А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев

Социально- психологическая оценка персонала. Теория и практика

Монография

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 316.6

ББК 65.290-6

А74

Анцупов А. Я., Ковалев В. В.

В монографии представлены оригинальные авторские разработки теории и практики социально-психологической оценки персонала. Авторы – один из ведущих конфликтологов России профессор Анцупов А. Я. и специалист в сфере теории и практики оценки и развития персонала доцент Ковалев В. В.

Основное содержание работы представляет подробное описание методологического подхода к практике оценки персонала, основанного на технологии применения модульного социотеста Анцупова. Основное направление исследований – изучение всей системы и динамики взаимоотношений в малой социальной группе, выявление различных аспектов конфликтных, дружеских и других типов отношений, определение статусно-ролевых позиций каждого сотрудника (учащегося), различных индивидуально-групповых параметров отношений. Приведены примеры исследований военных, учебных, спортивных, коммерческих организаций, осуществленных авторами и их учениками на протяжении более чем 20-летней практики преподавания и научной работы в ведущих высших учебных заведениях РФ. Сформулированы рекомендации руководителям по повышению качества управления.

Основными пользователями подходов, изложенных в монографии, являются руководители структурных подразделений организаций, учебных коллективов, специалисты структур по управлению и развитию персонала, а также психологи, педагоги, социологи и социальные работники. Материалы книги могут быть успешно использованы при подготовке монографий, диссертаций, научных статей, научно-исследовательских, дипломных и курсовых работ. На базе методологических подходов, изложенных в монографии, может осуществляться преподавание дисциплин «Психология управления», «Управление конфликтами в организациях», «Стратегическое управление», «Психологические технологии принятия и реализации управленческих решений».

Материал, изложенный в работе, не имеет аналогов в зарубежной и отечественной практике оценки персонала, является перспективным для дальнейшего развития научным направлением, имеющим очевидные прикладные возможности.

УДК 316.6

ББК 65.290-6

© Анцупов А. Я., Ковалев В. В., 2017

© ООО «Проспект», 2017

От авторов

В большинстве коллективов руководители либо недооценивают роль компетентной работы с подчиненными, либо делают это традиционно, опираясь главным образом на жизненный опыт и здравый смысл. Вместе с тем практически 100% проблем, с которыми сталкивается любая организация, возникает из-за ошибок, допускаемых при отборе, подготовке, мотивации сотрудников и руководстве ими. Неоптимальные решения, которые могут приниматься любым сотрудником, особенно руководителями коллективов, в конечном счете становятся причиной неудачных результатов деятельности организаций. Однако персонал является тем основным ресурсом, грамотное управление которым позволяет достичь успеха и решить большинство проблем, стоящих перед коллективом.

Сложность и неоднозначность социальных процессов, происходящих сейчас в государственных и частных организациях, требуют глубокой, разносторонней и оперативной оценки сотрудников и взаимоотношений между ними. Без такой оценки работа службы управления персоналом не может быть эффективной и к тому же не отвечает современным требованиям.

Для того чтобы грамотно управлять персоналом организации, необходимо знать индивидуальные особенности каждого подчиненного, его сильные и слабые стороны. В первую очередь это касается качеств руководителей. Чем выше ранг руководителя, тем большее влияние он оказывает на внутриорганизационные процессы и тем важнее объективная оценка его профессиональных и личностных качеств.

Кроме того, заметное влияние на качество индивидуальной и совместной деятельности работников оказывает характер взаимоотношений между ними. Для повышения результативности труда необходимо своевременно выявлять конфликты и устранять их. Руководству любого коллектива важно знать реальные взаимоотношения, взаимооценки начальников и подчиненных, так как от этого во многом зависят взаимопонимание и социально-психологический климат в организации.

Стратегической ошибкой, допускаемой многими руководителями, в том числе и высшего ранга, является оценка результативности своей деятельности главным образом по экономическим показателям. На самом же деле экономика страны существует для людей, а не люди нужны для удвоения ВВП. Взаимоотношения сотрудников в организации являются самостоятельной и важной ценностью.

Состояние социально-психологического климата выступает одним из основных критериев качества руководства организацией. В этом заключается главное отличие российского стиля руководства от американского. Поэтому регулярная и объективная социально-психологическая оценка персонала является важнейшим инструментом оптимизации деятельности организации любого уровня.

Предлагаемый в данной работе модульный социотест позволяет проводить комплексную оперативную оценку персонала, выявлять особенности взаимоотношений между всеми сотрудниками, определять сильные и слабые стороны деятельности руководителей организации. Он дает возможность выявлять все конфликты между сотрудниками и оценивать степень их остроты. С помощью модульного социотеста можно сравнивать положение дел в разных структурных подразделениях организации, оценивать динамику их развития в течение года и выявлять резервы повышения качества руководства коллективами.

Данное учебное пособие может быть использовано при подготовке психологов, менеджеров, социальных работников и других специалистов в области управления персоналом организаций.

Все вопросы и пожелания относительно содержания учебного пособия с благодарностью будут приняты авторами по электронному адресу: conflictolog@mail.ru. Здесь же вы можете заказать программу обработки на ЭВМ материалов социально-психологической оценки и получить необходимые консультации.

С автоматизированным вариантом модульного социотеста в системе онлайн можно ознакомиться на сайте innometrica.pro.

Раздел I.
Теоретические проблемы оценки персонала и взаимоотношений в организациях

Наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых концепций, ориентированных на решение проблем управления в крупных организациях со значительными человеческими ресурсами.

Большой вклад в определение психологических основ управления персоналом внесли как зарубежные, так и отечественные исследователи-психологи, философы, топ-менеджеры. Определение концептуальных основ, психологических механизмов, эффективных методов управления, сочетающихся с развитием персонала, максимальным учетом социально-психологического фактора, явилось важной задачей ученых многих стран.

Отдельными направлениями исследований стали проблемы поиска различных методов оценки эффективности деятельности персонала, степени его социального благополучия на рабочем месте, влияния психологического климата и взаимоотношений в организациях и трудовых коллективах на эффективность деятельности работников.

В данном разделе будут представлены те достижения научной мысли, которые, по мнению авторов, в наибольшей степени позволяют показать важность учета социально-психологического фактора в оценке персонала современных организаций и фирм, трудовых и учебных коллективов, а также высветить проблемы современного менеджмента, требующие новых подходов к их разрешению.

Глава 1.
Проблема оценки персонала в зарубежной психологии

1.1. Общие подходы к проблеме повышения мотивации персонала

В зарубежной науке ХХ в. выработаны концепции, внесшие существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это прежде всего концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений, а также концепция управления с позиций науки о поведении.

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

В 30-е гг. ХХ в. в американской теории управления научно оформилась доктрина «человеческих отношений». Одним из основоположников данной концепции был Э. Мэйо (1880–1949) — специалист в области антропологии, социологии, психологии и психиатрии. Эта школа сделала предметом своего исследования психологические мотивы поведения людей в процессе производства, «групповые отношения», проблемы «конфликта и сотрудничества», «коммуникационные барьеры», «неформальную организацию». Чувства рабочего, его настроения, убеждения становятся специальным и важным предметом изучения.

После многолетних экспериментов (см. § 3.1) Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений с учетом именно этих факторов.

Э. Мэйо и его последователи были убеждены в том, что конфликт между человеком и организацией можно полностью устранить, если удовлетворить социальные и психологические потребности рабочих. При этом предприниматели только выиграют, так как заметно возрастет производительность труда.

Значительное место в работах сторонников концепции «человеческих отношений» занимали организационные принципы управления и анализ мотивов поведения людей в группе. Речь шла о том, что производительность труда рабочих может повышаться не столько с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Последователи школы «человеческих отношений» считали, что предлагаемые рекомендации вызовут у рабочих «эффект сопричастности» к управлению, помогут внушить, что они партнеры собственника. В этих целях рабочим предоставлялось право оценивать своих мастеров, участвовать в квалификационных комиссиях, обсуждать способы борьбы с браком, решать вопросы распределения премий и т. д.

Эта концепция была основана на важнейшем положении о том, что управление межличностными отношениями повышает степень удовлетворенности работников результатами своего труда и является основой повышения его производительности. Наибольшее распространение она получила в 30–50-е гг. ХХ в.

Концепция управления с позиций науки о поведении

Концепция управления с позиций науки о поведении — это относительно современная теория, получившая развитие в 1960-е гг. Основная цель ее разработки — повысить эффективность деятельности организации в результате совершенствования управления персоналом.

В рамках данной концепции осуществлялись исследования различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. В качестве главного показателя отношения людей к труду рассматриваются мотивы. Положительная мотивация выступает главным фактором успешности выполнения работы.

Исследования, проведенные психологом А. Маслоу (1908–1970), показали, что мотивами поступков людей часто являются не экономические силы, как ранее считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены в денежном выражении. Большой вклад в развитие данного направления внесли также Ф. Херцберг, Д. Мак Грегор и др.

Основные направления развития теории и практики управления человеческими ресурсами

В настоящее время идеи, заложенные основоположниками теорий управления, переживают новый виток развития. Современный менеджмент продолжает развивать все лучшие достижения различных подходов.

Основными направлениями развития теории и практики управления человеческими ресурсами являются¹:

• систематизированный подход к управлению организацией;

• профессиональный отбор и профессиональное обучение персонала;

• углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделирования;

• применение количественных методов при принятии управленческих решений;

• разработка методов оптимизации межличностных отношений для повышения производительности и удовлетворенности трудом;

• разработка ситуационного подхода;

• использование психологических знаний в управлении, понимание необходимости создания в организации условий для реализации личностного потенциала каждого работника и др.

1.2. Оценка персонала в практике западного менеджмента

Если результаты деятельности организации ухудшаются, то необходимо приступить к выявлению и анализу причин данного явления. С этой целью прежде всего осуществляется комплексный анализ внешней и внутренней среды.

В процессе анализа контролируются внешние по отношению к организации факторы для определения возможностей компании и существующих для нее угроз. Оценка угроз и возможностей, имеющих место для конкретной организации, обычно проводится в следующих областях: экономике, политике, рыночных возможностях, конкуренции, технологиях, международном положении, социальном окружении.

Следующей проблемой, решаемой руководством, является определение того, обладает ли организация внутренними возможностями, чтобы воспользоваться возможностями внешними, а также выявление собственных слабых сторон, которые могут быть осложнены факторами внешней среды. Оценка внутренних возможностей осуществляется методом управленческого обследования. С целью упрощения в обследование рекомендуется включать следующие пять функций:

• маркетинг, финансовый (бухгалтерский) учет,

• операции (производственный процесс),

• человеческие ресурсы и корпоративную культуру.

В данном ряду особое внимание вызывает оценка человеческих ресурсов.

Когда проводится оценка персонала

По мнению западных менеджеров, на фирме необходимо периодически (один-два раза в год) проводить профессиональную и личностную оценку персонала. Это позволит увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать команду и кадровый резерв.

Наиболее распространены следующие случаи, при которых проводится оценка персонала:

1) необходимо оценить вновь принятых на работу сотрудников или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;

2) оценка необходима руководителю для выявления истинных причин возникающих конфликтов. Вполне возможно, что причиной может быть недостаточная компетентность или добросовестность некоторых работников;

3) предстоит реорганизация компании, и потому необходимо выявить кадровый резерв.

По мнению авторов учебника «Основы менеджмента», оценка результатов деятельности работника должна осуществляться после того, как он адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы².

Функции оценки персонала

Западные ученые особо выделяют следующие функции оценки персонала организации.

Административные функции. После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия решений о повышении, переводе сотрудника или прекращении с ним трудового договора.

Информационные функции. Сообщая подчиненным сведения о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, руководитель не только информирует их, но и дает возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует общепринятому. При должной постановке процесса информирования работник не только узнает, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности — важное средство мотивации поведения людей. Оценка позволяет определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Проблемы единоличного оценивания персонала

Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным руководителем. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Кроме того, он должен уметь донести оценку до подчиненного. Без дополнительной подготовки по технике общения подобная задача часто оказывается довольно сложной для руководителя. Эти потенциальные проблемы нередко являются истинной причиной отказа руководителя от систематической оценки результатов работы подчиненных.

Одним из основных способов информирования подчиненного о недостатках его работы является критика. Критика вызывает защитную реакцию поведения у подчиненного, который в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен уметь провести конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Это также может представлять для него субъективную проблему.

Замечено: в тех случаях, когда руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-либо свойствам характера (надежность, отношения с людьми и т. д.), в рейтингах проявляется эффект ореола. Данный эффект означает, что какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя одни черты у него более выражены, а другие — менее. Кроме того, одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок.

Проведение оценки персонала

Важность оценки эффективности работы своих сотрудников признают все без исключения руководители, однако очень немногие делают это достаточно профессионально.

По мнению западных менеджеров, на большинстве современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности специалистов меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким как коммуникабельность и умение работать в составе команды.

Считается, что многое можно узнать о кандидате на вакантную должность, если прочитать его резюме, а также проанализировать ответы, которые он дал на поставленные, тщательно продуманные вопросы. По характеру ответов на вопросы можно судить о кандидатах. Так, считается, что люди, приславшие безликие резюме, возможно, подойдут для работы, не требующей творческого подхода. Однако если нужен специалист в какой-то конкретной области, то нужно подбирать человека, восприимчивого к новым идеям.

Во время собеседования с кандидатом оцениваются не только его профессиональные качества, но и анализируется его поведение в сложной ситуации. Если проводится собеседование с кандидатом на должность технического специалиста, то ему предлагается просмотреть список сложных компьютерных терминов и популярно объяснить суть одного из них так, как если бы его попросил об этом какой-либо пользователь. По полученному ответу работодатель сразу же уясняет несколько моментов:

1) может ли желающий работать в фирме дать разумное и доходчивое объяснение технической концепции неподкованному пользователю, не прибегая при этом к большому числу специальных терминов;

2) способен ли он лаконично излагать свои мысли;

3) поскольку иногда задаются весьма сложные, а подчас нарочито бессмысленные вопросы, хватит ли у кандидата смелости вместо невероятных предположений честно ответить: «Я не знаю», если у него действительно нет ответа на поставленный вопрос.

Процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего ориентирована на будущее. Она должна способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе. Вместе с тем процедура оценки эффективности дает возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.

Выполняя свои должностные обязанности, менеджер-кадровик устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Цель оценки результатов деятельности — определить степень эффективности деятельности персонала. Процесс контроля при этом предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов при определении отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Для проведения более точной оценки перед ее проведением создается «Профиль успеха» для данной специальности. «Профиль успеха» представляет собой детальное описание психологических качеств, необходимых для успешного выполнения работы.

Психологическая оценка проводится посредством глубинного интервью и тестирования. При анализе итогов работы, по мнению западных менеджеров, огромное значение имеет самооценка сотрудника. В ней заключен большой потенциал, способствующий постоянному совершенствованию человека. Считается, что, анализируя работу сотрудника, необходимо сделать его активным участником данного процесса. Лучший способ добиться этого — предложить ему оценить самого себя.

Руководители четко планируют и проводят процедуру оценки, предлагая своим служащим тщательно продуманные вопросы. Они могут носить достаточно общий характер, но при этом должны строго соответствовать главным целям данного мероприятия. Например, каждому сотруднику предлагается назвать три своих наиболее существенных технических достижения (он может указать решенные им технические проблемы, внедренные технологии, освоенные новые продукты и т. д.). Затем ему предлагается назвать три своих же инициативы, которые в той или иной степени помогли ему или его коллегам реорганизовать свою работу и повысить ее эффективность, а также улучшить деятельность предприятия в целом. Считается, что для повышения личной активности сотрудника и ориентирования его на решение не только технических, но и организационных проблем такой вопрос задавать необходимо.

Также для объективности анализа работы любого сотрудника большое значение имеют отзывы о нем его коллег. Например, одному из работников предлагается назвать имена трех специалистов (при этом по крайней мере один из них не должен быть сотрудником данного отдела), которые могли бы компетентно охарактеризовать его работу и подтвердить представленные в его отчете данные. После любопытно поговорить с этими людьми, хотя, вообще говоря, интересен и сам их перечень. Во время беседы им дается возможность сообщить об оцениваемом все самое хорошее. Затем предлагается ответить на вопрос, в чем и как, по их мнению, ему необходимо совершенствоваться в дальнейшем. Их советы иногда оказываются просто бесценными, поскольку продиктованы желанием помочь своему коллеге.

Во время беседы служащим также предлагается рассказать о своих основных неудачах или нереализованных замыслах за прошедший год. В большинстве случаев люди не стесняются говорить о своих неудачах. Это вполне допустимо, так как решение сложных проблем всегда связано с некоторыми просчетами, ведь не ошибается тот, кто ничего не делает.

Как уже отмечалось, при оценке эффективности труда сотрудников у руководителя появляется возможность узнать их мнение о своей деятельности. Можно предложить им высказать свои пожелания относительно того, как руководитель может помочь им работать более эффективно. Многие считают, что если внимательно прислушиваться к мнению сотрудников, то это улучшает взаимоотношения между ними и руководством.

Результаты оценки персонала

По итогам процесса оценки эффективности труда сотрудников составляется протокол, где отражаются его результаты. В этом документе формулируются задачи, которые коллектив должен решить в следующем году, ведь большинство служащих стремятся быть полезными своей компании, но они не смогут реализовать это стремление, если не будут четко знать, что от них требуется.

