Н.И. Архипова, С.В. Назайкинский, О.Л. Седова

Современные проблемы управления персоналом

Монография

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 331.108

ББК 65.290-2

А87

Авторы:

Архипова Н. И., доктор экономических наук, профессор Российского государственного гуманитарного университета. Автор более 450 научных трудов. Специалист в области организационного развития и управления персоналом;

Назайкинский С. В., кандидат экономических наук, доцент Российского государственного гуманитарного университета. Автор более 50 научных трудов. Специалист в области управления персоналом;

Седова О. Л., кандидат технических наук, профессор Российского государственного гуманитарного университета. Автор более 200 научных трудов. Специалист в области управления персоналом.

Монография посвящена исследованию современных проблем управления персоналом. В книге проанализировано влияние современного рынка труда, миграционных процессов, распространения новых форм занятости населения на трансформацию управления персоналом в организациях. Показано изменение роли и функций служб управления персоналом российских организаций на современном этапе. Рассмотрены особенности управления персоналом в контексте внедрения профессиональных стандартов.

Исследованы преимущества и проблемы применения современных информационно-коммуникационных технологий и геймификации при реализации функций управления персоналом. Рассмотрена концепция баланса работы и личной жизни и ее влияние на индивидуализацию в управлении персоналом.

Особое внимание уделено проблемам управления персоналом в условиях кризиса.

Книга предназначена для магистрантов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом», преподавателей, аспирантов, слушателей школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующихся в области управления персоналом, руководителей и специалистов HR-служб.

УДК 331.108

ББК 65.290-2

© Архипова Н. И., Назайкинский С. В., Седова О. Л., 2017

© ООО «Проспект», 2017

Введение

Глобализация, конкурентная борьба, демографическая ситуация, внедрение новых информационных технологий и продолжающийся кризис — все это является вызовом организациям, которым предстоит выживать в сложившихся условиях. А поскольку главным решающим звеном, на которое может быть возложено решение этих задач, является персонал, в современных условиях кардинально меняются роль и функции служб управления персоналом.

Возрастание роли службы управления персоналом заключается прежде всего в том, что она становится стратегическим партнером руководства в реализации поставленных целей и задач. Можно ставить грандиозные цели, но никогда не реализовать их, если у вас нет сотрудников, которые могут это сделать.

В связи с этим службы управления персоналом заняли достойное место в организационной структуре компаний, а их руководители часто имеют статус вице-президента по персоналу. Качественно изменились функции служб управления персоналом, которые взяли на себя весь спектр работы с персоналом от его планирования до увольнения, поддержания морально-психологического климата и организационной культуры.

В этих условиях возникла необходимость трансформации организационной структуры HR-служб. В ряде организаций производят централизацию HR-функций и создают объединенные структурные подразделения; в других — децентрализацию функций и их перераспределение между HR- службой и линейными руководителями; в третьих — передают их на аутсорсинг. На практике получили распространение такие модели аутсорсинга HR-функций, как аутсорсинг всех функций управления персоналом, аутсорсинг отдельных функций (например, подбор персонала, его обучение, оценка); аутсорсинг обеспечивающих функций (например, кадровое администрирование, расчет сумм заработной платы, компенсаций и льгот); аутсорсинг программного обеспечения HR-системы (например, концепция SaaS, Software-as-a-Service — программное обеспечение как услуга); «внутренний» аутсорсинг (инсорсинг). Каждая модель аутсорсинга имеет определенные преимущества и недостатки, их реализация на практике сопряжена с необходимостью решения новых проблем, например исключения возможности утечки конфиденциальной информации, управления сопротивлением персонала нововведениям и др.

В настоящее время изменился и качественный состав сотрудников служб управления персоналом. Как правило, это профессионалы, которые имеют базовое образование по управлению персоналом, психологии, социологии, делопроизводству и т. п. Менеджер по персоналу выполняет функции как стратегического партнера, так и защитника интересов работников. Новые задачи обуславливают новые требования к профессиональным знаниям, умениям, навыкам, компетенциям сотрудников служб управления персоналом.

Важным фактором трансформации технологий управления персоналом в современных условиях является разработка Национальной системы компетенций и квалификаций, которая предусматривает применение в организациях профессиональных стандартов. Регламентация в профессиональных стандартах требований к уровню знаний, умений, профессиональных навыков работника, необходимых для осуществления конкретного вида профессиональной деятельности, а также введение процедуры независимой оценки квалификации работника на соответствие положениям профессионального стандарта позволяют не только упростить технологии подбора и отбора персонала, его оценки и профессионального развития, но и могут способствовать повышению производительности труда, обеспечению качества выполняемых работ и предоставляемых услуг, повышению эффективности деятельности организации. Однако применение профессиональных стандартов на практике предполагает проведение сотрудниками служб управления персоналом достаточно большого объема организационной и методической работы, в частности внесения изменений в локальные нормативные акты и другие документы организации по вопросам работы с персоналом. До настоящего времени не полностью решены проблемы соответствия требований к компетенциям специалистов, которые предусмотрены федеральными государственными образовательными стандартами и профессиональными стандартами; соответствия требований к квалификации работников, регламентированных как утвержденными профессиональным стандартами, так и действующими квалификационными справочниками (ЕКС, ЕТКС), при добровольном применении организациями профессиональных стандартов. Актуальной остается проблема разработки программы оценочных испытаний при установлении соответствия умений и навыков работника требованиям профессионального стандарта и др.

В последние годы происходит трансформация реализации HR-функций в связи с активным внедрением информационно-коммуникационных технологий, особенно в процессы подбора и отбора, обучения, кадрового делопроизводства и учета персонала. Активно развивается HR-аналитика, которая позволяет анализировать рынок труда, заниматься внутренним маркетингом и т. д.

На практике наиболее часто автоматизируют такие функции, как кадровое делопроизводство, учет рабочего времени, расчет заработной платы, а также формирование штатного расписания, составление табелей рабочего времени, что позволяет повысить оперативность и качество документационного обеспечения управления персоналом.

Автоматизация «базовых» функций управления персоналом (подбор и отбор персонала, его обучение, оценка, планирование карьеры и проч.) обеспечивает не только оперативность и качество реализации функций, но и способствует принятию обоснованных решений. Например, при подборе персонала (интернет-рекрутинг) современные программные средства позволяют анализировать рынок труда, использовать базы данных вакантных должностей, дают возможность прохождения дистанционного тестирования в режиме онлайн, проведения аналитической работы, сохранения истории взаимодействия с кандидатами. Использование в будущем компьютеров-роботов позволит автоматически скачивать с job-сайтов все подходящие резюме, удовлетворяющие определенным требованиям, и при использовании программ распознавания речи даже «обзванивать» кандидатов.

Наилучший эффект от применения информационно-коммуникационных технологий достигается при комплексной автоматизации системы управления персоналом. Перспективным направлением автоматизации управления персоналом является применение облачных технологий.

Вместе с тем внедрение современных информационно-коммуникационных технологий в управление персоналом имеет некоторые ограничения и обуславливает появление ряда проблем, в частности может привести к уменьшению уровня вовлеченности и лояльности персонала, обуславливает необходимость повышения квалификации специалистов по управлению персоналом, требует определенных затрат на приобретение технического и программного обеспечения.

Новым инструментом управления персоналом является применение геймификации. Следует отметить, что использование деловых игр имеет многовековую историю, например, до нас дошли созданные в XVII–XVIII веках деловые игры «Военные шахматы», «Маневры на карте», предназначенные для военной сферы. В СССР работы по проведению деловых игр в области обучения персонала в связи с освоением новой техники хорошо известны с 1930-х годов и связаны с именем Марии Мироновны Бирнштейн. Новый этап в развитии деловых игр связан с созданием электронно-вычислительных машин, а затем и персональных компьютеров, что позволило моделировать ход игры, сократить время обработки результатов, вводить обучающие системы.

В настоящее время в управлении персоналом активно используется онлайн-геймификация, как внутренняя, рассчитанная на работающих сотрудников, так и внешняя, рассчитанная на работу с потенциальными сотрудниками.

В практике применения геймификации в управлении персоналом существует несколько подходов: внедрение элементов геймификации в систему управления персоналом для решения отдельных проблем; создание универсальных игровых приложений для всех категорий работников организации; разработка специализированных проектов геймификации для каждой категории работников организации. Например, применение симуляционных игр при отборе персонала позволяет оценивать личностные и профессионально значимые качества большого количества кандидатов с минимальными затратами времени. Перспективной сферой использования геймификации является обучение персонала, так как игровые технологии не только помогают формировать цели и предвидеть результаты, но и выявляют и развивают личностные качества сотрудников (например, дисциплинированность, умение взаимодействовать, вести себя в экстремальной ситуации), творческие способности (умение анализировать большие объемы информации и др.). Не менее эффективно применение геймификации в процессах мотивации персонала. Учитывая, что человек может получать удовлетворение как от процесса, так и от результата деятельности, большинство игр основано на «соревновании» работников и получении вознаграждения за результаты.

В целом использование геймификации в сфере HR, по свидетельству специалистов, позволяет совершенствовать внутренние коммуникации, управление корпоративной культурой, внедрять принципы командной работы, повышать уровень лояльности и вовлеченности персонала, снижать уровень текучести и повышать привлекательность бренда. Вместе с тем следует отметить, что применение геймификации в управлении персоналом возможно только при определенной корпоративной культуре, которая характеризуется открытостью к новым идеям и экспериментам со стороны руководителей и сотрудников.

Внедрение новых информационных технологий, Интернета и мобильной связи (когда человек «доступен» круглосуточно), стремление увеличить денежное вознаграждение за счет увеличения объемов работы, добровольное выполнение работы в выходные дни (следствием чего является увеличение продолжительности рабочего дня, что приводит к трудоголизму, стрессам, профессиональному «выгоранию») ведут к появлению дисбаланса между работой и личной жизнью человека.

Международная организация труда, специалисты многих стран работают над проблемой соотношения различных сфер жизни человека. Удовлетворенность человека рабочей и личной жизнью, индивидуальный подход к каждому сотруднику и нахождение оптимального соотношения между этими сферами — главные компоненты концепции баланса работы и личной жизни. Эта концепция предполагает использование гибких графиков работы, применение режимов неполной занятости, индивидуальный подход к каждому работнику. Использование всех видов гибких графиков позволяет снизить остроту конфликта между работой и личной жизнью, дает работнику возможность с учетом его биоритмов строить индивидуальный график рабочего дня. Однако при всех преимуществах гибких графиков их применение не всегда возможно, например, на непрерывных производствах, для тех, чья работа связана с общением с клиентами.

