# #Тышеф. Заповеди руководителя

Илья Ветошкин

Достаточно часто, если не всегда, человек, построившийуспешную карьеру и достигший немалых высот служебной лестницы, перестает задумываться о том, как он, его поступки и решения, слова, которые он произносит, выглядят со стороны. Потому что всегда проще прикрыться фразой «Так будет потому, что так сказал я!» Автор предлагает вспомнить, что любой начальник работает не в вакууме. Он, его успех – это достижение тех, на чье мнение вроде бы не нужно оглядываться.Тех, кто делает бизнес НА САМОМ ДЕЛЕ.

© Илья Ветошкин, 2022

ISBN 978-5-0056-4012-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero


## Предисловие

Я никогда не был литератором.

И даже сочинение по «Войне и миру» в девятом классе списал у девушки, которая писала его на год раньше, она училась у другого преподавателя «рус. яза» и «лит-ры», поэтому поймать меня на плагиате было нереально. А моё медальное сочинение на выпускном экзамене мы писали всей учительской: с учителями литературы, истории, математики… Как и все выпускники-медалисты в то время, должен признаться.

И каких-то «мук графомана», нестерпимой потребности что-то письменно излагать, о чём я регулярно читал или слышал, у меня никогда не было.

Идея такого вот разговора, в который я втягиваю читателя, возникла у меня не одномоментно.

Однажды один из моих руководителей дал мне совет, который удивил меня своей свежестью и практичностью. Я, человек, который был на тот момент абсолютно уверен в том, что «я сам себе психолог», что «меня не надо поучать» и что «я сам во всём разберусь», вдруг понял, что до достаточно простой и полезной в работе и в повседневной жизни истины сам вряд ли бы додумался. Или дошел бы до неё, но гораздо позже.

Тот совет я обязательно обсужу в рамках этой книги. Тогда я его просто запомнил. Позже – активно применял и применяю. Этого руководителя я записал тогда в (мысленный) список своих учителей.

Это было, наверное, первым «кирпичиком» моего понимания сути работы руководителя.

Таких «кирпичиков» со временем стало больше. До некоторых я доходил сам, о других мне рассказывали другие мои учителя, число которых росло – и оно, надеюсь, не остановится, потому что учиться у других полезно всегда.

Самым неприятным в процессе «дохождения» (доходения? дохода?) было то, что многие тезисы, о которых я буду говорить, пришли ко мне из «антипримеров». Я ясно видел, что некоторые мои начальники или коллеги допускают ошибки, которые мне кажутся очень явными. Иногда возникало ощущение, что вместе с высокой должностью человек получает какую-то индульгенцию, которая, по его мнению, делает любое его деяние, фразу единственно верной и ненаказуемой. Я видел начальников, у которых от чувства собственной крутизны и безнаказанности, что называется, «срывало башню» и начисто отключалась самокритика и вообще критический взгляд на свои действия и поступки.

По молодости я даже пытался таким людям об их ошибках прямо говорить (это были издержки моего армейского опыта, прямо скажем), быстро заработал себе репутацию человека неудобного и скандального… И, в конце концов, пришёл к выводу, что далеко не всем руководителям хочется слышать о своих просчетах от тех, кто стоит ниже их по служебной лестнице.

Казалось бы, прозрачный факт? Но до меня он дошел далеко не сразу. Мне всегда казалось, что здравые люди всегда могут договориться, выслушать объективную критику, сделать соответствующие выводы – с такими наивными представлениями о мире бизнеса пришлось с сожалением расстаться.

Тогда я сам для себя решил, что я сам те ошибки, которые вижу, просто не буду повторять – и тем самым хоть немного, но улучшу этот мир…

Собственно, с этой мыслью я и работаю. Я горжусь тем, что добился в бизнесе такого положения, когда свои наблюдения могу говорить не только (и не столько) своим шефам, но и тем руководителям, которые находятся у меня в управлении, то есть, уже сам выступаю в роли учителя для кого-то – и очень надеюсь, что своих сотрудников, которые ещё будут расти, уберегу от каких-то необдуманных поступков.

Однажды я решил свои наблюдения записать с тем, чтобы расширить аудиторию молодежи, которая затем совершит меньше ошибок. Взял бумагу, набросал несколько тезисов… Потом вспомнил ещё…

Затем перенес это в компьютер… Получилось примерно полторы страницы принципов, каждый из которых состоял из двух-трех фраз. Честное слово: я собой был горд! Мне казалось, что передо мной лежит «зерцало истины», источник, который поможет любому человеку достаточно безболезненно строить свою карьеру…

Распечатанный вариант я принес своему другу, человеку, который тоже строит свою карьеру в бизнес-структурах (правда, мы с ним работаем в разных сферах и даже в разных городах). Он пробежался по тексту, и практически на каждый пункт задал примерно одни и те же вопросы: «Почему это вдруг? С чего ты взял?» Мне пришлось что-то объяснять, доказывать.

И тут я осознал ещё две истины, которые касались уже моих усилий.

Во-первых, все мои наблюдения, которые я хочу до кого-то донести, являются сугубо субъективными.

Во-вторых, все тезисы (все!!!) требуют какого-то, иногда достаточно обширного, комментария, в котором объясняется: а почему именно этот вариант поведения я считаю правильным и чем неправилен тот, который мною описывается как ошибочный.

Тогда я и стал писать. Не имея никакой структуры будущего текста, не имея практически никакого литературного опыта…

(* Тут я несколько кривлю душой: какой-то минимальный опыт у меня к этому моменту имелся. В своё время я записал для своих друзей по их просьбе несколько историй про свою армейскую бытность, что-то типа сборника армейских баек. Получилось, на мой взгляд, неплохо, живо, оригинально, я даже пару рассказов опубликовал на просторах Интернета, на специализированном сайте, посвящённом армейским будням (не буду его рекламировать), и получил, в основном, положительные отклики посетителей этого сайта. Но писал я тогда «в стол», без намерения когда-либо заняться изданием этих заметок. *)

Сперва я просто «расшифровывал» каждый тезис, считая, что достаточно обосновать свою мысль.

Но так получалось, что обоснование это так или иначе связано с моим жизненным опытом – поэтому в тексте стали появляться какие-то зарисовки, размышления на общечеловеческие или философские темы, возникли ответвления, которые я раньше никак не планировал делать.

Постепенно родилась структура: оказалось, что какие-то тезисы следуют друг из друга или просто очень плотно завязаны, поэтому их нужно обсуждать вместе…

Однажды я едва не бросил эту затею. Мне в книжном магазине попалась в руки книга… точно не помню её название… что-то типа «Сколько-то там татуировок настоящего директора» или подобная. Пролистав её, я обмер: многие из этих «татуировок» напрямую перекликались с тезисами-заповедями, которые я считал своими! До которых когда-то дошел сам!

Вот тогда с мыслью о том, что ничего нового мне создать, скорее всего, не удастся, я едва не удалил все свои черновики. Потом уже, поразмышляв, я, подумал, что для меня, всё-таки, важно донести не только и не столько сами «правила»: что лучше делать, а чего лучше не делать – сколько рассказать читателю, почему я считаю тот или иной свой совет важным. Написать не «конспект», а размышление… Тогда же, кстати, я принял решение не знакомиться с книгами подобного содержания. Во-первых, чтобы не было соблазна чью-то мысль представить как свою. И во-вторых, чтобы просто не переживать из-за своей неоригинальности.

Когда дело подошло, что называется, к концу – я задумался: а для чего я всё это пишу?

И решил, что хочу увидеть все написанное «в бумаге». Я обязательно постараюсь, чтобы мои размышления увидели не только мои друзья – которым подобные советы как раз не нужны, потому что они «по другой теме» – и знакомые, но и ещё кто-то. Молодые (или не очень) менеджеры, которые смогут избежать каких-то ошибок или бед, запомнив и вовремя вспомнив хотя бы один абзац из прочитанного (хотя, конечно, в этом случае КПД моего труда будет предельно низок).

Я хотел бы, чтобы этот труд прочитали те люди, которых я считаю своими учителями (и не только в бизнесе!!!), чтобы они увидели, что их наставления даром не пропали.

Я хочу, чтобы это сочинение попало к тем моим руководителям, которым я когда-то хотел сказать (и часто говорил), что их действия неверны и могут привести (и приводили!!!) к серьёзным и весьма дорогим для предприятий ошибкам.

Я хочу, чтобы это эссе прочитала моя жена, которая всегда поддерживала меня в моих неудачах и начинаниях, успокаивала меня и давала мудрые житейские советы, которые помогали мне жить и работать, за что я перед ней всегда буду в долгу.

