освобождают от личной зависимости.

Средствами управленческой деятельности служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Выделяют средства обработки информации (компьютеры, калькуляторы); средства составления документов (принтеры и пр.); средства их оформления (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства оперативной связи; мебель.

Целесообразно определять коэффициент технической вооруженности управленческой деятельности (Кт. в.)

Кт. в. = Сфакт. / (Нтс. × Чф.),

где Сфакт. — фактическая стоимость технических средств в управлении;
Нтс. нормативная оснащенность техническими средствами в среднем на одного работающего;
Чф — фактическая численность работающих.

Организация и рационализация управленческой деятельности

Организация управленческой деятельности включает уточнение ее направлений и объектов; установление наиболее рациональных систем и методов выполнения операций; технологическую и организационную регламентацию.

В ее основе лежит документ «Описание работы», который содержит следующие разделы:
• Определение работы (название, код, статус, степень важности).
• Основные функции исполнителей.
• Схемы выполнения отдельных операций.
• Отношения участников (подчиненность, контроль, сотрудничество, внешние контакты).
• Обязанности и полномочия исполнителей (ежедневные, периодические, эпизодические).
• Взаимозаменяемость и ответственность исполнителей.
• Стандарты исполнения.
• Условия труда.

Принципы организации управленческой деятельности.

1. Четкое разграничение основных и вспомогательных видов, недопущение использования квалифицированных специалистов на малоквалифицированных и технических работах.

2. Наличие унифицированной нормативной и инструктивной документации и системы внутреннего контроля над ее использованием.

3. Применение системы точной фиксации качественных и количественных результатов работы исполнителей.

4. Создание условий, обеспечивающих соблюдение высокой технологической и исполнительской дисциплины.

5. Своевременный пересмотр устаревших нормативных документов.

Организация деятельности предполагает следующее.

1. Научно-обоснованное разделение труда в аппарате управления с целью достижения максимальной его эффективности на каждом рабочем месте при минимуме затрат; обеспечения равномерной загрузки работников в рамках рабочего дня; достижения соответствия требований рабочего места и квалификации работника; повышения моральной удовлетворенности работников.

2. Специализацию управленческих функций и работ, то есть их закрепление за отдельным исполнителями или подразделениями. Она может быть целевой, связанной с выполнением конкретных заданий, функциональной (по операциям) и смешанной.

3. Применение наиболее рациональных методов выполнения управленческих операций.

4. Технологическую регламентацию, содержащую описание порядка и условий решения управленческой задачи (когда и как она должна быть решена, кто участвует в решении, кто несет за него ответственность, какая необходима информация).

5. Оптимизацию движения входящих документов и документационных потоков.

Организация трудового процесса также должна быть рациональной, за счет чего на рабочем месте можно снизить трудоемкость на 10–15% и повысить эффективность на 30–40%.

Принципы рационализации управленческого труда:

› функциональная специализация звеньев управления;

› закрепление функций, прав, обязанностей в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях;

› исключение двойного подчинения исполнителей;

› ограничение числа подразделений, подчиненных одному руководителю;

› четкое разделение основных и вспомогательных процедур;

› задействование всей имеющейся у работника квалификации; недопущение использования квалифицированных специалистов на технических операциях;

› разработка унифицированных нормативов и инструктивных документов и своевременный их пересмотр;

› создание системы внутреннего контроля использования документов;

› обеспечение точного учета результатов работы исполнителей;

› поддержание высокой технологической и исполнительской дисциплины;

› учет взаимосвязанности всех подразделений и должностей;

› недопустимость подчинения ключевых функций второстепенным; работ, приносящих доход, — бесприбыльным; вспомогательных — основным;

› поручение управляющим руководства теми функциями, выполнением которых они в наибольшей степени заняты, в которых максимально компетентны или заинтересованы;

› поощрение здоровой конкуренции между подразделениями и отдельными работниками и пресечение нездоровой путем объединения подразделений и должностей;

› поручение руководства тем управляющим, которые разделяют политику организации;

› равномерное распределения работы между сотрудниками;

› близость квалификации лиц, объединяемых в одно подразделение;

› создание условий для свободного общения сотрудников;

› обеспечение полного использования рабочего времени, всех возможностей работника, его потенциала;

› предотвращение дублирования и параллелизма в работе;

› освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

› увязка времени выполнения работ;

› автоматизация рутинных операций и пр.

Для рационализации выполняемых в подразделении трудовых или управленческих функций:
• составляется упорядоченный их список функций по мере убывания затрат (времени) на их осуществление;
• на основе опроса руководителя функции ранжируются (для этого они вносятся на специальные карточки, которые затем раскладываются на 4 стопки по степени важности (ВВ — весьма высокая; В — высокая; Н — низкая; ВН — весьма низкая, причем верхняя карточка каждой стопки имеет максимальную оценку важности, а нижняя — минимальную);
• строится 16-квадрантная квартильная матрица, в строках которой содержатся группы функций, объединенных по степени их важности, а в столбцах — оценка величины затрат на их реализацию; из левого верхнего угла в правый нижний проходит «диагональ согласования»; функции, попавшие на нее, не корректируются; попавшие выше — требуют перераспределения затрат в сторону сокращения, так как оценка их величины меньше оценки важности, а лежащие ниже диагонали — требуют расширения, так как степень их важности выше степени величины; функции, находящиеся в левом нижнем и правом верхнем углах требуют безусловного перераспределения как самые несущественные;
• оценивается степень рациональности затрат и выявляются наиболее дорогостоящие функции управления.
Но перераспределение не должно приводить к общему росту затрат на управление.