Для обеспечения баланса работы и личной жизни, повышения уровня удовлетворенности трудом большое значение имеет социальный пакет. Современной тенденцией формирования социальных пакетов является возможность выбора сотрудниками необходимых льгот в зависимости от их потребностей. Однако такой подход к формированию социальных пакетов увеличивает объем работы сотрудников служб управления персоналом по администрированию системы, учету и контролю средств, направленных на социальные блага.

Одной из современных проблем в сфере HR является управление персоналом в условиях кризиса. Несмотря на оптимистические прогнозы, кризис продолжается, и управление персоналом в этих условиях, безусловно, имеет свои особенности. Руководителям служб управления персоналом необходимо решать три основные проблемы: оптимизация численности персонала, сокращение затрат на персонал и обеспечение кадровой безопасности.

На первое место выходят оптимизационные функции, связанные с сокращением численности персонала, величины заработной платы и бонусов, а также объемов социальных льгот, переход на сокращенный рабочий день, предоставление незапланированных отпусков и др. В рамках оптимизации основной антикризисной мерой остается сокращение персонала. Это мера непопулярная, более того, «механическое» сокращение может привести к углублению кризиса. Поэтому к решению проблемы необходимо подходить дифференцированно. Примером реализации оптимизационной стратегии является ротация работников и рабочих мест, освоение новых профессий и переобучение, неполная занятость, создание дочерних предприятий и др. Это большая и серьезная работа, требующая от сотрудников служб управления персоналом в рамках общей стратегии организаций применения научно-методических подходов.

Как показывает опыт, эффективным является применение комплексного подхода начиная с анализа деятельности организации, организационной структуры, распределения функций, использование прогнозно-аналитических моделей определения численности и структуры персонала. Хорошо зарекомендовал себя при оптимизации численности персонала внешний и внутренний бенчмаркинг, а также практика «мягкого» увольнения работников с применением технологии аутплейсмента. Использование программ аутплейсмента позволяет помогать в трудоустройстве уволенным сотрудникам, смягчая стресс от увольнения.

Сокращение работников в период кризиса тесно связано с оптимизацией затрат на персонал. Это предполагает снижение уровня заработной платы, сокращение расходов на обучение, адаптацию, материальное стимулирование работников и др. Важно при оптимизации всех возможных расходов на рабочую силу, которые берет на себя работодатель, применять дифференцированный подход по отношению к основным параметрам премирования в зависимости от категории и уровня должности, к премированию высокопроизводительных и малопроизводительных сотрудников, минимизировать так называемые скрытые затраты, которые связаны с высоким уровнем текучести персонала, нерациональным использованием рабочего времени, отсутствием сотрудников на рабочих местах и т. д.

Сокращение затрат на персонал затрагивает и сами службы HR, что предполагает оптимизацию кадровых технологий, применение комплексных решений по трансформации структуры HR-службы, реализацию программ дистанционного обучения и др.

В период кризиса особое значение приобретают вопросы обеспечения кадровой безопасности организации. Угроза увольнения, неудовлетворенность трудом в условиях оптимизации и, наконец, увольнение приводят к значительному возрастанию кадровых рисков. В связи с этим на службы управления персоналом возлагается большой объем работы по минимизации кадровых рисков при реализации всех функций управления персоналом, предупреждению и профилактике производственных конфликтов, улучшению морально-психологического климата, поддержанию уровня лояльности и вовлеченности персонала.

Представленные особенности управления персоналом и новые подходы к реализации основных HR-функций в современных условиях предопределили логику изложения материала и структуру настоящей работы. Монография включает семь глав.

Исследование начинается с выявления особенностей современного рынка труда и его влияния на трансформацию управления персоналом (глава 1). На основе данных Федеральной службы государственной статистики РФ и Министерства труда и социальной защиты РФ анализируются состояние и динамика развития рынка труда, структура трудовых ресурсов, влияние миграционных процессов и новых форм организации труда, в том числе дистанционной занятости, на управление персоналом.

Современные тенденции развития рынка труда обусловили изменение роли, функций и задач служб управления персоналом и, соответственно, качественного состава их сотрудников. Вопросы трансформации деятельности служб управления персоналом рассмотрены в главе 2.

Глава 3 посвящена вопросам управления персоналом в условиях создания и применения в Российской Федерации Национальной системы компетенций и квалификаций. Показаны преимущества и проблемы управления персоналом в контексте внедрения в организациях профессиональных стандартов.

В главе 4 исследованы возможности и ограничения применения современных информационно-коммуникационных технологий в управлении персоналом, рассмотрены вопросы изменения HR-технологий в результате автоматизации функций управления персоналом, применения социальных сетей, технологии Big Data и т. д.

В главе 5 проанализировано влияние геймификации как нового инструмента управления персоналом на реализацию процессов подбора и отбора персонала, его адаптации, обучения, мотивации.

Глава 6 посвящена вопросам влияния концепции баланса работы и личной жизни на изменение практики управления персоналом в организациях, разработку, развитие и внедрение новых форм организации труда, на индивидуализацию управления персоналом.

В главе 7 исследованы проблемы управления персоналом в условиях кризиса и показаны основные подходы к их решению.

Монография основана на анализе статистических данных Федеральной службы государственной статистики РФ, Министерства труда и социальной защиты РФ, Министерства внутренних дел РФ, Министерства образования и науки РФ. Авторами были изучены и обобщены результаты теоретических и эмпирических исследований в сфере управления персоналом, проведенных в последние годы как отдельными авторами, так и коллективами научно-исследовательских институтов, служб и центров исследований, консалтинговых компаний. При подготовке работы были использованы материалы практики управления персоналом в ведущих российских и зарубежных компаниях.

Предлагаемая монография является попыткой свести в одной книге результаты исследований о современных тенденциях и проблемах управления персоналом и различные взгляды на них. Приведенный в монографии материал не является исчерпывающим, например, за рамками исследования остались современные проблемы управления персоналом в условиях глобализации, в условиях применения проектного менеджмента, не рассмотрены вопросы управления лояльностью и вовлеченностью персонала, кросс-культурной коммуникацией и др.

Глава 1.
Влияние рынка труда на трансформацию управления персоналом в современных условиях

1.1. Особенности современного рынка труда

Необходимость трансформации управления персоналом в организациях в значительной мере обусловлена значительными качественными и количественными изменениями на современном рынке труда, в частности, демографической ситуацией, особенностями спроса и предложения работников, их мобильностью, динамикой смены профессий, применением новых форм занятости, сменой поколений работников и т. д.

Результаты многочисленных исследований как российских, так и зарубежных авторов позволяют утверждать, что современное состояние рынка труда оказывает значительное влияние как на формирование кадровой политики любой организации, так и на практическую реализацию основных технологий управления персоналом.

Одним из факторов, оказывающих непосредственное влияние на трансформацию управления персоналом, является изменение демографической ситуации в стране. По состоянию на 1 января 2017 года численность населения Российской Федерации составляла 146 838 993 человека. Следует отметить тенденцию незначительного увеличения числа жителей страны на 0,09% по сравнению с 2015 годом (см. рис. 1). Однако увеличение численности населения было достигнуто в основном за счет миграционного прироста (95,5%).

Анализ статистических данных Росстата и результатов многочисленных исследований позволяет выявить несколько основных тенденций изменения демографической ситуации в России в ближайшие годы.

Во-первых, уменьшение общей численности населения страны (см. табл. 1).

Как видно из табл. 1, в соответствии с демографическим прогнозом Росстата к 2031 году численность населения составит 142 649,0 тыс. (при низком варианте прогноза) или 152 382,2 тыс. (при высоком варианте прогноза) человек. Однако достижение данной численности населения возможно только при миграционном приросте населения от 200 тыс. до 500 тыс. человек соответственно.

Таблица 1

Изменение численности населения РФ, тыс. чел. [2]

Годы | Низкий вариант прогноза | Высокий вариант прогноза
Население на начало года | Изменения за год | Население на начало года | Изменения за год
общий прирост | естест- венный прирост | миграцион-ный прирост | общий прирост | естест-венный прирост | миграцион-ный прирост
2017 | 146 770,0 | 115,7 | — 120,1 | 235,8 | 147 034,1 | 475,5 | 100,5 | 375,0
2018 | 146 885,7 | 69,1 | — 162,2 | 231,3 | 147 509,6 | 535,6 | 142,2 | 393,4
2019 | 146 954,8 | — 37,7 | — 265,2 | 227,5 | 148 045,2 | 502,7 | 94,1 | 408,6
2020 | 146 917,1 | — 116,1 | — 340,8 | 224,7 | 148 547,9 | 470,3 | 48,9 | 421,4
2021 | 146 801,0 | — 187,4 | — 409,5 | 222,1 | 149 018,2 | 430,3 | — 2,2 | 432,5
2022 | 146 613,6 | — 253,0 | — 472,7 | 219,7 | 149 448,5 | 394,6 | — 47,6 | 442,2
2023 | 146 360,6 | — 313,2 | — 530,8 | 217,6 | 149 843,1 | 365,1 | — 85,9 | 451,0
2024 | 146 047,4 | — 368,4 | — 584 | 215,6 | 150 208,2 | 340,0 | — 118,9 | 458,9
2025 | 145 679,0 | — 418,6 | — 633,6 | 215,0 | 150 548,2 | 317,2 | — 148,9 | 466,1
2026 | 145 260,4 | — 464,5 | — 677,9 | 213,4 | 150 865,4 | 296,1 | — 176,6 | 472,7
2027 | 144 795,9 | — 502,2 | — 714,1 | 211,9 | 151 161,5 | 287,3 | — 191,6 | 478,9
2028 | 144 293,7 | — 529,0 | — 739,6 | 210,6 | 151 448,8 | 297,7 | — 186,9 | 484,6
2029 | 143 764,7 | — 548,5 | — 757,7 | 209,2 | 151 746,5 | 311,2 | — 178,8 | 490,0
2030 | 143 216,2 | — 567,2 | — 775,3 | 208,1 | 152 057,7 | 324,5 | — 170,6 | 495,1
2031 | 142 649,0 |  |  |  | 152 382,2 |  |  |

Рис. 1 [7]

Во-вторых, изменение возрастной структуры населения. В последние годы наряду с естественной убылью населения отмечается тенденция снижения численности населения трудоспособного возраста, что обусловлено низким уровнем рождаемости в 90-е годы. Так, если в 2010 году из 142 857 тыс. человек 23 126 тыс. относилось к категории «моложе трудоспособного возраста», 87 983 тыс. — к лицам трудоспособного возраста и 31 714 тыс. — к категории «старше трудоспособного возраста», то в 2016 году из 146 545 тысяч человек к лицам трудоспособного возраста относится только 84 199 тыс. человек [2]. Данная тенденция сохранится и в ближайшие годы, при этом будет наблюдаться увеличение как доли, так и абсолютной численности лиц старше трудоспособного возраста в структуре населения.

