Управление рестораном быстрого питания (частное мнение)
Михаил Шпильфогель

Корректор Светлана Иванова

© Михаил Шпильфогель, 2023

ISBN 978-5-0060-0838-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Добрый день. Данная книга написана исключительно из моих знаний, представляет собой заметки, тезисы, постарался написать легко и просто, опираясь на личные наблюдения. И это не учебник, это повод для читателя найти что-то полезное для себя, что можно применить в профессии для повышения своего профессионального уровня.

Основные понятия модели работы ресторанных компаний

Что такое ресторанный бизнес? Ресторанный бизнес – это, прежде всего, одна из высоко массовых, но в то же время – сложных моделей бизнеса. Он является сложным, но в то же время очень интересным бизнес-проектом. В конкретном и каждом ресторане, сети ресторанов есть свои индивидуальные черты, цели и задачи. Индивидуальность ресторана позволяет ему занимать свою нишу в этом виде бизнеса. Исключением от понятия бизнеса в этой сфере является то, что ниша здесь каждый день освобождается и занимается, это один из самых быстрорастущих рынков, в котором постоянно применяются ноу-хау (прорывные технологии). Однако ресторанный бизнес очень редко прощает ошибки, совершенные в деятельности ресторана – они запоминаются надолго гостями. Это относится как к ресторанам классическим, так и к ресторанам быстрого питания (fast-food).

Любой ресторанный бизнес является одним из самых сложных и трудоемких вариантов для получения дивидендов инвесторами. Сложность складывается из следующих факторов:

1. Сформировавшийся рынок быстрого питания в России;

2. Высокая себестоимость продукта;

3. Нестабильная экономика и кризисные последствия;

4. Постоянные вложения в инфраструктуру ресторана, ее поддержание и улучшение;

5. Административные барьеры.

В первую очередь любой менеджер или управляющий ресторана должен понимать модель работы ресторана и его концепцию. Под модель ресторана подбирается персонал, поставщики, локация. При этом, так как основная задача бизнеса – прибыль для инвесторов (владельцев), любая модель может трансформироваться в ходе существования проекта. Именно поэтому прежде всего необходимо понимать, что любой управленец в ресторанном бизнесе работает на прибыль, за его работу ему платят заработную плату. Я специально выделил это выражение, чтобы было понятно – «работает», а не «сидит», «управляет», «командует».

Итак, раз мы говорим об основах модели работы, рассмотрим основную схему (представлена на следующей странице), которую должен преследовать ресторанный бизнес.

На схеме, надеюсь, четко видно цели и методы выполнения целей, но я их специально разделил на два столбика, почему? Очень часто в ресторанном бизнесе уделяется больше внимания целям, нежели методам, соответственно, при уменьшении внимания к качеству работы методов – страдают цели. Отлаженные методы, которые при этом готовы адаптироваться под текущие требования и тренды в бизнесе, помогают добиваться целей.

В стране уже достаточно сформированный рынок ресторанов общего формата и ресторанов быстрого питания, поэтому неработающая модель не будет приносить прибыль, гости ресторана перейдут в другую сеть или ресторан, так как при сформированном рынке ключевой потребностью гостя является качество.

Итак, разобрав основную модель всех ресторанных платформ, нам необходимо узнать следующее. Как было отмечено в модели, любая компания помимо прибыли ставит своей целью завоевание доли рынка, как правило – как можно больше. Зачастую одна компания не может открыть столько ресторанов, чтобы соперничать в силу финансовых возможностей. Для этого активно применяется бизнес-модель развития – франчайзинг.

Франчайзинг – форма бизнес-партнерства, при которой одна компания (франчайзер) передает другой компании или частному лицу (франчайзи) право на использование своей торговой марки, маркетинговых и технологических знаний и т. д. Право на использование торговой марки и знаний регулируется договором коммерческой концессии (договором франчайзинга).