Графические модели организации управленческой деятельности

Управленческая деятельность может быть представлена с помощью ряда графических моделей. Основные из них:

Таблица 9.1

Схема функциональных взаимосвязей

Основные функции | Структурные подразделения (должности)
А | Б | В | Г | Д | Е | Ж

1
2
3
…

Таблица 9.2

Сводная карта процедур

Перечень процедур | Периодичность выполнения | Трудоемкость | Оценка необходимости выполнения данным работником

А
Б
В
…

Таблица 9.3

Оперограмма

Перечень операций | Исполнители | Трудоемкость | Используемые ТС
А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | Человеко-часы | % от общей трудоемкости
А |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Б |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
В |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
... |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |

Оперограмма отражает (с указанием трудоемкости и используемых технических средств), кто, в какой последовательности, в какой взаимосвязи выполняет те или иные операции, относящиеся к определенным процедурам.

В столбцах оперограммы показаны субъекты (подразделения, руководители, исполнители), а в строках — последовательные операции. В ячейках на пересечении строк и столбцов дано описание операции, ее трудоемкость, ответственные за выполнение лица.

4. Логико-информационная схема устанавливает сроки выполнения операции, исполнителей, входящую и выходящую информацию по каждой процедуре.

Таблица 9.4

Логико-информационная схема выполнения операции

Перечень операций | Исполнители | Сроки | Входящая информация | Выходящая информация
1 | 2 | 3 | 4

А
Б
В
…

5. Технологические карты на одну или группу операций, процедуру составляются в дополнение к процедурограмме и определяют состав исполнителей операции, содержание работ, методы их выполнения, потребности в технических средствах и материалах, примерную трудоемкость, прогрессивные нормативы времени. Карты должны быть универсальными и простыми.

6. Матрица связи между подразделениями или отдельными сотрудниками.

Таблица 9.5

Матрица связи между подразделениями или отдельными сотрудниками

| Подразделения (должности)
1 | 2 | 3 | 4
Подразделения (должности) | 1 |  | × |  |
2 |  |  | × |
3 |  | × |  | ×
4 | × |  |  |

В ячейках на пересечении столбцов и строк помещают условные значки, отражающие необходимые действия.

7. Функциональная матрица разделения труда в подразделении

Таблица 9.6

Функциональная матрица разделения труда в подразделении

Основные функции | Категории персонала
Руководители | Специалисты | Служащие
1 |  |  |
2 |  |  |
3 |  |  |

8. Анализ состава и содержания функций управления производится на основе таблицы:

Таблица 9.7

Состав и содержание функций управления

Виды функций по положениям и другим материалам | Фактическое выполнение функций | Составляющие процедуры | Основные документы | Исполнители

9. Органиграмма — графическая модель распределения управленческих функций в организации (подразделении). Имеет форму таблицы, в столбцах которой отражаются подразделения (должности), в строках — функции. В ячейках на их пересечении отражаются процедуры управленческого процесса с указанием их последовательности. В примечаниях дается описание входа и выхода каждого процесса.

Таблица 9.8

Органиграмма

| Подразделения (должностные лица)
Функции | А | Б | В | Г | Д
1 | × |  |  |  |
2 |  |  | × |  |
3 |  | × |  |  |
4 |  |  |  |  | ×
5 |  |  |  | × |

10. Функциональная матрица распределения прав и ответственности в подразделении:

Таблица 9.9

Матрица распределения прав и ответственности в подразделении

Функции | Руководители | Специалисты | Исполнители | Техники
Общие |  |  |  |
Конкретные |  |  |  |
Специальные |  |  |  |
Задачи |  |  |  |
Операции |  |  |  |

11. Документограмма — график (маршрутная схема) движения документа в организации от момента получения до сдачи в архив через звенья управления с указанием сроков, характера выполняемой работы. Помогает проследить логическую последовательность и связь этапов работы над документом, выявить случаи дублирования, совместить документы, несущие однородную информацию.

12. Схема документооборота:

Таблица 9.10

Схема документооборота

Виды документов, поступающих в подразделение | Источник | Виды документов, выходящих из подразделения | Куда | Периодичность
Входа | Выхода
А |  |  |  |  |
Б |  |  |  |  |
В |  |  |  |  |

Основной принцип организации движения документов (документооборота) — прямоточность, то есть прохождение ими минимального количества инстанций. Он обеспечивается оптимальным разделением труда между руководителем и исполнителем. Для изучения рациональных маршрутов движения документов используется оперограмма.

13. График работы руководителей устанавливает определенную регламентацию и четкий распорядок их рабочего времени. Графики рабочего времени всех руководителей должны быть скоординированы во времени. Руководители низового уровня привязывают графики своей работы к графикам вышестоящих руководителей, прежде всего первого лица.