В-третьих, увеличение коэффициента демографической нагрузки (количество нетрудоспособных на 1000 лиц трудоспособного возраста). Снижение численности населения трудоспособного возраста приведет к увеличению коэффициента демографической нагрузки с 764 в 2017 году до 865 в 2027 году (при низком варианте прогноза) и до 884 (при высоком варианте прогноза) [2].

Таким образом, демографическая ситуация в стране ограничивает предложение трудовых ресурсов на рынке труда, а, следовательно, обуславливает необходимость трансформации деятельности организаций по их обеспечению персоналом. В условиях дефицита трудовых ресурсов, повышения коэффициента демографической нагрузки особо актуальными становятся проблемы привлечения в организацию компетентных и мотивированных работников, рациональной организации их труда, повышения производительности труда, формирования организационной культуры.

Наряду с этим специалисты отмечают возможность cокращения потребности в рабочей силе в условиях внедрения автоматизации и роботизации современной экономики. Например, в системе Сбербанка России в 2008 году было 33 000 бухгалтеров, в 2015-м — 1600, а в 2018-м, по заявлению главы Сбербанка Германа Грефа, будет только 600. Как отмечает М. Коллонтай, данная тенденция обуславливает спрос работодателей на высококвалифицированную рабочую силу при падении спроса на персонал низкой и средней квалификации [27]. Следовательно, одной из актуальных задач в сфере управления персоналом является применение новых методов отбора работников и разработка программ их профессионального развития.

Не менее важным показателем, оказывающим значительное влияние на трансформацию управления персоналом, является структура спроса и предложения работников на рынке труда.

По данным Росстата численность экономически активного населения в ноябре 2016 года составила 76,7 млн человек, или 52% от общей численности населения страны, в том числе 72,7 млн человек (94,6%) экономически активного населения были заняты в экономике и 4,1 млн человек (5,4%) не имели занятия, но активно его искали (по методологии Международной организации труда). В качестве безработных в государственных службах занятости населения на 1 марта 2017 года зарегистрировано 929 729 человек, при этом средняя продолжительность регистрируемой безработицы составляет 5,4 месяца. Количество вакансий, заявленных работодателями в органы службы занятости, составляет 1,2 млн единиц [9].

Таким образом, статистические данные позволяют сделать вывод о сравнительно низком уровне регистрируемой безработицы и наличии большего количества вакансий.

Вместе с тем отечественный рынок труда характеризуется наличием неформальной занятости граждан, большой региональной и отраслевой дифференциацией, а также особенностями спроса и предложения рабочих мест для отдельных категорий населения.

Во-первых, на отечественном рынке труда сложилась ситуация, при которой часть населения, фактически выполняя трудовую деятельность, не состоит с работодателями ни в трудовых, ни в гражданско-правовых отношениях, не имеет статуса предпринимателя. По данным Росстата, количество нелегально занятых в трудовой сфере граждан составляет около 15 млн человек. Негативными последствиями для работников с неформальной занятостью является нарушение их трудовых прав в сфере оплаты труда (отсутствие документально подтвержденного стажа работы, отчислений в Пенсионный фонд РФ и т. д.), а также в сфере охраны их труда.

Во-вторых, существует большая диспропорция уровня безработицы на региональных рынках труда. Неравномерное развитие регионов, разная плотность населения, дисбаланс рынков труда и образования привели к масштабным диспропорциям кадрового рынка. Например, по данным мониторинга рынка труда, наиболее высокий уровень регистрируемой безработицы на 1 июля 2016 года был отмечен в республике Ингушетия (12,7%), Чеченской Республике (11,3%), Республике Тыва (4,4%), при этом уровень общей безработицы составил в республике Ингушетия 30,9%, Республика Тыва — 19,1%, Чеченской Республике — 16,4%. Наиболее низкий уровень регистрируемой безработицы зафиксирован в Севастополе, Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Ханты-Мансийском автономном округе, Москве [15].

В-третьих, отмечается дисбаланс спроса и предложения на региональных рынках труда. Например, если в целом по стране на одного зарегистрированного безработного приходится 1,5 вакансии, то в Сахалинской области — 14 вакансий, а в Республике Тыва — одна вакансия на трех безработных. Таким образом, в отдельных субъектах Российской Федерации отсутствует достаточное количество предложений рабочих мест, в то время как в других регионах наблюдается нехватка рабочей силы.

Дисбаланс спроса и предложения трудовых ресурсов на региональном уровне обуславливает внутреннюю миграцию работников. По данным Росстата, в настоящее время 2,3 млн граждан России выезжает на работу в другие регионы страны, при этом две трети из них приезжает трудиться в Москву и Санкт-Петербург. Кроме того, популярными направлениями для внутренней трудовой миграции в России являются Крым, Краснодарский край, Тюменская область и Ханты-Мансийский автономный округ. Вместе с тем в стратегически важных районах, например, на Дальнем Востоке, в некоторых регионах Сибири наблюдается наибольший дефицит трудовых ресурсов. В условиях недостаточности трудовых ресурсов в одних регионах и их избыточности в других необходимо повышение профессиональной и географической мобильности работников на рынке труда.

В-четвертых, следует отметить неоднородность рынка труда в отраслевом разрезе. Так, большинство вакансий, включенных в общероссийскую базу «Работа в России» (https://trudvsem.ru) относится к сфере производства (более 320 тысяч), строительства (150 тысяч), торговли, IT и телекоммуникационных технологий. Вместе с тем, по данным исследования компании Intesco Research Group «Рынок труда: комплексный анализ и прогноз до 2017 года» [42], количество предложений по рабочим специальностям значительно меньше потребности, в то время как в сфере менеджмента количество резюме в полтора десятка раз выше, чем количество вакансий. По данным Службы исследований портала HeadHunter, чаще других сложности с поиском работы в своей профессиональной области отмечают специалисты из сфер «Искусство/Развлечения», «Добыча сырья» и «Высший менеджмент».

В настоящее время органами службы занятости с учетом изменяющейся потребности рынка труда сформирован перечень основных профессий, специальностей, видов занятий, по которым отмечается устойчивый спрос на работников. В Справочник востребованных на рынке труда, новых и перспективных профессий включено 1,6 тыс. наименований. Основными критериями отнесения профессии к востребованным являются ее массовый характер, ключевое значение для сектора экономики и прогнозируемый рост потребности в кадрах в среднесрочной перспективе (не менее пяти лет). Перспективными считаются профессии, относящиеся к новому для России сектору экономики, который активно развивается в мире и технологии которого планируются к внедрению в краткосрочной перспективе (менее пяти лет). Справочник может служить ориентиром как для граждан при выборе профессии, так и государственным центрам занятости при выборе направлений переподготовки и повышения квалификации безработных, а также образовательным организациям среднего профессионального и высшего образования при выборе направлений подготовки специалистов. Однако для того, чтобы стать практическим инструментом регулирования рынка труда, необходимо проведение постоянного мониторинга и актуализация перечня востребованных и перспективных профессий.

Представляет интерес проект бизнес-школы «Сколково» и Агентства стратегических инициатив «Атлас новых профессий», в котором определены возможные изменения, которые произойдут на рынке труда в ближайшие десятилетия. В результате масштабного исследования «Форсайт Компетенций 2030», в котором приняли участие свыше 2500 российских и международных экспертов, были определены новые профессии, которые появятся в России до 2020 года и уже существуют в развитых странах, а также перспективные профессии, которые возникнут после 2020 года и являются новыми не только для России, но и для других стран. Вместе с этим выявлен перечень профессий — «пенсионеров», к которым отнесены исчезающие в результате автоматизации и других технологических и социальных изменений профессии.

В-пятых, существуют особенности спроса и предложения на рынке труда для отдельных категорий населения, например, молодых специалистов, инвалидов и др. Так, по данным Росстата, уровень молодежной безработицы (по методологии МОТ) существенно превышает уровень безработицы среди всех категорий населения и составил в среднем за первый квартал 2016 года для граждан в возрасте 20–24 года 14,5%, в возрасте 25–29 лет — 6,8% [7]. Незанятость молодежи является серьезным фактором, негативно влияющим на развитие экономики. По прогнозным данным, эффективное трудоустройство молодежи и сокращение молодежной безработицы позволят увеличить человеческий капитал молодежи к 2025 году на 10–15% [34].

Трудности с трудоустройством молодых специалистов, как правило, связаны с отсутствием у них необходимого опыта и стажа работы. Анализ базы вакансий на информационном портале «Работа в России» показал, что в большинстве случаев к кандидатам на должность предъявляется требование наличия стажа работы и практических навыков. «Стартовые» должности в организациях, на которые могут претендовать молодые специалисты без опыта работы, предусматривают, как правило, выполнение простых технических операций без применения специальных знаний, полученных в процессе обучения. Вместе с тем, по данным Поповой Н. В. и Голубковой И. В., через пять лет квалификация специалиста, не будучи востребованной, полностью утрачивается. Выпускники учебных заведений, которым не нашлось применения в экономике, фактически становятся не готовыми к самостоятельной полноценной профессиональной деятельности [41].

Другой категорией населения, для которой существуют особенности спроса и предложения на рынке труда, являются инвалиды. В первом полугодии 2016 года в органы службы занятости за содействием в поиске подходящей работы обратились 72,5 тыс. граждан, относящихся к категории инвалидов, из них зарегистрированы в качестве безработных 58,1 тыс. инвалидов. Доля трудоустроенных инвалидов в общей численности инвалидов, обратившихся в целях поиска подходящей работы, составила 35,2%, что более чем в полтора раза ниже соответствующего показателя в среднем для всех категорий граждан, обращающихся в органы службы занятости в целях поиска подходящей работы (61,4%). При этом в ряде субъектов РФ, например, в республике Бурятия, Архангельской, Курской областях не трудоустроено ни одного инвалида на квотируемые рабочие места [9].

Таким образом, современное состояние рынка труда обуславливает необходимость решения таких проблем в сфере управления персоналом организаций, как расширение географии поиска кандидатов, применение новых методов подбора и отбора персонала, их адаптации, применения новых форм занятости и организации работы.

1.2. Структура трудовых ресурсов в контексте теории поколений

Особенностью современного рынка труда является смена поколений работников.

В настоящее время существует несколько подходов к понятию «поколение». Так, представители демографического подхода под поколением понимают «совокупность сверстников, родившихся приблизительно в одно время и образующих возрастной слой населения»; антропологического — «совокупность людей, имеющая общих предков», исторического — «общность современников, жизнь которых совпала с особым периодом истории, сделав их свидетелями и участниками определенных событий» и т. д.