А теперь по-простому: у меня есть своя сеть ресторанов «Ромашка», и я вам предлагаю вести свой ресторанный бизнес под моим брендом, под моими технологиями, поделюсь с вами своим опытом, наработанными технологическими картами и секретами, а за это вы заплатите мне единоразовый взнос (паушальный взнос) и еще будете платить ежемесячно, в % от своего товарооборота (роялти), а также возможно и спонсировать общую рекламную кампанию, а помимо этого я буду еще контролировать ваши рестораны на предмет соблюдения всех моих технологий¹. Фактически вы платите за возможность пользоваться именно брендом, у которого есть узнаваемость. Собственно говоря, как выше указанно на рисунке, огромная большая «семья» приносит свою капельку в доход владельцем бренда.

Система франчайзинга довольно двулична – с одной стороны, предпринимателю легче построить свой бизнес под крылом крупной компании, которая имеет наработанную бизнес-модель, с другой стороны – свобода выбора направления ресторана, ценовой политики, стандартов качества сильно ограничена. Мало того, ключевая цель франчайзинга – это доля рынка и, как следствие, увеличение прибыли владельцев бренда, то есть по факту дядям-инвесторам совершенно без разницы, сколько вложил в работу по системе франчайзинга предприниматель, ему важно сколько он с вас получил, а еще важнее – сколько недополучил.

Создать ресторан с нуля – это означает разработать концепцию, найти локацию и рассчитать прибыль, подобрать штат персонала и в дальнейшем совершенствовать все вышеперечисленное, но, в отличие от системы франчайзинга, это позволяет вам быть более гибким под потребности гостей, так как крупные компании, к сожалению, менее гибкие. Но при этом создание любого проекта с самого начала очень дорогостояще.

Когда мы в вкратце поняли суть двух систем, разберем перечисленные в начале книги факторы сложности для ресторанного бизнеса.

Первый важный фактор – сформированный рынок, или проще – конкуренция. Она у нас в стране (в особенности городах-миллионниках) практически не отличается от мировой – несколько крупных (в основном американских) компаний быстрого питания (кстати, работающие по системе франчайзинга) делят между собой 80%² рынка быстрого питания. Это им удается за счет снижения цен на продукт для гостя, крупных маркетинговых кампаний и известности бренда. Тут стоит отметить важный момент – снижение цен, как они это делают? Во-первых, крупная компания, у которой много посетителей, может позволить себе давить на поставщиков с требованием уменьшить отпускную цену (как правило за счет рекламы поставщика в ресторанах – на мониторах, боксах и т.д.), также у крупных компаний отработанные технологические стандарты работы, что позволяет снижать списания (брак) продукции, а помимо этого занижать стоимость за счет многочисленных инвесторов (в том числе и за счет франчайзи). Еще одна уловка сетевых гигантов ресторанов fast-food – объемность торговых точек, во-первых, это элементарная реклама бренда, а во-вторых, он у вас все время перед глазами – а все, что перед глазами, то и в памяти, соответственно, если я захочу есть, на инстинктом уровне я сначала вспомню именно то, что рядом и часто вижу. Такая объемность создает жесткую внутреннюю конкуренцию между ресторанами, что, во-первых, позволяет более тщательно следить в этих ресторанах за качеством и сервисом, но, во-вторых, конечно же, сокращает финансовые ресурсы франчайзи (если ресторан открыл франчайзи).

Куда же деваются оставшиеся 20%³ рынка fast-food? Остаток рынка делится между малоизвестными (региональными, локальными) ресторанами, ларьками с шавермой и т.д., при этом нужно отметить, что 20% рынка является не мизерным и маленьким доходом, а достаточно большим объемом для развития бренда.

В этих условиях каждый отдельно взятый ресторан и его коллектив должны понимать, что каждый гость заведения – это их реклама, а наиболее важная реклама для восприятия человека – совет друга (знакомого). Каждый день ресторан ведет борьбу за своих текущих гостей и потенциальных. Стоит отметить, что везде по тексту я не употребляю слово «кафе», а использую только слово «ресторан», потому что любое «кафе» быстрого питания должно быть для гостя рестораном, но не по ценам, а по качеству.