Таблица 9.11

График работы руководителя

Дни недели Время | Пн. | Вт. | Среда | Чт. | Пт. | Сб.
8–9 |  |  |  |  |  |
9–10 |  |  |  |  |  |
10–11 |  | Мероприятия |
11–12 |  |  |  |  |  |

14. Функциограмма (разработана в СССР в 1920-е гг.). Определяет состав функций и их распределение между исполнителями. В центральной части документа размещается перечень функций (работ), выполняемых в подразделении; слева приводится список действующих сотрудников (должностей), а справа — их список для планового периода. С помощью соединительных линий отображается существующее или предполагаемое распределение функций среди исполнителей. Полезна при проектировании загрузки работника. Аналогично можно составить функциограмму для организации в целом.

15. Правила внутреннего трудового распорядка.

16. Единый (общий) распорядок рабочего дня. Его элементами являются:

› режим работы подразделений, время начала и окончания;

› прием посетителей со стороны;

› прием сотрудников по личным вопросам;

› выдача справок;

› оформление заявок;

› техническая учеба;

› повышение квалификации;

› заседание квалификационных комиссий и пр.

17. Распорядок работы руководителей и основных подразделений. Документ утверждается первым лицом (руководителем службы УЧР), содержит необходимые визы и согласование с решением общего собрания (номер протокола).

18. План-график проведения управленческих работ.

Таблица 9.12

План-график проведения управленческих работ

Работы, процедуры, операции | Документы | Пред. время | Подготовка | Согласование | Утверждение | Получение
|  | Норматив. | Плановая, фактическая дата / подразделение | Плановая, фактическая дата / подразделение | Плановая, фактическая дата / подразделение | Плановая, фактическая дата / подразделение

19. Хронограмма (ленточный график) состоит из отрезков, которые отражают виды работ и затраты времени.

20. Группировка видов труда по объектам деятельности.

Таблица 9.13

Группировка видов труда по объектам деятельности

Функции в порядке убывания сложности | Объекты деятельности
Документы | Люди | Материальные условия
А |  |  |
Б |  |  |
В |  |  |

Руководителю на заметку

Классификация форм регламентации управленческого труда ЧР организации

Элементы систем управления | Вид регламента | Основное содержание регламента
Функции управления | Схема функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления | Устанавливает степень участия подразделений организации в выполнении управленческих функций
Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления | Устанавливает степень участия отдельных исполнителей внутри подразделений предприятия в выполнении управленческих функций
Типовые структуры аппарата управления | Определяет состав и количество аппарата управления; их взаимосвязь и подчиненность для каждой группы предприятий
Нормативы численности управленческого состава | Количественные значения различных категорий работников системы управления
Нормы управляемости | Рациональное число работников, закрепленных за одним руководителем на разных уровнях предприятия
Нормы обслуживания | Определяют рациональное число рабочих и служащих за одним работником сферы управления
Сводная карта процедур | Определяет полный перечень процедур по функциям (подфункциям) управления
Структура трудоемкости процедур | Определяет трудоемкость выполнения процедур по функциям или операций по процедурам в зависимости от заданной степени детализации
Оперограмма процесса | Устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей
Функции управления | Органиограмма процесса | Устанавливает распределение полномочий между органами управления в процессе выполнения определенной функции (процедуры)
Документограмма процесса | Устанавливает маршрут прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы
Логико-информационная схема | Устанавливает сроки исполнителей, входную и выходную информацию по каждой функции (процедуре), а также взаимосвязь между отдельными задачами
Информация | Схема информационных потоков | Устанавливает рациональные связи между источниками и приемниками информации и пути ее циркулирования
Схема документооборота в системе управления | Устанавливает перечень входных и выходных документов, источник поступления и адресата, периодичность составления для отдельных подразделений системы управления
Штатное расписание | Содержит перечень структурных подразделений аппарата управления, наименование и количество должностей в них, размеры должностных окладов
Перечень требований, предъявляемых руководителю подразделения предприятия | Содержит требования к мотивации труда, профессионализму, компетенции и возможностям
Банк аттестации работников организации | Оценивает деятельность и особенности личностных качеств работника
Кадры | Трудовое соглашение | Заключается между работодателем и работником; содержит условие оплаты труда, участие в прибыли предприятия, условие отпусков, пенсий, штрафов, разрыва трудового соглашения
Контракт с рабочим, служащим, специалистом | Содержит права и обязанности сторон, гарантии, разрешение споров, сроки
Анкета по приему на работу и проведения собеседования | Определяет перечень вопросов поступающему на работу
План карьеры | Содержит анкетные данные и плановые таблицы продвижения по службе
Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности | Содержит календарный график мероприятий по росту квалификации работника и оценку выполнения намеченных мероприятий
Концепция кадровой политики организации | Определяет генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих | Содержит основные квалификационные требования к знаниям, образованию и стажу работы управленческого персонала
Кадры | Перечень комплекса технических средств | Содержит перечень средств обработки, размножения и передачи информации, средств оргтехники с указанием их основных характеристик
План размещения и планировки подразделений системы управления | Определяет рациональные формы размещения офиса, планировку рабочих мест внутри структурных подразделений
Государственные, отраслевые стандарты, стандарты предприятий | Устанавливают единые нормы, правила, требования к управленческой деятельности
Технические средства управления | Устав организации | Определяет состав, структуру, компетенцию, порядок деятельности конкретной организации
Положение о производственном объединении (организации) | Устанавливает основные права, обязанности, формы, порядок деятельности и ответственности организации и его должностных лиц
Методы организации управления | Положение о структурных подразделениях | Устанавливает основные права, обязанности, формы, порядок деятельности, ответственности и структуру подразделения
Должностные инструкции | Содержит характеристику состава и содержание работ отдельного работника, его права и ответственность
Методические указания по разработке плана совершенствования управления | Содержит рекомендации по разработке мероприятий по совершенствованию систем управления в производственно-хозяйственных системах
Распорядок дня руководителя или специалиста | Устанавливает распорядок рабочего дня
Методика определения стиля производства трудовым коллективом | Содержит вопросы для руководителя и методику оценки стиля руководства
Методика определения коэффициента интеллекта с целью самооценки и конкурсного тестирования при приеме на работу | Содержит тесты и инструкции по использованию тестов
Комплексная методика оценки деловых и личностных качеств руководящих кадров любого уровня управления | Содержит перечень вопросов и инструкции по экспертной оценке результатов ответов
Приказы | Устанавливают цели, задания и средства достижения результатов
Решения |  |