По результатам оценки представляется письменный отчет и заключение, структура которого определяется «Профилем успеха». Отчет может включать следующие разделы.

1. Мыслительные способности (интеллектуальные способности человека, его умение мыслить логически, абстрактно, способность оперировать большими объемами информации, умение делать выводы).

2. Коммуникативные навыки (умение понимать других людей и учитывать их точку зрения, способность находить компромиссные решения, стремление к сотрудничеству, тактика поведения в конфликтных ситуациях, умение общаться с аудиторией, ораторские способности).

3. Деловые качества (организаторские и исполнительские способности, самостоятельность и инициативность, умение принимать решения и брать на себя ответственность, лидерские качества).

4. Мотивация (нацеленность на работу, ведущие мотивы, интересы, общая направленность, способность достигать поставленных целей).

В отчете обязательно описываются сильные и слабые стороны сотрудника, зоны риска, потенциальные возможности и условия, при которых они могли бы быть реализованы.

Доступ к отчету строго ограничивается. С результатами знакомится лишь руководитель (заказчик обследования), а с каждым из сотрудников проводятся консультации по итогам обследования. Дальнейшая работа руководителя с сотрудником строится с учетом выявленных личностных особенностей.

1.3. Особенности японской системы управления и оценки служащих

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Управление людьми как философия японского менеджмента

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Японская система управления связана с концепцией непрерывной службы, при которой сотрудников нанимают прямо после школы или по окончании высшего учебного заведения и создают условия для работы в одной и той же фирме до их выхода на пенсию.

Особенностью японского управления является также практика повышения служащих в должности. Повышение в основном зависит от трудового стажа и способности завоевать уважение и одобрение со стороны коллег. Самые лучшие служащие могут продвинуться вперед, только если пользуются уважением со стороны менее способных коллег с тем же стажем.

Интересна культурная база японской системы управления. Наиболее примечательные особенности японской этики известны под названиями «амаэ» и «суманаи». Они отражают черты японского характера, не имеют ничего мистического и состоят в выраженном желании избегать конфликтов. Амаэ — это желание получать пассивную любовь, нежелание активно взаимодействовать с окружающим миром. Суманаи — это стремление поддерживать доброжелательное отношение к себе со стороны других людей.

Доверие, близость, утонченность

В японском стиле управления выделяется теория Z Уильяма Учи (Ouchi). Используя теорию Z, Учи называет три типа межличностных связей, которые являются главной причиной успеха японской системы управления: 1) доверие; 2) близость; 3) утонченность.

Первый урок Теории Z — это установление доверия. Производительность и доверие идут рука об руку... (Ouchi, 1981).

Термин «близость» — это «забота, поддержка и бескорыстие, которые делают возможными тесные социальные связи». Утонченность состоит в том, чтобы достаточно хорошо понимать особенности людей и находить им место для создания максимально эффективных коллективов. Комплекс этих межличностных связей образует подход к управлению со следующими компонентами:

1) пожизненной службой на одном месте;

2) оценкой работников и повышением в должности;

3) неспециализированными карьерными путями;

4) внутренними механизмами контроля;

5) принятием решений на основе согласия;

6) целостной заботой о людях.

Высшие управленцы в большинстве корпораций считают, что служба на одном месте на протяжении всей жизни дает много преимуществ: плановый набор и обучение персонала, хорошую работу в коллективе и хороший моральный климат, устойчивые отношения между работниками и управляющими. Служащих в японских фирмах часто не рассматривают как самостоятельных индивидов, пока они не проработают в фирме 10 или более лет. В течение этого периода служащий просто является частью группы.

Коллективные ценности отражают коллективное чувство ответственности за цели организации. Нет индивидуальных вознаграждений, вознаграждения основываются исключительно на групповых достижениях и групповых способностях. Новые идеи — это идеи группы. Организация — это служащий. Учи отмечает:

Когда экономическая и общественная жизнь интегрированы в единое целое, отношения между людьми становятся близкими... Близость, доверие и понимание растут там, где люди множественными связями соединены в целостные взаимоотношения.

Идентификация с группой

В сознании японских работников самым важным оказывается идентификация с группой и старшинство в группе, безотносительно к компетентности. Человек оценивается прежде всего по тому, к какой группе он принадлежит. Так как группа построена на жестком иерархическом порядке, человеку разрешается войти в нее только с низшей ступени иерархии: вхождение в группу с произвольной ступени разрушило бы порядок и связи между уже находящимися в группе членами.

Глубинной причиной того, что служащие принимают эту систему, является обеспечиваемая ею твердая уверенность в будущем. Любое отклонение от принятой политики повышения в должности может расцениваться как угроза этой уверенности. Если фирма хочет поставить на высокую должность какого-нибудь особенно квалифицированного человека, она должна также продвинуть его коллег на должности, не обязательно дающие такую же власть, но обеспечивающие им такую же уверенность в будущем. Для работника группа является олицетворением власти. В качестве таковой группа использует свою власть для защиты своих членов.

Если случается, что человек совершает в работе ошибку, его защитят друзья из группы. Даже в очень серьезных случаях, когда для оправдания его действий нет никаких разумных доводов, они защитят его групповой силой и создадут какое-нибудь иррациональное или эмоциональное оправдание. Группа не может допустить, чтобы один из ее членов был подвергнут наказанию, исходящему из внешнего источника, так как это может подорвать группу. Идентификация с группой — нечто большее, чем необходимость оставаться в той же страте, что и другие служащие, поступившие в компанию в один год. От служащего ожидается, что он будет продолжать работать у одного и того же работодателя.

Разорвав связь, даже временно, человеку трудно заново войти в группу. Считается, что раз служащий однажды захотел покинуть группу, то он сделает это снова. Кроме того, за время его отсутствия группа более тесно сплачивается. Человек должен попытаться сломать преграды, выстроенные произошедшими изменениями, а это практически невозможно, особенно если приобретенные достижения связаны с решением трудных задач.

Япония не является настолько же мобильным обществом, как Америка. За репутацией детей из одного селения внимательно следят всю их жизнь. В Японии не начинают несколько раз жизнь сначала. Очевидно, идентификация с группой является продолжением системы семейных ценностей, которая подчеркивает важность структуры семьи.

В идеальной традиционной японской семье ее члены, как правило, должны быть единодушны во мнениях независимо от обсуждаемого вопроса. Выражение мнения, противоположного мнению главы, рассматривается как проявление неумения себя вести. Семья является источником сильных чувств важности идентификации с группой и необходимости принадлежать к группе.

Принятие управленческих решений

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмы в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления.

A. «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б. «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B. «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко данная особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей — участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить ее значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Выводы

1. Основными западными концепциями ХХ в., внесшими существенный вклад в развитие теории и практики управления персоналом, выступили концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений и концепция управления с позиций науки о поведении.

2. Западные фирмы, практикующие оценку персонала, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. В американской фирме сотрудники проходят тестирование для выявления профессиональных качеств, причем обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии оценки. Общими критериями оценки кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

3. Японской организации свойственны пожизненная служба; медленное должностное продвижение работников; неспециализированные карьерные пути; внутренние механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; целостная забота о людях.

4. Принципами японского типа управления кадрами являются переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп; атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов и др.

5. Оценка работников японских фирм производится в соответствии с занимаемой должностью, стажем работы, традициями фирмы и основана на строгом учете принципов управления кадрами.

6. Принятие управленческих решений основывается на всестороннем учете мнений заинтересованных лиц на разных уровнях управления.

Глава 2.
Отечественные подходы к оценке персонала и взаимоотношений в коллективах

2.1. Взгляды отечественных психологов на оценку личности и взаимоотношений в организации

В отечественной психологической литературе процесс формирования, развития и коррекции взаимоотношений часто связывают с оценкой этого процесса.

В. Н. Мясищев, в частности, пишет, что «...формирование личности основывается не только на требованиях, но и на знании образцов и на процессе сопоставления своих действий и поступков с образцами, с оценкой. Этот внутренний процесс приводит к образованию оценочных отношений, формирующихся в связи с этическими, эстетическими и другими критериями поступков и переживаний человека»³.

Л. Я. Гозман отмечает, что при исследовании эмоциональных отношений необходимо постоянно помнить об их двойственном содержании — они выступают одновременно и как объективный процесс взаимодействия, и как субъективная оценка людьми друг друга.

Если первая сторона эмоциональных отношений изучается в русле проблематики общения, то вторая требует более широкого контекста изучения. Считается, что, для того чтобы оценочный аспект эмоциональных отношений стал предметом научного анализа, необходимо соотнести его с другими психологическими и социально-психологическими явлениями. Кроме того, необходимо вскрыть родовидовые отношения, связывающие его с другими, традиционно изучаемыми феноменами, такими как межличностное восприятие, социальная установка и т. д.⁴

Межличностные отношения формируются на основе взаимных оценок. Однако внешний вид, стиль общения, поведения и деятельность человека оцениваются сослуживцами не сами по себе, а с тем, чтобы получить представление о его нравственных, деловых, коммуникативных и других качествах. Именно на основе оценки качеств личности сослуживца у окружающих формируется то или иное отношение к нему.

Среди всего спектра качеств, которыми обладает сослуживец, определяющее значение в формировании отношения к нему имеют его нравственные и деловые качества. Причем, как показывают исследования⁵, в тех коллективах, где совместная деятельность носит индивидуально-групповой характер, взаимоотношения в преобладающей степени зависят от нравственных качеств. К числу таких коллективов можно отнести и учебные коллективы.

Важнейшей особенностью взаимоотношений является то, что эмоциональный компонент играет в их формировании весьма заметную роль. Содержание и степень выраженности эмоций и чувств, которые люди могут переживать по отношению друг к другу, чрезвычайно разнообразны. Среди них выделяют эмоции и чувства, способствующие взаимодействию и препятствующие ему. К первой группе относят чувства симпатии, уважения, положительные эмоции, ко второй — чувство неприязни, антипатии, отрицательные эмоции. Включаясь в межличностные отношения, индивид прогнозирует характер возможных симпатий и антипатий. Последнее связано с его возможностями правильно оценивать себя, других людей, их отношение к себе.

Связь между характером межличностных отношений в группе и формированием свойств личности, входящей в данную группу, показал В. С. Мерлин: «Характер взаимоотношений в коллективе детерминирует формирование свойств личности, типичных для данного коллектива»⁶.

Развивая эту мысль, Г. М. Андреева отмечает, что личность оценивается другими членами группы через индивидуальную долю в общем объеме деятельности, меру участия каждой личности в общем усилии. Такая оценка предполагает некоторые нормативы, с помощью которых она осуществляется. Г. М. Андреева показывает, что существуют такие личностные качества, которые особенно значимы для данной группы, для данных условий деятельности. Будучи закреплены в оценках, они в определенном смысле как бы «предписываются» членам группы⁷.

И. С. Кон выделяет четыре процесса, в которых развертывается межличностное оценивание⁸:

1) интериоризация, т. е. усвоение личностью оценок со стороны других членов группы;

2) социальное сравнение прежде всего с другими членами группы;

3) самоатрибуция, т. е. приписывание себе качеств, выполняемое на основе двух предшествующих процессов;

4) смысловая интерпретация жизненного переживания.

Особенности этих процессов обусловлены характеристиками группы: самооценка каждого члена группы зависит от группового мнения (но лишь определенным образом: самооценка может идти и вразрез с мнением группы, что порождает сеть конфликтных ситуаций, например, в условиях школьного класса и т. п.); социальное сравнение предполагает наличие кого-то «среднего» как точки отсчета, а это представление о «среднем» также формируется в группе и т. д.

Параметры субъективных отношений

Особое место при оценке личности в системе межличностных отношений занимают параметры субъективных отношений. Именно оценка параметров позволяет психологу осуществлять качественный анализ данных, полученных в результате исследований.

Б.Ф. Ломов выделяет следующие параметры субъективных отношений⁹.

1. Модальность. Любое отношение может быть положительным, отрицательным, нейтральным или амбивалентным. Некоторую особенность представляет собой определение того или иного отношения как нейтрального: нейтральность равнозначна безразличию, т. е. отсутствию какого бы то ни было субъективного отношения.

2. Интенсивность. Интенсивность не является некоторой постоянной для личности величиной. Изменяясь в течение времени взаимодействия субъектов, интенсивность отражает динамику отношений, позволяет проводить сравнительный анализ и т. д.

3. Широта (узость или богатство) субъективных отношений. В данном случае имеется в виду та совокупность объектов и сторон деятельности, к которым личность относится субъективно. Необходимо отметить, что далеко не все отношения, в которые объективно включена личность, приобретают субъективную окраску.

4. Степень устойчивости субъективных отношений личности. Как и другие измерения, устойчивость формируется, измеряется и оценивается в процессе ее развития.

Функции оценки взаимоотношений

Кроме того, отечественные психологи (В.Н. Мясищев, Г. М. Андреева и др.) выделяют функции оценки взаимоотношений. В качестве основных рассматриваются прогностическая и регулятивная функции.

Прогностическая функция оценки взаимоотношений означает, что при совместной деятельности людей необходим прогноз возможных действий друг друга на основе тех межличностных отношений, которые сформировались между ними ранее. Суть регулятивной функции заключается в том, что прогноз субъектом отношения к нему сослуживцев влияет на характер его будущей деятельности и поведения.

Основные направления оценки взаимоотношений

При оценочном подходе к анализу взаимоотношений отечественные психологи выделяют ряд основных направлений:

1) анализ отношения личности к каждому члену группы, что дает возможность определить степень адекватности взаимоотношений, выявить конфликтные взаимоотношения, а также интенсивность взаимоотношений;

2) анализ возможного (предполагаемого) отношения к себе со стороны членов группы, который позволяет человеку оценить себя в системе взаимоотношений;

3) особое место в анализе взаимоотношений занимает изучение их устойчивости. Для анализа устойчивости взаимоотношений необходимо изучать их в динамике. Сравнивая показатели взаимоотношений в различные периоды, мы можем судить об их стабильности;

4) анализируя деловые и нравственные качества других, различные авторы раскрывают зависимость взаимоотношений между людьми от их качеств. Роль нравственных качеств в формировании взаимоотношений оценивают обычно выше, чем деловых.

Экспериментальные исследования межличностного оценивания в малых группах показывают, что его характер различается в группах с высоким и низким уровнями развития. Сами эталоны оценки оказываются различными. Даже внутри одной и той же группы эталоны зачастую неоднозначны, поскольку группа неоднородна по своему составу: ее члены обладают различными индивидуальными психологическими особенностями¹⁰.

Исходя из изложенных выше положений можно отметить, что оценка межличностных отношений является важным элементом диагностики и формирования этих отношений в группе. Заметную роль в формировании межличностных отношений играет эмоциональный компонент.

2.2. Содержание и методы оценки межличностных отношений в группе

Для того чтобы выработать практические рекомендации по управлению межличностными отношениями, необходимо получить достаточно полную и разностороннюю информацию о тех факторах, под влиянием которых они формируются. Кроме того, чтобы выбрать нужное направление дальнейшей работы по оптимизации межличностных отношений, важно знать, какое реальное влияние оказывает существующий в группе психологический настрой на другие ее социально-психологические характеристики и различные стороны ее жизнедеятельности.

Все эти закономерности определяют необходимость применения в изучении межличностных отношений комплексного подхода.

Комплексный подход к изучению межличностных отношений

Сущность комплексного подхода к изучению межличностных отношений состоит в следующем:

1) сам феномен межличностных отношений характеризуется комплексом показателей, отражающих отдельные стороны его проявления (блок составляющих отношений);

2) эти показатели рассматриваются в единстве с объективными и субъективными факторами, в условиях которых протекает социальная жизнь группы (блок определяющих переменных);

3) показатели, характеризующие межличностные отношения, анализируются в единстве с объективными показателями групповой эффективности как в производственной, так и в социальной сфере жизнедеятельности группы (блок зависимых переменных);

4) исследование проводится на основе целого комплекса разнообразных методик, позволяющих получить и использовать как субъективную информацию в виде оценок, мнений и суждений членов изучаемой группы, так и информацию объективного характера.

Исследование межличностных отношений в коллективе начинается с «нулевого цикла», который включает, помимо разработки программы и методик, знакомство с конкретным производством и выбор конкретных объектов исследования.

Основной объект исследования — это первичный трудовой коллектив как наименьшее структурное подразделение, возглавляемое официальным руководителем. Для сравнительного исследования отбираются наиболее типичные структурные подразделения, осуществляющие сходные виды деятельности.

По итогам изучения персонала организации разрабатываются рекомендации и предложения должностным лицам для принятия управленческих решений по формированию здорового морально-психологического климата, укреплению организованности и трудовой дисциплины, рациональному распределению сотрудников и индивидуализации воспитательного процесса.

Общие методы изучения взаимоотношений в группе

Работа по изучению взаимоотношений начинается с непосредственной работы по изучению отдельных сотрудников. По возможности охват изучением должен быть максимальным. Для выполнения задачи психолог должен владеть разнообразными методами психодиагностики, разумное сочетание и применение которых обеспечивают необходимый результат. Основными методами, используемыми при изучении персонала, являются анализ документов, биографический метод, опрос (беседа, анкетирование) и наблюдение.