Например, Ю. Левада [31] выделяет поколения с позиции временных рамок формирования (социализации) определенных возрастных групп, которые приходятся на особо значимые, переломные периоды. Он выделяет в истории России ХХ века шесть переломных периодов и соответствующих им «значимых» поколений: «революционный перелом» (условно 1905–1930 гг.), «сталинская» мобилизационная система (1930–1941 гг.), военный и непосредственно следующий за ним послевоенный период (1941–1953 гг.), «оттепель» (1953–1964 гг.), «застой» (1964–1985 гг.), «перестройки» и «реформ» (1985–1999 гг.). Люди, принадлежащие к различным «поколенческим» группам, имеют разные ценности и социальные установки.

Модели самопрезентации и идентичности поколений российского общества проанализированы в монографии В. Семеновой «Социальная динамика поколений: проблема и реальность» [44]. Автор показывает формирование духа каждого поколения, которое качественно отличается от предыдущих генераций, потенциал поколения и социальные возможности его реализации.

В данной работе мы будем придерживаться наиболее распространенного на практике понятия «поколение», которое было предложено Нейлом Хоувом (Neil Howe) и Вильямом Штраусом (William Strauss) и означает «совокупность сверстников со схожими ценностями, формирующаяся в определенный исторический период под влиянием одних событий и воздействием схожих социальных норм». Согласно теории поколений Н. Хоува и В. Штрауса, адаптированной для российских реалий Е. Шамис, можно выделить несколько поколений работников, представленных на современном рынке труда.

В настоящее время на российском рынке труда представлено три основных поколения работников: поколение «беби-бумеров» (1943–1963 годов рождения), поколение «Х» (1964–1983 годов рождения) и поколение «Y», или «миллениалы» (1984–2000 годов рождения).

В 2014 году в структуре трудоспособного населения Российской Федерации представители поколения «беби-бумеров» составляли 27%; «Х» — 45%; «Y» — 28%. В 2015 году, по данным Росстата, из 85 415 тысяч человек трудоспособного населения 34 005 тысяч человек (40%) составляли молодые люди в возрасте от 20 до 34 лет [7], которые относятся к поколению «Y».

Рис. 2 Источник. Составлено авторами по данным Росстата [7].

Поколение «беби-бумеров» — это дети родителей, победивших в Отечественной войне 1941–1945 годов, восстановивших страну после разрухи, имевших большие политические, духовные и научно-производственные достижения. Основными факторами влияния на формирование ценностей работников поколения «беби-бумеров» являлись становление СССР как супердержавы, советская «оттепель», холодная война, что сформировало такие отличительные черты работников, как оптимизм, идеализм, ориентация на команду и личностный рост, уважение к закону, порядку, статусу.

Поколение работников «Х» сформировано под влиянием таких факторов, как война в Афганистане, «перестройка», падение «железного занавеса». Отличительными качествами работников данного поколения являются индивидуализм, прагматизм, надежда только на собственные силы.

Представители поколения «Y» формировались под влиянием экономического роста, развития новых информационных технологий, появления социальных сетей, глобализации и т. д. По мнению специалистов, отличительными особенностями работников поколения «Y» являются стремление к самореализации, неформальному стилю общения, комфортному психологическому климату, свободному графику работы, развлекательной составляющей в любом виде трудовой деятельности, к открытости в коммуникациях. Работники поколения «Y» являются активными пользователями электронных гаджетов и участниками социальных сетей. Типичными ценностями работников поколения «Y» являются гуманизм, социальная активность, стремление к гармонии между карьерой и личной жизнью.

По прогнозным данным, в 2024 году представители поколения «беби-бумеров» будут составлять только 8%; «Х» — 47%; «Y» — 41%, при этом на рынок труда выйдет 4% представителей нового поколения «Z», родившихся в начале XXI века (см. рис. 3) [18].

Рис. 3 Источник. Составлено авторами в соответствии с Концепцией демографической политики Российской Федерации на период до 2025 года [1].

Вместе с тем, как отмечает А. Онучин [38], жесткой границы между поколениями нет. Внутри каждого поколения можно выделить «ядро» (центральная часть поколения), представители которого составляют подавляющее большинство родившихся в этот период и являются носителями ярко выраженных поколенческих черт; «основную массу», у которой преобладают характерные поведенческие черты, и «периферию», представители которой родились на границе предыдущего и последующего поколений. Представители «периферии» часто имеют смешанные характеристики «соседних» поколений. Эту гипотезу подтверждают результаты исследования компании Deloitte & Touche CIS, в ходе которого была выявлена разница между российскими «старшими» и «младшими» представителями поколения «Y». Например, старшие представители поколения «Y» больше стараются минимизировать личные риски (56%) по сравнению с младшими (36%), а также больше тревожатся о последствиях решений для клиентов и заказчиков (57%), чем их молодые коллеги (31%). Было также выявлено, что для зрелых представителей поколения «Y» гораздо важнее общие цели компании (52%), нежели для младших (19%) [35].

Представляют интерес результаты исследования консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг» о наличии или отсутствии различий между представителями поколений «беби-бумеров», «X» и «Y» в России, которое было проведено в российских организациях (количество респондентов составляло более 20 тысяч человек). Наиболее существенные отличия между представителями разных поколений были отмечены в такой важной сфере, как связь между приложенными усилиями и размером вознаграждения. С утверждением «Я могу зарабатывать больше, если буду работать более эффективно», согласилось 47% респондентов — представителей поколения «Y», 39% респондентов — представителей поколения «Х» и только 31% респондентов — представителей поколения «беби-бумеров».

Очень важным фактором эффективной работы для представителей поколения «Y» является интерес к работе. При этом пятая часть опрошенных респондентов — представителей поколения «Y» отметила, что работа, которой они занимаются в настоящее время, им неинтересна. Среди представителей поколения «Х» данный фактор демотивации отметили только 12% респондентов.

В соответствии с результатами исследования, сотрудники поколения «X» обладают большей способностью самостоятельно находить интерес в своей работе; а сотрудникам поколения «Y» самомотивация присуща в значительно меньшей мере, они хотят сразу получить интересную работу. При этом, как отметил 41% респондентов — представителей поколения «Y», основной причиной такого положения является то, что работа не позволяет в полной мере реализовать имеющиеся у них способности.

У респондентов — представителей разных поколений были отмечены различия и в рейтинге мотиваторов (помимо материального вознаграждения). Если для респондентов-представителей поколения «Х» приоритет имеют «самосовершенствование в сложной, но потенциально интересной работе», то респонденты-представители поколения «Y» ориентируются в первую очередь на получение регулярной поддержки и признания.

Полномасштабное исследование об особенностях трудовой деятельности представителей поколения «Y» было проведено консалтинговой компанией PwC, в ходе которого было опрошено 4364 респондента из 75 стран-участниц. В итоговом отчете «Millennials at work. Beshaping the workplace» [39] было отмечено, что на вопрос «Что вы больше всего цените в работе?» 22% респондентов указали возможность обучения и профессионального развития, 19% — гибкий рабочий график и 14% — денежные премии. При этом респонденты из России (273 человека), которые участвовали в исследовании, отметили другие приоритеты. Так, 20% из них ценят наличие денежных премий (второй приоритет, в мире — третий приоритет); 14% считают одной из важных льгот финансовую поддержку для покупки квартиры, 91% рассчитывает на то, что в финансовом отношении они будут жить лучше, чем поколение их родителей (в мире — 67%). Только российские (19%) и турецкие (22%) выпускники указали, что продолжат работать в пенсионном возрасте. Согласно результатам исследования, при выборе работы для представителей поколения «Y» важное значение имеет быстрое продвижение по карьерной лестнице (52% респондентов), возможность уехать работать за рубеж с целью приобретения международного опыта для дальнейшего карьерного роста (71% респондентов). Таким образом, работники поколения «Y» предъявляют к работе и работодателям новые требования.

В 2015 году компания Deloitte & Touche CIS провела интервью с 7692 че-ловек из 28 стран мира, в том числе 300 молодых людей из российских компаний в возрасте до 35 лет (поколение «Y») о предпочтительном работодателе. Среди опрошенных молодых соотечественников лучшим работодателем считается та компания, которая может обеспечить баланс между работой и личной жизнью (16,8%), дает возможности для карьерного роста (16,8%), позволяет работать по гибкому графику (11,8%). При этом 50% молодых людей, которые проработали в компании меньше двух лет, ответили, что они готовы уволиться в любой момент [35].

Смена поколений работников на рынке труда обуславливает необходимость трансформации приемов и методов работы руководителей с сотрудниками поколения «Y». Так, по данным глобального исследования Oxford Economics при поддержке компании SAP «Будущее рынка труда», 34% российских руководителей отметили, что в их компании особое внимание уделяется удовлетворению потребностей сотрудников поколения «Y», а 58% руководителей указали, что они оказывают влияние на кадровую стратегию компаний [28].

Особая актуальность совершенствования управления сотрудниками — представителями поколения «Y» обусловлена тем, на протяжении ближайших десяти лет количество работников-представителей «беби-бумеров», достигающих пенсионного возраста, будет превышать количество входящих в трудовой возраст работников поколения «Y»: максимальное расхождение ожидается к 2020 году и составит 1: 1,8, т. е. пришедшие молодые сотрудники смогут закрыть не более 55% освобождаемых пенсионерами рабочих мест.

Смена поколений работников на современном рынке труда выдвигает в число актуальных в сфере управления персоналом проблему привлечения и удержания работников — представителей поколения «Y». При этом особое внимание необходимо уделить изменению стратегии управления персоналом в организации, совершенствованию бренда работодателя. Целесообразно осуществлять проактивный поиск целевой аудитории с использованием всех каналов коммуникации для доведения до сведения кандидатов необходимой информации о вакансиях, показывать преимущества работы в данной компании по сравнению с конкурентами на рынке труда. Ограниченность на рынке труда работников поколения «Y» стимулирует работодателей к развитию новых форм организации труда, совершенствованию рабочего пространства и т. д.

Учитывая особенности мотивационного профиля работников поколения «Y», особую актуальность приобретают вопросы их мотивации, использования новых методов и инструментов управления. Например, в ПАО «Сбербанк» в качестве возможных инструментов управления работниками поколения «Y» определены вовлечение их в инновационные и социальные проекты, предоставление обратной связи по всем этапам работы (акцент на достижениях), возможности публичных выступлений (например, участие в конференциях), гибких графиков работы, совместное обсуждение карьерного развития, выбор обучающих программ и др.