Я хочу, всё-таки, чтобы сей продукт моего творчества оценили мои друзья, чтобы они увидели, что я не только анекдоты умею записывать, придавая им более-менее литературную форму!

Я хочу, чтобы мои родители увидели бумажное издание с моей фамилией, хочу поклониться им за то, что меня воспитали именно таким. Что вкладывали – то и выросло, как говорится!

Ну что, начали?


## Знакомство

> Первый миф науки управления состоит в том, что она существует.

> Закон Хеллера [1]

Я не знаю, где мы с тобой встретимся. Скорее всего, решать ты это будешь сам.

Если бы мне удалось уместить всё задуманное на полутора-двух страницах – мы бы встретились за чашкой кофе. И я бы тебе даже посоветовал: какой кофе можно пить и как его следует приготовить так, чтобы он был «правильным». И я бы, естественно, запретил тебе наливать растворимый (эту коричневую дурнопахнущую жидкость я даже не называю кофе). У нас с тобой было бы достаточно времени и для того, чтобы насладиться вкусом этого волшебного напитка, и для того, чтобы успеть обсудить то, что на полутора-двух страницах я бы написал…

Но, увы, я оказался человеком неленивым (или просто Краткость не числится моей сестрой) и не смог уместить в две страницы всё, о чём хочу с тобой поговорить. Поэтому, скорее всего, наши с тобой встречи будут происходить в разной обстановке, набор напитков, соответственно, не ограничится только кофе, закуска будет разнообразной…

В любом случае, каждый раз располагайся там, где сочтешь нужным. Наливай… то, что есть.

Насколько я понимаю, ты – начинающий управленец. Менеджер. Поверь мне: если даже ты руководишь каким-либо коллективом уже достаточно давно – все равно ты начинающий. Так же как я, так же как все наши коллеги. Только с таким настроем: на постоянное обучение, осмысление нового – можно быть успешным начальником. [2]

Ну ладно, чтобы тебя не смущать: ты – просто управленец, не будем уточнять количество твоего опыта.

И я тебя пригласил на эту беседу для того, чтобы рассказать тебе о том, что в твоей практике управления коллективами, процессами обязательно будут весьма сложные ситуации, которые когда-то у кого-то уже были. И будут ситуации, которые ты сложными не считаешь – опять же, в силу, возможно, отсутствия опыта – но которые, тем не менее, весьма непросты и даже опасны, и ты поймёшь это, возможно, когда в том конкретном случае окажется уже поздно.

Я хочу поговорить с тобой, чтобы предостеречь тебя от тех ошибок, которые совершил когда-то сам, которые совершали мои руководители и коллеги. Хочу сказать тебе, что изобретать велосипед бывает интересно, но это часто очень затратно для дела.

Давай сразу договоримся. Я ни в коем случае не считаю своё мнение абсолютно объективным и единственно верным. Мы будем с тобой говорить только о моём опыте и о выводах, которые я из этого опыта делал. Более того, многие советы, которые я тебе дам, очень спорны и расходятся с тем, что пишут в умных книгах, рассказывают на различных семинарах люди, имеющие столько регалий, сколько мне никогда в жизни не получить. Повторюсь в свою защиту: всё, о чём мы с тобой будем говорить, опробовано мною «на собственной шкуре».

Связано это с тем, что в 2002-м году, когда я пришёл в бизнес из силовых структур, обучение у различных «гуру управления» было чрезвычайно дорогим для предприятий удовольствием, и начинающих руководителей (которым я стал через 2 года работы на рядовых должностях) никто не думал ничему обучать: либо человек, которому поручено возглавить подразделение, «выплывал», либо… нет. Ни аудитов систем и цепей управления, ни внешних консультантов тогда ещё не было. Точнее, они были очень редки, дороги и тусовались, в основном, ближе к центральной части России, в то время как я сам жил и работал на Урале.

В общем, учиться приходилось, в основном, на собственных ошибках. Придумывать какие-то подходы, которые сейчас описаны в тематической литературе, в те времена не столь распространённой. По сути – изобретать упомянутый уже мною велосипед.

К сожалению, у меня нет полной уверенности в том, что я предпринимал только верные шаги. Именно поэтому ты, человек, скорее всего, участвовавший в каких-либо тренингах по психологии управления, с некоторыми моими мыслями и доводами не согласишься. Но часто мои действия оказывались результативными для процесса – поэтому я о них и рассказываю.

Да, ты обратишь внимание на то, что некоторые мои мысли до боли банальны. Но нарушение самых банальных, часто известных всем и вся правил или же просто не следование им – очень распространённая ошибка руководителей любого ранга. И из-за того, что эти правила банальны и очевидны, эти нарушения – грандиознейший и шокирующий больше всего промах, который допускается менеджерами: от линейных бригадиров до генеральных директоров. И я не могу, значит, мимо этого пройти.

Ты и знакомые тебе гуру теорий управления обязательно пройдутся по моему дилетантизму, с которым я рассуждаю на очень серьёзные, достойные целых диссертаций, темы. Согласен. На многие вопросы я имею взгляд дилетанта. И я при этом – профессиональный, так сказать, дилетант. Я не рассуждаю, не штудирую десятки книг в поисках ответов на вопросы, которые передо мной встают на работе. Точнее, в своё время у меня не было для этого ни времени, ни возможности – и поэтому своего дилетантизма в этих рассуждениях я не стесняюсь. Очень часто нам с тобой не до умных книг, проблемы приходится решать на ходу.

И ещё я тебе признаюсь в том, что не всех озвучиваемых мною правил я сам придерживаюсь постоянно. Увы, я ошибаюсь. Так же, как и все мы (да, не ошибается только тот, кто ничего не делает). Но я оглядываюсь потом – и вижу: так нельзя было поступать. И тебе об этом поэтому расскажу обязательно. В этом смысле всё, что мною написано – мой разговор не только с тобой, но и с самим собой.

Я думаю, ты прекрасно поймёшь, через какие заповеди, даже достаточно прозрачные, полезные и понятные, мы все регулярно переступаем, успокаивая себя, что «это только сегодня».

Да! Пока я не забыл. Чтобы не было потом у тебя разочарований – предупрежу на берегу: я не буду тебе рассказывать о различных эпизодах из моей трудовой биографии. Я не хочу, чтобы наш разговор превратился в разбор решенных мною когда-то, как сейчас модно говорить, «кейсов» с полным анализом моих удач или моих же ошибок. Во-первых, я не писал свои мемуары-воспоминания. Во-вторых, мои решения, мои действия в той или ситуации, в которой я побывал, останутся только моими, ты их не прочувствуешь, пока к таким или, скорее всего, другим событиям не подойдёшь сам, со своим опытом, видением, пониманием. Наша с тобой задача – не разбор того, что получилось или не получилось когда-то у меня, а обсуждение того, какие неявные вводные бывают в работе руководителя и как они, в свою очередь, могут помочь в различной обстановке.

То есть, часто наш с тобой диалог будет больше философским, нежели прикладным, хорошо?

Давай сразу договоримся о структуре разговора. О некоторых, так сказать, условных обозначениях, которые тебе будут встречаться.

Как я уже сказал, наш с тобой разговор будет о том, что мы – управленцы. Директора, руководители, начальники, менеджеры различного ранга. Условимся (ну просто чтобы лучше понимать друг друга), что тех руководителей, которые НАД нами с тобой, мы будем называть «генералами». Ну вроде как: они – генералы, мы – полковники, майоры да лейтенанты. Я, кстати, ещё с армейских времен привык каждую должность в гражданской коммерческой структуре связывать с званием, которое полагается параллельному рангу в структуре военной. Ну примерно: если в компании около 10000 человек персонала, то это примерно столько же, сколько и в мотострелковой дивизии, которой командует генерал-майор, и значит, у генерального директора такой компании реально генеральское звание. А у начальника какой-нибудь службы, подчиняющейся генеральному, в такой компании – полковничье…

Это – об обозначениях. Непосредственно же по тексту… Я не смог удержаться от каких-либо примечаний и рассуждений, которые на смысл обсуждаемого напрямую не влияют, просто его иллюстрируют. В принципе, ты их можешь опустить, оставить, так сказать, за скобками. И чтобы тебе легче было сориентироваться: где же эти скобки начинаются и заканчиваются – я их для тебя обозначил. Такие мои мысли, не относящиеся непосредственно к теме обсуждения, будут обозначены знаком нечитаемого компилятором комментария в языке программирования PASCAL: , я в Университете так обозначал в тетради с лекциями какие-то разъяснения, которые нам давал преподаватель, доказывая ту или иную теорему. (* примечание *)

Из договорённостей – наверное, всё… Можно начинать разговор.