Работа с документами — это важная, ответственная и достаточно трудоемкая часть деятельности психолога, в процессе которой вырабатывается предварительное представление о сотруднике. К документам относятся автобиографии, заявления, анкеты, характеристики, данные профессионального психологического отбора, различные справки, отзывы о сотруднике и т. д. Их изучение и анализ позволяют:

• выявить социальные предпосылки к преимущественному формированию и закреплению у члена трудового коллектива тех или иных индивидуально-психологических качеств, способствующих или тормозящих нормальную адаптацию к условиям деятельности и его профессиональное становление;

• выделить в предыдущей учебной и производственной деятельности конкретные проявления, свидетельствующие о степени зрелости и активности различных психических процессов, об устойчивости определенных интересов, ценностных ориентаций и черт характера.

Предметом изучения являются:

• социальное происхождение, принадлежность к определенной этнической группе, территориальной общности (село, небольшой, крупный или средний город), профессиональной категории;

• особенности непосредственного социального окружения — в семье, школе, производственном коллективе, среди сверстников и друзей;

• содержание наиболее предпочитаемой, интересующей сотрудника и доступной ему информации;

• основные события его биографии.

Важные сведения о познавательных способностях, уровне нервно-психической устойчивости, профессиональной направленности и отдельных профессионально важных качествах сотрудника можно получить из карты профессионального психологического отбора. В эту карту заносятся результаты социально-психологического изучения, психологического и психофизиологического обследования в период поступления на работу в организацию.

Опрос — метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к опрашиваемым. Источником информации в опросе являются письменные или устные суждения-ответы опрашиваемого. С помощью опроса можно получить как информацию о фактах, событиях, так и сведения о мнениях, оценках и предпочтениях опрашиваемых, их потребностях, интересах, ценностных ориентациях, жизненных планах и т. д. Причем эту информацию можно получить довольно быстро и от большого количества людей.

Различают несколько вариантов опроса: устные и письменные, свободные и стандартизированные, экспертные, выборочные и сплошные и т. д. Одной из наиболее распространенных форм опроса является анкетирование. Анкета — это структурно организованный набор вопросов, каждый из которых логически связан с центральной задачей исследования. Известно несколько типов анкет:

• анкеты, основанные на самооценке опрашиваемыми своих свойств и качеств;

• анкеты, вопросы которых направлены на оценку опрашиваемыми своих действий в конкретных жизненных ситуациях;

• анкеты, в которых предлагается дать оценку, высказать свое отношение к другим людям или каким-либо событиям.

Полученные в ходе анкетирования данные могут быть статистически обработаны.

Индивидуальная беседа является более «психологичной» формой опроса. В зависимости от целей использования данного метода беседа может быть ознакомительной, диагностической, экспериментальной, профилактической и т. д.

Основной задачей ознакомительной беседы психолога с сотрудником организации является первичное индивидуальное знакомство с ним как с человеком. В ходе этой беседы, которая, как правило, строится в виде свободного разговора двух собеседников, взаимную информацию получает каждый из них.

Довольно распространенным видом беседы является диагностическая беседа. При умелом ее проведении психолог может оценить потребности, мотивы, склонности, интересы, черты характера, познавательные процессы сотрудника. Для психолога также важно выявить личные переживания сотрудника, в той или иной мере затрудняющие осуществление профессиональных обязанностей, его мнение о положении дел в коллективе, сослуживцах, руководителях и т. д. Результаты беседы помогут составить психологический «диагноз», на основе которого строится индивидуальная работа с сотрудником и вырабатываются рекомендации его руководителя.

Индивидуальная беседа не должна сводиться к беспредметному разговору. Она является целенаправленной формой изучения сотрудников и требует соблюдения определенных условий проведения:

• четкого определения основной цели и последовательности вопросов;

• непринужденности, доверительности обстановки, простоты и понятности вопросов;

• исключения каких-либо записей во время беседы;

• позитивного (оптимистического), конструктивного завершения беседы.

Метод наблюдения — один из наиболее объективных и надежных методов психологии. Он представляет собой целенаправленное и систематическое изучение действий, поступков, поведения сотрудника в целом, его отношения к работе и различным явлениям окружающей действительности. При этом достигается цель обнаружения, регистрации и анализа тех фактов, которые могут характеризовать направленность, характер, способности и другие личностные качества сотрудников, а также их отношения в коллективе.

При индивидуальном наблюдении предметом обследования являются практические действия (поступки) отдельного человека. При этом выявляются отношение к своей работе, сформированность моральных, индивидуально-психологических и других качеств сотрудника, имеющих большое значение для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Предметом группового наблюдения могут выступать межличностные контакты членов коллектива: их количество, длительность, характер, активность, приспособление, инициатива, доминирование и другие показатели внутригруппового взаимодействия. Кроме того, наблюдение помогает решить и ряд вопросов изучения индивидуальных особенностей сотрудников: направленности личности, организаторских, педагогических, коммуникативных, эмоциональных, волевых и других качеств.

Психологическое наблюдение направлено не на внешние действия сами по себе, а на их психологическое содержание. Здесь внешняя сторона деятельности и поведения является лишь исходным материалом для наблюдения, который должен получить свою психологическую интерпретацию и быть осмыслен в рамках определенной теории. Для регистрации единиц наблюдения используются соответствующие методические документы (карточки, протоколы, дневники наблюдения). Все данные наблюдения записываются, систематизируются, обрабатываются с учетом информации, полученной с помощью других методов.

К изучению работников организации методом наблюдения привлекаются самые различные категории лиц, имеющие с ними прямой контакт. Нередко для повышения эффективности наблюдения создаются ситуации, в которых сотрудник мог бы в максимальной степени и в короткий срок проявить те качества, которые необходимо у него оценить.

Изучение социально-психологических процессов и явлений в коллективах организуется и проводится психологом совместно с руководителями структурных подразделений. Оно включает первичное и последующее изучение. По мере необходимости психолог может провести инструктивно-методическое занятие с должностными лицами по формам и методам изучения социально-психологических процессов и явлений в трудовых коллективах.

Само изучение проводится в плановом порядке или по указанию старшего начальника, а также по мере необходимости, например, по запросам руководителей структурных подразделений, где имеют место внутригрупповая напряженность, межличностные конфликты и т. п.

Во вновь сформированных подразделениях изучение социально-психологических процессов проводится не ранее чем через 2–4 месяца после их комплектования. Динамика социально-психологических процессов оценивается по результатам двух-, трехкратного обследования психологом, а также на основе постоянного изучения, осуществляемого руководителями структурных подразделений.

Полученные данные представляются руководителю службы персонала или директору в виде справки-доклада, в которой указываются наименование подразделения, основные вопросы изучения, описание выявленных проблем, выводы и предложения. До руководителей подразделений, в которых проводилось социально-психологическое обследование, результаты доводятся в устной форме.

Психологические методы изучения межличностных отношений

Психологическое изучение коллектива, наряду с общим параметрическим описанием структурного подразделения (функциональное предназначение, композиция, социально-демографические характеристики сотрудников, уровень профессиональной подготовленности и опыт совместной деятельности), включает:

• оценку групповых социально-психологических процессов деятельности (процессы группового целеполагания, совместные действия, срабатывание, руководство деятельностью), общения (межличностное восприятие, информирование и взаимодействие, группообразование, ролевая дифференциация, сплоченность, конфликты, реализация групповых санкций) и внутриколлективного поведения отдельных членов коллектива (конформность, лидерство, отклоняющееся поведение, социально-психологическая адаптация, групповое самоопределение и самоутверждение);

• оценку динамической структуры коллектива (структура коммуникаций, функционально-ролевых взаимосвязей, эмоциональных межличностных предпочтений);

• оценку групповых социально-психологических образований (групповые потребности, интересы, цели, нормы и ценности, внутригрупповые роли и ролевые ожидания, микрогруппы, традиции, групповые санкции, морально-психологический климат коллектива, включающий межличностные отношения, групповое мнение и настроение).

Конкретное соотношение перечисленных компонентов зависит от решаемых задач, условий деятельности, а наиболее общим комплексным показателем выступает морально-психологическое состояние сотрудников подразделения, определяемое его психологической готовностью и профессиональной подготовленностью (способностью) решать задачи трудовой (учебной) деятельности, а также объективными результатами ее выполнения.

Метод социометрии. В повседневной деятельности не всегда предоставляется возможность для тщательного сопоставления данных, полученных в ходе проведения многочисленных отдельных бесед. Поэтому психологами для получения интересующей информации о взаимоотношениях в коллективе довольно часто применяется метод социометрии.

Все результаты индивидуальных выборов заносятся в социоматрицу — обобщающую сводную таблицу, в которой напротив фамилии каждого сотрудника проставляется положительный и негативный выбор других членов коллектива. На основе анализа односторонних и взаимных выборов определяются основные социометрические показатели: социометрический статус, взаимные предпочтения, микрогруппы и их состав, эмоциональная экспансивность, коэффициент сплоченности коллектива, степень совместимости членов коллектива, уровень конфликтности, в том числе лица, находящиеся в психологически напряженном (конфликтном) состоянии.

Располагая достоверной картиной неофициальной структуры трудового коллектива, психолог получает возможность рассмотреть действительные причины каждого отдельного случая нарушения трудовой дисциплины, увидеть истоки его зарождения в тех или иных взаимоотношениях в коллективе, принять меры, ликвидирующие его негативные последствия и возможность повторения.

Собственно психологических методов, с помощью которых в психологии изучаются межличностные отношения, довольно много, и рассмотреть их все не представляется возможным. Психологи широко используют в своей работе западные методики, адаптированные на отечественной выборке.

Из отечественных методов можно назвать несколько достаточно валидных и надежных — таких, которые дают разностороннюю и ценную информацию о положении данного человека в системе межличностных отношений в малой группе. Одни из этих методов характеризуют персональное отношение человека к другим людям, другие — положение данного человека в системе сложившихся внутригрупповых отношений, третьи — психологию той социальной группы, в которую входит данный индивид и в систему межличностных отношений которой он включен.

Кратко охарактеризуем те методы, которые непосредственно связаны с оценкой межличностных отношений в группе.

Семантический дифференциал. При помощи данной методики определяется эмоционально-личное отношение человека к другому человеку, являющемуся членом социальной группы, в которую входит испытуемый.

В качестве инструкции респонденту предлагается оценить членов своей группы с помощью нескольких противоположных пар эмоционально-оценочных прилагательных (плохой—хороший, приятный—неприятный, полезный—бесполезный и т. д.), отметив крестиком свое эмоциональное отношение к ним по шкале от –3 до +3 баллов. Средняя оценка по всем десяти шкалам «семантического дифференциала» является количественной характеристикой общего эмоционального отношения испытуемого к оцениваемому человеку.

Цветовой тест отношений представляет собой невербальный компактный диагностический метод, отражающий как сознательный, так и частично неосознаваемый уровень отношений человека. Методической основой данного теста является цветоассоциативный эксперимент, базирующийся на предположении о том, что существенные характеристики невербальных отношений к значимым другим и к самому себе отражаются в цветовых ассоциациях.

Психолог раскладывает перед тестируемым на белом фоне в случайном порядке цветные карточки (в соответствии с цветовым рядом Люшера) и предлагает подобрать к каждому из членов группы подходящие цвета.

Интерпретация основывается на качественном и формализованном анализе ассоциаций.

Качественный анализ цветоассоциативных рядов основывается на предположении о том, что эмоциональное значение цвета соответствует эмоциональному значению отношения оценивающего к оцениваемому члену группы.

При формализованном анализе цветоассоциативных рядов испытуемый раскладывает цвета в соответствии с индивидуальным предпочтением. Затем он отбирает цвета по принципу наибольшей ассоциации с каждым членом группы.

Если с некоторым лицом ассоциируются цвета, занимающие первые места в раскладке по предпочтению, значит, к данному лицу испытуемый относится положительно, эмоционально принимает его, удовлетворен соответствующим отношением. И наоборот, если с ним ассоциируются цвета, занимающие последние места в раскладке по предпочтению, значит, тестируемый относится негативно к этому члену группы, эмоционально его отвергает.

Диагностика межличностных отношений (ДМО). Тест ДМО представляет собой вариант модифицированного теста Тимоти Лири и позволяет понять, какова субъективная самооценка обследуемого человека и внутренняя структура его Я, выявляет степень самодостаточности индивида или стремление его к самосовершенствованию, а также преобладающий стиль поведения с окружающими лицами. В количественных показателях оцениваются лидерские черты и зависимость, склонность к сотрудничеству и конфронтации, доброжелательность и агрессивность, альтруизм и эгоцентризм обследуемого лица¹¹.

Основой для создания методики послужил тест американского психолога Т. Лири, последователя идей Г. С. Салливена. Салливен понимал формирование личности как процесс, в котором важнейшая роль отводится мнению значимых для данного индивида окружающих лиц, под влиянием которых происходит его персонификация, т. е. формирующая личность идентификация со значимыми другими.

В процессе взаимодействия с окружением личность проявляется в определенном стиле межличностного поведения. Реализуя потребность в общении и в осуществлении своих желаний, человек сообразует свое поведение с оценками значимых других на уровне осознанного самоконтроля, а также (неосознанно) с символикой идентификации.

Основываясь на данной концепции, американский психолог Т. Лири систематизировал свои эмпирические наблюдения в виде 16 вариантов межличностного взаимодействия (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Варианты межличностного взаимодействия (тест ДМО)

Модификация теста и адаптация его к нуждам практического психолога заключается в переработке опросника, представленного в виде 128 характеристик, в разделении факторов на 8 разнонаправленных по своей характерологической сущности октанов, в создании новой сетки, удобной для регистрации ответов и быстрого обсчета полученных данных, в развороте показателей методики по часовой стрелке.

Метод диагностики межличностных отношений представляет собой опросник, в котором короткие характеристики отражают индивидуальный стиль общения конкретного человека с окружающими. В зависимости от заданной инструкции методика может выявлять:

1) субъективную оценку Я в сопоставлении с идеалом своего Я;

2) оценку других лиц, включенных в эксперимент при изучении малой группы, характеристики которых также можно рассматривать в сравнении с идеалом;

3) конгруэнтность или напряженность отношений в малой группе, будь то семья, коллектив, команда и т. д.

При изучении с помощью теста группы лиц выявляется стиль руководства лидера группы, степень согласованности коллектива, склонность к сотрудничеству, наличие конфликтных отношений. Кроме того, определяется структура группы, отношение разных членов группы к руководителю и неформальным лидерам, тенденции к созданию взаимно притягивающихся и отталкивающихся группировок, а также инициативного ядра коллектива.

Результаты можно вводить в компьютер с заполненных вручную регистрационных листов или в диалоговом режиме обследуемого лица с машиной. Разовое выполнение методики и обработка результатов требуют 10–12 минут.

Часто в своей работе исследователи применяют другие невербальные методы, в частности методы неоконченных предложений, свободных ассоциаций, решения коллективных задач, рисунок на заданную тему (индивидуальный или групповой), игровые методы и т. д. Данные методы хорошо описаны в специализированной литературе и включены в программу обучения специалистов-психологов.

2.3. Деловая оценка персонала российских организаций и фирм

Основным источником проблем в любой организации являются люди, в том числе руководители коллективов. По данным американских исследователей, 90% фирм разрушаются из-за ошибок менеджеров. По данным российских социологов, 85% фирм ликвидируется из-за «внутренних» причин. Отсюда актуальной проблемой выступает объективная оценка сотрудников организации.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели деловой оценки персонала

На основании степени указанного соответствия достигаются главным образом следующие цели:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

• установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным или иным вопросам;

• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда.

Выделяют следующие проблемы управления, решение которых требует проведения оценки персонала¹².

1. Аттестация персонала. При этом оцениваются личные и профессиональные качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. По возможности выявляется вклад работника в общий результат деятельности организации.

2. Подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на выдвижение. В большинстве случаев руководители стремятся подобрать кандидатуры на освобождающиеся места среди сотрудников своей организации. Помимо всего прочего, это еще и существенная экономия средств.

3. Подготовка руководителей, повышение их профессиональной компетентности и уровня управленческой культуры. Оценивается объективный уровень общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также личностных проблем.

4. Совершенствование управления коллективом. Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, повышению квалификации и воспитанию персонала, оптимизации его численности.

5. Сокращение персонала. В любой организации время от времени встает вопрос о приведении численности персонала в соответствие с изменившимися требованиями, внедрением новых технологий, изменениями на рынке и т. д. Перераспределение (сокращение) персонала очень часто сопутствует этим процессам.

Проведение профессиональной и личностной оценки персонала позволяет увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать команду, создать кадровый резерв.

Главным действующим лицом в оценке персонала является непосредственный руководитель. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) мнения подчиненных;

в) выводы специалистов в области деловой оценки;

г) результаты самооценки работника.

Показатели деловой оценки персонала

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всей важности показателей всегда стоит помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-либо одному показателю и в целом группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными, аспектами деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество показателей, с тем чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны, а с другой — не перегружали оценку.

Показатели профессионального поведения. В ряду показателей выделяют показатели профессионального поведения, которые делят на факторы достижения результатов труда и показатели непосредственно профессионального поведения.