Представляют интерес результаты исследования, проведенного онлайн-агентством Recruitnet.ru на тему: «Поколение Y: проводники изменений», в котором приняли участие около 100 крупнейших российских и зарубежных компаний, среди которых такие как 3М, Северсталь, IBM, Ситибанк, ВТБ 24 и др. [40]. В большинстве компаний, которые приняли участие в опросе (65%), уже разработаны специальные программы работы со студентами и выпускниками вузов (graduate-программы). Согласно результатам опроса (см. рис. 4), появление в составе персонала преимущественно работников-представителей поколения «Y» в число наиболее актуальных вопросов в сфере управления персоналом выдвигает работу с HR-брендом компании (68,5%), усиление ориентации на внутренний рекрутмент и продвижение собственных сотрудников (56,2%), а также активное использование современных технологий (54,8%).

Рис. 4 [40]

Вместе с тем следует отметить, что в скором времени на рынок труда выйдут представители нового поколения «Z» (2000 года рождения и позже), которых специалисты условно называют поколением лидеров. Так, согласно результатам исследования Нью-Йоркского маркетингового агентства Sparks & Honey, 37,8% учащихся старших классов надеются изобрести то, «что изменит мир», а 61% хотят быть предпринимателями, а не наемными сотрудниками [36]. Все это должны будут учитывать менеджеры по персоналу, которые будут решать проблемы привлечения их на работу в компании, планирования долгосрочной карьерной лестницы с возможностью стать руководителем и внутренним предпринимателем, организации гибких режимов работы.

Объединение в одном трудовом коллективе представителей разных поколений, имеющих разные ценностные установки, обуславливает также необходимость управления их взаимодействием в рамках трудового коллектива, формирования и повышения эффективности деятельности межвозрастных команд. Опыт проектного менеджмента показывает, что при правильной организации работы и развитой системе коммуникаций команды, состоящие из представителей разных поколений, более эффективны.

1.3. Влияние миграционных процессов на управление персоналом

Сложившаяся в России демографическая ситуация обусловила необходимость привлечения трудовых ресурсов из-за рубежа.

В соответствии с Концепцией демографической политики РФ на период до 2025 года предусматривается ежегодное обеспечение миграционного прироста на уровне не менее 200 тыс. человек [1].

Кроме того, миграция рабочей силы является следствием глобализации, создания общего экономического пространства.

В настоящее время, по данным МВД России, численность иностранных граждан, имеющих действующий патент на осуществление трудовой деятельности, составляет 1486,7 тысяч человек, а разрешение на работу — 174,3 тысячи человек. Большинство мигрантов являются гражданами Узбекистана, Таджикистана, Украины, Китая, Кореи (КНДР), Турции, Вьетнама [8]. Основная часть иностранных граждан в 2016 году получила разрешение на работу для осуществления трудовой деятельности по профессиям рабочих в сфере строительства, занятых на горных, строительно-монтажных и ремонтно-строительных работах (24,5%); по профессиям руководителей организаций и их структурных подразделений (13,9%); по профессиям специалистов в области естественных и инженерных наук (8,5%).

С одной стороны, мигранты позволяют частично решить проблему заполнения вакансий, на которые нет соответствующих кандидатов на российском рынке труда или которые не востребованы местным населением. С другой стороны, рост количества работников — мигрантов часто приводит к появлению и усилению социального напряжения в обществе, межэтнической конфронтации (рост напряженности между коренным населением и мигрантами), появлению многонациональных рабочих коллективов.

Вопросы влияния миграции на трансформацию управления персоналом рассмотрены в работах С. А. Бураги [19], К. О. Магомедова [32], Е. Медниковой [23], Т. Петрук [36], О. Роменской [37].

В условиях роста численности мигрантов в структуре персонала организаций функции служб управления персоналом организации должны быть дополнены такими направлениями деятельности, как обеспечение мигрантов жильем, медицинским обслуживанием, знакомство с культурой России, проведение социальной адаптации к новым условиям проживания и работы. Учитывая недостаточный уровень квалификации большинства мигрантов, необходимо организовать их профессиональную адаптацию с целью доработки профессиональных знаний и умений, формирования профессионально необходимых качеств личности. Необходимо проведение первичного обучения работников-мигрантов стандартам предоставления услуг, стандартам производства, стандартам качества и т. д.

Не менее важным аспектом адаптации работников-мигрантов становится их приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в трудовом коллективе. Учитывая различия в менталитете, образе жизни, у работника-мигранта необходимо сформировать социально-культурные и коммуникационные компетенции, позволяющее ему осуществлять общение с работодателем и членами коллектива на русском языке, следовать корпоративным ценностям и иметь положительное отношение к своей работе и организации. В адаптационных программах для работников-мигрантов целесообразно предусмотреть ознакомление с культурными особенностями России, нормами поведения и т. п.

В условиях роста численности мигрантов — представителей разных стран в составе трудовых ресурсов актуальной проблемой управления персоналом является кросскультурная адаптация иностранных граждан, формирование сплоченных многонациональных коллективов.

Особо актуальной проблемой в миграционной политике государства является привлечение в Российскую Федерацию высококвалифицированных специалистов. В соответствии с Федеральным законом от 25.07.2002 № 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации» высококвалифицированным специалистом является иностранный гражданин, который имеет опыт работы, навыки или достижения в конкретной области деятельности и получает заработную плату (вознаграждение) в размере не меньше установленной величины.

Согласно Дорожной карте «Создание Национальной системы компетенций и квалификаций» к 2020 году доля высококвалифицированных специалистов в общем притоке мигрантов из-за рубежа должна составить не менее 2,5%, в настоящее время — 0,21% (45,2 тыс. человек). Ситуацию усугубляет то, что из-за экономического кризиса и введения санкций в отношении России в период 2014–2016 годов число компаний, привлекающих высококвалифицированных специалистов, сократилось в шесть раз. В 2015 году отток американских и западноевропейских экспертов составил 30% [12].

Как правило, высококвалифицированные иностранные специалисты (экспаты) приглашаются на должности руководителей в том случае, если в соответствии со стратегическими планами развития планируется выход компании на мировой рынок, начинается новый проект с участием иностранных партнеров, планируется внедрение новых технологий, которые отсутствуют на российском рынке. Привлечение экспатов в компанию позволяет не только внедрить новые технологии и бизнес-процессы, но и повысить престиж компании в бизнес-сообществе, более успешно проводить переговоры с иностранными партнерами. В настоящее время на российском рынке на долгосрочной основе сотрудничают с экспатами такие компании, как 3М, EY, Coca Cola, Cisco, ТНК BP, М Видео, Мосмарт, PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и др. Наибольшее количество экспатов представлено в компаниях, осуществляющих свою деятельность в сфере производства товаров народного потребления (FMCG), добычи, высокотехнологичного бизнеса (IT, телеком), консалтинга, строительства, медицины и фармацевтики.

Специалисты выделяют шесть основных факторов, которые определяют успешность работы экспатов в организации: кросскультурная адаптация; подбор кандидатов для международных направлений; обучение; оценка; вознаграждение; репатриация/окончание проекта.

Особенностью подбора экспатов является применение технологии Executive Search. Основными методами подбора экспатов являются формирование базы данных перспективных кандидатов путем поиска информации о «звездных» менеджерах, реализовавших успешные проекты; поиск кандидатов посредством рекомендаций через других топ менеджеров — экспатов; «переманивание» конкретного сотрудника из определенной компании, занимающего определенную должность (headhunting); обращение в специализированные агентства, осуществляющие международный поиск персонала; поиск в профессиональных социальных сетях типа LinkedIn.

В результате подбора составляется лонг-лист (long list) кандидатов, каждому из которых отправляется письмо — запрос. Как правило, положительный ответ и заинтересованность проявляет один из 10 кандидатов. Предварительное отборочное интервью с заинтересованными кандидатами проводится менеджером по персоналу дистанционно по Skype, а затем функциональным менеджером или директором по персоналу в зависимости от позиции и ситуации. С целью проверки профессиональных навыков кандидатов им высылается задание или проектная работа (case study), запрашивается портфолио выполненных работ. По результатам данного этапа формируется финальный список кандидатов (short list) и принимается решение о приглашении кандидата в Россию на пробный визит.

Следует отметить, в функции менеджера по персоналу при работе с экспатами включают планирование визита в Россию и посещение компании самостоятельно или с семьей, бронирование билетов, отеля и организация визовой поддержки; согласование расписания визита (назначение встреч, организация трансферов).

В процессе пробного визита кандидат посещает офисы компании, выполняет задание, проект Case Study, встречается с функциональными менеджерами, менеджерами по персоналу, с высшим руководством. В процессе интервью помимо наличия базовых компетенций проверяются профессиональные знания и навыки кандидата, наличие подтвержденного профессионального опыта в нужной области, мотивация кандидата, личностные компетенции, необходимые для успешной работы на конкретной позиции, соответствие кандидатов корпоративной культуре компании, способность и желание жить и работать в России, адаптироваться к российской культуре и менталитету.

В ходе пробного визита для кандидата целесообразно организовать показ типовых квартир (которые могут быть обеспечены кандидату в случае принятия предложения о работе), культурную программу, посещение школ для детей (если кандидат планирует переехать с детьми).

В ходе заключительной беседы в случае положительного решения о приеме кандидата на работу происходит обсуждение условий трудового договора, компенсационного пакета и подготовка предложения о работе (job offer).

Менеджер по персоналу после получения визы организует переезд кандидата в Москву: бронирует билеты и гостиницу на первое время; организует медицинское страхование, процесс переезда, осуществляет предварительную подборку квартир.

Адаптация экспатов должна начинаться до заключения договора. Как отмечает Т. Петрук, в процессе адаптации на данном этапе необходимо организовать [36]:

· кросскультурные и региональные тренинги, где предоставляется информация о стране (особенности проживания, коммуникации, культуры и пр.),

· тренинги для членов семей,

· интенсивное изучение языка страны пребывания (даже если человек хорошо владеет языком, нужно дообучить его профессиональной лексике),

· ознакомительные визиты в страну вместе с семьей (preassignment visit),

· детальное информирование о целях и задачах проекта, ожидаемых результатах и сроках работы, корпоративных политиках в отношении перемещенного персонала и т. п.

По мнению тренера — экспата компании «Практики управления» Хайке Фицнер, в процессе работы необходимо организовать индивидуальное сопровождение руководителей — экспатов ментором или коучем. В процессе адаптации целесообразно регулярно проводить фасилитационные встречи, во время которых опытный модератор сможет проводить обсуждение успешности сближения представителей разных сообществ и помогать им вырабатывать совместные решения в трудных вопросах.