Только вот ещё… Если когда-нибудь мой труд будет выпущен «в бумажном варианте»: в виде какой-то книжки или брошюры – я постараюсь при подготовке к изданию сделать макет страниц таким, чтобы на каждой обязательно оставались широкие поля для заметок и комментариев, которые ты захочешь написать.

И если ты в каждой части напишешь «Бред какой» или «Вообще не согласен», но хотя бы в одной – «Нужно подумать» или просто поставишь вопросительный знак, я буду знать, что мы поговорили не зря.

Итак, располагайся, как я уже сказал, поудобнее и…


## Запомни: в твоём подразделении ты – не главный!

> Наверху собираются сливки. И пена тоже.

> Закон управления Веллингтона

Давай начнём с расстановки реперов.

То, что я сейчас скажу, достаточно трудно осознать человеку, в трудовом договоре которого указана должность «начальник…» или там «директор…» или даже, на худой конец, незамысловато «руководитель…», «менеджер…». Особенно трудно это сделать руководителю молодому (тут вопрос, скорее, о стаже работы шефом, нежели о возрасте), горячему, уверенному, что он тут сейчас горы свернёт, он тут сейчас заставит всех работать!.. Ещё не знает, как именно, но свернёт-заставит! Обязательно!

Нужно определиться.

В том подразделении, которым ты руководишь, ты…

Не руководитель.

Увы.

И те руководители, которые «над тобой», которые тот самый трудовой договор подписывали со стороны работодателя – они и вовсе в твоём коллективе не начальники.

Ты удивишься.

И даже сперва рассердишься на меня.

И, возможно, решишь, что всё, что здесь написано – полная ахинея.

Тогда мы расстанемся.

Но перед этим, пожалуйста, ещё немного прочти.

В любой иерархической структуре главный человек – тот, который, что называется, «находится внизу». Тот, кто делает бизнес непосредственно!

В магазине – продавец. Или кассир. А не директор магазина!

В больнице – медсестра, доктор. А не главврач.

На складе – грузчик. А не завскладом и не руководитель складского хозяйства, как сейчас модно называть заведующих складами.

И так далее.

Давай разберёмся на примере.

Ну пусть ты, например, начальник… да того же отдела ЖКХ. У тебя в подчинении куча народу, а самое низшее звено, известное тебе – сантехники. Вот уж с кем ты считаться никак не хочешь! Кто они такие, вообще? Негры, которые должны быть благодарны (в том числе, и тебе лично) за то, что их, алкоголиков, приняли на работу просто для того, чтобы они на улицах не хулиганили, и платят им достаточно регулярно вполне неплохую, на твой взгляд, зарплату…

А теперь давай представим себе две крайних ситуации.

Первая. В ваш отдел ЖКХ вломились супостаты, которые охотятся на начальников отделов, и тебя куда-то увезли. Причём неважно, куда и что там с тобой сделали – речь не об этом. Что будет в этом случае с тем подразделением, которое ты совсем недавно с гордостью за себя возглавлял?

Ну… Я уверен, что оно будет работать.

Я думаю, что не всегда, конечно, но достаточно долго.

Для твоих подчинённых даже какое-то облегчение на день-другой возникнет от того, что тебя нет, что никто на них не покрикивает, никто не мешает им трудиться, в том числе, на благо самого ЖКХ и того района, которое оно обслуживает.

И только через некоторое время работа начнет «спотыкаться» на вопросах, которые решал только ты, поскольку только у тебя были полномочия их решать, а «верхние» начальники начнут интересоваться: почему работа отдела ЖКХ сбоит и куда, собственно, подевался ты?

Быстро (поверь мне!) тебе найдут замену, стабилизируют деятельность отдела, который ты совсем недавно возглавлял – и жизнь пойдет дальше.

Кстати, я надеюсь, что супостаты тебя таки выпустят и что ничего плохого с тобой не произойдет («Залепили рот черной икрой, приставили к горлу бутылку шампанского…») – и ты вернешься на своё рабочее место. И с удивлением увидишь, что о тебе уже давно забыли!

А теперь другая ситуация. У тебя пропали сантехники. Трудно, конечно, представить себе супостата, охотящегося на сантехников (хотя супостата, охотящегося на начальника отдела ЖКХ, тоже вообразить непросто, честно говоря), но вот нашёлся такой. Да тот же зелёный змий, например. Он, кстати, и на начальников отделов регулярно может нападать.

У тебя сразу остановится всё! Сразу! В ту же секунду, когда твои сантехники отправятся знакомой тропой к ларьку (за дудочкой сантехниколова из Хаммельна) – твой отдел перестанет работать. И ни твой трудовой договор, ни дипломы на стене, ни мобильный телефон губернатора в твоей записной книжке тебе не помогут!

Да, ты сможешь – и даже обязан будешь! – предпринять все меры по наказанию нарушителей. Ты, не сходя со своего рабочего места, им тут же объявишь выговоры, поручишь кадровику готовить документы на увольнения по статье…

При этом канализация в твоём районе сама себя чинить не начнет.

Дальше ты объявишь срочный набор на открывшиеся вакансии. Ты обратишься к своим коллегам, которые тебе смогут прислать трудовые десанты из других районов…

Параллельно отвечая на звонки разрывающих телефон жителей микрорайона, которые остались без горячей воды…

Ситуацию ты, конечно, стабилизируешь.

Но…

Сколько пройдёт времени?

Сколько будет потрачено ресурсов?

Ты понял?

Ты у себя в подразделении не главный!

Главные – работники, сотрудники, от которых ты зависишь во всём. Твоё генеральное руководство – это твои подчинённые!

Относись к ним как к своим руководителям.

Они делают деньги для компании.

Они обеспечивают цифры для твоих отчётов.

По сути, они занимаются тем, что ты потом в этих отчётах гордо называешь своей работой.

Они нарабатывают твою репутацию как эффективного менеджера.

А ты?

Твоя задача – предоставить им все условия для их труда.

Обеспечить их всем необходимым (средства производства, спецодежда, зарплата и пр.).

Делать так, чтобы они только работали, а не преодолевали преграды, возникающие на пути эффективного труда.

Подсказывать им, как нужно работать и как правильно работать.

Заботиться о них.

И, самое главное, уважать их. Уважать людей, без которых ты не протянешь и часа.

Принять такую точку зрения, такую позицию менеджеру очень тяжело. У автора этих строк ушёл на это не один год.

Давай договоримся так.

Если ты категорически не приемлешь описанное выше – ты можешь не читать далее. Потому что всё, что дальше написано, основано на правиле, которое я считаю основной аксиомой руководителя:

В ТВОЁМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ТЫ – НЕ ГЛАВНЫЙ.

А лучше не так.

В ТВОЁМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ГЛАВНЫЙ – НЕ ТЫ.

Ты тут сам реши, какая формулировка тебе больше нравится или хотя бы вызывает меньше отторжения.

Я тебя убедил?

Нет?

Подумай тогда, я дам тебе время.

Прочти ещё раз весь текст с начала.

Снова нет?

Давай тогда расстанемся – и ты вернёшься к этим заметкам, когда сама жизнь тебя к этой аксиоме приведёт.

А если ты готов, возможно, не согласиться со мной, но хотя бы выслушать (точнее, прочитать) – тогда…

Поехали!


## Включай своих сотрудников в свою картину мира (бизнеса)

> Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить кого-либо другого

> Принцип Пфейфера

Ты думаешь, что твои подчинённые – это только винтики огромной и сложной машины? А ты, видимо, отвёртка. И твоим винтикам достаточно видеть свою отвёртку.

Ну или если тебе надоели избитые метафоры, то…

Скорее всего, ты полагаешь, что для эффективной работы людей, находящихся в твоём подчинении, им достаточно знать узкие задачи, поставленные перед каждым из них функциональными инструкциями, и ещё немного, в самых общих чертах – цели вашего подразделения.

Ты, даже, наверное, иногда применяешь в разговоре со своим персоналом фразу: «Вы не видите общей картины…» – при этом подразумевая (хотя и опуская, естественно) её продолжение: «…достаточно того, что её вижу я».

(* Вот только не обижайся на меня, ладно? Конечно, такое продолжение фразы ты не допускаешь, не настолько уж ты задираешь нос. К тому же, ты понимаешь, что сам тоже являешься чьим-то подчинённым и тоже всю картину видеть не можешь. Но пойми, вот эта написанная мною произносимая тобой фраза может наткнуть окружающих тебя людей на мысль, что именно таким образом тебе и хочется её продолжить. И, возможно, у тебя за спиной в твои уста именно это продолжение и вкладывают. *)

На самом деле,

МИССИЯ – ЭТО НЕ ТО, ЧТО НАПИСАНО НА СТЕНЕ У ВАС В ОФИСЕ, А ТО, ВО ЧТО ВЕРИТ КАЖДЫЙ ГРУЗЧИК!