Реализация процесса регламентации управленческой деятельности требует определения полной совокупности регламентирующей документации. Предложенная классификация форм регламентации управленческого труда включает в себя совокупность признаков, отвечающих целям реализации наиболее полного охвата форм регламентации, их упорядочения и определения их особенностей.

Глава 10.
Условия труда

▪ Общие и специфические условия труда

▪ Разновидности специфических условий труда

▪ Классификация условий труда по степени тяжести и напряженности

▪ Классификация условий труда с точки зрения влияния вредных веществ

▪ Интегральная оценка степени тяжести труда

▪ Улучшение условий труда и его результаты

▪ Производственный травматизм, его причины и источники

▪ Требования российского законодательства к безопасным условиям труда

Понятие и виды условий труда

Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность ЧР, удовлетворенность людей трудом, а поэтому и на результативность их деятельности. Неблагоприятные условия труда вызывают переутомление и профессиональные патологии (заболеваемость и инвалидность работников на 25–30% обусловлены именно ими; потери рабочего времени вследствие временной нетрудоспособности в организациях с неблагоприятными условиями труда составляют 5–10%, а с хорошими — только 2,5%).

Вопросы отнесения условий труда к тем или иным категориям частично регламентирует Федеральный закон от 28 декабря 2013 г. № 426-ФЗ (ред. от 1 мая 2016 г.) «О специальной оценке условий труда» и приложения к приказу Министерства труда и социальной защиты РФ от 24 января 2014 г. № 33н.

Выделяют общие и специфические условия труда. К общим относится обеспеченность сотрудников информаций, лечебно-профилактическими заведениями, базами и комнатами отдыха, клубами, лечебным питанием, спецодеждой. Иногда к ним относят также экономическое положение организации, обеспеченность производственными площадями, служебными и вспомогательными помещениями, чистоту в них, состояние оборудования и техники безопасности.

Специфические условия труда подразделяются на четыре группы: санитарно-гигиенические, физиологические, психологические, эстетические.

К санитарно-гигиеническим относятся:

1) общегигиенические, отражающие такие факторы, как:

› состояние воздуха в производственных помещениях (влажность, содержание примесей в одном кубическом метре или литре) и его воздействие на организм (незначительное, среднее, повышенное, сильное, очень сильное);

Воздух передает запахи, которые по-разному (хорошо или плохо) переносятся людьми, становятся источниками усталости; его прозрачность определяет количество поступающего света; перегретый воздух деформирует зрение. Поэтому его состояние необходимо улучшать путем вентиляции (перемешивания), нормализации температуры, устранения вредных газов.

› температура, тепловые излучения в рабочей зоне (незначительная, повышенная или пониженная, средняя, высокая, очень высокая); комфортные условия труда обеспечиваются при температуре +18–22; неблагоприятные возникают уже при +25. Если при температуре +20 работоспособность принять за 100, то при +30 она будет 60;

› степень вибрации оборудования; толчки (амплитуда в минуту, число вращений в минуту), уровень шума (частота в герцах, сила в децибелах) — умеренный, повышенный, сильный;

Нормальный шум составляет 7 дцб; психологические границы (неудобство в работе) — 85 дцб, физиологическая граница (предел восприятия) — 115 дцб. Шум, превышающий допустимые пределы, снижает производительность на 20%, разрушает организм, и с ним нужно бороться с помощью таких средств, как улучшение состояния оборудования, приспособления индивидуальной и общей защиты, организованность и дисциплина.

› освещенность в рабочей зоне;

2) санитарно-бытовые, характеризующиеся обеспеченностью работников:

› санитарно-техническими системами (отоплением, освещением, вентиляцией, кондиционированием, горячим и холодным водоснабжением, канализацией);

› санитарно-бытовыми помещениями (душевыми, гардеробами, сушилками, ремонтными комнатами и пр.);

› специализированными помещениями (аккумуляторными, респираторными и пр.);

› санитарно-бытовыми устройствами (душами, питьевой водой);

3) лечебно-профилактические (наличие медпунктов, бесплатного лечебного питания, зеленых насаждений и т. п.).

Эти параметры нормируются на основе стандартов, основанных на рекомендациях санитарных служб.