Другой особенностью процесса адаптации является необходимость проведения адаптационных мероприятий для российских коллег, которые в будущем должны тесно сотрудничать с менеджером — экспатом. Целесообразно проведение для них тренинга по межкультурной коммуникации, чтобы понять особенности ментального сознания экспата. Как отмечает О. Роменская [37], экспат, как правило, имеет отличный от российских руководителей стиль взаимоотношений с подчиненными. Например, руководитель-американец общается со своими подчиненными на «ты», по имени, независимо от должности и статуса; немецкие руководители обращаются к сотрудникам на «вы», любят порядок, педантичны; французские руководители по утрам здороваются за руку с каждым сотрудником, начиная с самого младшего по должности; финские руководители практикуют совместные завтраки с сотрудниками разного возраста, статуса и должности, чтобы узнать мнения по интересующей руководителя проблеме.

Следует отметить особенности политики вознаграждения экспатов.

Во-первых, привлечение и удержание экспатов является достаточно затратным мероприятием. По оценкам специалистов Executive Research, чтобы «переманить» иностранного менеджера из известной компании, российской организации необходимо предложить денежное вознаграждение на 25–50% больше. По данным опроса компании Antal Russia, 82% экспатов в России зарабатывают больше, чем могли бы получать в других странах, а кроме того, имеют более широкие перспективы для карьерного роста [45].

Во-вторых, уровень оплаты труда экспатов, как правило, выше, чем у российских сотрудников на аналогичных должностях.

В-третьих, компенсационный пакет экспатов расширен по сравнению с российскими сотрудниками, наряду с базовыми льготами он обычно включает компенсацию затрат, связанных с переездом семьи; компенсацию расходов по адаптации (изучение языка для сотрудника и его семьи); помощь в найме жилья; обеспечение обучения детей и др.

Таким образом, учитывая различия в менталитете, образе жизни, отношении к людям, стиле руководства российских и иностранных руководителей, привлечение экспатов обуславливает необходимость трансформации технологий управления персоналом, корректировки организационной культуры, организационного поведения, коммуникационной политики организации, расширение функций менеджеров по персоналу.

1.4. Управление персоналом в условиях дистанционной занятости работников

Одной из современных тенденций развития отечественного рынка труда является рост дистанционной занятости работников. По данным Росстата, в 2014 году количество удаленных работников составляло 4% от общей численности экономически активного занятого населения, к 2020 году прогнозируется его увеличение до 20 процентов [7].

В последние годы формы дистанционной занятости работников получили достаточно широкое распространение во всем мире: около 40% всех компаний в той или иной степени используют труд дистанционных работников. Так, по данным исследовательской компании IDC, в США доля «мобильных» работников составляет около 75% от общего количества трудоспособного населения, в странах Европы — около 50% [11].

На отечественном рынке труда имеется достаточно количество предложений для соискателей с удаленной формой организации работы. Например, по состоянию на апрель 2016 года только на портале HeadHunter (hh.ru) было размещено более 22 тыс. вакансий с режимом удаленной работы. В настоящее время, по данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, в российских организациях наиболее распространена удаленная работа в сфере IT (24%), продаж (18%), финансов и бухгалтерии (11%), рекрутинга (10%), дизайна (9%), маркетинга, юриспруденции и проектирования (по 4%), а также в редактировании, верстке, переводах, рекламе, закупках и телефонном консультировании (по 2%) [11].

Рис. 5 Источник. Составлено авторами по результатам опроса исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru.

В последние годы проблемы развития дистанционных форм занятости на рынке труда стали предметом как теоретических, так и эмпирических исследований. Так, Л. М. Кветной [29], В. О. Милютина [33] исследовали вопросы развития дистанционных форм занятости в мировой экономике; работы Л. М. Луданик [30], Ю. В. Долженковой, С. В. Сидоркиной [21] и др. посвящены проблемам формирования и регулирования дистанционной занятости на российском рынке труда, С. А. Долженкова — влиянию информационно-коммуникационных технологий на развитие дистанционной занятости [22].

Распространение дистанционной занятости работников обусловлено, с одной стороны, оптимизацией расходов организаций, с другой — стремлением работников, особенно молодого возраста, к свободному графику работы, достижению баланса личной и трудовой жизни. Следует отметить, что дистанционная занятость позволяет не только повысить эффективность деятельности компании, но и способствует решению социальных проблем, связанных с занятостью жителей моногородов, инвалидов, персонала, сокращенного в рамках госпрограмм, студентов, молодых специалистов, матерей, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, и др.

Удаленный режим работы позволяет формировать кадровый состав организации из работников, проживающих в разных регионах, в том числе из регионов с более дешевой рабочей силой, что обеспечивает значительную экономию фонда оплаты труда. Кроме того, одним из преимуществ организации удаленной работы для работодателя является сокращение расходов на аренду офисных помещений, оборудование рабочих мест, оплату электроэнергии и т. д. Например, в компании Siemens после перевода части работников на удаленный режим работы потребность в офисных помещениях снизилась на 35% [13].

Режим удаленной работы позволяет повысить привлекательность организации как работодателя на рынке труда. Так, почти 1 млн соискателей на портале HeadHunter (hh.ru) из разных регионов страны отметили в резюме, что готовы к удаленной работе. Дистанционная занятость и гибкий график работы являются важными факторами выбора места работы, особенно для представителей поколения «Y», так как позволяют обеспечить баланс между личной и трудовой жизнью. Как отметил Майкл Байер (Michael Bayer), президент компании Аvaya по региональной работе в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, 96% сотрудников, работающих удаленно, имеют в своем распоряжении больше времени, поскольку не тратят его на дорогу. Например, если сотрудник в среднем тратит на дорогу до работы и обратно в день 70 минут, то в год это составляет около 39 рабочих дней. У жителей крупных городов ежедневно дорога на работу занимает еще больше времени (около 106 минут). Как показали результаты исследования, 21% сотрудников тратят освободившееся время на работу, 56% — посвящают его семье; 42% — встречам или делам, ради которых при иной организации труда респондентам пришлось бы отпрашиваться с работы; 25% — на посещение спортзала [12].

Организация работы в режиме дистанционной занятости способствует повышению производительности труда сотрудников за счет более эффективного использования рабочего времени. Опыт организации дистанционной работы в таких компаниях, как Google и Microsoft, показал, что «удаленные» сотрудники часто по собственному желанию работают сверхурочно (иногда до 70 часов в неделю), когда хотят завершить проект или выпустить новый продукт [12].

Вместе с тем следует отметить, что наряду с несомненными преимуществами, перевод сотрудников на удаленный режим работы или привлечение для выполнения работы фрилансеров, может обусловить определенные проблемы, например недоступность сотрудника для связи, нарушение сроков сдачи работы, ее ненадлежащее качество (см. табл. 2).

Применение дистанционных форм занятости работников ведет к изменению процессов организации работы, ее контроля, координации, мотивации работников.

Если «удаленный» сотрудник является штатным работником, то он должен соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и в течение рабочего дня быть доступным для связи с руководителем. Целесообразно согласовать и утвердить с каждым сотрудником, работающим в режиме дистанционной занятости, индивидуальный график доступности и присутствия в сети, режим работы с целью контроля трудовой дисциплины.

Таблица 2

Стороны трудовых отношений | Достоинства дистанционной работы | Недостатки дистанционной работы
Работник (фрилансер) | — комфортные условия труда — возможность совмещения профессий — индивидуальная ответственность | — самостоятельный поиск работы — отсутствие социальной защищенности — непостоянный доход

Работодатель

— отсутствие необходимости организации рабочего места
— широкий выбор специалистов
— экономия средств на организацию и оснащение рабочего места
— оплата по факту выполнения заказа

— риск безответственности исполнителя
— риск непрофессионализма исполнителя
— наличие риска получения результатов, отличных от запланированных
— отсутствие прямого контроля

Руководители должны особое внимание уделять планированию работы «удаленных» сотрудников, составлять еженедельные и ежемесячные планы их работы и соответственно требовать от них еженедельные отчеты о работе с указанием трудозатрат и результатов работы.

Кроме того, учитывая ограниченность коммуникаций при дистанционной занятости работников, для удовлетворения их социальных потребностей, необходимо регулярно проводить онлайн совещания, групповые обсуждения в формате конференц-связи и т. д. Это способствует поддержанию и развитию ощущения сопричастности «удаленных» работников к общему делу [16].

Специалисты компании Solar Staff (www.solar-staff.com), которая занимается организацией работы с внештатным и временным персоналом, сформулировали несколько обязательных правил для работодателей в случае привлечения для выполнения работы фрилансеров [14]:

— необходимо четко ставить цели, поскольку результат работы фрилансеров оценивается по конечному продукту, а не по процессу исполнения. Целесообразно предоставить фрилансеру максимум информации о задаче и видении работодателем результата работы (составьте письменный бриф);

— с целью соблюдения сроков выполнения работы необходима ее поэтапная организация и четкое определение «дедлайнов», что не только облегчает контроль, но и регламентирует общение с фрилансером;

— обязательно заключение договора в письменной форме.

В последнее время получает распространение такая форма организации труда фрилансеров, как коворкинг, при которой люди снимают общее помещение, оставаясь при этом независимыми друг от друга и работающими с разными компаниями. Это позволяет людям разных профессий работать в свободной атмосфере, не испытывая при этом недостатка в общении.

Эффективная работа в режиме удаленной занятости предъявляет дополнительные требования и к работникам. Во-первых, они должны обладать такими качествами, как надежность, организованность, независимость, иметь навыки управления рабочим временем. Специалисты сформулировали несколько рекомендаций для сотрудников, работающих удаленно [10]:

1. Организовать полноценное рабочее место. Никогда не работать в непредназначенных для этого местах, например в кровати, на кухне и т. д.

2. Установить удобные границы восьмичасового рабочего дня (например, с 9.00 до 18.00 или с 12.00 до 21.00).

3. Разбивать день на части по виду работы (например, утром до полудня — «текучка», потом работа над серьезной задачей, после обеда — работа, которая требует созвона с коллегами или клиентом).

4. Соблюдать режим труда и отдыха: делать перерывы в работе.

5. Проводить границу между работой и отдыхом: менять одежду и т. д.

При переводе сотрудников на режим удаленной работы целесообразно организовать для них тренинги по вопросам тайм-менеджмента, организации работы и т. п.

Применение дистанционных форм организации труда обуславливает трансформацию основных технологий управления персоналом в организациях, в частности подбор и отбор кандидатов на работу, их адаптацию, обучение, мотивацию.

Подбор персонала для работы в режиме дистанционной занятости может осуществляться не только на общих порталах по трудоустройству, но и на специализированных сайтах, таких как Free-lance.ru, freelance.ru, Free-lancers.net, FreelanceJob.ru и др. Кроме того, Агентством стратегических инициатив разработаны новые проекты бирж труда «СмартСтаффинг» и «СмартСтарт» для рекрутинга в социальных сетях.