Не думал ли ты, что даже самому младшему, самому незаметному клерку в твоём офисе хочется чувствовать, что он причастен к работе огромного сложного механизма, которым является ваша компания, и что он, в том числе, обеспечивает развитие предприятия? Не кажется ли тебе, что его труд будет гораздо эффективнее, если этот клерк как раз и будет, вместе с тобой, видеть общую картину, понимать своё место в этом механизме, ощущать свою сопричастность большому бизнесу?

Делись с персоналом новостями компании. Рассказывай им об успехах или неудачах фирмы. Доводи решения сессий стратегического планирования (в части, не касающейся коммерческой тайны, естественно). Обеспечивай наличие визуальной информации о деятельности предприятия: цифры, диаграммы – они часто гораздо важнее, чем бравурные листовки-агитки, выпускаемые HR-подразделением.

Ты думаешь, твои грузчики не поймут эти цифры или вообще на них не обратят внимание?

Во-первых, с чего ты взял?

Во-вторых, возможно. И даже… скорее всего. Особенно если ты будешь рассказывать, как важна для компании ЕБЕДА – грузчики, с высокой долей вероятности, подумают, что это такое матерное слово (расширяющее их лексикон, кстати!). [3]

Но от них тебе и не нужна экспертная оценка. Это им хочется осознавать свою важность для компании, гордиться успехами своего работодателя. И понимать, что вот на эти стрелки-столбики-кружочки на диаграммах влияет каждый. Чувствовать причастность к высокому бизнесу.

Как минимум – обсуждай цели, задачи и успехи вашего подразделения, место каждого сотрудника, к которому ты подходишь, в работе. Убеждайся, что твои люди видят себя в общем рабочем процессе, понимают своё место и возможности своего влияния.

Ну или если буквально трактовать уже обсужденный нами посыл «Ты не главный» – то ты должен держать ответ перед своими руководителями. А руководители у тебя кто? [4]

Ну ты понял, да?..


## Не используй в общении обсценную лексику

> Кто кричит громче всех, тому и дают слово

> Правило очередности Свиппла

Не матерись, проще говоря. Даже если у тебя в подчинении люди далеко не самой высокой культуры. Даже если ты считаешь, что они по-другому сами говорить не могут («Мы матом не ругаемся, мы на ём разговариваем»).

Да, очень многие такой вот мой посыл посчитают занудством и морализаторством. Порассуждают о том, что матом можно гораздо быстрее и эффективнее давать распоряжения. Приведут распространённый афоризм «Указания, отданные матом, как правило, понимаются однозначно». Вспомнят множество ситуаций, в которых мат был вполне уместен. Особо будут упирать на то, что «они по-другому не понимают!».

Я застал и очень хорошо помню те времена, когда за мат в общественном месте (в автобусе, например) можно было, что называется, и по морде схлопотать от окружающих мужиков на раз. И в армии (!!!) правило «При женщинах – ни слова мата» соблюдалось когда-то неукоснительно! И всё было вполне понятно. И однозначные указания как-то умудрялись давать. И мне очень жаль, что такие времена если не окончательно ушли, то уходят в прошлое всё стремительнее.

Но давай отставим в сторону мою ностальгию по общей культуре. Вернёмся к работе. Точнее, к твоей начальственной лексике.

Во-первых, что бы там ни говорили, но использование мата при обращении к личностям, находящимся ниже тебя на иерархической (в данном случае – служебной) лестнице, их унижает. Даже если они этого не замечают. Ты это должен заметить, ты! Ты просто пользуешься тем, что твои сотрудники тебя не остановят – они же побоятся нарваться на неприятности.

(* Возможно, ты не поверишь, но я, будучи в армии сопляком-лейтенантом, да ещё и «пиджаком», останавливал хамство генералов в свой адрес. И мне как-то это сходило с рук. Может быть, потому, что тот же генерал – ну что он мне мог сделать? Уволить? Из армии-то??? Побить? Ну пусть бы попробовал. Сослать на Землю Франца-Иосифа, как грозился мне наш начштаба полка? Может быть, но маловероятно…

Вообще, много армейских правил, очень прямых и честных, в бизнес вполне можно было бы привнести. Я на этом ещё остановлюсь.

Например, в армии, в этом всем известном центре сквернословия, есть строгое правило: не материться при женщинах, я об этом уже сказал. Наши старшие офицеры во время развода полка, например, могли доводить до нас, подчинённых, указания такими словами, что в округе все лошади спотыкались бы, если бы до этого момента дожили, но стоило в поле зрения кого-либо из командиров показаться женщине (в военном гарнизоне их, на самом деле, немало: работники столовой, служащие строевой части, врачи-медсёстры, сотрудники штабов полков и дивизии и пр.) – тон указаний менялся тут же! Мат опускали и, вообще говоря, без напряжения могли разговаривать и без него.

Хотя… Без напряжения… это вряд ли, конечно. *)

Во-вторых, мат – это самый простой способ человека запугать. Заставить что-то делать. Даже если использование нецензурщины прикрывать модным словом «эпатаж», шутить про «обмотивацию персонала». Но какова эффективность тебя как руководителя, если тебе для проведения или для доведения своих решений нужно кого-то пугать? Давить матом? Если ты без этого не можешь: без ругани или без подобного эпатажа – ну честно, грош тебе цена. Ниже по тексту ты ещё встретишь словосочетание «боль и страх», когда мы с тобой будем разговаривать о низком КПД, так сказать, «силового напора». Поверь, тебя гораздо больше будут уважать, если ты будешь уметь управлять людьми спокойным голосом и культурными речевыми оборотами.

В-третьих, если нет намерения на кого-то таким образом давить, мат – это самый дешёвый способ для руководителя показать коллективу, что он «свой». Что он – такой же, как они, что он не стоит от них особняком, что ему можно (и нужно!) доверять, что он всем друг-приятель, что он из того же теста…

Но ты – не друг-приятель. Ты – не свой. Ты – начальник. Не используй такие псевдодемократичные приёмы для завоевания доверия коллектива, не путай доверие к тебе как к руководителю с фамильярностью и развязностью, которые впоследствии будут только подтачивать твоё реноме и никак не поспособствуют становлению твоей репутации.

Увы, я вынужден признать: матерятся все. Руководящие лица – в том числе. К сожалению, это мало зависит от пола руководителя и от его ранга. Мне довелось читать руководящие документы, подписанные Президентом и собственником одного из крупнейших российских ритейлеров: приказы, указания – и я с ужасом отмечал при этом, что мат в этой компании имеет статус официального языка, в том числе, письменного! [5]

И бизнес-тренеры… Я присутствовал однажды на тренинге по успешному деловому общению, который проводил тренер, совершенно серьезно позиционирующий себя как «лучший бизнес-тренер в России» (скромность точно не будет фактором, приближающим его к смертному одру). И он, к всеобщему удивлению и недовольству, мат считал обязательным элементом своего общения с аудиторией!.. У меня есть подозрение, что такой тренер – увы, не один. И если это – самый лучший, то каков лексикон у остальных? [6]

Для тебя будет очень важно выделиться среди всех. Ну вот хотя бы тем, что ты не материшься. Не поддерживаешь вокруг себя (в первую очередь – в твоём подразделении) атмосферу бытового хамства. Тебе не кажется, что одно это повысит степень уважения твоих подчинённых по отношению к тебе?

Начни с себя. Это трудно в современных реалиях, не сомневаюсь. Следи за своей речью! Не думай, что грязным матом ты не ругаешься и твой мат всегда чист, свеж и пахнет альпийскими лугами – ничего подобного, ругань у всех имеет одинаково чёрный цвет и неприятный запах! Вспомни, в конце концов, садик и школу, где тебе говорили, что материться нехорошо. Потом установи такое правило для своих заместителей, начальников подчинённых тебе отделов и служб – и пресекай попытки съехать на нецензурщину на совещаниях, в курилке, просто в разговоре в кабинете и пр.

(* Вспоминается слышанная где-то фраза:

«Наша миссия – догнать и причинить добро!» *)

И не разрешай своему руководству с собой так разговаривать. Есть стоп-фразы, которыми ты с начальством не поссоришься, но границы позволенного в разговоре с тобой определишь однозначно: «Давайте другим тоном, хорошо? Я прекрасно понимаю и без мата». Будь смелее, уважение к тебе обозначается речевыми оборотами, которые ты слышишь в свой адрес…

В общем, подумай. Я тут не настаиваю, только советую. Даже, скорее, предлагаю.