Под факторами достижения результатов труда понимают главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень осознания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственно профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

При этом в состав критериев оценки производственной деятельности входят:

1) результаты (эффективность) деятельности:

• для руководителей — личный вклад в выполнение планов работы; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад во внедрение новой техники и технологий; совершенствование организации труда и производства в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально-психологический климат и др.;

• для специалистов — полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад во внедрение новой технологии и техники и пр.;

2) качество работы:

• для руководителей — умелое сочетание стилей управления (авторитарного, коллегиального и т. п.); умение выбирать перспективные стратегии развития производства и др.;

• для специалистов — отсутствие ошибок при выполнении заданий и планов; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.;

3) профессионализм оценивается исходя из опыта работы или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

Показатели личностных качеств. Другая группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте оценка показателей этой группы связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и измерении. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом их восприятия и высокой вероятностью нарушения правил выбора критериев, сформулированных ранее. Это связано также со сложностью однозначного суждения о свойствах личности на основе наблюдения за поведением людей, ведь при этом необходимо неоднократное и достаточно постоянное наблюдение за сотрудником, что является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком¹³.

Оценка личностных, т. е. индивидуально-психологических, качеств работника должна проводиться только в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места. Поэтому каждое предприятие должно иметь перечень требований, предъявляемых к работнику рабочим местом (должностью), который разрабатывается с учетом местных условий.

Экспертная оценка персонала

Для осуществления более качественной оценки экспертным путем определяется сначала весомость каждого качества, а затем средневзвешенное значение деловых качеств по формуле:

где Кm — средневзвешенный интегральный показатель деловых качеств сотрудника (в баллах);

i = 1, 2, …, n — количество экспертов;

j = 1 ,2, …, m — количество оцениваемых качеств сотрудника;

aj — весомость j-го качества специалиста по десятибалльной системе (определяется отдельно для каждой группы специалистов);

bij — оценка i-м экспертом j-го качества специалиста.

Следует отметить, что набор качеств и тем более их весомость для каждой группы специалистов свои.

Можно предложить следующий порядок подбора экспертов.

Для формирования экспертных групп подбираются специалисты трех уровней: руководители оцениваемого сотрудника, коллеги и подчиненные. По каждому из трех уровней оценки количество экспертов должно быть не менее двух человек. Оптимальная численность экспертной группы по оценке деловых и личностных качеств конкретного сотрудника, как правило, составляет 6–13 человек¹⁴. Необходимо учитывать, что точность групповой оценки экспертов зависит от численности экспертной группы: уменьшение числа экспертов ведет к снижению точности оценок, так как в этом случае суждение каждого эксперта приобретает бльший вес и таким образом увеличивается роль субъективного фактора.

Основные требования к подбору кандидатур в состав экспертной группы:

1) знание экспертом оцениваемого сотрудника по совместной работе не менее одного года;

2) наличие реального взаимодействия с оцениваемым сотрудником в производственной или общественной деятельности;

3) полное представление о требованиях, предъявляемых к сотруднику в современных условиях производства;

4) достаточное развитие собственных личностных качеств, в первую очередь таких, как принципиальность, справедливость, объективность в оценках.

Объективность данных при заполнении экспертами опросных листов обеспечивается, с одной стороны, гарантированной анонимностью ответов, с другой — обязательным участием в оценке не менее шести экспертов, представляющих различные должностные уровни по отношению к оцениваемому сотруднику.

Выводы

1. В отечественной психологии оценка взаимоотношений является важным фактором их формирования, развития и коррекции. Существует тесная взаимосвязь между характером межличностных отношений в группе и формированием социально-психологических свойств личности. Существуют личностные качества, особенно значимые для группы, функционирующей в конкретных условиях деятельности.

2. Отечественные психологи выделяют следующие параметры субъективных отношений: модальность, интенсивность, широта субъективных отношений, степень устойчивости субъективных отношений личности.

3. В качестве основных функций оценки взаимоотношений рассматриваются прогностическая и регулятивная функции. Характер межличностного оценивания в малых группах различается в группах с высоким и низким уровнями развития.

4. В исследованиях отечественных психологов используется значительное число научно разработанных подходов к оценке личности в системе межперсональных отношений и методов данной оценки. Хорошо зарекомендовали себя методы анализа документов, биографический метод, опрос (беседа, анкетирование), наблюдение. Из тестовых методик особо следует выделить семантический дифференциал, цветовой тест отношений, тест ДМО, а также невербальные методики.

5. Полученная в результате комплексного исследования персонала информация способствует решению следующих задач: отбор персонала для работы; определение соответствия сотрудников занимаемой должности; выявление потенциальных возможностей сотрудников и коллектива в целом; обоснование необходимости кадровых перемещений.

Глава 3.
Влияние межличностных отношений на качество совместной деятельности

3.1. Влияние межличностных отношений на качество деятельности группы (зарубежный опыт)

Широкое распространение за рубежом получил групповой подход к организации работы. Считается, что создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствует устранению барьеров между разными категориями персонала и формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества.

Интересен опыт японских фирм, где в группы по разработке новых изделий объединяются специалисты из разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка и в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Эксперимент, проведенный Э. Мэйо на текстильной фабрике в Филадельфии, при котором для прядильщиков были введены два 10-минутных перерыва для отдыха и общения, показал, что выработка заметно возросла, а текучесть кадров на данном участке существенно снизилась. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Таким образом было доказано, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Одним из первых влияние переструктурирования группы на эмоциональную удовлетворенность, текучесть кадров и продуктивность работы исследовал Р. Ван Зельст. Его испытуемыми были бригады плотников и каменщиков с изменяющимся по мере производственной необходимости составом. 20 плотников и 16 каменщиков для проведения эксперимента были распределены по бригадам на основании результатов социометрического опроса по взаимным симпатиям. В качестве контрольных групп были использованы бригады, состав которых определялся случайным образом, без учета характера социометрических выборов. По удовлетворенности, текучести кадров и некоторым другим показателям до начала эксперимента контрольные и экспериментальные бригады не различались между собой. Однако после эксперимента между ними обнаружились существенные различия (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Изменение показателей эффективности работы в трудовом коллективе (по результатам эксперимента Р. Ван Зельста)

Показатель эффективности работы
Контрольные группы
Экспериментальные группы

до начала
после
до начала
после

Затраты рабочей силы
Материальные затраты
Текучесть кадров
Удовлетворенность
3,59
3,30
2,30
39,70
3,49
3,32
3,70
39,30
3,66
3,34
2,70
38,50
2,87
3,14
0,30
44,80

В экспериментальных бригадах, сформированных на основе взаимных положительных межличностных выборов, производительность труда и удовлетворенность по сравнению с исходным уровнем значительно возросли. Одновременно в них уменьшились текучесть кадров и средние затраты рабочей силы на единицу продукции, понизились нормы расхода материалов и себестоимость построек. Иными словами, по основным показателям экспериментальные бригады обошли контрольные.

В исследованиях, проведенных К. Ричардсом и Г. Добинсом, было показано, что нарушение сложившихся благоприятных эмоционально-межличностных отношений членов группы может привести к значительному снижению продуктивности и удовлетворенности. К. Ричардс и Г. Добинс провели свои исследования на бригаде женщин-работниц, которые довольно долго трудились вместе в помещении цеха предприятия, изолированном от других бригад. В этих условиях члены бригады были вне прямого надзора и контроля со стороны администрации и имели возможность систематически общаться друг с другом на любые интересующие их темы. И хотя бригада устраивала незапланированные перерывы на обед, она благополучно справлялась с заданием.

При реорганизации предприятия эта бригада была переведена в новое помещение, которое не только было меньше старого, но и находилась в основном цехе, в поле зрения администрации. В довершение всего руководством предприятия была введена должность помощника начальника цеха, в обязанности которого входило обеспечение контроля за действиями работниц. Работой в новых условиях члены бригады, естественно, остались недовольны, и это не замедлило сказаться на их отношении к труду и производственных показателях. Когда в конце года были подведены итоги производственной деятельности, то оказалось, что производительность труда в бригаде резко снизилась.

Однако имеются и данные противоположного плана. Г. Хоуманс (1961), например, изучая точность бомбометания экипажей самолетов-бомбардировщиков, заметил, что экипажи, которые сформированы из военнослужащих, связанных между собой хорошими взаимоотношениями, менее успешно справляются с заданиями по сравнению с экипажами, такими отношениями не связанными.

Р. Хелмрайха и Р. Бейкмена (1972) интересовала связь между сплоченностью и успешностью деятельности реальных групп, работающих в особых условиях. Объектом непосредственного изучения были 10 групп акванавтов по пять человек в каждой, проведших под водой в общей сложности 182 дня. В течение этого периода за ними велось постоянное радио- и теленаблюдение, при котором фиксировалось время общения испытуемых друг с другом, выступавшее в качестве показателя групповой сплоченности (процент времени, затраченного на межличностное общение в каждой из 10 диад для группы акванавтов в пять человек). Оказалось, что по мере увеличения такого типа групповой сплоченности успешность работы групп снижалась. Самые низкие результаты в совместной работе показали наиболее сплоченные по числу диадических контактов друг с другом группы. Этот несколько неожиданный результат авторы объясняют следующим образом: «Сплоченные группы, возможно, бльшую часть энергии вкладывают в свое самосохранение в ущерб решению задачи». Отсюда Р. Хелмрайх и Р. Бейкмен сделали вывод, что практика тренинговых групп, направленная на повышение внутригрупповой эмоциональной сплоченности, может отрицательно повлиять на успешность их работы.

Г. Келли и Д. Тибо (1969) показали, что между взаимоотношениями и успешностью групповой работы может существовать более сложная зависимость: до определенного предела «межличностной контактности» она положительна, а затем может стать отрицательной. Тесные эмоционально положительные контакты между людьми оказывают, по мнению Г. Келли и Д. Тибо, как положительное, так и отрицательное влияние на групповую эффективность, причем в качестве переменной, имеющей критическое значение для этой взаимосвязи, выступила степень интимности взаимоотношений. При умеренно-положительной эмоциональной близости участников наблюдалась позитивная связь между взаимоотношениями и эффективностью деятельности, а при чрезмерной — отрицательная. К подобным же выводам позднее пришли и некоторые отечественные исследователи.

Вместе с тем анализ современной западной литературы по менеджменту показал, что в ней указывается на необходимость обеспечения здоровых межличностных отношений в трудовых коллективах и связанных с этим параметром показателей качества деятельности организаций и фирм. Однако непосредственные рекомендации по оценке, учету и оптимизации межличностных отношений в организациях рассмотрены недостаточно.

Так, в книге Американского центра производительности¹⁵ предлагаются конкретные меры совершенствования организационной структуры, использования внутриорганизационных резервов, описываются конкретные системы рационализации труда. Несмотря на это, важность учета межличностных отношений в трудовом коллективе и значительное их влияние на итоговую производительность лишь декларируются, методы оценки и оптимизации межличностных отношений не определены, а методы повышения производительности труда анализируются в основном с помощью экономических категорий.

Аналогичное состояние можно отметить по результатам знакомства с книгой Дж. Харрингтона¹⁶. В главе «Признание заслуг» под признанием понимается оценка труда работника другими, а содержательная часть включает 14 страниц предложений по материальному стимулированию активности работников и только 3 — по общественному признанию. В качестве выводов предложено оценивать работу сотрудника через каждые три месяца с целью подведения итогов и подкрепления положительных результатов, однако никаких рекомендаций по методам оценивания (помимо экономико-статистических) руководителю не дается.

В более известных учебниках, в частности, таких как «Основы менеджмента»¹⁷, проблема повышения эффективности работы и удовлетворенности персонала анализируется через оптимизацию структуры организации, приведение различных теорий мотивации.

В данном учебнике выделены факторы, влияющие на эффективность работы группы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов.

По мнению авторов, высокосплоченная группа может повысить эффективность работы всей организации, если цели той и другой согласуются между собой. Однако если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно сказывается на производительности труда организации. В качестве рекомендаций по укреплению сплоченности авторы предлагают периодически проводить собрания, образовывать комитеты внутри организации, а также разрешать периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных и актуальных проблем и новых проектов¹⁸.

Проблема статуса анализируется с точки зрения факторов его повышения (снижения): старшинство в должности, образование, социальные таланты, информированность и опыт, название должности, расположение кабинета. В социально-психологическом плане делается вывод, что для эффективного функционирования группы, возможно, будет необходимо прикладывать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Таким образом, существуют различия в степени и качестве влияния межличностных отношений на эффективность деятельности персонала в группах с разным уровнем социально-психологической зрелости. При сравнительно простых задачах, привычных для участников и не требующих от них значительных совместных усилий, не порождающих повышенной эмоциональной напряженности, эмоционально-межличностные взаимоотношения не должны существенно влиять на успешность работы группы. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, порождающих повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать более развитые в социально-психологическом отношении группы. Чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем большее преимущество высокоразвитых групп над относительно слаборазвитыми.

3.2. Влияние межличностных отношений на совместную деятельность в коллективе (отечественный опыт)

По данным многочисленных исследований, нормальные межличностные отношения в коллективе способствуют высокой производительности труда, предупреждают возникновение конфликтных ситуаций, оказывают непосредственное влияние на качество совместной деятельности. Это связано с тем, что сбалансированные межличностные отношения поддерживают положительный эмоциональный настрой в коллективе.

Подсчитано, что рост производительности труда находится в прямой зависимости от хорошего настроения рабочего и достигает 5–10% от среднего уровня¹⁹. И наоборот, плохое настроение на такую же величину от среднего уровня снижает производительность труда. Таким образом, в зависимости от настроения рабочего она может колебаться в пределах от 10 до 20%. Следовательно, настроение рабочего можно рассматривать как важный производственный фактор. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений²⁰.

Психологи, исследовавшие активность личности в группе студентов, пришли к выводу, что главным мотивом деятельности в вузе является получение профессиональных знаний. Изучая влияние группы на успешность учебы студентов, Л. П. Панасенко (1974) утверждает, что характер и сила влияния академической группы на студента зависят от психологического климата. Л. К. Рахматулина (1975) подчеркивает, что оптимальные психологические взаимоотношения в коллективе способствуют достижению наибольшей успешности в учебной деятельности, получению членами коллектива максимального удовлетворения от своей деятельности.

Исследование Т. В. Пелевиной (1972) показывает, что студенты ощущают влияние группы больше всего в учебно-научной деятельности, причем влияние снижается к 4–5-му курсу.

Взаимное влияние как изменение мыслей и оценок под воздействием окружающих может быть ситуативным, но в целом оно постоянно. В результате повторяющихся изменений мнений и оценок происходит формирование устойчивых взаимоотношений.

Симпатии и положительные совместные результаты деятельности делают людей более открытыми, что позволяет им адекватно оценивать свои взаимоотношения. Антипатии и не дающая значимых результатов совместная деятельность существенно понижают уровень взаимоотношений, который является следствием образования своеобразных «фильтров», ограничивающих взаимовлияние. Это приводит к определенной дисгармонии, дисбалансу взаимоотношений.

В исследованиях военных ученых также обосновываются разные направления анализа влияния межличностных отношений военнослужащих на совместную деятельность²¹.

В. П. Лазарев (1984) показал, что чем лучше социально-психологический климат коллектива, тем значительнее результаты деятельности личного состава подразделения и тем выше уровень боевой готовности.

В. В. Федотов (1987), рассматривая проблему взаимоотношений в первичном воинском коллективе и их влияния на эффективность учебно-боевой деятельности, отмечает зависимость характера влияния взаимоотношений на эффективность совместной деятельности преимущественно от формы функционального взаимодействия военнослужащих в процессе выполнения учебно-боевых задач. Так, при совместно взаимодействующей форме организации воинского труда воздействие взаимоотношений на его ход и результаты проявляется выше, чем при совместно индивидуальной или совместно последовательной организации воинской деятельности.

Также В. В. Федотов выявил обусловленность характера протекания взаимоотношений не только официально заданными требованиями, но и функциональным взаимодействием военнослужащих, личностными качествами и уровнем притязаний, а также нормами и традициями воинского коллектива.

Кроме того, им доказано, что результативность учебно-боевой деятельности первичного воинского коллектива определяется главным образом уровнем развития таких важнейших факторов-детерминант взаимоотношений, как целевая и мотивационная идентификация личного состава подразделения, его эмоциональная сплоченность, стиль руководства, удовлетворенность каждого военнослужащего своим психологическим статусом.

А. И. Квасюк (1994), рассматривая влияние взаимоотношений офицеров подразделений на эффективность их совместной деятельности, показывает неоднозначный его характер. Им выявлено, что характер взаимоотношений, их уровень могут как улучшать, так и ухудшать эффективность совместной деятельности. По данным автора, существует оптимальная зона взаимоотношений, при которой эффективность деятельности является наивысшей.

В исследованиях военных ученых, изучавших различные аспекты конфликтных отношений в коллективах, также выявлены различные аспекты зависимости качества совместной и индивидуальной деятельности от степени разрешения или осуществления целенаправленной работы по предупреждению конфликтов в малых группах. Как правило, качество совместной деятельности у офицеров после разрешения конфликтов становится лучше (А. Я. Анцупов (1993); А. И. Шипилов (1993); Ю. И. Мягков (1994); А. Ю. Куликов (2000)).