При подборе кандидатов для удаленной работы целесообразно наряду с предоставлением резюме практиковать заполнение кандидатами оnline анкеты, размещенной на официальном сайте компании, а также прикрепление сканов документов, подтверждающих уровень образования, опыт работы и др. Это позволит оперативно проверить подлинность документов, достоверность сведений в резюме и анкетах, профиль кандидатов в социальных сетях, а следовательно, более обоснованно принимать решение о допуске кандидатов к конкурсу.

Особенностью отбора удаленных работников является отсутствие личного контакта менеджера по персоналу с кандидатами. В связи с этим на практике применяется удаленное собеседование с использованием таких инструментов, как скайп или видеоинтервью (без собеседника). Видеозаписи структурированных интервью кандидатов могут быть обработаны с помощью специальных программных комплексов, например, BAS, которые позволяют оценить невербальное поведение человека, составить его психологический портрет, оценить искренность. Учитывая режим работы удаленного сотрудника, целесообразно в процессе отбора с помощью специальных тестов определить степень самоорганизации кандидата.

Особое внимание в процессе отбора персонала на работу с дистанционной занятостью необходимо уделить проверке профессиональных знаний, умений и навыков кандидатов. С этой целью применяется дистанционное тестирование и выполнение тестовых заданий. При отборе фрилансеров проверка квалификации может осуществляться путем изучения содержания его профессионального блога, общения в профессиональном отраслевом сообществе, отзывов на выполненные проекты.

Особенностью адаптации удаленных сотрудников является не только дистанционный формат ее проведения (welcome-тренинг в виде вебинара или видеотренинга, видеоинструкции по выполнению работы и т. д.), но и проведение мероприятий по приспособлению работников к новым условиям труда, режиму работы, поддержанию дисциплины, самоконтролю, психологическим нагрузкам. Представляется целесообразным проведение с вновь принятыми на работу сотрудниками онлайн-тренингов по тайм-менеджменту, планированию работы, организации рабочего места и пр. Для обучения удаленных работников, как правило, проводятся онлайн-курсы и дистанционные учебные курсы в записи. Целесообразно провести обучение сотрудников работе с интернет-приложениями, которые позволяют планировать свою работу (например, органайзер 30 Boxes, Google Calendar и др.), управлять проектами (например, TeamWork Live, ActiveCollab, CentralDesktop), проводить презентации (GoToMeeting, LiveMeeting, webEx, BudgetConferencing) и т. п.

Особую актуальность в условиях дистанционной занятости работников приобретают вопросы организации и контроля их работы. Сотрудники, работающие в режиме дистанционной занятости, должны иметь еженедельные и ежемесячные планы работы, индивидуальный график доступности и присутствия в сети. С целью контроля работы удаленных сотрудников может быть использовано специальное программное обеспечение (например, Bitcop Security, Hubstaff и др.), которое позволяет не только увидеть «рабочий стол» (в любой момент определить, чем занимается сотрудник), но и рассчитать количество времени, потраченное на выполнение задания или проекта. Если «удаленный» сотрудник является штатным работником, то он должен соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и в течение рабочего дня быть доступным для связи с руководителем.

Управление персоналом в условиях дистанционной занятости обуславливает необходимость применения новых инструментов работы с сотрудниками. Например, Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон в книге «Remote: офис не обязателен» [20] приводят перечень инструментов, которые они используют в работе с удаленными сотрудниками в своей компании «37 signals»: Basecamp (проведение групповых обсуждений, распределение задач и отслеживание их выполнения, мозговые штурмы), WebEx (организация конференц-связи с возможностью просмотра экрана компьютера.), Know Your Company (опрос сотрудников), Skype (международные звонки, конференц-связь, видеоконференции), системы мгновенного обмена текстовыми сообщениями с одним человеком (мессенджеры), Google Hangouts (организация закрытых видеоконференций до десяти участников), Dropbox (хранение данных «в облаке»), Google Docs (совместная работа над текстовыми документами, электронными таблицами или презентациями) и др.

Учитывая ограниченность коммуникаций при дистанционной занятости, с целью мотивации работников целесообразно их объединение в рамках виртуального пространства по принципу социальной сети, проведение онлайн встреч с руководителями, вовлечение удаленных работников в обсуждение проблем, планов, проектов в формате конференц-связи и т. д. Необходимо предусмотреть на внутреннем портале компании страницы и чаты, где сотрудники могут обмениваться сообщениями или выкладывать фото и комментарии.

Актуальными проблемами управления персоналом в условиях дистанционной занятости, которые требуют решения, являются вопросы формирования позитивного имиджа компании как работодателя, управления карьерой удаленных работников, их поведением, качеством профессиональной деятельности.

Список литературы:

1. Концепция демографической политики Российской Федерации на период до 2025 года, утв. Указом Президента РФ от 09.10.2007 № 1351.

2. Демографический прогноз до 2030 года. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/

3. Основы государственной молодежной политики Российской Федерации на период до 2025 года, утв. распоряжением Правительства РФ от 29.11.2014 № 2403-р.

4. Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования на 2013–2020 годы», утв. постановлением Правительства РФ от 15.04.2014 № 295.

5. План мероприятий по реализации в 2016–2020 годах Концепции демографической политики Российской Федерации, утв. распоряжением Правительства РФ от 14.04.2016 № 669-р.

6. Приказ Минтруда России от 02.11.2015 № 831 «Об утверждении списка 50 наиболее востребованных на рынке труда, новых и перспективных профессий, требующих среднего профессионального образования».

7. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. URL: http://www.gks.ru.

8. Официальный сайт Министерства внутренних дел России. URL: мвд.рф

9. Официальный сайт Министерства труда и социальной защиты России. URL: http://www.rosmintrud.ru.

10. Официальный сайт портала HeadHunter. URL: http://www.hh.ru..

11. Официальный сайт портала Superjob.ru. URL: http://www.superjob.ru.

12. Официальный сайт HR портала. URL: http://hr-portal.ru.

13. Официальный сайт компании IDC Russia. URL: http://www. idcrussia.com/ru.

14. Официальный сайт компании Solar Staff. URL: www.solar-staff.com.

15. Мониторинг и оценка качества и доступности государственных услуг в области содействия занятости населения (по итогам деятельности органов службы занятости в первом полугодии 2016 года) [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/migration/81.

16. Аржинт И. С. Особенности управления сотрудниками виртуального офиса // Справочник по управлению персоналом. 2015. № 2.

17. Аналитики: к 2020 году 20% россиян будут работать удаленно. [Электронный ресурс]. URL: http://www.newsru.com/finance.

18. Архипова Н. И., Назайкинский С. В., Седова О. Л. Влияние рынка труда на трансформацию управления персоналом в современных условиях // Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление. 2016. № 4. С. 72–76.

19. Бурага С. А. Возрастание роли человеческого фактора в условиях глобализации экономики: дис. … канд. экон. наук. Москва. 2009. 175 с. 20.

20. Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон. Remote: офис не обязателен / пер. с англ. С. Филина. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. 288 c.

21. Долженкова Ю. В., Сидоркина С. В. Дистанционная занятость в России: современное состояние и перспективы развития // Вестник НГУЭУ. 2015. № 1. С. 156–161.

22. Долженков С. А. Влияние современных информационно-коммуникационных технологий на развитие дистанционной занятости // Труд и социальные отношения. 2016. № 1. С. 35–42.

23. Медникова Е. Экспортный менеджмент: особенности работы российских компаний с иностранными специалистами. [Электронный ресурс]. URL: http://www.praktiki.pro.

24. Зайцева Н. А. Теория поколений: мы разные или одинаковые? // Российские регионы: взгляд в будущее. 2015. Выпуск 2 (3). С. 1–16.

25. Иванова Е. И. Поколение в зеркале социально-демографического анализа. М.: РГГУ. 2016. 281 с. 26.

26. Как начать планирование рекрутинга представителей поколения z. [Электронный ресурс]. URL: http://www.4hr.ru/zhurnal/tendentsii/1247-kak-nachat-planirovanie-rekrutinga-predstavitelej-pokoleniya-z.

27. Коллонтай М. Как изменится рынок труда в ближайшие 20 лет: тренды и вызовы. [Электронный ресурс]. URL: http://tass.ru/pmef-2016/article/3345977.

28. Когда поумнеют «игреки» [Электронный ресурс]. URL: http://www.vedomosti.ru/management/articles/2014/09/18/kogda-poumneyut-igreki.

29. Кветной Л. М. Развитие дистанционных форм занятости в современной мировой экономике: дис. … канд. экон. наук / Фин. ун-т при Правительстве РФ. Москва, 2011. 195 с. 30.

30. Луданик М. В. Дистанционная занятость на российском рынке труда: формирование, развитие и механизмы регулирования: дис. … канд. экон. наук. Москва, 2006. 219 с. 31.

31. Левада Ю. Поколения ХХ века: возможности и исследования // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2001. № 5.

32. Магомедов К. О. Проблемы миграции трудовых ресурсов в Российской Федерации // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2013. № 5 (117). С. 52–60.

33. Милютина В. О. Развитие дистанционных форм занятости в современной мировой экономике // Финансы, деньги, инвестиции. 2016. № 3 (59). С. 29–32.

34. Молодежь России 2000–2025: развитие человеческого капитала. [Электронный ресурс]. URL: http://vmo.rgub.ru.

35. Молодежная дипломатия. [Электронный ресурс]. URL: http://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/01/25/625416-rossiiskie-rabotodateli-ladit.

36. Петрук Т. Особенности управления экспатами. [Электронный ресурс]. URL: http://hrliga.com.

37. Роменская О. Экспаты — руководители… такие разные? Что делать, если ваш руководитель — иностранец. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sekretarskoe-delo.ru.

38. Онучин А. Поколения Y и старше // HRTimes. 2014. № 26.

39. Отчет «Millennials at work. Beshaping the workplace». [Электронный ресурс]. URL: www.pwc.com/gx/en/managingtomorrows-people/future-of-work.

40. Поколение Y: проводники изменений. [Электронный ресурс]. URL: http://www.4hr.ru/zhurnal/tendentsii/776-pokolenie-y-provodniki-izmenenij.html.

41. Попова Н. В., Голубкова И. В. Проблема трудоустройства выпускников // Экономические науки. 2014. № 6.

42. Рынок труда: комплексный анализ и прогноз до 2017 года // РБК. Исследования рынков. [Электронный ресурс]. URL: http://marketing.rbc.ru.

43. Управление удаленными работниками. [Электронный ресурс]. URL: http://www.inside-pr.ru/hr.