И, заметь, я же вот сейчас, в беседе с тобой, по матушке не прохожусь? И ты всё понимаешь. И отвечаешь мне, вроде бы, так же. Значит, возможно?


## Пиши грамотно!

> Если в деловых письмах и не будет ни одной ошибки, то на почте что-нибудь да напутают

> 1-й закон конторской Мерфологии

Можно сказать, что это продолжение прошлого посыла, об обсценной лексике.

Но здесь, конечно, речь идёт не об оскорблениях, которые ты можешь нанести с умыслом или без оного. Я хочу сказать об общей культуре.

Стыдно читать письма руководителей своим подчинённым и коллегам, где налицо полное пренебрежение нормами и правилами русского письменного языка. «Не» с глаголами, правила пунктуации, написание «-тся“ и „ться“, приставок „пре-“, „при-» и «пере-», путаница с использованием «вообще» и «в общем» («ВООБЩЕМ» – о ужас!) … Страшное неуважение к родной речи!

Пойми: прошли те времена, когда ты мог вызвать секретаря, надиктовать ей документ, который она потом грамотно напечатает (у неё специальное образование для этого!) и повесит на доску приказов. Когда тебе достаточно было кратко, чётко и уверенно формулировать свои мысли на собраниях либо по телефону. Сейчас общению с помощью электронной почты уделяется внимания не меньше, чем устному! Обмен электронными письмами теперь – повседневная работа для каждого из нас. И получение безграмотных писем с твоей подписью точно баллов в твою копилку не принесёт.

Не нужно считать, что все вокруг тебя – люди темные, малообразованные и попросту не заметят твоих ошибок. Может, и не заметят. Но ты же в любом случае считаешь себя лучше, умнее. Почему же ты тогда готов опуститься до уровня тех, кто малограмотен?

И, кстати, следование хотя бы каким-то элементарным правилам русской грамматики – вопрос вполне практический. Я получал письма, в которых, казалось, безграмотность была возведена в принцип – и в результате было вообще непонятно: а что, собственно, отправитель этого письма имел в виду? Подозреваю, что в случае устного произнесения автором текста письма помочь разобраться в смысле словесного потока могли бы интонации, жесты. Но когда таких внешних сопроводителей нет – так и хочется спросить: «А ты сам-то понял, что написал?» – извини за избитую фразу. В результате на разбор того, что именно я или другие получатели должны понять – уходили время, силы (позвонить, спросить, переспросить, поругаться, выслушать, что я тупой, потому что не понимаю написанное русским по белому). Некоторые адресаты просто не заморачивались необходимостью расшифровки таких записей и либо игнорировали письмо, либо делали так, как поняли – и часто это было не то, о чем именно писал отправитель.

Получается, грамотная письменная речь – это не только уважение к своему собеседнику-адресату, но и необходимость: чем тщательнее и аккуратнее ты пишешь – тем меньше времени у получателей уйдет на то, чтобы понять написанное тобой. Это – к вопросу об эффективности коммуникаций, к которому мы ещё вернемся с тобой.

Ну или заводи секретаршу, которая готова вести за тебя всю твою переписку.


## Не пей на рабочем месте

> Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше

> 3-е следствие из Закона Мерфи

Проблема «употребления» на рабочем месте даже не в том, что это не приветствует Трудовой Кодекс.

А в том, что, как правило, просто «употреблением» ограничиться бывает очень трудно.

Сразу хочется показать: вам нельзя (сам же и уволю, если застукаю!), а мне можно! Что вы мне сделаете?

То есть, можно продемонстрировать: вот какой я смелый! Хотя, если подумать, то перед кем?.. Но в этом момент насчёт думания как-то не очень…

А потом – следующая стадия: какой я умный! Я знаю всё! Про всех! Про всю вашу работу! Про все ваши грехи!

И об этом нужно рассказать сотрудникам! Таким смелым напористым тоном (слегка или не очень слегка подыхивая перегаром). Рассказать, включив в себе недюжинный педагогический талант и остроумие! Вот какой я замечательный наставник!

Дальше – больше! В состоянии под градусом, как правило, наконец-то, руки доходят до давно запланированных, но не приведённых в исполнение увольнений! При этом просыпаются совершенно неожиданные идеи о том, что увольнять можно не только тех, кого давно планировал, но и тех, кто сейчас не очень адекватно на своего любимого шефа реагирует!

И вообще, гениальных идей становится всё больше, хочется ими поделиться. Слушателя найти. Вон ту молоденькую девочку из клиентского офиса, она ведь ещё совсем «зелёная», пороху не нюхавшая – мы сейчас с ней всё обсудим, она поймет своё счастье: работать в такой компании с таким руководителем!

Да-да-да, всё так и бывает! Стадия будет зависеть от того, на какой порции остановишься и остановишься ли вообще.

Знаешь, как ужасно это выглядит со стороны? Начиная с самой первой стадии, простого понимания патроном своей безнаказанности.

Забудь. Пожалуйста, забудь вообще такую мысль: «Да что мне будет?» К сожалению, этот разговор, при всей его банальности, я опустить не могу: я достаточно часто видел сцены, когда поддатые генералы приезжали для того, чтобы произвести разнос, пообъявлять выговоры – и было непонятно: то ли разносы-выговоры были изначальной целью приезда высоких руководителей (в этом случае они, получается, для храбрости на грудь приняли?), то ли следствием неадекватности состояния после возлияния. И неадекватность со стороны весьма заметна!.. Поверь мне: прохождение этих стадий, попытки управления подразделением в пьяном – даже разовом – угаре будет обязательно, если ты себе такую слабинку дашь и вот ту самую мысль допустишь.

НЕ УМНИЧАЙ ПЕРЕД ПОДЧИНЁННЫМИ, НЕ УСТРАИВАЙ РАЗНОСОВ, БУДУЧИ ПОДШОФЕ.

Если уж так случилось, что ты оказался на работе выпимши по каким-то причинам – сиди в кабинете и, как говорится, «не отсвечивай». Лучше всего – езжай домой (на такси, естественно!), пока тебя кто-нибудь из твоих не «спалил».

Я сам далеко не трезвенник. Но на рабочем месте, перед подчинёнными – никогда!

Держи себя в руках!


## Будь проводником интересов компании (бизнеса) перед подчинёнными, но защищай их интересы перед своим начальством

> Никто не запишет то, что вы могли сделать, но не сделали, однако у каждого есть список ваших ошибок

> Следствие из Принципа Пфейфера

Я вот даже не смогу сказать тебе, какая из частей этого тезиса важнее.

Ты всё время будешь находиться, извини за избитое сравнение, между молотом и наковальней. С одной стороны – именно ты являешься тем модератором процессов вверенного тебе подразделения, который будет направлять его работу согласно векторам и трендам работы и развития компании в целом. С другой стороны, ты должен быть, скажем так, Чрезвычайным и Полномочным представителем в верхних кабинетах вверенного тебе (а в данном случае – доверяющего тебе) коллектива. послом

Какая из этих твоих ипостасей легче – я даже не возьмусь сказать. Но то, что они важны обе – бесспорно. Давай посмотрим, что включает в себя каждая из них.

Начнём с той, где ты – модератор. Проводник интересов компании, установщик векторов, указывальщик направлений и прочая.

Сейчас очень модное выражение в бизнесе, завязанном на клиенте – «одно окно». Ну когда клиенту для того, чтобы получить широкий набор услуг, достаточно обратиться куда-то в одно место (в один орган, к одному менеджеру, на одно предприятие и пр.), которое и выступает в роли такого «единого окна». В рамках отношения с внутренним клиентом (я очень надеюсь, что с этим термином ты знаком) это не менее важно: именно ты (а в смысле постоянного нахождения на своём рабочем месте – только ты) и должен символизировать для своих людей компанию! Ну или, как минимум, её цели и задачи.

