Методологические принципы и технологии T&D
Методическое пособие
Алексей Владимирович Аболмасов
Алексей Иванович Новак

© Алексей Владимирович Аболмасов, 2022

© Алексей Иванович Новак, 2022

ISBN 978-5-0056-7454-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глоссарий

• Методологический принцип – философская аксиома или научный закон, определяющий метод решения конкретной задачи (общие параметры процесса решения: время, количество людей и т.д.).

• Технология – концептуальная совокупность принципов и методов для воспроизводимого достижения желаемого результата.

Признаки технологии:

• концептуальность – в основе технологии лежит научная теория или философия, то есть методологические принципы;

• системность – целостность логики, процедур, методов, приемов;

• комбинаторность – возможность сочетания и альтернативной замены элементов;

• воспроизводимость результата в разных условиях.

• Т-компетенция – метафора для описания требований к сотрудникам в современной организации, работающей по командному принципу. Вертикальная линия в «Т» обозначает глубокую экспертизу в выбранной области, например, дизайне, разработке, продажах. А горизонтальная линия – это широкая эрудиция, набор дополнительных навыков в смежной области, например, верстка, маркетинг, подготовка презентаций, а также способность сотрудничать с коллегами из других областей.

• Модель организационного поведения (МОП) – это наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа. (Например, в креативных задачах, во взаимодействии с клиентом, производственных задачах и т.д.).

• Комплексный T&D-проект – проект, направленный на реализацию стратегии компании, системно и целостно решающий комплекс задач обучения и развития в масштабах всей организации.

• Большая команда – метакоманда, включающая всех сотрудников организации, с распределенным лидерством, которая работает в мультикультурном контексте и в совместной созидательной деятельности создает новые ценности.

1. Современная методология и методика T&D взрослых людей в организации

В этой интегральной таблице мы показываем взаимосвязь всех элементов методологии, описываемых в наших методичках. В прошлый раз мы рассматривали содержание философии и научного подхода. В этот раз пришел черед методологических принципов и технологий.

Философия и идеология нужны для правильных профессиональных выборов. Они позволяют избегать самых дорогих ошибок – «в принципе».

Научный подход (опора на доказанные знания) позволяет выбрать верную стратегию решения задачи.

Методологические принципы необходимы для конструирования правильных T&D-решений.

Технологии позволяют выбирать наиболее адекватные инструменты для решения T&D-задач. Методы нужны, чтобы провести обучение и развитие конкретных участников оптимальным способом.

2. Заземление методологических принципов

В таблице 2 мы предлагаем свой взгляд на то, как можно заземлить вроде-бы теоретические методологические принципы на практику реальной организации, а также каким технологиями и методами T&D это можно сделать.

Разобравшись в прошлый раз с самым «верхним» этажом методологии – идеологией, спустимся чуть ниже, на уровень принципов. Разумеется, их выбор тоже субъективен, хотя и вытекает из идеологии.

3. Методологические принципы T&D

Напомним, что методологический принцип – это философская аксиома или научный закон, определяющий метод решения конкретной задачи. То есть именно принципы определяют, какими инструментами мы будем пользоваться в конкретной ситуации. Рассмотрим три принципа, которые мы считаем основополагающими для T&D в современных организациях.

3.1. ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ЗА СЧЕТ РАЗЛИЧНЫХ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Организация состоит из людей. Для того чтобы развивать организацию, необходимо менять ее сотрудников в нужном направлении. Именно этим и должна заниматься функция T&D, ведь ее миссия – реализация стратегии компании средствами обучения и развития.

Рассмотрим три механизма изменения людей

в организации:

• научение;

• участие в проектах изменений;

• комплексный T&D-проект по формированию модели организационного поведения.

Начнем с самой T&D-шной темы – научения, с опорой на психофизиологические закономерности.

ПИРАМИДА НАУЧЕНИЯ

Пирамиде научения посвящена отдельная методичка, поэтому здесь мы рассмотрим ее лишь конспективно.