44. Семенова В. Социальная динамика поколений: проблемы и реальность. М.: РОССПЭН, 2009. 271 с.

45. Экспаты среди нас // Безопасность. 2013. № 8.

46. Фриланс: как начать работать на себя. [Электронный ресурс]. URL: https://hh.ru/article/302403.

47. Howe Neil, Strauss, William. Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069. New York: William Morrow & Company. 1991.

Глава 2.
Изменение роли и функций службы управления персоналом организации

2.1. Трансформация деятельности служб управления персоналом

Службы управления персоналом, как самостоятельные структурные подразделения по работе с персоналом, появились в организациях в начале ХХ века. На разных этапах исторического развития менялась роль службы управления персоналом: от обеспечивающего функционального подразделения, выполняющего преимущественно административные функции, до бизнес-ориентированного структурного подразделения, непосредственно влияющего на результаты деятельности компании (см. рис. 1).

Рис. 1 [34]

История становления и развития служб управления персоналом рассмотрена в работах Т. Баскиной «Всемирная история кадровой индустрии», А. Я. Кибанова «Управление персоналом в России: история и современность» и др.

Современная концепция управления персоналом предполагает системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях организации.

Статус, задачи и функции службы управления персоналом в организации зависят от многих факторов, основными из которых являются ее сфера деятельности, стратегия, этап жизненного цикла, размер и т. д. Большое влияние на деятельность служб управления персоналом оказывает состояние рынка труда.

Вопросы организации современных служб управления персоналом рассмотрены в работах А. Я. Кибанова, В. Г. Коноваловой, М. В. Ушаковой [13], Ю. Г. Одегова, Л. Р. Котовой [14], Е. В. Химич [15], О. Г. Дзугкоевой [9]. Зависимость структуры и функций служб персоналом от размера и сферы деятельности компании исследована М. В. Казаковым [12], статус служб управления персоналом российских организаций проанализирован в работах А. А. Борисовой [5, 6] и др.

Не потеряла актуальности периодизация развития кадровых служб в России в ХХ веке, данная Г. Г. Воробьевым, который выделил четыре основных ее этапа [7].

Первый — «идеологический». Начиная с 1918 года прерогатива решения вопросов подбора кадров, их расстановки и продвижения была передана партийным органам. Кадровая работа сводилась, в основном, к ведению личных дел и кадровому делопроизводству.

Второй — «военный» (50–60-е годы). Кадровые службы комплектовались, в основном, отставниками-военными, которые внесли в кадровую работу военный стиль. Акцент в работе стал перемещаться на реализацию таких кадровых технологий, как аттестация персонала, его обучение, нормирование и рациональная организация труда и т. д. Отделы кадров имели высокий статус в организации.

Третий — «деградация» (70–80-е годы). Отделы кадров отвечали в основном за документационное обеспечение управления персоналом. На смену бывшим военным пришли женщины без специальности или со специальностью, не имеющей прямого отношения к работе с людьми. Функции обучения, организации труда, стимулирования персонала были переданы в организациях специально созданным структурным подразделениям (отделы обучения и подготовки персонала, организации труда и др.). Это приводило к дублированию функций, а также к тому, что каждый отдельно взятый работник, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу являлся «ничейным», никто персонально не отвечал за его профессиональный рост, карьерное продвижение, мотивацию и т. д.

Четвертый — 90-е годы. Приватизация предприятий и переход к рыночным отношениям заставили изменить подход к работе с персоналом. Перед службами управления персоналом были поставлены новые задачи повышения эффективности деятельности работников, которые невозможно было решить наличным штатом часто неквалифицированных и мало оплачиваемых сотрудников.

По данным социологического исследования, проведенного Э. Е. Старобинским в середине 90-х годов [24], двое из пяти сотрудников имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый четвертый сотрудник имел среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, воспитатель детского сада и т. д. Среди работников с высшим образованием — учителя, культпросветработники. Следовательно, в кадровых службах при полной укомплектованности штатных должностей руководителей и специалистов постоянно не хватало профессионалов в области управления персоналом.

В конце 90-х годов ХХ века многие кадровые службы были реорганизованы в службы управления персоналом, увеличилось количество реализуемых ими функций. К сожалению, процесс создания многофункциональных служб управления персоналом на российских предприятиях был не слишком интенсивным, о чем наглядно свидетельствуют результаты исследования служб персонала 200 московских предприятий, проведенного на кафедре организационного развития РГГУ в 2000 году.

Все предприятия были разбиты по функциональному признаку на четыре группы, которые получили условные названия: «Власть» (структуры государственного, административного отраслевого управления, органы надзора и правового обеспечения), «Производство» (промышленные и сельскохозяйственные, транспортные и заготовительные предприятия и организации), «Коммерция» (коммерческие организации разной организационно-правовой формы), «Знание» (организации в сферах науки, культуры, образования, коммуникации). Как показали результаты исследования, 16% служб управления персоналом были заняты только вопросами документационного обеспечения приема, перемещения, увольнения сотрудников, в функции 17% — входили вопросы обучения персонала, 14% — дополнительно проводили аттестацию сотрудников.

Таким образом, к началу XXI века 69% служб управления персоналом продолжали выполнять незначительное количество функций и имели низкий статус в организациях. При этом рост числа многофункциональных служб персонала происходил в основном за счет новых организаций категории «Коммерция», что объяснялось повышенным вниманием к работнику в условия становления рыночной экономики.

Вместе с тем в начале 2000-х годов основной акцент в управлении персоналом был перенесен от пассивных функций по учету работников и ведению их личных дел, документированию процессов приема, прохождения, увольнения персонала на активные, созидательные функции — мотивацию к эффективному труду, созданию условий для интенсивного развития потенциала работников, их самореализации. Как отметила И. Б. Дуракова, в XXI век службы персонала ведущих мировых держав вступили с необходимостью принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми: децентрализации, экономизации и интернационализации [8]. В связи с этим в начале 2000-х годов основными направлениями реорганизации служб управления персоналом стали делегирование задач управления персоналом; создание центров эффективности и коллективного обслуживания; аутсорсинг функций по работе с персоналом.

Однако, анализ основных направлений деятельности российских служб управления персоналом, проведенный в 2005 году, показал, что в большинстве из них среднее количество выполняемых функций было по-прежнему невысоким — 4,5–5, в зарубежных компаниях — 20–30 [9].

Эволюция служб управления персоналом российских компаний продолжалась в направлении расширения реализуемых ими функций. Например, социологические исследования состояния кадровой работы в российских организациях, проведенные в период 2008–2010 годов в организациях крупного и среднего бизнеса Северо-Кавказского федерального округа, показали, что кадровый учет реализуют практически 100% обследованных кадровых служб; планирование персонала — 70%; административную работу с персоналом, подбор и отбор работников, их адаптацию, оценку, управление карьерным продвижением, обучение — 50%; формирование корпоративной культуры, разработку системы мотивации и стимулирования труда — около 33% [9].

В данный период наметилась тенденция повышения квалификационного уровня сотрудников служб управления персоналом. Типовой портрет менеджера по персоналу, по результатам опроса Исследовательского центра портала HeadHunter, выглядит следующим образом: женщина (около 90%) в возрасте 20–30 лет (60%) с высшим (83%) или незаконченным высшим (13%) образованием. Типовой портрет Директора по персоналу: женщина (68%) в возрасте 35–36 лет с высшим профильным образованием в сфере управления персоналом или менеджмента, психологии, юриспруденции (и дополнительная подготовка в сфере управления персоналом).

Вместе с тем до настоящего времени нет единообразия в названии структурных подразделений по управлению персоналом (см. табл. 1), значительно отличается и перечень реализуемых ими функций.

Таблица 1 [6]

Наименование структурного подразделения | Количество предприятий (всего — 602), шт. | Уд. вес, %
Отдел кадров | 369 | 61,3
Служба управления персоналом | 98 | 16,3
Отдел персонала | 81 | 13,4
HR-отдел | 20 | 3,3
Отдел управления персоналом | 12 | 2
Управление по работе с персоналом | 15 | 2,4
Отдел человеческих ресурсов | 7 | 1,3

Анализ статуса структурных подразделений по управлению персоналом и квалификации работающих в них сотрудников показал, что прогрессивные полифункциональные типы служб управления персоналом созданы, в основном, на предприятиях динамично развивающихся отраслей (например, в торговых, финансовых организациях); в сферах с более низким темпом развития, как правило, преобладают традиционные службы управления персоналом (отделы кадров, отделы персонала) [5].

В настоящее время в связи с изменениями на рынке труда (изменение качественного и количественного состава трудовых ресурсов), необходимостью оптимизации деятельности организаций в условиях кризиса перед службами управления персоналом стоят новые задачи.

Во-первых, привлечение в организацию «полифункциональных», компетентных и мотивированных работников.

Во-вторых, значительное повышение эффективности труда работников. Согласно данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), по показателю эффективности труда (отношение ВВП к проведенным на работе часам) в России условный «человеко-час» в 2014 году был равен 26,4 доллара США, в Люксембурге — 92,5 доллара США в час; в Норвегии — 85 долларов США в час, в странах ЕС — в среднем 50 долларов США в час [28]. Низкие показатели эффективности труда работников во многом обусловлены низкой производительностью их труда.

Исследование, проведенное Институтом кадров и развития Великобритании (Chartered Institute of Personnel and Development) показало непосредственную связь производительности труда и качества продукции с практикой управления персоналом [36].

Специалисты в качестве основных причин низкой производительности труда российских работников выделяют неэффективную организацию труда, устаревшие методы производства и высокий уровень износа оборудования (по данным Росстата, около 48%); дефицит рабочих кадров по рабочим специальностям; несовершенную систему мотивации трудовой деятельности.

В-третьих, оптимизация бюджета на управление персоналом, особенно в условиях кризиса, что обуславливает необходимость применения новых технологий и инструментов управления персоналом.

В-четвертых, кадровое обеспечение процесса внедрения инноваций в деятельность организаций. Как показывает практика, именно персонал является основной причиной неудач при внедрении инновационного менеджмента из-за сопротивления изменениям, низкой мотивации сотрудников, недостаточного уровня квалификации и т. д.

Актуальные задачи в сфере управления персоналом обуславливают изменение роли, структуры и функций служб управления персоналом.

Большой интерес представляют результаты социологических исследований по вопросам роли и функций службы управления персоналом в современных компаниях.

Так, в 2016 году Исследовательским центром портала HeadHunter был проведен опрос представителей 523 служб управления персоналом российских компаний (см. рис. 2).

Как показали результаты исследования, если в 2015 году главными направлениями работы специалистов по персоналу были подбор и адаптация