И не просто символизировать, а проводить. Иногда – продавливать. Невзирая на своё мнение относительно тех или иных решений руководства. Несмотря на то, что иногда, в твоём личном представлении, вектора указаны неверно. [7]

Никогда не говори подчинённым тебе сотрудникам о своём несогласии. Самое последнее дело – сказать на каком-нибудь собрании: «Вот тут такое решение спустили. Мне кажется, это полная ерунда, конечно, но делать-то придётся: мы же все не хотим на улице оказаться…». Если ты допустишь в своей речи такую и подобные ей фразы… Даже если это будет сказано тобой всего один раз и просто от усталости или досады на что-либо – тебя больше никогда не будут воспринимать серьёзно. С тех пор очень многие твои будущие слова о необходимости сделать то-то и то-то, реализовать такое-то и такое-то распоряжение сверху будут разбиваться о неверие участников собрания: «Ну шеф, вы же сами понимаете, что это полная фигня!». И ты будешь вынужден с этим неверием считаться, потому что однажды ты и сам его допустил публично.

Замечание в этом же ключе. Никогда не обсуждай с подчинёнными своё руководство. Я понимаю, что ты имеешь вполне, как тебе кажется, объективное, мнение об умственных способностях, профессиональных навыках, внешнем виде своих прямых и непосредственных руководителей, а также о принимаемых ими решениях. И признаю, что твоё мнение – порой весьма нелестное – достаточно часто вполне взвешенно и основано на серьёзном жизненном и профессиональном опыте. Так вот не делись с сотрудниками этим критическим суждением. Не давай никому понять, что у тебя сугубо отрицательная оценка происходящего. Как бы тебе ни хотелось продемонстрировать свою человечность, демократичность, объективность – не стоит. И попытки затеять с тобой подобные разговоры жёстко пресекай. Твоя задача – поддерживать абсолютно непререкаемый авторитет компании, руководителей, собственников.

Даже если решения генерального руководства привели к каким-то явно трагичным или даже катастрофичным последствиям для компании в целом либо для твоего подразделения – ты не должен открыто осуждать действия своих руководителей. Ты не можешь на встречах с коллективом использовать обороты типа «Они сделали», «Они решили». Для твоих сотрудников олицетворение компании, её руководства – это ты. Поэтому: «МЫ решили». «НАШИ решения были поспешными и/или ошибочными». «МЫ будем исправлять сложившуюся ситуацию». Ну или нейтрально: «Компания учтет ошибки».

(* Ты, наверное, заметил, что я очень много внимания уделяю – и дальше буду уделять – фразам, которые ты произносишь, которые ты можешь и должен произносить, и которые произносить либо нежелательно, либо вовсе нельзя. К сожалению, люди вообще очень мало внимания уделяют тому, что и как они говорят, какие обороты, формулировки используют. А ведь очень часто от того, в какие именно слова ты облечёшь ту или иную свою мысль, свой посыл, зависит то, как тебя поймут окружающие. И в зависимости от формулировки одну и ту же сказанную тобой фразу могут понять именно так, как её понимаешь ты, а могут понять совсем по-другому. Проблемы обратной связи мы ещё коснемся. Сейчас запомни: ты не можешь разбрасываться фразами, не думая о множественности смыслов, которые они несут. *)

Итак, ты – блок управления той двигательной установки, которой является твой отдел и которая сообщает вращательный момент ходовой части (читай: другим подразделениям), для того, чтобы ваш автомобиль (бизнес, естественно), управляемый водителем – генеральным директором (президентом, советом директоров), двигался в том направлении, которое водитель выбрал. И блок управления обязан оптимизировать функционирование силового агрегата, а не обсуждать с тем же коленвалом адекватность маршрута. [8]

Теперь о другой ипостаси. Представитель своего коллектива в начальственных кабинетах.

Ты же помнишь, кто твой реальный руководитель. Кто, на самом деле, порождает тот самый вращательный момент, который, в результате, и позволяет бизнесу двигаться дальше. Но для водителя ты ведь всего лишь источник информации различного рода индикаторов: лампочных, стрелочных, цифровых – которые он видит. И твоя обязанность – сигнализировать, что в двигателе не хватает масла, что нужно подтянуть цепь ГРМ… [9]

Ладно, давай от автомобильной темы отойдем.

Ты не только проводник интересов компании. Ты должен быть проводником интересов своих сотрудников. Ты должен в горло вцепляться сопутствующим отделам и службам, от чёткой и качественной работы которых зависят твои люди и их работа. Ты обязан обеспечивать выплату зарплаты в срок, делать максимально комфортными (насколько это возможно и разумно, конечно) условия работы твоего коллектива. Именно на тебе лежит ответственность за обеспечение вашей работы всеми ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения поставленных перед вами задач. В любой момент времени любой твой подчинённый может задать тебе вполне логичный вопрос: «Как Вы, шеф, можете с нас требовать то-то и то-то, если до сих пор нам не предоставлены такие-то инструменты и возможности?» – и ты должен будешь признать, что этот вопрос является следствием именно твоей недоработки. Не то, чтобы ты должен был в магазин съездить, но организовать своевременную поставку из этого магазина было необходимо заранее.

Но при этом не ограничивайся функциями завхоза и массовика-затейника. Комфорт твоего отдела не только в поддержании средств производства в прекрасном состоянии (отнеси к ним и диванчик в комнате для приёма пищи, кстати). Ты – тот фильтр, который проверяет спускаемые через тебя решения и указания на… адекватность. Выполняемость. Именно тебе видно: что вы сможете сделать, а что нет. Иногда тебе видно, кстати, что действия, которые от вас требуют и ждут, и приведут к тем самым трагичным и катастрофичным последствиям, о которых мы с тобой разговаривали чуть раньше. Будь тогда тормозом для подобных решений! Сделай так, чтобы дальше тебя они никуда вниз уже не ушли. Признай: у тебя есть все рычаги для того, чтобы убедить своих генералов в ошибочности их приказов. Используй их все! Даже если это будет похоже на укладывание на амбразуру – стой на своем.

(* Здесь, конечно, важно соотносить своё желание отстоять интересы своего подразделения и желание генералитета считаться с твоим мнением. Ситуации могут быть всякие, и мы с тобой видели в жизни много примеров того, как весьма адекватные и успешные руководители служб, отделов, пытавшиеся доказать свою правоту перед большими боссами, просто оказывались на улице. Тут включай интуицию. И хитрость. В конце концов, плетью обуха не перешибешь… *)

Ты сможешь успокоиться только тогда, когда будешь знать, что для своих людей ты организовал всё возможное для их успешной работы.

И как для своих сотрудников ты – олицетворение компании, так и для начальства ты – олицетворение, персонификация, так сказать, твоего отдела.

Вот с этим очень тяжело. Во время различного рода разборок в больших кабинетах удержаться от оправданий типа «Да у меня слесарь Виктор Петрович кое-как работает, что ж я с ним поделаю?» Всегда есть желание прикрыть себя: это не я, мол, виноват, это у меня подчинённые не умеют работать.

Нет! Для больших руководителей ты должен вину за плохую работу своих подчинённых брать только на себя. «Да, моя недоработка», «Причины мне известны» – тут ты бедолагу Виктора Петровича в голове держишь, естественно, и в ежедневнике, но ни в коем разе не прикрываешься им.

Во-первых, у тебя будет репутация человека, который знает, что такое личная ответственность и от неё не убегает.

Во-вторых, именно ты тогда будешь решать: кого казнить у себя в отделе, а кого… премировать, например. Тем самым ты ещё раз подчеркнешь тому же Виктору Петровичу, что для него, для его коллег компания – это ты. [10]

Но помни: ты не можешь играть одновременно за две команды. И в каждый момент времени ты должен отдавать себе очень ясный отчёт: кто ты сейчас? Управляющий процессом? Защитник курса фирмы? Заступник своих людей?

Только не перепутай.


## Не позволяй своим руководителям руководить твоими подчинёнными. Не разрешай своим сотрудникам прыгать через твою голову

> Расширение означает усложнение, а усложнение – разложение

> Третий закон Паркинсона

Продолжим обсуждать тезис «». Быть между молотом и наковальней

Как только ты (хотя бы единожды!) позволишь себе «прикрыться» своим подчинённым: пожаловаться на чью-то некомпетентность, чьи-либо прогулы, неисполнительность и недисциплинированность – у твоих боссов вполне может возникнуть мнение, что ты своим коллективом не руководишь. И, возможно, тебе нужно помочь в твоей справедливой и праведной борьбе с этими антисоциальными явлениями бизнес-жизни. Причём, это – в лучшем случае. В худшем – у начальства может возникнуть желание вмешаться в твои процессы, так сказать, мимо тебя. И не обязательно, кстати, при этом тебя уведомив о таком повороте.

Следствий здесь может быть несколько. Самое для тебя дешёвое – снижение твоего авторитета в возглавляемом тобою коллективе. Ну как дешёвое?.. Это можно, конечно, потом исправить. Со временем. Если такой прецедент случился единожды. Но если твоё руководство постоянно «рулит» твои подразделением, а ты этому не сопротивляешься (тебя это устраивает?) – рано или поздно тебе зададут вопрос: а ты зачем здесь нужен?