Большое внимание необходимо уделять поддержанию лояльности гостей своего ресторана. Это очень тяжелый груз, но который дает ресторану устойчивую платформу ежедневного дохода и, как было сказано выше, – сарафанное радио. В чем же возникает сложность поддерживать лояльность? Во-первых, люди имеют свойство уставать от стабильности и хотят чего-то нового, именно поэтому в крупных ресторанных сетях периодически внедряются «новые» (или забытые старые) блюда. Во-вторых, конечная цена для гостя, ее вы не сможете сдерживать вечно, сразу скажу, что так называемые «карточки лояльности» в ресторанном бизнесе (уж точно в России) практически не работают. Что же делать со вторым пунктом? Увеличить стоимость необходимо не резко, а в несколько этапов, чтобы цена завтра стала не на 10 рублей больше, а на 3 рубля за каждый период, установленный вами, на такое повышение мало кто обратит внимание.

Второй фактор ресторанного бизнеса – высокая себестоимость продуктов. Себестоимость продуктов питания для ресторанов fast-food в нашей стране действительно выше, чем в западных. Это связано, прежде всего, с высокой ценой на европейские товары (зависит от курса), с высокими ценами на административные расходы (создание производства и т.д.), логистическими затратами (даже при использовании 3PL-подхода) и старанием ресторанного бизнеса удерживать цены на приемлемом уровне для гостей. Если в крупных сетях, как говорилось ранее, этот вопрос решается путем давления на поставщиков, использования контрактных закупок, то в маленьких сетях или отдельно взятому ресторану, к которому поставщик не будет так лоялен, как крупному, приходится исходить из снижения прибыли для владельцев бизнеса и увеличения цен. В данном контексте менеджер и управляющий должны влиять на прибыльность прежде всего за счет правильного использования технологий приготовления блюд, в том числе строго по технологическим картам, минимизировать потери продуктов ресторана путем эффективного руководства, использования правильной ротации и правильного обучения персонала.

Третий фактор ресторанного бизнеса – нестабильная экономика и кризисные последствия. Почему он на третьем, а не на первом? Как раз кризисные последствия в экономике повлияли больше положительно на ресторанный бизнес быстрого питания. Как это так? Люди, которые чаще до кризиса посещали рестораны (в основном семейного класса), были вынуждены искать новые (более экономные) места для питания, ими как раз и стали рестораны быстрого питания. В этом факторе ключевым моментом является борьба за гостей: чем больше цена соответствует качеству, тем больше узнаваемость бренда, тем больше доля рынка. Тем самым за последние годы мы видим открытие новых сетей, а уход ключевых игроков рынка с последующим ребрендингом позволил новым проектам получить свою аудиторию.

Четвертый фактор – постоянные вложения в модернизацию. К этому относится обслуживание холодильного оборудования, вентиляции, испорченная мебель и, к примеру, плитка⁴, потерянные или сломанные кухонные приборы. В работе данный фактор необходимо всегда учитывать, своевременное обслуживание техники – это одни деньги, ее ремонт (покупка) – другие. Необходимо уделять внимание работе оборудования, его чистоте. При этом всегда оценивайте, что своевременное техническое обслуживание позволяет на дистанции уменьшить затраты на ремонт или покупку нового оборудования.

Пятый фактор – административные барьеры. Я данный фактор оставил на четвертом месте, поскольку к менеджерам и управляющим данный фактор относится лишь косвенно. Если управленческий состав соблюдает действующие законы (права потребителя, продажа спиртных напитков, запрет на курение, соответствие санитарным требованиям), а это зависит только от персонала, то и административных барьеров практически не существует.

Как работать с данным фактором:

1. Знать права потребителя (а их очень много);

2. Четко соблюдать правила продажи спиртных напитков;

3. Не только знать, но и уметь организовать пожарную безопасность (эвакуацию);

4. Следить за чистотой (это ключевой фактор);

5. Следить за качеством продукции, за соответствием сроков хранения⁵;

6. Своевременно вести и заполнять необходимую документацию.

Итак, разобрав модели работы и основные факторы, влияющие на ресторанный бизнес, мы можем перейти к еще одному важному аспекту модели работы ресторана – это его локация.

Локация ресторана

При любой модели работы и развития ресторана огромное внимание уделяется локации ресторана, проще говоря – его местоположению. При этом необходимо правильно сопоставлять с целями развития многочисленные факторы месторасположения.

Разберем на плюсы указанные локации.

Разберем на минусы указанные локации.

