HANS ROSENKRANZ

Dr. oec. publ., Wirtschaftspädagoge, Organisationspsychologe und Familientherapeut. Integriert Coaching, Organisationsentwicklung, gruppendynamisches Training, Psychotherapie, Kunst und Sport zu ganzheitlichem Energiemanagement. Gründer und Gesellschafter der Team Dr. Rosenkranz GmbH.

Wie Menschenbilder Personen und Unternehmen verändern

Hans Rosenkranz

published by: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de

Copyright: © 2013 Hans Rosenkranz

ISBN 978-3-8442-5146-3

Vorwort zur Neuauflage

Wie Menschenbilder Personen und Unternehmen verändern

Menschen, Gruppen und ganze Nationen tendieren dazu, Vorstellungen und Annahmen vom Menschen zu entwickeln und sie als Leitbilder und Führungsrichtlinien ihren Mitgliedern und der Öffentlichkeit zu vermitteln. Auch wenn sie nicht explizit formuliert sind, kommen sie in der Organisation von Wirtschaftsunternehmen und von anderen Institutionen und im Verhalten ihrer Mitglieder zum Ausdruck. Die von den Gründern und ihren wichtigsten Mitgliedern geschaffenen Ideen haben sich manifestiert und strahlen auf jene aus, die mit der Organisation in Verbindung stehen. Sie sind wie die Geister, die der Zauberlehrling rief und nicht mehr los wird: Sie prägen die Gedankenkultur, die Produkte und Leistungen des Unternehmens. Die Folge ist, dass wir uns - bewusst oder unbewusst - durch vorgedachte Vorstellungsfelder vom Menschen bewegen. Um nicht zu Opfern einer fremdbestimmten, von uns nicht akzeptierten Gedankenkultur zu werden, stellt sich uns die Herausforderung, der eigenen Intention bewusst zu werden und sie aktiv einzubringen. Eine Ziel- und Handlungstheorie, die auf einer humanistischen Wertekultur basiert, wird durch gruppendynamisches Managementtraining, Aktionslernen und ganzheitliche Organisationsentwicklung unterstützt, wie sie seit 40 Jahren an meinem Institut praktiziert wird.

Die ursprüngliche Absicht dieser Arbeit war es, die wirtschaftspädagogische Bedeutung des Gewinnmaximierungsprinzips nach dem Menschenbild des Homo oeconomicus zu untersuchen. Mein Interesse hat sich dann mehr auf die differenzierten Menschenbilder der formalen und informalen Organisation von Unternehmen gerichtet und welche Wirkungen mit ihnen induziert sind. Bei diesen Organisationsphänomenen kommt das Spannungsverhältnis von Verstand, Gefühl und Intuition zum Ausdruck. Dieses fasziniert mich als Unternehmensberater, Familientherapeut und Managementtrainer nach wie vor.

Die Wirtschaftskrise als Schaubühne des Homo oeconomicus war für mich der Auslöser, diese Arbeit als E-Book zu veröffentlichen. Sie wurde 1969 als Dissertation an der Ludwig-Maximilians-Universität München vorgelegt und 1973 mit Veränderungen als UTB-Taschenbuch beim Reinhardt Verlag unter dem Titel „Soziale Betriebsorganisation unter anthropologischen und pädagogischen Aspekten“ veröffentlicht. Ich habe keine weiteren Änderungen vorgenommen.

München, im März 2013

Vorwort  zur Erstauflage

Ein Kennzeichen der gegenwärtigen Gesellschaft sind der große Bedarf an neuen Ordnungen und Organisationen, aber auch die mit ihnen verbundenen Chancen und Gefahren für den Menschen.

Traditionelle Organisationen und Institutionen verfallen und andere treten an ihre Stelle. Im Wandel der Zeit hat der Wirtschaftsbetrieb als beherrschende Institution Funktionen für den Menschen übernommen, die weit über die rein ökonomische Aufgabe hinausgehen. Der Wirtschaftsbetrieb und wesentliche Aspekte seiner Organisation rücken aufgrund dieser Entwicklung immer mehr in das Interesse der Wissenschaften vom Menschen.