В группу физиологических условий труда входят различного рода нагрузки на организм, возникающие в процессе выполнения как физической, так и умственной работы. Эти нагрузки обусловлены:

1) динамическими и статическими воздействиями на человека в процессе выполнения трудовых операций;

2) сменностью работы;

3) позой на рабочем месте по отношению к средствам производства, перемещениями в процессе работы;

Таблица 10.1

Рабочее положение тела работника в течение рабочего дня (смены)

Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2

Свободное удобное положение с возможностью смены рабочего положения тела (сидя, стоя). Нахождение в положении стоя до 40% времени рабочего дня (смены)

Периодическое, до 25% времени смены, нахождение в неудобном и (или) фиксированном положении. Нахождение в положении стоя до 60% времени рабочего дня (смены)

Периодическое, до 50% времени смены, нахождение в неудобном и (или) фиксированном положении; периодическое, до 25% времени рабочего дня (смены), пребывание в вынужденном положении. Нахождение в положении стоя до 80% времени рабочего дня (смены). Нахождение в положении сидя без перерывов от 60 до 80% времени рабочего дня (смены)

Периодическое, более 50% времени рабочего дня (смены), нахождение в неудобном и (или) фиксированном положении; периодическое, более 25% времени рабочего дня (смены), пребывание в вынужденном положении. Нахождение в положении стоя более 80% времени рабочего дня (смены). Нахождение в положении сидя без перерывов более 80% времени рабочего дня (смены)

4) длительностью (в процентах от времени смены) сосредоточенного наблюдения при нормальном освещении;

5) числом объектов наблюдения или контроля;

6) напряженностью труда, которая отражает степень двигательной активности, нервно-психические затраты и пр.;

По отношению к физическому труду напряженность может характеризоваться, например, числом движений в час. Как показывают исследования, оптимальный их темп не должен превышать 20% максимально возможного, который, например, составляет: для пальцев — 6 движений в секунду; для ладоней — 3 в секунду; для рук — 80 в минуту; для ног — 45 в минуту; для корпуса — 30 в минуту.

7) рабочим ритмом, то есть характером чередования во времени выполняемых операций, трудовых приемов, движений. Ритмичная (с равномерным их чередованием) работа повышает производительность труда примерно на четверть, благоприятно сказывается на самочувствии работников. Работа в принудительном ритме при дробном разделении труда, малой продолжительности операций вызывает перенапряжение нервной системы и повышает утомляемость;

8) монотонностью (многократность повторения однообразных коротких операций, деталей, циклов), которая характеризуется числом приемов в операции, длительностью повторяющихся операций (может быть незначительной, средней, повышенной). Она оценивается с помощью соответствующего коэффициента (время, затрачиваемое на повторяющиеся движения / общее время работы) и может нормироваться. Для ее ослабления желательно, чтобы работа состояла не менее чем из 6–10 элементов с оптимальным сочетанием и чередованием физических и нервных нагрузок;

9) темпом работы (количество движений в единицу времени), который бывает оптимальным, допустимым, вредным;

Таблица 10.2

Стереотипные рабочие движения, количество за рабочий день (смену), единиц

Показатели тяжести трудового процесса | Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2
Количество стереотипных рабочих движений работника при локальной нагрузке (с участием мышц кистей и пальцев рук)
| до 20 000 | до 40 000 | до 60 000 | более 60 000
Количество стереотипных рабочих движений работника при региональной нагрузке (при работе с преимущественным участием мышц рук и плечевого пояса)
| до 10 000 | до 20 000 | до 30 000 | более 30 000

10) режимом труда и отдыха, то есть установленной их последовательностью на протяжении рабочей смены, недели, месяца, года. Рациональный режим труда и отдыха обеспечивает наиболее полное использование средств производства, позволяет сохранять высокую и длительную работоспособность;

В России рекомендованы 10 типовых режимов труда и отдыха, выбор которых производится по показателям утомления, определяемым на основе данных функционального исследования либо по показателям количественной оценки условий труда.

11) нервным напряжением (вследствие сложности расчетов, особых требований к качеству, опасностей при выполнении работ, особой их точности), которое бывает незначительным, средним, высоким;

12) физическими усилиями (при перемещениях, поднятии тяжестей, нажатии в течение определенного времени), которые имеют ту же градацию, что и предыдущем случае. Для компенсации этих усилий требуются дополнительные перерывы, нормы затрат времени на которые выражаются в процентах к оперативному времени. Так, при работе, требующей большого внимания и напряжения, нужны перерывы на 5 мин через каждые 45 мин, а при постоянной сидячей работе 5–8 мин через каждые 2 часа.

Целесообразно также предоставлять дополнительные перерывы для компенсации:
1) излишних физических усилий в среднем в размере 1–9% оперативного времени, в том числе:
– связанных с повышенным темпом работы, измеряемым в количестве движений в минуту, а также неудобным рабочим положением — 1–4%;
– связанных с дополнительной нагрузкой на руку:
› 2,3–4,4 кг — мужчинам –1%, женщинам — 2%;
› 4,5–6,3 кг — мужчинам — 3%, женщинам — 6%;
› 6,4–7,7 кг — мужчинам –7%; женщинам — 14%;
› 7,8–9,0 кг — мужчинам 12%; женщинам — 24%;
› по 1% для мужчин и 2% для женщин за каждые 0,45 кг свыше 9 кг;
– связанных с неудобной позой (стоячая — 2%; периодические наклоны — до 10%; неудобная — индивидуально);
2) повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности работы — 1–5%, монотонности — 1–5%, сосредоточенности — до 7%;
3) неблагоприятных условий труда (повышенного уровня температуры и влажности, загрязненности, характеризующегося высоким содержанием примесей в воздухе, — 5%; шума, вибрации — 1–4%; недостаточной освещенности — до 2% оперативного времени и т. п., а в целом до 15%).