При подборе персонала нужно также учитывать, что периодически лучше менять сотрудников в локационных позициях, то есть сотрудник, который работает в спальном районе, на автозаправке, периодически должен обязательно отработать и во флагманских точках, чтобы учиться и развиваться, поддерживать свой уровень знаний и компетенций.

Основные приоритеты при работе

Итак, изучив основы ресторанного бизнеса, нам необходимо двигаться дальше и рассмотреть основные приоритеты при работе. Значит, во-первых, данная глава не рассчитана на то, чтобы промыть вам мозги и сказать, как делать правильно. Задача данной главы определить то, что должно быть в успешном ресторане и чего добивается каждый управленец. Каждый из указанных ниже приоритетов работает на владельцев, на их цели, и именно с этого вы получаете заработную плату. Приоритетов в управлении рестораном четыре:

1. Качество;

2. Сервис;

3. Управление;

4. Безопасность.

Качество – самый ключевой фактор оценки работы управляющего, качество заключается в чистоте внутренних и внешних помещений, внешнем виде всех сотрудников и следовании технологиям в приготовлении блюд, в сервисе и обычной улыбке на кассе. В этом вопросе не может быть того, что «пыль никто не заметит», «срок годности просрочен всего на один день», «ничего страшного, что я забыл сменную обувь». Качество, качество и еще раз качество. За этим набором букв следует самая трудоемкая работа. Управленец должен четко понимать, что гость платит именно за качество. Говоря простым языком – гость платит за то, чтобы ему дали вкусный обед, улыбнулись и ему не пришлось самому сметать крошки со стола или на стульчак унитаза накладывать бумагу⁶.

С чего начинается качество? Оно начинается с того, что дома вы приложили все усилия, чтобы на работе быть опрятным – приняли душ, почистили зубы, постригли ногти, то есть с самого себя. И это самое тяжелое. Действительно, необходимо преодолеть самого себя, прежде чем преодолевать рабочие процессы и командовать персоналом.

Качество заключается во всех нюансах его проявления – замерах температуры холодильного и теплового оборудования, замерах температуры продуктов, находящихся на станции, соблюдения принципа ротации (Fi-Fo⁷).

Как определить качество? Качество – это стандарт, то есть эталон, которому необходимо следовать. Главу качества мы с вами рассмотрим в циклах.

За выполнением стандартов качества следят менеджеры и управляющие, но, прежде чем следить, необходимо правильно обучить. Прежде чем их обучить, их нужно нанять. После того, как вы их наняли и обучали, их нужно развивать.

Именно линейный персонал помогает получить прибыль, он выполняет стандартные операции, но как он выполняет их – зависит только от вас. Итак, первый пункт цикла качества – обучение и развитие персонала.

Качество – один из самых главных залогов успеха ресторана. В нынешнее время большой конкуренции гости не будут платить за то, что не качественно, так как каждая ценовая ниша и вид ресторанной деятельности сопряжены с сильной и жесткой конкуренцией. Понимая слово «качество», необходимо знать, что равенству качеству некоторые руководители пытаются приписать стандарты. Это не так. Зачастую некоторые довольно «умные» маркетологи, экономисты, логисты, закупщики (все те, кто ни разу вообще не работал в ресторане с гостями напрямую) начинают придумывать «интересные» (то есть тупые) технологические карты, стандарты работы с гостями. Приведу пример, в одном из ресторанов быстрого питания операционный директор требовал предлагать гостям один продукт, а маркетологи требовали другой. Данный случай относится и к качеству, и к сервису. Почему? Потому что, если в ресторан сегодня приедут маркетологи, инструкторы и т.д., вам скажут: «заранее подготовьте продукты для приготовления того, что мы требуем», – вы подготовите, а гости не будут брать, потому что до этого – «вчера» к вам приехал операционный отдел и слушал, как вы продаете «их» продукт. Это довольно частая проблема в сетевых компаниях, опять-таки связана она с тем, что пришедшие в компанию менеджеры никогда не работали в самих ресторанах. Именно поэтому ключевой вопрос – это развитие персонала, как правило развивать в крупных компаниях необходимо и состав менеджмента, пользуясь всемирным трендом вывода офиса работать в «поля».