В любой компании есть три уровня (объекта) обучения и развития:

• индивидуальный (объект – человек);

• групповой (объект – команда);

• организационный (объект – кросс-функциональные команды*).

__________

* Кросс-функциональные команды состоят из сотрудников разных функций (подразделений), которые в различных проектах решают кросс-функциональные и междисциплинарные задачи.

На каждом уровне есть свои фокусы (предметы) обучения:

1. Операция

2. Навык

3. Умение

4. Индивидуальная компетенция

5. Т-компетенция

6. Коллективная компетенция

7. Модель организационного поведения (МОП)

Для освоения каждого предмета обучения существуют специфические инструменты:

• алгоритм;

• паттерн;

• технология;

• бизнес-практики (функциональная и кросс-функциональная);

• кросс-функциональные проекты.

Важно понимать, что, проектируя любой курс или программу обучения, нужно еще на старте определиться, на кого и на что они будут направлены, то есть что будет их объектом и предметом. В противном случае эффективность обучения вряд ли будет высокой, индивидуальные навыки и коллективные компетенции развиваются разными инструментами.

Кроме того, любая сфера деятельности имеет свои законы и стандарты, которые объединяют и концентрируют научные изыскания и практический опыт людей, которые ею занимаются. T&D в этом смысле не исключение. Например, если мы знаем, что учебная активность (включая самостоятельную работу) должна продолжаться не менее 3 часов, то мы не будем в двухчасовой веб-тренинг включать 4 темы. Участники просто не смогут их усвоить, физиология их нейронов не позволяет это сделать.

Соблюдение законов и следование стандартам позволяют при разработке и проведении T&D-мероприятий избегать множества ошибок, сэкономить организации время и деньги, сделать обучение по-настоящему эффективным. И наоборот, игнорирование объективных психофизиологических закономерностей делает обучение неэффективным, а то и вредным для участников.

Как-то мы столкнулись с коммерческим директором, который проводил со своими подчиненными тренинги по продажам и жаловался нам на низкую дисциплину и сложности с концентрацией внимания участников. Разбираясь с этой проблемой, мы перебрали самые разные причины, но через полчаса выяснилось, что тренинг проходил 8 часов подряд (!) без единого перерыва. Случай, конечно, курьезный, но весьма показательный. Законы и стандарты лучше соблюдать.

Вторым механизмом изменения сотрудников в организации является их участие в различных проектах изменений. Правда, при одном условии, если эти проекты успешно дойдут до конца, а не застрянут где-то на середине пути, как автомобиль в непролазной грязи. Для того чтобы больше проектов было реализовано, в менеджменте есть целое направление – управление изменениями. Одним из инструментов управления изменениями является модель ADKAR.

ADKAR

ADKAR не является в строгом смысле T&D-технологией, однако модель помогает спроектировать и реализовать эффективные T&D-проекты за счет понимания логики процесса изменений.

ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнесколлективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.

Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, а также диагностику недостатков и промахов в реализации проектов изменений и их последующую коррекцию.

Основная идея модели ADKAR – для того чтобы успешно управлять изменениями в группе, необходимо помочь изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно, и представляет собой перечисление и описание стадий и ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом:

Awareness – осведомленность и понимание

Каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно. Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:

• Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?

• Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель изменений?

• А если ничего не менять, будет ли хуже?

• Зачем это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои цели и интересы?

Desire – желание и готовность

Каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать. Любые изменения – это результат того, что человек сам, персонально принял решение что-то изменить в себе и своей деятельности. Если такого решения нет, то не будет и изменений. Поэтому задача руководителя, управляющего изменениями, – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. Это значит, что их нужно к этому убедительно замотивировать и, кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.

Knowledge – знание

Каждый должен знать, как именно будут происходить изменения, в чем их суть. Необходимо четкое, конкретное, предметное знание, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся, как их освоить. Здесь задача менеджера – обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами.

Ability – возможность

Изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы. Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которые вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.

Reinforcement – подкрепление

Чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться. Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще заглохнут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрение успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.