К психологическим условиям труда относится моральный климат в коллективе, характер взаимоотношений между его членами, обычаи, традиции, а к эстетическим — интерьеры производственных помещений, предметная среда, эргономические требования к оборудованию. Тот и другой вид условий труда нельзя охарактеризовать количественно; по ним можно высказывать лишь качественные рекомендации достаточно общего плана.

Таблица 10.3

Воздействие на людей эстетических элементов окружения

Результаты воздействия | Воздействующие факторы
Свет | Цвет | Форма
Напряжение | Резкий, ослепляющий, пульсирующий | Интенсивный | Неустойчивая, дробная, шероховатости, зазубрины
Разрядка, успокоение | Мягкий | Спокойный | Простая, плавная, горизонтальная композиция, устойчивая
Испуг | Тусклый, ослепляющий, резкие вспышки | Резкий | Неустойчивая, с резкими, выступающими элементами
Одухотворение | Заливающий, сильный, ровный | Сдержанный, белый, холодный | Перспектива, резкая вертикаль

Условия труда во многом определяют его тяжесть (степень нагрузки на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы, например сердечно-сосудистую), которая официально классифицируется по шести категориям.

Существует следующая классификация условий труда.

1. Условия труда по степени вредности и (или) опасности подразделяются на четыре класса — оптимальные, допустимые, вредные и опасные условия труда.

2. Оптимальными условиями труда (1 класс) являются условия труда, при которых воздействие на работника вредных и (или) опасных производственных факторов отсутствует или уровни воздействия которых не превышают уровни, установленные нормативами (гигиеническими нормативами) условий труда и принятые в качестве безопасных для человека, и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности работника.

3. Допустимыми условиями труда (2 класс) являются условия труда, при которых на работника воздействуют вредные и (или) опасные производственные факторы, уровни воздействия которых не превышают уровни, установленные нормативами (гигиеническими нормативами) условий труда, а измененное функциональное состояние организма работника восстанавливается во время регламентированного отдыха или к началу следующего рабочего дня (смены).

4. Вредными условиями труда (3 класс) являются условия труда, при которых уровни воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов превышают уровни, установленные нормативами (гигиеническими нормативами) условий труда, в том числе:

1) подкласс 3.1 (вредные условия труда 1 степени) — условия труда, при которых на работника воздействуют вредные и (или) опасные производственные факторы, после воздействия которых измененное функциональное состояние организма работника восстанавливается, как правило, при более длительном, чем до начала следующего рабочего дня (смены), прекращении воздействия данных факторов и увеличивается риск повреждения здоровья;

2) подкласс 3.2 (вредные условия труда 2 степени) — условия труда, при которых на работника воздействуют вредные и (или) опасные производственные факторы, уровни воздействия которых способны вызвать стойкие функциональные изменения в организме работника, приводящие к появлению и развитию начальных форм профессиональных заболеваний или профессиональных заболеваний легкой степени тяжести (без потери профессиональной трудоспособности), возникающих после продолжительной экспозиции (пятнадцать и более лет);

3) подкласс 3.3 (вредные условия труда 3 степени) — условия труда, при которых на работника воздействуют вредные и (или) опасные производственные факторы, уровни воздействия которых способны вызвать стойкие функциональные изменения в организме работника, приводящие к появлению и развитию профессиональных заболеваний легкой и средней степени тяжести (с потерей профессиональной трудоспособности) в период трудовой деятельности;

4) подкласс 3.4 (вредные условия труда 4 степени) — условия труда, при которых на работника воздействуют вредные и (или) опасные производственные факторы, уровни воздействия которых способны привести к появлению и развитию тяжелых форм профессиональных заболеваний (с потерей общей трудоспособности) в период трудовой деятельности.

5. Опасными условиями труда (4 класс) являются условия труда, при которых на работника воздействуют вредные и (или) опасные производственные факторы, уровни воздействия которых в течение всего рабочего дня (смены) или его части способны создать угрозу жизни работника, а последствия воздействия данных факторов обусловливают высокий риск развития острого профессионального заболевания в период трудовой деятельности.

Условия труда во многом определяют степень его тяжести и напряженности.

Тяжесть труда отражает нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы (например, сердечно-сосудистую), которая может быть статической и динамической. Динамическая связана с перемещением грузов (характеризуется, например, числом движений, перемещений в час), а статическая — с напряженностью мышц, например, из-за неудобной позы; она более утомительна из-за накопления в крови окислившихся продуктов и нарушения кровообращения.