Качество также, безусловно, заключается в качестве товаров, из которых вы делаете блюдо. Соответственно, эти товары (полуфабрикаты) изначально где-то изготавливаются, а потом поступают к вам в ресторан. Поэтому второй цикл качества – это прием товара. На каждый товар животноводства (колбаса, мясо и т.д.) должен быть сертификат, который должны привезти при поставке. При приеме товара необходимо их проверять, в данном случае вы обеспечиваете частичную безопасность гостя (по крайней мере за качественные полуфабрикаты). На овощи и фрукты сертификатов нет, но при приемке товара необходимо качественно отбирать поступающие растительные товары. К примеру, китайская капуста при перевозке должна быть упакована в чистую, сухую тару, желательно, чтобы она по отдельности друг от друга была упакована в полиэтиленовую полимерную упаковку. При приеме растительных и животных продуктов обращайте внимание на запах, в запахе (если он есть у продукта) не должно быть примесей (в виде бензина и т.д.). Также при приеме любого товара необходимо тщательным образом сверить маркировку, а именно дату производства, срок годности. При приеме напитков необходимо проверять целостность тары (любой) во избежание дырок. При приеме любых товаров необходимо сверять фактическое количество от указанного количества в накладной, стоимость товара и грузополучателя (то есть ресторан).

Правильный прием товара гарантирует:

1. Безопасность потребителя;

2. Финансовые показатели ресторана;

3. Отсутствие нарушений в этой области при проверке государственными органами контроля.

При этом необходимо работать только с проверенными поставщиками продовольствия, которые отражают постоянный контроль качества на следующих логистических операциях:

Следует отметить, что поставка товара не должна мешать качественному обслуживанию посетителей.

После того, как вы получили товар – вы его должны где-то хранить, как и должны хранить блюда, которые вы изготовили из полуфабрикатов. Следовательно, третий пункт качества – соблюдение правил хранения. Первое и самое ключевое (очень часто нарушается) – все продукты питания, полуфабрикаты и т. д. должны храниться не ниже чем 15 см от пола. Второе, соблюдение правил хранения основывается на каждом отдельно взятом продукте. Каждому продукту необходим тот процесс хранения, который заявлен (к примеру, если продукт нужно хранить при температуре +2 – +4°С, а вы его решили для сохранности хранить в морозильной камере – вы просто убьете вкус продукта, полезные свойства и как итог его качество). Третье, есть правило товарного соседства, при котором разноименные продукты должны храниться раздельно. То есть не допускается хранение мороженого на одном этаже стеллажа с перцем. Четвертое, для того чтобы правильно хранить продукты, ресторан должен быть технически оснащен для этого, а оборудование должно быть исправно. Не надо экономить на периодической диагностике оборудования (делает большинство ресторанов), так как потом в итоге покупать новую технику или чинить намного дороже. Задача менеджера и управляющего на ежедневной основе не реже двух раз в день (утро – вечер) проверять (замерять) температуру холодильной и морозильной камеры, теплового оборудования. Почему в скобках «замерять»? Потому что информация на датчиках может быть одна, а внутри температура может быть другой. Для более точного измерения продаются термометры для измерения реальной температуры оборудования. Также в случае работы с оборудованием хочу отметить вот что, очень часто бывает так, когда персонал взял продукт, к примеру, из морозильной камеры, пошел с ним работать, а дверь не закрыл вовсе или неплотно, за счет этого продукты питания просто могут испортиться. На любой продукт очень сильно влияет как повторная заморозка, так и нарушение его режима хранения. Не допускайте случаев повторного замораживания продуктов

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Определяется условиями договора.

Вернуться

2

Субъективное мнение автора.

Вернуться

3

По мнению автора.

Вернуться

4

Сколы на плитке являются нарушением при проверке Роспотребнадзора.

Вернуться

5

Очень часто бывает так, что срок хранения в некоторых компаниях определяют по внутренним стандартам, а не по законам РФ. Это не верно.

Вернуться

6

Самая популярная жалоба в ресторанном бизнесе – мокрый стульчак и грязный туалет.

Вернуться

7

Fi-Fo – принцип ротации, при котором в работу должна отправиться первой та партия продукта, которая пришла первой (первый пришел – первый ушел).

Вернуться