Причём, что парадоксально, этот вопрос тебе могут задать с обеих сторон. И «сверху», и «снизу». Последствия возникновения подобного вопроса с любой стороны ты себе представляешь, да?

Хотя вариант, когда твоё начальство вмешивается в процесс руководства твоими людьми, не всегда связан с тем, что ты подал повод для этого. Бывает просто: ну… начальство такое. То ли привыкло к тому, что на твоём месте до тебя был абсолютно неспособный к руководству человек, то ли не умеют задачи толком делегировать… Но результат будет точно такой же. Если ты не будешь этому сопротивляться, если не будешь показывать, что ты – вполне самостоятельный весьма дееспособный руководитель.

Далее. Думаю, для тебя не будет тайной, что в любом коллективе обязательно найдётся человек, у которого есть «свой выход» на генеральное руководство. Да что там далеко ходить: сейчас достаточно модно среди руководителей самого высокого ранга указывать свой мобильный телефон, электронную почту, Скайп-логин на самых видных местах в рабочих помещениях компании. И иногда сотрудникам, которым кажется, что ты, реально, не справляешься со своими обязанностями, приходит в голову взять и позвонить по этому телефону, написать на электронную почту и пр. И благо, если вопрос касается каких-то неадекватных или просто завышенных требований твоих сотрудников – это выяснится быстро и без серьёзных последствий для тебя (максимум – ты получишь от своего генерала, до которого дозвонились, нагоняй типа: «Тебе такие ненормальные, вообще, зачем нужны?»). А если речь пойдет о мелочи, которая для вас очень важна и о которой ты, скорее всего, прекрасно знаешь, но вот руки до которой у тебя не дошли? Поверь мне, после подобного звонка руки у тебя до этой мелочи дойдут достаточно быстро: генералы любят демонстрировать своё повышенное внимание к нуждам рядовых. А потом любят у тебя спрашивать: «А ты зачем здесь нужен?». Знакомый уже вопрос, да?

После подобных случаев – когда твои подчинённые пытаются решить вопросы работы подразделения, что называется, «через твою голову» – тебе стоит задуматься о некоторых вопросах:

– Пытались ли этот вопрос решить, обратившись к тебе? Сделал ли ты что-нибудь для его решения?

– Насколько глубоко ты погружен в потребности своих людей? Видел ли ты сам, что назрела необходимость в решении данного вопроса?

– Готов ли ты разговаривать с сотрудниками? Насколько комфортно вообще для них к тебе обращаться с какими-либо вопросами, просьбами, предложениями?

Твоя задача – создать о себе мнение как о руководителе, который всё, любой вопрос, любую проблему готов и способен решить сам. Создать такую систему, в которой у сотрудников не будет возникать необходимости обращаться «наверх» мимо тебя. [11]

К сожалению, такие обращения будут всегда. И потому, что у кого-то есть тот самый «свой выход», о котором я выше писал, и потому, что кто-то решил тебе напомнить, что «САМЫЙ ГЛАВНЫЙ ЗДЕСЬ – НЕ ТЫ!» (не удивляйся, об этом знаешь не только ты, но и твои подчинённые, не нужно им отказывать в праве на элементарные познания в области бизнес-управления) – ну просто затем, чтобы тебе элементарно напакостить, не забывай о таком варианте. И наше большое начальство прекрасно осведомлено о том, что эти обращения будут. И пока их количество не превысит какую-то критическую точку – тебе в вину их не поставят.

А вот для того, чтобы эта критическая точка не была достигнута – рассматривай каждое подобное обращение как ЧП! Как личное оскорбление! Да, реши задачу, отчитайся о решении и перед «верхами», и перед автором обращения. Но потом разберись: почему? Почему так произошло? Почему вообще это обращение оказалось возможным? Ты же всё сделал для того, чтобы любую проблему решить самостоятельно – так почему кто-то пошёл, минуя тебя?

Я тебе дам совет весьма спорный, но… Я ведь, в общем-то, на абсолютную истину и не претендую. Просто мой личный опыт…

И этот опыт говорит, что от людей, которые готовы игнорировать возможность решить всё на месте – нужно избавляться. Когда-то про таких людей говорили: «настучал», теперь говорят: «подставил». Суть от этого сильно не меняется. В любом случае, они – угроза для стабильности работы подразделения, для выстраивания системы единоначалия.

Про понятие «вертикаль власти» слышал? Оно ведь не только в государственном управлении работает…


## Не стремись к контролю всего и вся

> Если начальник пытается произвести впечатление на подчинённых знанием деталей, он теряет из виду конечную цель.

> Правило Готлиба

Только что мы говорили о проблемах, которые могут у тебя появиться как у руководителя, если ты когда-нибудь допустишь вмешательство высшего руководства в управление твоим подразделением, причем совершенно неважно, как это произойдет: заметно или незаметно, вольно или невольно, по инициативе «сверху» или как реакция на запрос «снизу» (со стороны твоих подчинённых, которые вдруг начали считать, что прямое управление, минуя тебя, будет гораздо эффективнее). Проблеме компрометации твоей позиции и роли в компании при введении, как модно говорить, «прямого президентского управления», проблеме последующего восприятия тебя твоими людьми неким лишним звеном, только мешающим общей работе.

К сожалению, не всегда этот процесс возможно предотвратить и даже просто вовремя увидеть, но определенным сигналом для тебя, что что-то идет не так, он должен явиться.

Теперь давай забудем о наличии над тобой вышеупомянутого генерального руководства и посмотрим, как ты сам в своей зоне ответственности выстраиваешь «вертикаль власти», которая начинается именно от тебя.

(* Это вполне можно сделать, используя так называемый «рекурсионный» подход.

В математике и (в основном) в программировании «рекурсия» – это некий закон, формула, процедура, ссылающаяся сама на себя . [12]

Во многих посвящённых теории управления книгах и учебниках, а также на тренигах маститых управленческих гуру упоминается, что компанию, в которой ты работаешь, с крайне высокой долей вероятности можно представить в виде достаточно стандартной пирамиды:

– ты её, естественно, много раз видел. Правда, здесь нужно сделать существенную оговорку. Такое пирамидальное строение справедливо для компаний с любой разновидностью линейной, жестко централизованной структуры, таких компаний большинство. Но даже в организациях, чья структура является дивизиональной или проектной, их отдельные подразделения также имеют именно линейную пирамидальную структуру.

Забежав немного вперёд, я тебе скажу, что эта пирамида «наверху» не заканчивается. К этому парадоксу мы с тобой ещё вернёмся, а теперь – о рекурсии.

Если рассмотреть структуру возглавляемого тобой подразделения, то мы практически без удивления увидим примерно похожую картину:

Конечно, количество ступеней пирамиды уменьшилось, её площадь (в человеках, если угодно) сократилась, но структура и смысл не поменялись. То есть, любая составная часть (подсистема) системы сама является системой с теми же свойствами, что и у «материнской» – в этом суть рекурсии.

Поэтому, рассмотрев тебя как управленца, как весьма активный элемент, выполняющий важные функции выстраивания и поддержания вертикали власти, как элемент органически встроенный в вертикаль управления компанией, которая пронизывает всю организацию сверху донизу и проходит от Генералиссимуса до Рядового Исполнителя (а ведь весь наш предыдущий разговор касался именно такой твоей роли), можно теперь перейти к рассмотрению тебя самого как генерального руководителя (пардон… Генерального Руководителя, конечно) твоего участка.

Только, в данном контексте слово «Генеральный» опустим… Поскромнее, ладно? И «Президент» – тоже не то… Останемся лучше в рамках тех терминов, которыми мы раньше и оперировали. Ты – руководитель. Шеф. Самое верхнее звено пирамиды твоей команды. *)

Быть боссом, который руководит всеми и всем, знает всё и вся – круто. Честно! Быть абсолютно уверенным в том, что ни одна мелочь мимо тебя не прошла – это верх профессионализма! [13]

Или, всё-таки, паранойя? Мания? [14]

Стремление контролировать всё просто мешает работать твоим сотрудникам. Причем сильно мешает, ведь они вынуждены отрываться от выполнения своих функциональных обязанностей, чтобы реагировать на контрольные воздействия. То есть, периодически отчитываться, составлять планы устранения недостатков: реальных или выдуманных… А ведь сотрудники, люди умные и квалифицированные (как мы надеемся), вполне способны работать самостоятельно. Достаточно просто им это разрешить. Совсем недавно мы разбирали совершенно аналогичную ситуацию вмешательства твоего руководства в управление твоей службой напрямую, через твою голову, и ты согласился со мной, что это для тебя, во-первых, крайне неприятно и, во-вторых, грозит перерасти рано или поздно в полное отстранение тебя от работы как лишнего и даже вредного элемента управленческой системы. [15]

А зачем тогда тебе поступать подобным образом, превращаясь в маньяка контроля?