Таблица 10.4

Физическая динамическая нагрузка — единицы внешней механической работы за рабочий день (смену), кг м

Показатели тяжести трудового процесса | Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2

При региональной нагрузке перемещаемого работником груза
(с преимущественным участием мышц рук и плечевого пояса работника)
при перемещении груза на расстояние до 1 м

для мужчин для женщин | до 2500 до 1500 | до 5000 до 3000 | до 7000 до 4000 | более 7000 более 4000

При общей нагрузке перемещаемого работником груза
(с участием мышц рук, корпуса, ног тела работника)

при перемещении работником груза на расстояние от 1 до 5 м
для мужчин для женщин | до 12 500 до 7500 | до 25 000 до 15 000 | до 35 000 до 25 000 | более 35 000 более 25 000
при перемещении работником груза на расстояние более 5 м
для мужчин для женщин | до 24 000 до 14 000 | до 46 000 до 28 000 | до 70 000 до 40 000 | более 70 000 более 40 000

Таблица 10.5

Масса поднимаемого и перемещаемого груза вручную, кг

Показатели тяжести трудового процесса | Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2

Подъем и перемещение (разовое) тяжести при чередовании с другой работой
(до 2 раз в час)

для мужчин для женщин | до 15 до 5 | до 30 до 10 | до 35 до 12 | более 35 более 12

Подъем и перемещение тяжести постоянно в течение рабочего дня (смены)
(более 2 раз в час)

для мужчин для женщин | до 5 до 3 | до 15 до 7 | до 20 до 10 | более 20 более 10
Показатели тяжести трудового процесса | Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2
Суммарная масса грузов, перемещаемых в течение каждого часа рабочего дня (смены)
с рабочей поверхности
для мужчин для женщин | до 250 до 100 | до 870 до 350 | до 1500 до 700 | более 1500 более 700
с пола
для мужчин для женщин | до 100 до 50 | до 435 до 175 | до 600 до 350 | более 600 более 350

Таблица 10.6

Статическая нагрузка — величина статической нагрузки за рабочий день (смену) при удержании работником груза, приложении усилий, кгс с

Показатели тяжести трудового процесса | Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2
При удержании груза одной рукой
для мужчин для женщин | до 18 000 до 11 000 | до 36 000 до 22 000 | до 70 000 до 42 000 | более 70 000 более 42 000
При удержании груза двумя руками
для мужчин для женщин | до 36 000 до 22 000 | до 70 000 до 42 000 | до 140 000 до 84 000 | более 140 000 более 84 000
При удержании груза с участием мышц корпуса и ног
для мужчин для женщин | до 43 000 до 26 000 | до 100 000 до 60 000 | до 200 000 до 120 000 | более 200 000 более 120 000

Напряженность труда связана с нервно-психическими затратами. Например, напряженность умственного труда зависит от длительности сосредоточенных наблюдений (в% от времени смены при нормальном освещении); числа важных наблюдений, сложных решений; интенсивности эмоционального воздействия; режима труда и отдыха; числа приемов и операций; длительности повторяющихся их элементов и пр.).

Таблица 10.7

Отнесение условий труда по классу (подклассу) условий труда по напряженности трудового процесса

Показатели напряженности трудового процесса | Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2
Сенсорные нагрузки
Плотность сигналов (световых и звуковых) и сообщений в среднем за 1 час работы, ед. | до 75 | 76–175 | 176–300 | более 300
Показатели напряженности трудового процесса | Класс (подкласс) условий труда
оптимальный | допустимый | вредный
1 | 2 | 3.1 | 3.2
Число производственных объектов одновременного наблюдения, ед. | до 5 | 6–10 | 11–25 | более 25
Работа с оптическими приборами (% времени смены) | до 25 | 26–50 | 51–75 | более 75
Нагрузка на голосовой аппарат (суммарное количество часов, наговариваемое в неделю), час. | до 16 | до 20 | до 25 | более 25
Монотонность нагрузок
Число элементов (приемов), необходимых для реализации простого задания или многократно повторяющихся операций, ед. | более 10 | 9–6 | 5–3 | менее 3
Монотонность производственной обстановки (время пассивного наблюдения за ходом технологического процесса в % от времени смены), час. | менее 75 | 76–80 | 81–90 | более 90

При высокой напряженности возникают первичные психические заболевания и утрата трудоспособности в 40–50 лет. Поэтому для лиц старше 50 лет нормальная нагрузка должна быть меньше в 2–3 раза.

В результате улучшения условий труда могут быть достигнуты следующие виды эффектов:

› сокращение числа рабочих мест, не соответствующих нормативным требованиям в области гигиены, тяжести труда и т. п.;

› снижение переутомления, заболеваемости, производственного травматизма и инвалидности;

› уменьшение текучести и связанных с ней потерь рабочего времени;

› повышение производительности труда (на 25 и более процентов) и качества работы за счет того, что отпадает необходимость тратить силы на защиту организма;

› удлинение периода профессиональной активности.

Благоприятные условия труда также способствуют духовному и физическому развитию людей, их стремлению к творчеству.

Поэтому администрация должна всячески заботиться об улучшении условий труда. Этот процесс можно контролировать с помощью специального коэффициента улучшения условий труда (КУУТ):

КУУТ | = | Тоф | + | Тон | ,
Топф | Топн

где Тоф — фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;

Тон — нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению условий труда;

Топф — фактические затраты оперативного времени;

Топн — нормативные затраты оперативного времени.

Условия труда во многом определяют качество трудовой жизни. Наряду с ними на последнее оказывают влияние:

› рациональная организация труда;

› душевное спокойствие, отсутствие чрезмерных стрессов;

› уважение со стороны администрации и окружающих, позитивные отношения в коллективе и с руководством;

› справедливое вознаграждение и наличие социальных гарантий;

› перспективы карьеры, обучения и развития;

› участие в делах организации;

› позитивное влияние работы на личную жизнь;

› возможности творчества и пр.