Вместе с тем не выявлено значимого влияния конфликтов на качество деятельности оппонентов и жизнедеятельность коллектива суворовцев и курсантов вузов (И. А. Ламанов (1997); В. В. Синеок (1997)). Взаимоотношения в период учебы в военном училище неразделимо связаны с общением и совместной деятельностью. Они сопровождаются взаимным обменом мыслей, чувств, поступков, что, в свою очередь, приводит к согласию (несогласию) в межличностных отношениях и установлению определенного уровня взаимоотношений, свойственного каждому периоду обучения. Конфликтные отношения курсантов и суворовцев, как правило, не связаны с характером их деятельности.

В целом отметим, что позитивное влияние конфликтов на качество деятельности коллективов заключается в следующем:

• конфликт выступает как средство активизации социальной жизни группы или общества. Он поддерживает социальную активность людей, способствует предотвращению застоя, служит источником нововведений и развития;

• конфликт высвечивает нерешенные проблемы в деятельности группы.С его помощью руководитель или группа регулируют поведение отдельных лиц. Конфликт может выступать инструментом превентивного пресечения недобросовестного поведения;

• конфликт зондирует общественное мнение, коллективные настроения, социальные установки. Обнажая противоречие, конфликт актуализирует гуманистические ценности. Обычно повышается трудовая дисциплина, руководители более чутко реагируют на нужды подчиненных, снимается напряженность в отношениях, устанавливается более доброжелательная обстановка;

• поскольку основой возникновения конфликта служит отрицание предшествующих отношений между сторонами, то конфликт может способствовать созданию новых, более благоприятных условий, к которым легче адаптируются члены коллектива;

• известно, что конфликт может выполнять функцию сплочения группы перед лицом внешних трудностей (К. Кэмпбелл);

• в научных коллективах конфликты, обусловленные предметно-познавательной деятельностью их членов, создают интеллектуально-эмоциональную напряженность, которая сопутствует столкновению различных стратегий исследовательского поведения, что способствует поиску продуктивных решений проблем.

Обобщая результаты исследований учеными рассматриваемой проблемы, отметим, что межличностные конфликты в организациях положительно влияют на эффективность совместной деятельности почти в три раза чаще, чем отрицательно.

Одновременно следует выделить различные аспекты негативного воздействия конфликта на качество жизнедеятельности группы:

• конфликт неизбежно сопровождается нарушением системы коммуникаций, взаимосвязей в коллективе и организации;

• частые конфликты ослабляют ценностно-ориентационное единство группы, ведут к снижению групповой сплоченности;

• во время конфликта почти в каждой третьей ситуации ухудшается качество совместной деятельности коллектива (Д. Л. Моисеев (1997)). По завершении конфликта наблюдается ухудшение качества совместной деятельности в 15–16% ситуаций (А. Я. Анцупов (1992)); (А. И. Шипилов (1993)). Это происходит в тех случаях, когда конфликт не разрешился и постепенно затухает; своих целей добился оппонент, который был неправ; конфликт оказался длительным, и победа правого оппонента оказалась пирровой; в конфликт оказались втянутыми многие члены социальной группы.

Выводы

1. По мнению зарубежных менеджеров, межличностные взаимоотношения по-разному влияют на эффективность деятельности персонала. Прежде всего это зависит от уровня социально-психологической зрелости группы. Хорошие эмоционально-межличностные отношения между членами группы чаще всего способствуют успешности его работы.

2. Исследования отечественных психологов подтверждают наличие определенной связи и взаимозависимости межличностных отношений и эффективности деятельности социальных групп. Чем более коллективный характер имеет деятельность групп, тем теснее связаны межличностные отношения и качество групповой деятельности.

3. Значительный вклад в изучение особенностей влияния отношений в группе на качество ее деятельности внесли военные ученые. Особо выделяется двойственная функция конфликтных отношений.

Раздел II.
Оценка персонала с помощью модульного социотеста

Практика проведения оценки персонала показывает, что в качестве оценивающих зачастую выступают линейные руководители, представители службы персонала, члены аттестационной комиссии, коллеги, подчиненные и сами работники. Каждый из приведенных способов имеет свои преимущества и недостатки и в той или иной степени описан в специализированной литературе. В этом ряду оценка коллегами является достаточно специфическим способом и требует учета существенных обстоятельств, сопутствующих такой оценке.

В силу своей специфичности оценка своих коллег равными сотрудниками весьма скромно представлена в практике деятельности служб персонала, центров оценки и других специализированных организаций. Свою роль при этом играет и недостаточно разработанная технология ее проведения. Тем не менее этот способ имеет огромный и во многом нереализованный потенциал. В данном разделе будет достаточно подробно описана теория осуществления в организациях оценки социально-психологических характеристик персонала на основе использования модульного социотеста.

Глава 4.
Общая характеристика модульного социотеста

4.1. Общий замысел проведения социально-психологической оценки персонала

Осуществление социально-психологической оценки персонала должно начинаться с составления общего плана исследования социально-психологических характеристик первичного коллектива. Конкретные мероприятия плана составляются в ходе подготовки к реальному исследованию. Исследование осуществляется в несколько этапов.

Первый этап

Первый этап — ознакомительный. В его задачу входит знакомство лиц, осуществляющих оценку, с руководителем коллектива, получение общего представления о специфике выполняемой членами группы деятельности, условиях и уровне организации труда, характере взаимосвязи между работниками в процессе деятельности и т. д. На этом этапе группа знакомится с исследователем.

В качестве основных методов сбора первичной информации используются:

• невключенное наблюдение за группой в момент осуществления значимой деятельности и в других значимых ситуациях;

• изучение документации;

• нестандартизованное пилотажное интервью с руководителем группы и отдельными членами коллектива.

В результате комплексного применения указанных методов в конце первого этапа исследования составляется описательно-аналитическая характеристика социальной обстановки в изучаемой группе и отчасти самой группы. Характеристика должна содержать следующие данные:

1) численный состав группы, ее официальный статус в структуре организации, статус ее официального руководителя;

2) социально-демографические характеристики группы;

3) состояние трудовой дисциплины;

4) система разовых поощрений:

• процент членов группы, получивших в течение года разовые материальные и моральные поощрения;

• процент членов группы, не получавших в течение года поощрений;

5) степень общей нервной напряженности, загрузка отдельных анализаторов и двигательных органов в процессе труда;

6) уровень функциональной взаимосвязанности работников в процессе деятельности;

7) организация общественной жизни в группе:

• включенность членов группы в общественную деятельность;

• регулярность проведения совещаний в подразделениях, уровень активности членов группы на собраниях, совещаниях и т. д.;

• информационная обеспеченность группы;

• организация культурно-массовой, спортивной работы в коллективе, мероприятий совместного отдыха;

• уровень работы по повышению квалификационно-профессиональной и образовательной подготовки членов группы.

Второй этап

Второй этап включает сбор информации субъективного характера, на основе которой впоследствии рассчитываются показатели межличностных отношений в группе. Основным содержанием этого этапа является проведение опроса членов данной группы по разработанной и адаптированной к конкретным условиям жизнедеятельности коллектива методике.

Опрос имеет своей основной целью получение определенных количественных показателей, совокупно характеризующих составляющие межличностных отношений в группе. В структуре показателей межличностных отношений отношение сотрудника к коллегам выражается с помощью индекса групповой оценки, а их отношение к нему — соответственно индексами оценки как самого отношения к сотруднику, так и уровня конфликтности с ним.

Отношения «по горизонтали» в целом выражаются индексами групповой оценки отношения товарищей, конфликтности с ними, дружбы в коллективе. Кроме того, в системе взаимоотношений «по горизонтали» выделяются три основные подсистемы, каждую из которых можно описать комплексом показателей:

1) подсистема личных избирательных отношений, основанных на личных симпатиях и антипатиях в сфере делового и личного общения. Данная подсистема представлена отношениями взаимной доброжелательности и личных симпатий, чуткости и внимательности по отношению друг к другу, взаимного уважения и интереса к другим членам коллектива;

2) подсистема профессиональных отношений, возникающих между членами группы в процессе профессиональной деятельности и являющихся основой для сплочения коллектива. Ядро данной подсистемы составляют отношения взаимной ответственности, взаимной требовательности, сотрудничества, взаимопомощи, соревнования и т. д.;

3) подсистема нравственных отношений, формирующихся на основе групповых норм поведения и отражающих типичный для данной группы общий стиль взаимоотношений. Данная подсистема отражает отношения порядочности в поступках и высказываниях, а также специфический контекст профессиональной этики и социальной ответственности.

Третий этап

Третий этап — это первичная и вторичная математическая обработка собранных данных. Для проведения первичной обработки составляется сводная таблица распределения полученных данных. Она используется при подсчете средних индивидуальных и групповых оценок по каждому отдельному показателю, а также суммарных данных по всем критериям.

Четвертый этап

Четвертый этап — анализ и объяснение полученного материала, сопоставление субъективных показателей климата в коллективе с данными, характеризующими объективную социально-производственную обстановку, сведние отдельных показателей в целостную характеристику социально-психологического климата. Обязательным компонентом данного этапа является разработка практических рекомендаций для руководителей и работников службы персонала по оптимизации социально-психологического климата в конкретных изученных группах.

4.2. Структура модульного социотеста

Одним из наиболее эффективных средств достижения целей социально-психологической оценки персонала является модульный социотест. Применение модульной методики комплексной оценки персонала позволяет весьма объективно измерить многие параметры, характеризующие качество деятельности коллективов, руководителей и каждого сотрудника.

Социотест имеет модульную структуру, включающую два базовых и ряд дополнительных измерительных шкал. В стандартных опросных листах опрашиваемым предлагается ответить на четыре-пять вопросов-модулей. Данные модули позволяют исследователю оценить отношение к каждому сотруднику организации со стороны его коллег, а также качество исполнения им должностных обязанностей и другие характеристики каждого члена трудового коллектива (приложение 3).

Базовые модули модульного социотеста

Модуль «Мое отношение». В первом модуле всем опрашиваемым сотрудникам предлагается оценить их собственное отношение к каждому члену коллектива. Иными словами, им предлагается воссоздать образ конкретного человека, быстро вспомнить его характер и особенности складывающихся с ним отношений, ситуации совместного взаимодействия, его поведенческие характеристики и на основе этого по шкале от –5 до +5 дать оценку своего субъективного отношения к этому человеку.

В социотесте первый вопрос для опрашиваемых членов группы сформулирован следующим образом.

Оцените ваше отношение к каждому члену вашего коллектива по шкале от –5 до +5 баллов,
где +5 | — относится в высшей степени положительно;
0 | — относится нейтрально;
–5 | — относится в высшей степени отрицательно;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Отношение ко мне». После заполнения первого модуля опрашиваемому предлагается оценить отношение к нему каждого члена коллектива по модулю «Отношение ко мне». При этом задействуются социально-перцептивные возможности респондента, его способность не только воспринимать различные оттенки отношения другого человека, но и определять их совокупное значение по предлагаемой шкале.

Задание ко второму модулю имеет следующий вид.

Оцените, как к вам, на ваш взгляд, относится каждый член вашего коллектива по шкале от –5 до +5 баллов,
где +5 | — относится в высшей степени положительно;
0 | — относится нейтрально.
–5 | — относится в высшей степени отрицательно;
т.о. | — трудно оценить.

Дополнительные модули модульного социотеста

Дополнительные модули используются в зависимости от целей изучения коллектива и позволяют оценить индивидуальные особенности каждого члена группы, его профессиональные знания, качество выполнения своих обязанностей, степень его помощи членам группы, усилия по достижению личных и общегрупповых интересов, характер выполнения данных обещаний, а также другие особенности группы и каждого сотрудника.

Специфика данного теста заключается в том, что исследователь в соответствии с решаемыми задачами может самостоятельно сформировать комплект из дополнительных модулей. Несмотря на возможный соблазн исследовать как можно большее число сторон отношений, следует разборчиво относиться к введению конкретных модулей. Это связано с усилением умственной нагрузки исследуемых и не всегда приводит к достижению поставленной цели. При обработке результатов избыток полученной информации может только затруднить получение ясной картины об особенностях отношений в группе. Если исследование не определяется научными целями, а служит для решения конкретных задач, то вполне достаточно провести опрос по четырем-пяти модулям.

Только после приобретения достаточного опыта работы с методикой исследователь может включать в опрос другие модули (приложение 4). Ниже приводится список и краткая характеристика модулей, которые рекомендуется использовать в опросах.

Модуль «Качество выполнения должностных обязанностей» («Профессиональные качества»). При заполнении модуля «Качество выполнения должностных обязанностей» (в некоторых исследованиях, в зависимости от их целей, название может меняться на «Профессиональные качества») опрашиваемому предлагается дать оценку каждому члену коллектива по данному параметру. При этом опрашиваемым может поясняться, что непосредственно оценивает своего подчиненного его руководитель, а данный вопрос имеет целью выявление общественного мнения по той или иной характеристике.

Этот и большинство последующих модулей оценивают характеристики личностных качеств сотрудников, поэтому опрашиваемому предлагается отвечать по шкале от 0 до 10 баллов.

Сам вопрос в инструкции к тесту обозначается следующим образом.

Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 | — свои должностные обязанности выполняет с высочайшим качеством;
5 | — качество выполнения должностных обязанностей среднее;
0 | — совершенно не знает дела, не умеет его организовать, неработоспособный;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Нравственные качества». В модуле «Нравственные качества» респондентам предлагается оценить нравственные качества коллег. При этом каждый опрашиваемый имеет свои критерии, по которым он судит о нравственных характеристиках других людей. Эти критерии задаются в процессе жизни родителями, социальным окружением, образцами художественной литературы и т. д. Данный модуль позволяет опереться именно на личную установку опрашиваемого, его личную позицию относительно самого понятия «нравственность».

Если личное отношение к другому человеку определяется в соответствии с оценкой его нравственности, то данный модуль будет иметь значимую связь с модулем «Мое отношение».

Непосредственно в инструкции к тесту вопрос представлен следующим образом.

Оцените нравственные качества каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где +5 | — человек исключительно порядочный, честный;
0 | — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону;
–5 | — человек крайне непорядочный, нечестный;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Работоспособность» позволяет оценить способность каждого члена коллектива преодолевать трудности, обусловленные характером труда в организации.

Оцените работоспособность каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 | — исключительно работоспособен, никогда не сидит сложа руки, любит работать, может трудиться по 16 часов в сутки;
5 | — работоспособность средняя;
0 | — совершенно не работоспособен, была бы возможность, он ничего не делал бы целыми днями;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Организаторские способности» подразумевает оценку умения оценивать, устанавливать отношения, организовывать рабочий коллектив, принимать решения, совершенствовать формы и методы работы, способность взять на себя лидерские функции при выполнении каких-либо задач.

Оцените организаторские способности каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 | — блестяще умеет организовать свою работу и работу других, способен мобилизовать других на выполнение самых трудных заданий;
5 | — организаторские способности развиты средне;
0 | — совершенно не умеет организовать свою работу и работу других, не способен мобилизовать других на выполнение даже легких заданий;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Интеллектуальные качества» оценивает степень выраженности различных сторон интеллекта членов коллектива.

Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 | — исключительно умный, эрудированный, сообразительный человек;
5 | — интеллектуальные качества развиты средне;
0 | — глупый, почти ничего не знающий, медленно соображающий человек;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Физические качества» позволяет выявить степень физического развития сотрудников.

Оцените степень физического развития каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 | — отлично физически развит, сильный, ловкий, выносливый;
5 | — физические качества развиты средне;
0 | — совсем физически неразвит, слабый, неловкий, невыносливый;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Интересы группы — Личные интересы» показывает, насколько, по мнению опрашиваемого, каждый сотрудник придает значение решению личных проблем, отдавая им приоритет перед общественными.

Сравните важность для каждого члена вашего коллектива интересов группы (организации) и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 | — если его личные интересы сталкиваются с интересами группы(организации), то он всегда пожертвует личными интересами в пользу общественных;
5 | — личные интересы и общественные интересы для него одинаково важны;
0 | — если его личные интересы сталкиваются с интересами группы (организации), то он всегда пожертвует общественными интересами в пользу личных;
т.о. | — трудно оценить.

Модуль «Помогает в работе (учебе) — Мешает в работе (учебе)» показывает, насколько сотрудник оказывает помощь в работе лично опрашиваемому. Здесь так же, как и в базовых модулях, используется шкала от –5 до +5 баллов.

Оцените, в какой степени каждый член вашего коллектива помогает (мешает) вам в работе (учебе), по шкале от –5 до +5 баллов,
где +5 | — оказывает мне очень большую помощь в работе (учебе);
0 | — фактически не помогает, но и не мешает;
–5 | — создает мне очень большие трудности в работе (учебе);
т.о. | — трудно оценить.

Полный перечень основных характеристик, оцениваемых с помощью модульного социотеста, представлен в приложении 2. Исследователь может использовать различные модули социотеста, самостоятельно подбирая их комплект в соответствии с решаемыми задачами.

4.3. Основные оцениваемые характеристики персонала и взаимоотношений в коллективах

Модульный социотест позволяет исследовать целый комплекс качественных характеристик персонала:

• отношение к коллегам;

• воспринимаемое отношение сотрудников к себе;

• профессиональные, нравственные, организаторские, интеллектуальные и физические качества;

• степень работоспособности и помощи коллегам;

• приоритет личных и групповых целей;

• конфликтность сотрудников и др.