Во-первых, всё контролировать – при этом эффективно контролировать – ты не сможешь. Просто на это не хватит ни сил, ни времени, ни, скорее всего, других ресурсов. Вдобавок (это тебе «лайфхак») в твоем подразделении, как и во всей организации в целом, существуют «сумеречные зоны», которые контролировать принципиально невозможно или крайне сложно. Например, неформальная среда организации со сложным комплексом социальных связей между людьми, которые управленцы часто попросту не видят.

Во-вторых, постоянно контролируя своих подчинённых, а то и дублируя их функции, ты достаточно скоро упустишь ту работу, которую можешь и должен делать только ты. В результате ты вообще не будешь выполнять хорошо ни одну свою функцию: ни контроль за подчинёнными, ни собственные задачи.

В-третьих, такой путь профессионала, а лучше сказать, псевдопрофессионала – это одна из кратчайших дорог на больничную койку. Ни один организм не выдержит такой гонки и отмстит рано или поздно.

Я часто наблюдаю начальников, у которых не замолкает ни на минуту мобильник (а то и два, и оба – двухсимочные!), которые одновременно с разговором по мобильнику отвечают на электронные письма на планшетнике – и это во время ужина в ресторане! Или, например, людей, которые напряженно работают в самолёте во время ночного рейса на высоте 10 000 метров, верстая архиважную презентацию или суперсрочный отчёт. Мне постоянно хочется сказать: «Дружище, ну что ты с собой делаешь? Что ты делаешь со своей работой и жизнью? Уходи оттуда немедленно, ведь обязанности, которые ты сам на себя взвалил, тебя просто когда-нибудь раздавят!»

Не буду скрывать, я и сам через это прошёл. Долгое время я жил с мыслью, что по-другому работать просто нельзя. И постепенно эта мысль трансформировалась в другую: по-другому нельзя жить!

Те времена я ассоциирую с одним старым анекдотом (анекдоты вообще хорошо иллюстрируют те или иные ситуации в бизнесе).

Исследователи заперли в клетке голодную обезьяну. А на потолке клетки повесили банан. Обезьяна увидела банан – и давай прыгать. Прыгает-прыгает, не может банан достать. Тогда она смотрит вокруг и видит в углу клетки деревянные ящики. Берёт один ящик, встаёт на него, прыгает, всё равно достать не может. Берёт второй ящик, потом третий, потом ещё… Сооружает какую-то лесенку, взбирается на нее и достаёт банан.

Затем в ту же клетку сажают алкоголика с глубокого похмелья. А под потолком подвешивают бутылку пива. Алкоголик видит эту бутылку, прыгает, прыгает, достать не может. Он снова прыгает, ещё и ещё, пόтом покрылся от изнеможения, его уже трясёт всего, но он прыгает упорно, а бутылку пива всё никак не может ухватить.

Исследователи ему кричат:

– Ну ты чего? Остановись, подумай хоть чуть-чуть.

А он им в ответ, не прекращая попыток допрыгнуть:

– Какое подумай? Прыгать нужно!

Я бы не хотел, чтобы ты (или кто-то другой) напоминал этого алкоголика, который безрезультативно прыгает, даже не предпринимая попыток подумать. Который настолько увлечён процессом, что результат сначала уходит на второй план, а потом и вовсе становится малозначимым и не очень-то и важным. У меня есть серьёзное подозрение, что через эту стадию проходят все без исключения начинающие руководители. Может быть, постоянные прыжки есть один из этапов внутренней эволюции молодого менеджера? Своего рода «детская болезнь» увлечённости процессами, а не результатами. Большинство управленцев, конечно, в ходе своего эволюционного развития успешно преодолевают этот этап и очарование процессами переходит в осознание того, что результаты тоже имеют немалую важность. Хотя от рецидивов страсти к процессам и контролю не избавлены и достаточно опытные руководители, даже когда они уже хорошо знают, что это неэффективно, вредно для компании и небезопасно для их собственного здоровья и благополучия.

Если ты хочешь работать так, чтобы реально успевать делать всё, что ты должен делать, с высокой степенью эффективности – учись эффективно контролировать.

Начнём с того, что контролировать процессы и руководить ими это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Причём заметь: я говорю о контроле именно процессов, а не исполнителей. Начни свою работу с того, что с самого начала установи контрольные точки, индикаторы, анализ которых будет показывать продуктивность работы твоей команды. Да, пусть таких индикаторов будет больше, чем один (больше тебе скажу: их, скорее всего, и должно быть больше, чем один), но их количество, выражаясь математическим языком, счётно и конечно, а подобрать их ты должен таким образом, чтобы ты понимал состояние дел в твоём участке в результате простого экспресс-анализа значений этих контрольных точек. [16]

# Примечания

1

Здесь и далее будут приводиться цитаты из книги А. Блоха «Закон Мерфи», в частности из этого источника, известного как «Мерофология», взяты почти все эпиграфы.

2

Менеджер – это тот же управленец, только названный по-иностранному. В моём представлении должности «Менеджер по продажам» быть не должно в принципе. Если сотрудник занимается продажами: оптовыми или розничными, в сегменте B2B или B2C – это (не продавец, конечно) просто специалист. В данном случае – Специалист по продажам. В рамках наших бесед под «менеджером» я буду подразумевать исключительно руководителей.

3

Ой, ну только не смотри на меня так снисходительно! Я знаю, как EBITDA пишется.

4

Да, я тебе привел две формулировки, и ты для себя выбрал одну из них. И не факт, что именно эту. Но я буду условно использовать именно этот вариант – просто потому, что постоянно таскать в тексте их обе достаточно проблематично. Если что – ты заменишь, хорошо?

5

Я знаю словосочетания «гендерная принадлежность» и «гендерная идентичность» и знаю, что необходимо соблюдать корректность, толерантность и что ещё там сейчас модно и нужно соблюдать. Но буду использовать уже устаревшее и, возможно, кого-то обижающее слово «пол» для различия мужчин и женщин. Терпи!

6

Я был не на одном тренинге. К чести сообщества бизнес-тренеров, должен сказать, что подобный язык общения с аудиторией допускал только один из встреченных мною. Тем обиднее, что именно он считал себя вне конкуренции.

7

Шеф-символ, шеф-лидер – об этом мы с тобой поговорим чуть позже. Точнее, как говорят в печатных изданиях, ниже. Пока забудь.

8

Да-да-да, мне самому не нравится столь вычурное и тяжеловесное сравнение, но прими его просто как… иронию! Или, как говорил Шелдон Купер: «Это, между прочим, – сарказм!». Кто такой Шелдон Купер? Слушай, давай не будем так глубоко, а? Интернет тебе в помощь!

9

Ну если уж я целый абзац посвятил такому явно неудачному сравнению бизнеса с автомобилем и отнял на это столько твоего внимания – то грех этой метафорой дальше не пользоваться.

10

– Коллеги, руководство компании решило по итогам года кремировать ваш отдел! – Простите… Может, премировать? – Нет… (ну просто вспомнилось)

11

Именно так: не просто «готов», а «готов и способен»!

12

В книге С. Н. Федина «Математики тоже шутят» приведен такой анекдот: «Определение из словаря для математиков: (сущ.) – см. .» Рекурсия Рекурсия

13

Big Shishka, как говорил один мой американский знакомый.

14

Сontrol freak (маньяк контроля) – неформальное название психологической акцентуации, связанной с навязчивым стремлением контролировать всё и управлять всем, что происходит вокруг. Например, В. И. Ленин был настоящим маньяком контроля. К примеру, во время переезда из Германии в «пломбированном вагоне» Ленин ввел мандаты на посещение туалета (Р. Сервис «Ленин. Биография»)

15

Несколько лет назад одно из государственных агентств США получило Шнобелевскую премию (Ig Nobel Prize) за то, что выпустило руководство по составлению отчёта об отчёте над отчётами!

16

Здесь мы можем долго и умно порассуждать о разных теориях оценки процессов и персонала, например, о ключевых показателях успешности (Key Performance Indicators или KPI) или о системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecards или BSC). Однако, часто так бывает, что эффективный управленец-практик устанавливает индикаторы успешности эмпирически, опираясь на свой опыт и глубокое знание процессов, которыми он управляет.