Производственный травматизм, его причины и оценка

Условия труда оказывают огромное влияние на производственный травматизм (к другим его причинам относятся особенности задания, трудового процесса, пол, возраст и характер исполнителя, его эмоциональное состояние, пригодность к работе: если человек непригоден для данной работы — опасность выше). Чаще несчастные случаи происходят с работниками до 30 лет; мужчинами (в два раза чаще, чем с женщинами); лицами, обладающими недостаточными психомоторными способностями, импульсивными или, наоборот, меланхоличными, задумчивыми.

Опасность несчастных случаев снижается в результате адаптации работника к условиям труда, наличия опыта, ловкости, дисциплинированности, соблюдения правил техники безопасности, умения управлять собой, соблюдать правила поведения.

Источники опасности, обусловливающие несчастные случаи на рабочих местах, могут быть явными, воздействие которых очевидно (они одинаково опасны для любого), и потенциальными (могут стать реальными только при неправильном поведении, что во многом зависит от личности человека, его субъективного состояния). Хотя все их устранить или ослабить, а поэтому исключить несчастные случаи, нельзя, последние можно предсказать, ибо часто они — результат ошибок, которые могут быть и закономерными.

Специалисты выделяют две группы факторов, усиливающих подверженность работников несчастным случаям: постоянно действующие и временные.

Наибольший процент травматизма имеет место среди так называемого оперативного персонала, то есть лиц, непосредственно выполняющих текущую производственную деятельность. К его причинам относят следующие нарушения.

1. Сознательные действия вследствие стремления работника минимизировать трудовые затраты, досадить начальству, игнорирования мер безопасности, укоренившихся привычек нарушать правила техники безопасности или не придавать им значения, неудовлетворенности работой, безразличия к ней. Они возможны из-за попустительства руководства, взаимной нетребовательности коллег, негативного влияния окружения.

2. Обусловленные неудобством или непродуманностью рабочего места, конструктивными недостатками техники, тяжелой, однообразной, монотонной работой.

3. Связанные с несоответствием возможностей человека и требований работы. Причинами здесь могут быть преклонный возраст, хронические заболевания (например, сердечно-сосудистые, диабет), разрушительно воздействующие на психику; ослабление профессионально важных функций (внимание, память и пр.), дефекты координации.

4. Порожденные свойствами конкретной личности: беспечностью, невнимательностью, безответственностью, недисциплинированностью; психомоторикой (нечеткими действиями); типом нервной системы, темпераментом; недостаточным стажем работы, алкоголизмом, наркоманией и пр.

Временными факторами, повышающими подверженность несчастным случаям, считаются:

1) неопытность, отсутствие или незакрепленность необходимых навыков и сноровки, автоматизма движений, приспособления ко всем тонкостям работы, опыта, недостаток инструктажа;

2) эмоциональное возбуждение и другие нервно-психические состояния, препятствующие концентрации внимания;

3) неосторожность (неправильная оценка опасности), которая возникает, если соблюдение мер безопасности бывает неудобным, а также вследствие легкомысленности, недисциплинированности, несознательности, желания покрасоваться, стремления к острым ощущениям, привыкания к опасностям (человек, привыкший работать без травм, считает, что может их избежать без соблюдения правил техники безопасности), боязливости или, наоборот, самоуверенности.

Действия людей можно считать неосторожными, если те невнимательны при выполнении работы, требующей, наоборот, концентрации внимания; не согласуют движения и поступки с требованиями производственного процесса; не пользуются защитными приспособлениями. Причем неосторожность проявляют обычно те, кто знает, когда нужно сознательно контролировать ситуацию, а когда можно работать автоматически;

4) утомление, которое может быть физиологическим и психическим.

Физиологическое утомление является результатом односторонних нагрузок на мышечную систему и выражается в нарушении основных функций отдельных органов (например, ухудшение координации движений, зрения, снижение активности и пр.). От него нужно отличать обычное ощущение усталости, являющееся его предварительным симптомом.

Психическое утомление может быть результатом излишних умственных нагрузок, однообразия и монотонности работы, недостаточного или избыточного освещения, неправильного подбора цветов (избыток белого, холодного), бликов, контрастов, требующих усилий при восприятии. Оно в первую очередь проявляется в эмоциональной сфере в таких формах, как снижение восприимчивости, способности концентрировать внимание, запоминать; замедленность мышления, потеря его гибкости и остроты; депрессия, раздражительность;

5) ошибки, причинами которых могут быть психологическая неготовность (вследствие длительных перерывов, установки на другие действия и пр.); отвлечение внимания; неформальные отношения между функционально связанными работниками; рассогласование между фазой снижения работоспособности и требованиями дела; отсутствие связи между восприятием обстановки и движениями; конструктивные недостатки оборудования.

Замечено, что в жизни человека имеется два пика нарушений и ошибок — первый связан с неопытностью работников, второй — с излишней опытностью, когда слабеет самоконтроль, снижается внимание и осмотрительность. Причем склонные к ошибкам отличаются высокой критичностью к другим и низкой самокритичностью.

Руководители (особенно на производстве) должны держать проблему безопасности труда под постоянным контролем. Для этого целесообразнорегулярно рассчитывать и сопоставлять следующие коэффициенты (К).

1. | К количества несчастных случаев | = | Общее количество зарегистрированных несчастных случаев | ,