Кроме того, социотест позволяет дать количественную оценку характеру межличностных отношений в трудовых коллективах, выявить различные тенденции в динамике взаимоотношений. С помощью социотеста можно определить ранг каждого сотрудника в коллективе по каждой из используемых шкал. Это позволяет выявить уровень профессиональной подготовленности, нравственного потенциала каждого члена коллектива, характер его взаимодействия с коллегами, качество совместной деятельности. Обобщенные данные позволяют раскрыть особенности статусно-ролевых позиций сотрудников организаций.

Модульный социотест делает возможным выявление абсолютного и относительного числа дружеских, конфликтных и полуконфликтных диад в коллективе. Это одно из важнейших направлений, по которым проводится обработка полученных результатов.

С помощью модульного социотеста можно дать сравнительную характеристику различным коллективам: оценить социально-психологический климат, конфликтность взаимоотношений, профессиональный и нравственный потенциал коллективов, их слаженность и др. Сравнение различных структурных подразделений одной организации, а также обобщенные данные по нескольким организациям, имеющим сходный характер деятельности, позволяют руководителям увидеть многие проблемы и наметить пути их решения.

Помимо общих результатов, которые могут использовать как менеджеры по персоналу, так и руководители структурных подразделений, психологи имеют возможность при необходимости провести углубленный анализ полученных результатов. При этом специалисту открываются различные параметры межличностных отношений: разброс оценок, корреляционные связи, степень соответствия воспринимаемых и реальных оценок и т. д.

Отдельными направлениями для углубленного анализа выступают различные динамические характеристики отношений в группе, а также целый ряд дополнительных возможностей для анализа конфликтных отношений, таких как их интенсивность, детальная типология конфликтных диад, уровень конфликтных отношений.

В приложении 1 представлены основные возможности использования модульного социотеста по оценке положения дел в организации и ее структурных подразделениях, оценке деятельности и личности каждого сотрудника (в том числе руководителей), выработке практических рекомендаций руководителям и рядовым сотрудникам и др.

4.4. Область применения, достоинства и возможные ограничения модульного социотеста

Как любая методика, модульный социотест имеет свою специфическую область применения, а также достоинства и ограничения.

Область применения модульного социотеста

Модульный социотест может применяться для решения широкого круга задач. Прежде всего, это задачи, связанные с повышением социально-психологической компетентности управленческих кадров. Руководитель, социальный работник или психолог, приступая к выполнению своих обязанностей, нуждаются в быстрых и достоверных методах изучения трудового коллектива.

С другой стороны, любой сотрудник организации имеет возможность обратиться к руководителям и специалистам с имеющимися проблемами, решение которых будет основываться на точном владении социально-психологической информацией о самом сотруднике и коллективе, в котором он работает.

Модульный социотест может использоваться в различных коллективах.В первую очередь он ориентирован на изучение первичных трудовых коллективов, однако с успехом может применяться для изучения положения дел в учебных и других коллективах, имеющих опыт совместной деятельности.

Вполне возможно использование социотеста и во временно создаваемых для решения разноплановых задач группах при условии их достаточно длительного существования.

Широкие возможности открывает социотест при его использовании в исследовательских целях. Гибкая структура социотеста позволяет исследователю ставить и решать различные научно-прикладные задачи, сравнивать между собой различные группы, выявлять зависимости и закономерности их функционирования, обоснованно предлагать пути решения научных проблем. Возможность с помощью социотеста отслеживать динамику социальных процессов и индивидуальных характеристик, оперативно оценивать результативность проводимой работы по коррекции выявленных личностных и социальных особенностей делает реальным использование его в качестве эффективного инструмента ученого-исследователя.

Достоинства модульного социотеста

Основные достоинства модульного социотеста связаны со следующими его особенностями:

• оцениваются реальная деятельность и реальные взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный период, что повышает объективность оценки;

• учитываются абсолютно все взаимоотношения в группе;

• использование достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы повышает точность оценок;

• определение самим опрашиваемым степени анонимности ответов повышает их достоверность;

• все взаимоотношения и конфликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизировать данные;

• собирается достаточно разносторонняя информация, позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определить их некоторые причины, оценить группу в целом и каждого из ее членов;

• за счет модульной структуры социотест может быть гибко приспособлен к задачам любого социально-психологического исследования малой группы.

Ограничения модульного социотеста

Основные ограничения социотеста определяются тем, что проведение опроса, последующая обработка и интерпретация полученных данных требуют от исследователя определенного опыта работы с самим тестом и различными социальными группами.

Индивидуальные результаты, полученные каждым сотрудником, носят строго конфиденциальный характер. Категорически запрещается сообщать индивидуальный рейтинг сотрудника кому бы то ни было из его коллег, а тем более объявлять его публично. Они могут быть сообщены компетентному в психологическом отношении руководителю с обязательным информированием его о недопустимости их публичного оглашения. Главный принцип работы с результатами социально-психологической оценки персонала — недопущение психологического травмирования сотрудников.

Большое число обрабатываемых оценок предполагает использование персональной ЭВМ. Так, в результате опроса группы численностью 10 человек по четырем модулям при полном охвате исследователь получает 360 оценок, группы из 15 человек — 840 оценок, а изученное по четырем модулям структурное подразделение численностью 25 человек — это 2400 индивидуальных оценок, за каждой из которых стоит целая палитра ситуаций межличностного взаимодействия. Только введение в компьютер полученных данных позволит получить максимально возможную информацию. При этом введение в компьютер и последующая обработка результатов требуют времени и аккуратности. Существенно снизить временне затраты позволяет использование сканера и наличие специально подготовленных помощников.

Соответственно навыки работы с компьютером и пользования табличным редактором, определенное гуманитарное образование, исследовательские способности, достаточный опыт работы с людьми — вот главные требования к исследователю, который хочет взять на вооружение данный социотест. При достаточно большой доле стремления к овладению мощным инструментом эти ограничения превращаются в несомненные достоинства исследователя.

Выводы

1. Целостно представить структуру и содержание социально-пси-хологической оценки персонала позволяет план-замысел исследования. Основой исследования является осуществление опроса с помощью модульного социотеста и последующая интерпретация полученных результатов.

2. Структура модульного социотеста включает основные и дополнительные шкалы. Исследователь может подбирать модули в соответствии с задачами исследования.

3. Изучение трудового коллектива с помощью модульного социотеста позволяет собрать значительное количество информации. Ее обработка может идти по следующим основным направлениям: выявление индивидуально-психологических особенностей сотрудников; оценка характера межличностных отношений в трудовых коллективах; сравнительная характеристика положения в структурных подразделениях; оценка качества руководства.

4. Модульный социотест имеет широкую область применения в сфере оценки персонала и оптимизации руководства различными коллективами. Учет руководителем полученных с помощью социотеста результатов обследования коллектива позволяет существенно повысить его социально-психологическую компетентность в сфере управления персоналом.

Глава 5.
Особенности осуществления социально-психологической оценки персонала

5.1. Технология проведения опроса персонала с помощью модульного социотеста

Опрос персонала обычно проводится не ранее чем через 2–3 месяца после формирования структурного подразделения (либо значительного изменения его состава). Предварительно определяются цели проведения исследования, состав лиц, привлекаемых для подготовки материалов и обработки полученных результатов, подготавливается необходимое программное обеспечение для последующего введения результатов опроса в компьютер и их обработки. Также с руководителями подразделений согласовывается время, место и порядок организации тестирования членов коллектива.

Для качественного проведения исследования необходимо привлечь к опросу как можно больше членов изучаемого коллектива. Оптимально, если все 100% сотрудников структурного подразделения будут присутствовать во время опроса. Допускается в случае отсутствия по уважительной причине (непродолжительная командировка, болезнь и т. д.) опросить отсутствующих сотрудников персонально либо собрав их вместе некоторое время спустя. Желательно, чтобы разрыв между опросом основной группы и дополнительным опросом отсутствующих сотрудников не превышал одного — трех дней. Допускается отсутствие 10–15% сотрудников опрашиваемого коллектива.

Предварительная подготовка к проведению исследования

Предварительная подготовка к проведению исследования заключается в подготовке исследовательских материалов, помещения для опроса и программного обеспечения для обработки полученных результатов.

Подготовка исследовательских материалов. Исследовательские материалы включают бланки оценки взаимоотношений, опросные листы и список подразделения для каждого опрашиваемого, а также необходимое количество писчих принадлежностей.

Бланки оценки взаимоотношений должны быть составлены разборчиво, без излишних деталей, четким шрифтом. Лучше, если бланки подготовлены на компьютере и размножены типографским способом. Если исследование не носит массового характера и количество людей, охватываемых им, невелико, то можно размножить бланки на принтере или ксероксе. Если же опросом охватывается большое количество работников организации или предполагается проводить повторные опросы, а потому требуемое количество бланков в течение года превышает 200 единиц, то целесообразно оформить заказ на размножение в типографии.

Число подготавливаемых опросных листов может быть ограничено количеством единовременно привлекаемых для исследования членов коллектива. Обычно опрос проводится в структурных подразделениях, насчитывающих не более 30 человек. При небольшом опыте исследователя целесообразно проводить опрос в еще меньших коллективах. При проведении исследования в других подразделениях опросные листы можно использовать повторно.

Списки структурных подразделений должны включать 100% списочного состава. Оптимально, если данный список будет роздан каждому опрашиваемому или внесен в бланки оценки взаимоотношений. В небольших аудиториях возможно написание списка группы на доске, однако это не лучший вариант. Желание минимизировать усилия при подготовке исследования может привести к снижению его качества.

У психолога или социального работника, постоянно проводящего исследования, должно быть подготовлено необходимое количество писчих принадлежностей. Это могут быть недорогие ручки или простые карандаши. Некоторые исследователи ошибочно рассчитывают, что ручки на опросе будут у каждого, и попадают в неудобное положение, если таковых не оказывается.

Подготовка помещения для опроса. Помещение для опроса осматривается исследователем и подготавливается заранее. Лучше, если каждый опрашиваемый сидит за отдельным столом. Если список группы пишется на доске, он должен быть написан разборчиво и виден каждому опрашиваемому.

Так как опрос может занять достаточно продолжительное время, помещение необходимо проветрить, поскольку отсутствие свежего воздуха приводит к снижению концентрации внимания. Чтобы исключить вход в помещение посторонних лиц, желательно повесить снаружи табличку: «НЕ ВХОДИТЬ! ИДЕТ ОБСЛЕДОВАНИЕ».

Техническое обеспечение. Наличие компьютера существенно облегчает дальнейшую обработку полученных результатов. При наличии навыков работы с табличными редакторами типа Excel программа обработки может составляться самим исследователем или его помощником. Ввод данных в компьютер осуществляется вручную или через сканер (при условии наличия соответствующего программного обеспечения и единой формы бланков).

Ввод данных является довольно емким по времени занятием, но не требует психологического образования. Для этого должен быть подготовлен специальный помощник из числа персонала психологической службы. Если такой человек не подготовлен, то техническую работу придется выполнять самому исследователю. Если исследователь выполняет только данную задачу, то это даже желательно, поскольку ввод данных попутно сопровождается отбраковкой недостоверных, формально заполненных материалов. Также при этом происходит выявление различных индивидуальных особенностей заполнявшего бланк, что может косвенно оказать помощь в дальнейшей работе.

Непосредственное проведение опроса

Временне показатели. Процедура опроса по модульному социотесту занимает сравнительно небольшое время. Продолжительность опроса обусловлена количеством используемых модулей, численностью группы и степенью подготовки к опросу. Продолжительность опроса группы в 20 человек по четырем модулям составляет 20–35 мин. Нецелесообразно проводить опрос по данному тесту более 40 мин вместе с инструктажем, так как появляются испытуемые, которые устают и начинают относиться к опросу формально, снижая общую достоверность получаемых результатов. Практика показывает, что количество оценок, даваемых опрашиваемым в ходе одного опроса, не должно превышать 100–120, а количество предлагаемых модулей в больших коллективах (например, учебных) может ограничиваться четырьмя. В небольших коллективах, численностью от 5 до 15 человек, общее количество модулей, предлагаемых к заполнению за один раз, не должно превышать семи—девяти.

Варианты анонимности. Для того чтобы повысить достоверность получаемой информации, предусмотрены три основных варианта анонимности ответов. Опрашиваемый по собственному желанию выбирает устраивающий его вариант.

1. При первом варианте опроса будет пофамильно известно, кто и кому какую оценку выставил. В этом случае опрашиваемый, заполняя бланк, указывает свою фамилию либо номер, под которым в списке дана его фамилия, т. е. фактически подписывает свой бланк. Проведенные опросы показывают, что такой вариант заполнения выбирают от 10–15 до 75–90% опрашиваемых в зависимости от численности группы, возраста опрашиваемых и характера сложившихся взаимоотношений в коллективе.

2. При втором варианте анонимности опрашиваемым предлагается вместо своей фамилии или номера по списку поставить определенный шифр (например, букву и три неповторяющиеся цифры) и записать его себе или запомнить. Для исследователя этот шифр ничего не значит, но самому опрашиваемому он дает возможность впоследствии обратиться к психологу за индивидуальной консультацией, назвав свой шифр. Заполнение по данному варианту происходит, когда проводящий исследование специалист недостаточно знаком аудитории, но предубеждения и недоверия к нему и опросу в целом у подвергающихся опросу лиц нет. В этом случае возможность выбора данного варианта может повысить общую достоверность индивидуальных, а как следствие, и коллективных результатов.

Этот вариант опроса может предлагаться исследователем, имеющим соответствующую подготовку и опыт в области индивидуального консультирования. Однако к подобной степени профессионализма необходимо стремиться, поскольку данная форма работы позволяет оптимизировать межличностные отношения в коллективе через непосредственную индивидуальную работу и помощь его членам.

3. При третьем варианте анонимности опрашиваемые работают по списку, но никак себя не обозначают. После опроса будет известно, кому какой балл выставлен. Однако кто и какую оценку поставил, известно не будет, так как бланк не подписывается. Такой вариант заполнения бланка опрашиваемыми позволяет получить только обобщенные результаты по группам и сравнить их между собой. Также исследователь может дать лишь общую оценку взаимоотношений между членами группы, количества и интенсивности конфликтов между ними.

Кроме перечисленных вариантов также иногда применяется вариант полной анонимности. При этом опрашиваемый выставляет оценки всем сотрудникам, но последовательность выставления знает только он, поэтому неизвестно, кто поставил оценку и кому она поставлена. Здесь по результатам опроса можно дать лишь общую оценку взаимоотношений между членами группы, количества и интенсивности конфликтов между ними. Однако достоверность полученных данных при этом варианте анонимности наиболее высока. Практика показывает, что им обычно пользуются работники при опросе небольшой группы (не более семи человек). Причем чем старше сотрудники и чем более высокие должности они занимают, тем чаще они используют вариант полной анонимности. В типичном управленческом коллективе среднего звена данный вариант обычно не избирают.

Порядок заполнения бланков. Оценки выставляются на специальном бланке, разработанном таким образом, чтобы исключить какое бы то ни было подозрение опрашиваемого относительно возможности идентификации его почерка.

В первой колонке по вертикали числами 1, 2, 3, ..., 19, 20, … обозначаются номера членов группы согласно предложенному списку. Желательно составлять списки групп по алфавиту либо в хорошо известной членам группы последовательности (например, по классному журналу). Оценки каждому члену группы выставляются знаком «+» или «Ѕ» в соответствующих строке и колонке бланка. Если опрашиваемый затрудняется оценить кого-либо из членов группы, то ставит значок в колонке, обозначенной буквами «т.о.» — «трудно оценить».

За выбором ответа «т.о.» могут стоять несколько причин.

1. Оценивающий сотрудник сравнительно недавно вошел в группу и является новичком, слабо знающим коллег.

2. Оцениваемый сотрудник — новичок в группе.

3. Оценивающий человек действительно не может оценить другого в силу своих личных особенностей (проблема в оценивающем).

4. Человек, которого оценивают, — скрытный (проблема в оцениваемом человеке).

5. Оценивающий человек не хочет показывать свое истинное отношение к оцениваемому.

6. Отказ от тестирования.

Самому себе опрашиваемый либо вообще не ставит оценок (что возможно, если выбирается первый вариант заполнения), либо выставляет средние оценки из выставляемых им по всем шкалам. В дальнейшем при обработке результатов оценки, выставленные себе самому, будут исключены из общего числа оценок, но если персонально выставленные себе оценки неизвестны, то это несколько влияет на средние показатели данного человека, хотя на общие результаты по группе не влияет.

При заполнении бланков по модулям «Мое отношение», «Отношение ко мне», «Помогает — Мешает в работе (учебе)» каждый член группы может оцениваться любым баллом от –5 до +5. Например, +4, +1, 0, –2 и т. п. Эти модули целесообразно помещать в начало бланка, предлагая испытуемым ответить прежде всего на них.

При ответах по другим подобранным исследователем модулям, носящим качественный характер (например, «Нравственные качества», «Профессиональные знания», «Качество выполнения должностных обязанностей» и т. п.), используется 10-балльная шкала, а оценки ставятся от 0 до +10.

Особое значение для последующих выводов имеет объективность оценок, выставленных по первым двум модулям. Заполнение каждого из них имеет свою специфику для опрашиваемых.

Время, которое требуется для определения своего отношения к одному человеку, варьируется от 15–20 с в начале выполнения задания до 3–5 с по мере заполнения бланка. Превышение данных показателей может свидетельствовать о недостаточно развитых социально-рефлексивных способностях респондента либо о неоднозначных и сложных отношениях опрашиваемого с конкретным оцениваемым человеком.

С другой стороны, слишком быстрые ответы, скорее всего, свидетельствуют либо о поверхностном отношении обследуемого к заданию, либо намеренном искажении им фиксируемой информации. Особенно это справедливо для случаев, когда всем или значительному большинству оцениваемых коллег выставляются одинаковые баллы (как правило, это 0, +3, +4, +5, редко –5 или –4). При обработке бланков с одинаковыми оценками по первому и последующим модулям целесообразно исключить данные из обсчета и выявления средних показателей группы. В противном случае они могут значительно исказить картину групповых отношений, приукрасив либо ухудшив положение дел.

Заполнение второго модуля также сопряжено с некоторыми субъективными сложностями. Встречаются респонденты, для которых задание оценить отношение коллег к себе кажется слишком трудным. Иногда достаточно устных пояснений специалиста, проводящего опрос. Однако нужно быть готовым к тому, что опрашиваемый не всегда сможет нужным образом выполнить задание. Обычно это заметно по характеру выставленных оценок (их единообразности) либо отсутствию оценок вообще. Тем не менее, несмотря на сложность теоретической модели социально-перцептивных процессов, протекающих в это время у опрашиваемого, обычно само задание у большинства людей не вызывает трудностей.

Организаторские функции исследователя. В целом имеются различия в степени добросовестности подхода к исследованию в трудовых, учебных и воинских коллективах. Чем выше должностное положение опрашиваемых, тем большую роль играет их доверие к исследователю. И наоборот, чем ниже — тем бльшую значимость приобретает четкая организация, оперативное реагирование на возникающие вопросы и реплики, личная уверенность в необходимости данного исследования проводящего его.

При проведении исследования желательно сразу добиться, чтобы во время совместной работы не раздавались реплики, замечания, громкие вопросы. Все это может быть неверно понято остальными испытуемыми и оказать нежелательное давление на них. Поэтому самый верный подход — это во время инструктажа оговорить, что если при заполнении бланков у кого-то появятся вопросы, то он должен поднять руку, и исследователь к нему подойдет с разъяснениями. Если вопрос окажется значимым, то исследователь пояснит ответ на него всем остальным.

Желательно, чтобы во время проведения опроса не присутствовали непосредственные руководители опрашиваемых, если сами они не подвергаются опросу. Присутствие руководителей может оказать влияние на некоторых респондентов, вызвать подозрение относительно доступности для них всех результатов.

Исследователь, сделав необходимые пояснения, дает указание на начало работы. Во время работы по заполнению бланков он следит за дисциплиной, оперативно разрешает возникающие проблемы, отвечает на индивидуальные вопросы.

Большое значение приобретает наблюдение за опрашиваемыми. Имеются некоторые признаки, говорящие о недостаточной добросовестности испытуемых. К таким признакам относятся:

• периодические разговоры с соседями, иные формы помех, создаваемых другим участникам опроса;

• слишком быстрое заполнение бланка. Сам характер поставленных вопросов требует некоторого погружения в себя, поэтому время меньше 5–7 с на один ответ может быть сигналом о недобросовестном подходе;

• редкое обращение к списку группы, особенно если он написан на доске;

• наличие на столе посторонних предметов, отвлекающих внимание (книг, записей и т. п.);

• другие признаки по опыту исследователя.

При обнаружении какого-либо из указанных признаков недобросовестности исследователь должен обратить внимание опрашиваемого на необходимость более внимательной работы. Если же подобные сигналы повторяются, можно попросить испытуемого прекратить работу и написать на бланке причину его нежелания работать по предложенной схеме. Иногда испытуемые имеют весомую причину для отказа от исследования и честно готовы ее указать.

В любом случае наблюдение за аудиторией и готовность прийти на помощь являются дополнительным фактором, указывающим испытуемым на серьезный подход исследователя. Самому исследователю наблюдение за вербальными и невербальными проявлениями в группе (при этом возможны и незначительные пометки для себя) позволит при обработке и интерпретации результатов получить более обширную информацию.

Завершение опроса

Немаловажное значение имеет процедура завершения опроса в группе.

Сбор бланков лучше проводить самому исследователю, так как он имеет при этом возможность оперативно просматривать заполненные бланки и выявлять непроизвольные ошибки. К таким ошибкам можно отнести следующее:

• не обозначены структурное подразделение и дата опроса, что может быть существенным при одновременном опросе нескольких подразделений;

• не обозначен вариант анонимности (вариант нужно обвести или подчеркнуть, а при выборе варианта с обозначением себя внести нужные данные);

• при выборе варианта с шифрованием следует обратить внимание, не выбрал ли кто-либо еще этот же шифр (даже при низкой вероятности подобного совпадения это вполне возможно);

• не заполнен какой-либо из предложенных модулей (возможно, при заполнении он был оставлен для последующего возврата к нему и испытуемый забыл об этом. Также возможно, что какой-то модуль размещен на обратной стороне листа, а испытуемый пропустил его).

При обнаружении подобных или иных ошибок стоит попросить опрашиваемого устранить их. Исследователь обязательно должен поблагодарить опрашиваемых за участие в исследовании и еще раз пригласить к себе на индивидуальную беседу, указав ориентировочное время обработки результатов. Тем самым создается кредит доверия к исследователю.

5.2. Типичные ошибки, допускаемые при осуществлении опроса персонала

Исследователи, не обладающие достаточным опытом работы с модульным социотестом, допускают ряд ошибок, которые снижают достоверность полученных результатов. Ошибки могут допускаться при подготовке исследовательских материалов, помещения для опроса, технического обеспечения обработки полученных материалов, а также во время самого обследования. Как правило, соблюдение описанной выше технологии обследования позволяет свести эти ошибки к минимуму.

Можно выделить организационные и мотивационные ошибки, допускаемые при опросе.

Организационные ошибки

Основные организационные ошибки — отсутствие во время исследования достаточной численности опрашиваемых и недостаточный учет внешних факторов, влияющих на результаты исследования.

Отсутствие достаточной численности персонала. Обычно, планируя исследование, следует выбрать время, когда сможет присутствовать максимальное количество сотрудников данного подразделения.

Предварительное согласование времени проведения исследования с непосредственным руководителем позволит ему спланировать время выполнения задач с учетом необходимости обеспечить максимальное присутствие членов коллектива на обследовании. Если нет возможности охватить исследованием 75–80% и более списочного состава структурного подразделения, то его необходимо перенести на другое, более удобное время.

Возможно спустя некоторое время опросить сотрудников, отсутствовавших во время опроса, но временне затраты при этом заметно возрастают. Кроме того, сам характер отношений в коллективе даже через день может несколько измениться. Тем не менее опрос отсутствующих во время проведения основного исследования не позднее чем через 1–3 дня допустим.

Недостаточный учет внешних факторов. При подготовке и проведении исследования возможны ошибки, связанные с недостаточным учетом внешних факторов. Эти факторы часто имеют определяющий характер и влияют на достоверность результатов.

Анализ одного из проведенных исследований показал, что низкая достоверность полученных результатов была связана с тем, что опрашиваемые после обследования должны были идти на служебное совещание, на котором предстояло обсуждать важные для них вопросы. Соответственно они были заинтересованы максимально быстро провести запланированное мероприятие и прибыть на совещание без опозданий.

Также нежелательно проведение опроса в вечернее время, когда накапливается усталость и ухудшается внимание. Кроме того, возможны случаи, когда опросу предшествует большая физическая нагрузка.

Эти факторы, конечно же, оказывают влияние на результаты исследования. Подобная взаимосвязь может не восприниматься руководителем подразделения, определяющим наиболее удобное время для обследования, но исследователь должен точно знать, какие мероприятия предшествовали исследованию и какие последуют непосредственно за ним. Задача исследователя — максимально снизить влияние факторов, носящих отрицательный характер, на получаемые результаты.

Как правило, именно утренние часы являются оптимальными для проведения подобного обследования. В это время влияние побочных факторов сводится к минимуму.

Мотивационные ошибки

В ряду мотивационных ошибок выделяются недостаточные заинтересованность и доверие руководителей структурных подразделений, а также самих обследуемых.

Низкая заинтересованность руководителей подразделений. Если руководитель заранее не знает, какую информацию он получит по итогам обследования, то его заинтересованность значительно падает. Даже если исследование осуществляется в научных целях либо заказано вышестоящим руководством, тем не менее руководители структурных подразделений должны получить основные данные.

Информация, с которой должен быть ознакомлен руководитель подразделения:

• список лидеров по каждому модулю с рекомендациями по целесообразному использованию их лидерских качеств в целях улучшения положения дел в коллективе (см. § 6.1);

• статусное положение менеджеров низового звена (см. § 6.2);

• положение возглавляемого им подразделения среди других подразделений организации, выявленное на основе итоговых средних оценок, а также величины корреляционных связей между модулями «Мое отношение», с одной стороны, и «Качество выполнения должностных обязанностей», «Профессиональные качества» — с другой (см. § 7.3);

• потенциальные конфликтные диады в подразделении (см. § 7.2; 8.1). При этом можно выяснить у руководителя возможные причины существования напряженности в отношениях между сотрудниками и определить направления работы по ее снижению;

• список членов коллектива, на которых необходимо обратить внимание, в первую очередь на 10% низкостатусных членов коллектива по каждому модулю (см. § 15.3). При этом необходимо в беседе с руководителем определить основные направления работы с этими сотрудниками и предупредить о конфиденциальности предоставляемой информации.

В любом случае результатом беседы с руководителями подразделения должна быть договоренность о характере совместной работы по улучшению дел в коллективе.

Недостаточные заинтересованность и доверие самих обследуемых. Это, пожалуй, самый важный фактор, снижающий достоверность полученных результатов. Непонимание важности проводимого исследования может привести к формальному подходу обследуемых, а иногда и к намеренному искажению индивидуальных результатов.

Исследователь, приходя в аудиторию, должен сразу приложить максимум усилий к тому, чтобы создать атмосферу доверия к себе. Здесь важно все: и личная уверенность психолога в своей компетентности, и особенности его поведения, уважительный характер обращений к исследуемым, и готовность ответить на все вопросы, связанные с исследованием.

Если исследователь — штатный психолог, то сотрудникам исследуемых подразделений уже должно быть известно, что результаты исследования не станут достоянием широкого круга людей, а сами обследуемые могут получить после обработки результатов консультацию психолога.

Если же исследователь в первый раз проводит изучение коллектива, то он обязан рассказать, каков характер исследования, какие будут получены результаты, в каких целях они будут использоваться, кто и в какой степени будет проинформирован о полученных результатах.

Обследуемым должно быть разъяснено их право на получение индивидуальных результатов, а также обобщенных данных за свое подразделение.

По нашему опыту проведения исследований в группах, первый опрос в подразделении является определяющим в получении достоверных результатов. Рассчитывать на полную откровенность всех сотрудников не приходится, но этому есть объяснения.

Во-первых, не каждый член коллектива готов сразу же открыться незнакомому человеку, какое бы доверие он ни внушал.

Во-вторых, некоторые обследуемые неосознанно хотят убедиться, что действительно по прошествии времени они не испытают последствия своей откровенности, разглашения индивидуальных результатов, насмешек либо других фактов негативного отношения к себе.

Если исследователю удалось сдержать свои обещания и обследуемые убедились в своей психологической безопасности, то последующие обследования, как правило, проходят на высоком уровне откровенности. Если же уровень откровенности по-прежнему невысок либо даже снизился, то это важный сигнал к тому, что имеются существенные побочные внутриколлективные факторы, влияющие на обследуемых.

В качестве таких факторов могут выступать:

• негативные высказывания руководителей, отрицательных лидеров по поводу обследования или самого исследователя;

• случаи непроизвольного или намеренного разглашения конфиденциальной информации лицами, получившими дозированную информацию о результатах;

• негативные оценки самих членов коллектива. Возможно, что сотрудник после индивидуальной беседы с психологом, не желая раскрывать коллегам подробности, касающиеся его, намеренно искажает полученную информацию, придает ей негативную окраску своими высказываниями: «Все это ерунда», «Ничего нового я не узнал», «Я и не думал, что у вас все так запущено» и т. п.

Чтобы такие случаи не имели определяющего влияния на коллективное мнение, необходимо по возможности провести консультационную работу с большим количеством людей, приглашая их самостоятельно.

5.3. Порядок обобщения результатов опроса

Работа по изучению положения дел в одном структурном подразделении при наличии определенных навыков занимает до одного рабочего дня, включая обработку результатов. При наличии дополнительных затрудняющих работу обстоятельств может понадобиться большее время. Углубленная обработка и анализ результатов, написание развернутого отчета, а также подготовка материалов для индивидуального консультирования нуждающихся в нем лиц могут занять несколько рабочих дней специалиста.

Подготовка исходной таблицы

Таблица, в которую вносятся результаты исследования, имеет следующий вид (табл. 5.3.1).

Таблица 5.3.1

Таблица первичных данных опроса

Номер | Фамилия | Оценки членов группы | Средняя оценка
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
Шифр |  |  |  |  |  |  |  |  |
1 | Иванов |  |  |  |  |  |  |  |
2 | Петров |  |  |  |  |  |  |  |
3 | Сидоров |  |  |  |  |  |  |  |
4 | Долин |  |  |  |  |  |  |  |
5 | Киров |  |  |  |  |  |  |  |
6 | Жуков |  |  |  |  |  |  |  |
7 | Бовин |  |  |  |  |  |  |  |
Среднее |  |  |  |  |  |  |  |  |

Для примера возьмем заполненный бланк по модулю «Мое отношение» первого опрашиваемого в списке, т. е. Иванова (табл. 5.3.2).

Таблица 5.3.2

Бланк опроса, заполненный Ивановым

Иванов «Мое отношение»
№ п/п | –5 | –4 | –3 | –2 | –1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | т.о.
1 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
2 |  |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |
3 |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |  |
4 |  |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |
5 |  |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |
6 |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |
7 |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |

Количество занесенных в таблицу фамилий должно соответствовать числу постоянных членов группы. Наличие строки «Шифр» объяснено в § 5.1. Последовательность распределения фамилий значения не имеет и может соответствовать штатно-должностному списку данного структурного подразделения.

Занесение в исходную таблицу данных из подписанных бланков

При вводе результатов в таблицу сначала вносятся данные с подписанных бланков. Рассмотрим несколько типичных вариантов заполненных бланков, с которыми можно встретиться при обработке результатов обследования.

Если первый сотрудник по списку подписал свой бланк, то результаты переносятся в столбец под цифрой один. Себе Иванов, следуя инструкции, оценку не выставил. Таким же образом рассмотрим бланк Сидорова (третий по списку), который также подписал свой бланк (табл. 5.3.3). Так как Сидоров выставил оценку и себе (0), то из обсчета она впоследствии изымается и в таблицу не вносится.

Наконец, рассмотрим еще один вариант подписанного бланка. Его заполнял Бовин, он выставил себе 0, а Долину — «т.о.», т. е. затруднился его оценить (возможно, по причине малого опыта взаимодействия). В этом случае в сводную таблицу не вносятся ни оценки, выставленные Бовиным себе, ни оценки, выставленные им Долину (табл. 5.3.4).

Внесем в таблицу данные первого, третьего и седьмого сотрудников по списку, затем выведем среднее значение выставленных ими оценок (табл. 5.3.5).

Таблица 5.3.3

Бланк опроса, заполненный Сидоровым

Сидоров «Мое отношение»
№ п/п | –5 | –4 | –3 | –2 | –1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | т.о.
1 |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |  |
2 |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |
3 |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |  |
4 |  |  |  |  | × |  |  |  |  |  |  |
5 |  |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |
6 |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |
7 |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |

Таблица 5.3.4

Бланк опроса, заполненный Бовиным

Бовин «Мое отношение»
№ п/п | –5 | –4 | –3 | –2 | –1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | т.о.
1 |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |  |
2 |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |
3 |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |
4 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  | ×
5 |  |  |  |  |  |  |  | × |  |  |  |
6 |  |  |  |  | × |  |  |  |  |  |  |
7 |  |  |  |  |  | × |  |  |  |  |  |

Таблица 5.3.5

Занесение в исходную таблицу данных из подписанных бланков

Номер | Фамилия | Оценки членов группы | Средняя оценка
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
Шифр |  |  |  |  |  |  |  |  |
1 | Иванов |  |  | 0 |  |  |  | 3 |
2 | Петров | 3 |  | 1 |  |  |  | 1 |
3 | Сидоров | 0 |  |  |  |  |  | 1 |
4 | Долин | 3 |  | –1 |  |  |  |  |
5 | Киров | 3 |  | 3 |  |  |  | 2 |
6 | Жуков | 2 |  | 2 |  |  |  | –1 |
7 | Бовин | 1 |  | 2 |  |  |  |  |
Среднее |  | 2,00 |  | 1,17 |  |  |  | 0,60 |

Эти оценки считаются «индивидуальными», так как они выставлены конкретным человеком. Внизу под этими оценками выводится индивидуальное среднее значение по данному модулю для конкретного сотрудника. Индивидуальная средняя оценка может быть необходима для проведения дополнительного анализа полученных результатов и позволяет выявить сотрудников, выставивших наибольшие либо наименьшие оценки в группе.

Занесение в исходную таблицу данных из бланков под шифрами

После обработки подписанных бланков в таблицу вносятся результаты из бланков, обозначенных шифром (табл. 5.3.6).

Таблица 5.3.6

Занесение в исходную таблицу данных из бланков под шифрами

Номер | Фамилия | Оценки членов группы | Средняя оценка
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
Шифр |  |  | 749 |  | 274 |  |  |  |
1 | Иванов |  | 3 | 0 | 1 |  |  | 0 |
2 | Петров | 3 | 1 | 1 | 2 |  |  | 1 |
3 | Сидоров | 0 | 2 |  | 2 |  |  | 1 |
4 | Долин | 3 | 1 | –1 | 1 |  |  |  |
5 | Киров | 3 | 2 | 3 | 1 |  |  | 2 |
6 | Жуков | 2 | 1 | 1 | 2 |  |  | –1 |
7 | Бовин | 1 | 1 | 1 | 3 |  |  |  |
Среднее |  | 2,00 | 1,57 | 1,17 | 1,71 |  |  | 0,60 |

Данные последовательно вписываются в свободные колонки, так как конкретный человек, выставивший их, не известен исследователю. Если же он впоследствии обратится за общими результатами и раскроет свой шифр, то данные в компьютере можно будет переставить в соответствующую колонку. Сам шифр обязательно заносится в графу «Шифр» над выставляемой колонкой оценок.

Занесение в исходную таблицу данных из неподписанных бланков

В последнюю очередь необходимо внести результаты из неподписанных бланков. В графе «Шифр» над этими оценками ставятся прочерки либо делаются пометки (табл. 5.3.7).

Таблица 5.3.7

Занесение в исходную таблицу данных из неподписанных бланков

Номер | Фамилия | Оценки членов группы | Средняя оценка
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
Шифр |  |  | 749 |  | 274 | — | — |  |
1 | Иванов |  | 3 | 0 | 1 | 1 | 2 | 0 |
2 | Петров | 3 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 |
3 | Сидоров | 0 | 2 |  | 2 | 2 | 1 | 1 |
4 | Долин | 3 | 1 | –1 | 1 | 4 | 2 |  |
5 | Киров | 3 | 2 | 3 | 1 | 4 | 0 | 2 |
6 | Жуков | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | –1 |
7 | Бовин | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 3 |  |
Среднее |  | 2,00 | 1,57 | 1,17 | 1,71 | 2,57 | 1,57 | 0,60 |

Выведение в исходной таблице средних значений

Теперь заполнена вся таблица результатов обследования. У каждого сотрудника есть оценки, выставленные ему коллегами. Далее необходимо вывести средние значения (табл. 5.3.8). Поскольку число этих оценок у каждого обследуемого может быть различным, то средние оценки выводятся только из выставленных. В частности, при выведении

Таблица 5.3.8

Выведение в исходной таблице средних значений

Номер | Фамилия | Оценки членов группы | Персонифицированное среднее
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
Шифр |  |  | 749 |  | 274 | — | — |  |
1 | Иванов |  | 3 | 0 | 1 | 1 | 2 | 0 | 1,17
2 | Петров | 3 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1,57
3 | Сидоров | 0 | 2 |  | 2 | 2 | 1 | 1 | 1,33
4 | Долин | 3 | 1 | –1 | 1 | 4 | 1 |  | 1,50
5 | Киров | 3 | 2 | 3 | 1 | 4 | 0 | 2 | 2,14
6 | Жуков | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | –1 | 1,43
7 | Бовин | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 3 |  | 2,33
Индивидуальное среднее |  | 2,00 | 1,57 | 1,17 | 1,71 | 2,57 | 1,57 | 0,60 |

индивидуальных средних оценок в первом и третьем столбцах сумму оценок необходимо поделить на шесть, во втором, четвертом, пятом и шестом — на семь, а в седьмом столбце — на пять. Следует отметить, что при обработке данных обследования на компьютере пустые клетки игнорируются автоматически.

Оценки, которые выставлены сотрудникам (по горизонтали), называются персонифицированными оценками, а среднее полученное значение у каждого — персонифицированным средним.

Таким образом, самым авторитетным по данному модулю оказался Бовин, так как у него самое высокое персонифицированное среднее.

Выводы

1. Технология проведения обследования с помощью модульного социотеста предполагает технологию предварительной подготовки к проведению исследования, технологии непосредственного проведения и завершения опроса. В свою очередь, предварительная подготовка к проведению исследования заключается в подготовке исследовательских материалов, помещения для опроса и его технического обеспечения. Непосредственное проведение опроса заключается в учете и соблюдении временных показателей, обеспечении обследуемым выбора вариантов анонимности заполнения бланков, четком определении порядка заполнения бланков, а также осуществлении организаторских функций исследователем. Завершение опроса заключается в организации и проведении сбора материалов исследования и обеспечении преемственности данного и последующих обследований.

2. Основными ошибками, допускаемыми исследователями при организации и проведении опроса по модульному социотесту, являются нарушение технологии опроса, организационные и мотивационные ошибки. В качестве организационных ошибок выступают отсутствие во время исследования достаточной численности сотрудников структурного подразделения и недостаточный учет внешних факторов, влияющих на исследование. Мотивационными ошибками являются недостаточные заинтересованность и доверие непосредственных руководителей подразделений, а также низкая заинтересованность самих обследуемых. Грамотное осуществление подготовки и проведения исследования позволяет получить достоверные результаты и определить направления дальнейшей работы по улучшению положения дел в трудовых коллективах.

3. Последовательное и безошибочное введение результатов опроса в обобщенную таблицу является важнейшим условием, обеспечивающим дальнейшую интерпретацию результатов социально-психологической оценки персонала. По данным каждого бланка и модуля определяются индивидуальные средние оценки. Средние оценки группой каждого сотрудника называются персонифицированными средними оценками по каждому модулю.

Глава 6.
Выявление положения сотрудников в коллективе

6.1. Ранговое распределение сотрудников структурного подразделения

В трудовых и учебных коллективах статусное положение является одним из определяющих в структуре межличностных отношений. Далеко не всегда лидеры группы имеют высокий ранг во всех изучаемых сферах отношений. Как правило, общий высокий статус члена коллектива складывается из уверенного положения в первой четверти каждого модуля и одного-двух попаданий в число лидеров в значимых для коллектива областях. Бывает, что обобщенный лидер занимает место в тройке лидеров во всех модулях, но по одному модулю опускается в середину ранговой структуры подразделения. Обычно такая ситуация не оказывает сколько-нибудь значительного влияния на общее лидирующее положение данного сотрудника, особенно при исследовании группы по шести и более модулям.

С другой стороны, сотрудник, не занимающий последних мест по разным модулям, может оказаться в самом низу статусной структуры подразделения. Обычно так бывает, если в коллективе нет людей с ярко выраженным низким статусом. В то же время должностным лицам следует уделять пристальное внимание членам коллектива, занимающим последние места в группе почти по всем рассматриваемым параметрам.

С помощью социотеста можно выявить ранг каждого сотрудника в коллективе по любому из используемых модулей. Для этого необходимо определить среднее арифметическое всех оценок, выставленных конкретному сотруднику коллегами по данной шкале (персонифицированное среднее).

В § 5.3 мы подсчитали, что самым авторитетным сотрудником по рассматриваемому модулю являлся Бовин. Воспроизведем еще раз таблицу, добавив шкалу «Ранг» (табл. 6.1.1). Так как в данной таблице не определено название модуля (т.е. неизвестно, на какой вопрос отвечали члены данного коллектива), то нельзя и определить, в какой области проведено ранжирование. На самом деле у каждого модуля будет свое название, поэтому можно определить ранг каждого члена коллектива по каждому из изучаемых модулей.

Лидирующее положение по шкале «Мое отношение» (МО) показывает общую авторитетность сотрудника в данном коллективе. Это человек, к которому общее отношение группы самое высокое. Сам средний балл данного сотрудника может быть очень высоким или недостаточно высоким, но в данной группе более высоких общих оценок не будет. Соответственно сотрудник с самым низким средним баллом является наименее авторитетным членом группы по данному модулю.

Таблица 6.1.1

Ранговое распределение сотрудников

Номер
Фамилия
Оценки членов группы
Средняя
оценка
Ранг

1
2
3
4
5
6
7

Шифр

749

274
—
—

1
Иванов

3
0
1
1
2
0
1,17
7

2
Петров
3
1
1
2
1
2
1
1,57
3

3
Сидоров
0
2

2
2
1
1
1,33
6

4
Долин
3
1
–1
1
4
1

1,50
4

5
Киров
3
2
3
1
4
0
2
2,14
2

6
Жуков
2
1
2
2
2
2
–1
1,43
5

7
Бовин
1
1
2
3
4
3

2,33
1

Среднее

2,00
1,57
1,17
1,71
2,57
1,57
0,60

Чем больше абсолютный показатель отношений, тем более благополучны они с точки зрения опрашиваемых. Высокие оценки отношений к сотруднику со стороны группы (модуль МО, индивидуальные значения) свидетельствуют о положительном отношении коллег к нему, социальном одобрении его поведения в данной группе. Высокие показатели личных отношений (модуль МО, персонифицированные оценки) свидетельствуют о большей доброжелательности, открытости данного сотрудника в системе межличностных отношений в группе.

Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по шкале «Отношение ко мне» (ОМ), показывают высокую степень коммуникабельности сотрудника, его хороший эмоциональный контакт с коллегами. Высокие оценки по данному модулю свидетельствуют об общей доброжелательности члена группы в отношениях с коллегами и умении показать свое положительное отношение другим.

Напротив, низкий ранг по данному модулю свидетельствует о слабом эмоциональном контакте сотрудника с остальными членами коллектива, негативном отношении его к остальным либо общем неумении или нежелании показывать свое нейтральное или положительное отношение коллегам. Это тем более значимо, чем более выражен отрыв от ближайших членов группы.

Тем не менее необходимо отметить, что низкие индивидуальные оценки по модулю ОМ не всегда говорят о действительно плохом отношении коллег к сотруднику. Поскольку здесь имеет место воспринимаемое отношение, то искажение восприятия зачастую связано с неумением некоторых людей демонстрировать на уровне поведения свое истинное положительное отношение. Напротив, высокие оценки по данному модулю в ряде случаев связаны с умением части людей скрыть свое истинное негативное отношение к коллегам. Имеющиеся противоречия фиксируются посредством сравнительного анализа персонифицированных оценок по модулю МО и индивидуальных оценок по модулю ОМ.

Сотрудники, получившие высокий балл по шкале «Качество выполнения должностных обязанностей», являются лидерами в коллективе в области профессиональной деятельности. Коллеги дают высокие оценки данному члену коллектива и рассчитывают на его помощь при возникновении профессиональных затруднений. Чем ниже средние оценки сотрудника, тем менее добросовестно, по мнению группы, он относится к своей работе.

Максимальные баллы, полученные по шкале «Нравственные качества», позволяют выявить тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в коллективе по своим нравственным характеристикам. Данные сотрудники являются ориентиром для остальных в оценках различных неоднозначных событий, в том числе в сложных и трудных ситуациях межличностного взаимодействия. Они могут выступать в роли авторитетных посредников при разрешении конфликтов между членами коллектива.

Ранговое распределение членов трудового коллектива по остальным шкалам, используемым исследователем, показывают положение их в коллективе по другим параметрам. Далеко не всегда высшие ранги по отдельным модулям занимают одни и те же сотрудники. Чем больше аспектов отношений в коллективе изучает исследователь, тем более проявляются разнообразные позиции каждого члена коллектива.

6.2. Статусно-ролевые позиции в группе

С помощью социотеста можно выявить статус каждого члена коллектива.

Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возможность оценить общее положение в коллективе сотрудника по формуле:

где А — общий статус сотрудника;

МО — средняя оценка сотрудника по модулю «Мое отношение»;

ОМ — средняя оценка сотрудника по модулю «Отношение ко мне»;

ДО — средняя оценка сотрудника по модулю «Качество выполнения должностных обязанностей»;

НК — средняя оценка сотрудника по модулю «Нравственные качества».

Определив среднюю арифметическую всех оценок, полученных по каждому из модулей в отдельности, можно выявить абсолютных лидеров и сотрудников, психологически отвергаемых в подразделении.

При этом в сводных таблицах в модулях, оценивавшихся в шкале от –5 до +5, следует прибавить к итоговому суммарному значению по пять баллов, чтобы перейти к 10-балльной шкале и избавиться от отрицательных чисел.

В качестве примера приведем сводную таблицу результатов (табл. 6.2.1), полученных в одном из изученных трудовых коллективов (все фамилии изменены).

Таблица 6.2.1

Определение статусного положения сотрудников в коллективе

№ п/п
Фамилия
Отношение группы к человеку
Отношение человека к группе
Качество
выполнения должностных обязанностей
Нравст-венные качества
Итоговая средняя оценка
Статус в группе

Сред-няя оценка
Ранг по мо-дулю
Сред-няя оце-нка
Ранг по мо-дулю
Сред-няя оцен-ка
Ранг по мо-дулю
Сред-няя оцен-ка
Ранг по мо-дулю

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

1
Попов
7,9
4
7,4
5
6,8
8
8,4
1
7,6
3

2
Ивашов
6,2
8
7,0
8
7,4
4
7,4
7
7,0
8

3
Деревко
7,9
4
7,3
6
7,2
7
7,9
2
7,6
4

4
Котов
8,6
1
7,9
2
8,8
1
7,8
3
8,3
1

5
Ананьев
6,7
6
7,6
4
7,3
6
6,7
8
7,1
7

6
Хозьев
3,9
10
5,0
10
6,7
9
4,1
10
4,9
10

7
Лапин
6,6
7
7,7
3
7,6
3
7,4
7
7,6
5

8
Долгов
5,2
9
5,9
9
6,3
10
6,0
9
5,9
9

9
Томашов
7,0
5
7,1
7
7,3
6
7,4
7
7,2
6

10
Малинин
7,9
4
8,0
1
8,1
2
7,7
4
7,9
2

Сравнительный анализ общего статуса каждого члена коллектива и его ранга по отдельным модулям позволяет выявить основные сферы, в реализации которых он добился максимальных для себя успехов, а также сферы социальной деятельности, которые у него недостаточно выражены и снижают его общий статус в коллективе.

Обладая подобной информацией, руководитель структурного подразделения, психолог или социальный работник в индивидуальной работе с персоналом организации непосредственно могут оказывать влияние на проблемные сферы каждого члена коллектива, мотивируя на совершенствование в них. Также целесообразно опираться и поддерживать те сферы, в которых сотрудник добился видимых успехов.

Статус конкретного члена коллектива, таким образом, зависит от положения сотрудника в каждой из рассматриваемых сфер. Для определения сфер взаимодействия, наиболее значимых в данном подразделении, проводится опрос непосредственных руководителей, а также самих членов коллектива. Основываясь на результатах опроса, можно не только определить значимые сферы взаимодействия, но и придать им соответствующий коэффициент значимости. В этом случае точность определения индивидуального статуса каждого члена коллектива существенно повышается.

Выводы

1. Ранг каждого сотрудника в коллективе по любому из используемых модулей показывает степень его авторитетности в группе по интересующему исследователя критерию.

2. Статус каждого сотрудника определяется по обобщенному показателю, среднему по всем изученным модулям. Сотрудники, имеющие наивысший статус в группе, являются неформальными лидерами данного коллектива.

Глава 7.
Оценка характера межличностных отношений в трудовых коллективах

7.1. Общая характеристика межличностных отношений в группе

Изучение особенностей межличностных отношений в трудовых коллективах позволяет выявить как взаимные симпатии, так и антипатии в диадах.

Взаимоотношения в диадах проявляются в четырех оценках:

1) сотрудником А своего отношения к сотруднику Б (А → Б);

2) сотрудником А отношения к нему сотрудника Б (А ← Б);

3) сотрудником Б своего отношения к сотруднику А (Б → А);

4) сотрудником Б отношения к нему сотрудника А (Б ← А).

Если сотрудники дают друг другу положительные оценки, то можно констатировать, что между ними установились вполне благополучные отношения. Причем чем более высокие оценки они выставляют друг другу, тем более выражены взаимные симпатии и тем более эффективно может протекать взаимодействие между ними.

Отрицательные оценки, выставленные одним сотрудником другому или же обоими сотрудниками друг другу, свидетельствуют о напряженности в отношениях между ними. Если отрицательные оценки выставлены на уровне –1 ÷ –2, то можно констатировать легкую степень напряженности в отношениях. Оценки –4, –5 показывают, что противоречия носят выраженный конфликтный или предконфликтный характер, причем если они выставлены обоими сотрудниками, то существует большая вероятность реально существующего или произошедшего в недавнее время острого конфликта.

Если продолжить анализ результатов опроса трудового коллектива, начатый нами в § 6.2, то можно получить данные, касающиеся общего характера взаимоотношений в этой группе (табл. 7.1.1).

Из табл. 7.1.1 видно, что в коллективе есть сотрудники, к которым негативно относятся коллеги. Больше всего отрицательных оценок у Хозьева — шесть. Он в свою очередь также выставил пять отрицательных оценок коллегам. Такие же проблемы и у Долгова. Отсюда одним из главных направлений дальнейшей работы с коллективом должно быть выявление причин трудностей данных сотрудников в межличностных отношениях.

Таблица 7.1.1

Выявление отрицательных оценок в опрошенном трудовом коллективе

№ п/п
Фамилия оцениваемого члена группы
Оценки членов группы по модулю «Мое отношение»
Персонифицированное