Mit Aussagen, wie der Mensch wirtschaftet und organisiert, wird auch die Frage beantwortet, wer er ist. Und da die Anthropologie als Lehre vom Menschen sich für alle Lebensbedingungen interessiert, wendet sie sich auch den Erscheinungen der Betriebsorganisation zu.

Absicht der vorliegenden Arbeit ist, die formale und informale Organisation des Wirtschaftsbetriebes als Thema der Anthropologie zu behandeln. Zu diesem Thema liegt noch keine Arbeit vor, obwohl in Formalität und Informalität existentielle Kategorien des menschlichen Lebens überhaupt zum Ausdruck kommen.

Nach einem Einführungskapitel zu den anthropologischen Aspekten dieser Schrift und einem Kapitel über die Aufgaben des Wirtschaftsbetriebes und seiner Organisation aus anthropologischer Sicht wird in Kapitel III gefragt, was das Phänomen der formalen und informalen Organisation vom Wesen und Bild des Menschen auszusagen vermag.

In einem IV. Kapitel wird die allgemeine anthropologische Frage nach dem Menschen um die pädagogische Frage nach der Erziehung des Menschen erweitert. Speziell wird der Einfluss der formalen und informalen Betriebsorganisation auf die Betriebserziehung im Lichte wissenschaftlicher Meinung dargestellt.

Mit der Frage nach der Bedeutung der Betriebsorganisation für die Erziehung ist ein wesentliches Problem der jungen Disziplin Betriebspädagogik aufgegriffen, das in der wissenschaftlichen Diskussion bisher vernachlässigt worden ist.

Die Arbeit will auch einen Beitrag zur Theorie der Betriebserziehung leisten, in dem sie den Erziehungsprozess als polar gegliederten Entscheidungsprozess auffasst, der durch die Menschenbilder der formalen und informalen Organisation beeinflusst ist.

Die Betriebspädagogik ist wie jede andere Wissenschaft vom Menschen auf interdisziplinäre Forschung angewiesen und kann nicht fachlich isoliert werden. Die Anthropologie bietet sich hierfür in Analyse und Synthese wieder besonders an.

München, im Jahr 1973

Inhaltsverzeichnis

I. Die anthropologischen Betrachtungsweisen in dieser Arbeit

1. Die Darstellung einzelner Beiträge zur Theorie der formalen und informalen Organisation

2. Die Analyse der Theorie der formalen und informalen Organisation mit Hilfe anthropologischer Modellvorstellungen

3. Die Interpretation der Theorie der formalen und informalen Organisation

II. Die Aufgaben des Wirtschaftsbetriebes und seiner Organisation abgeleitet aus der Sicht der Anthropologie

1. Die individual- und sozialökonomische Aufgabe des Wirtschaftsbetriebes

2. Die Bedeutung der Betriebsorganisation für den Menschen

III. Das Bild vom Menschen in wissenschaftlichen Aussagen über formale und informale Organisation des Wirtschaftsbetriebes

1. Konzeption und Merkmale der formalen und informalen Betriebsorganisation

2. Das formale und informale Zielsystem

a) Der methodische Ansatz zur Analyse von Zielen in der Betriebsorganisation

b) Die Entstehung formaler und informaler Ziele in der Betriebsorganisation

c) Formale und informale Ziele in Organisationsmodellen

3. Das formale und informale Normensystem

4. Das hierarchische System

5. Das formale und informale Rollensystem

6. Das formale und informale Kommunikationssystem

7. Das formale und informale Gruppensystem

8. Das formale und informale Führungssystem

9. Typische Auffassungen vom Wesen des Menschen, ihre formalen und informalen Komponenten und ihre Wechselbeziehungen

a) Die Vorstellung vom Menschen als Organismus

b) Die Vorstellung vom Menschen als Mechanismus (homo oeconomicus)

c) Die Vorstellung vom Menschen als Entscheidungssubjekt (kybernetisches System)

d) Die Vorstellung vom Menschen als homo sociologicus

e) Die Vorstellung vom Menschen als konfliktträchtigem Wesen (psychological man)

10. Das formale und informale Menschenbild in den Systemen der Betriebsorganisation

IV. Der Einfluss der Betriebsorganisation und ihrer Menschenbilder auf die Betriebserziehung (auf das Werden der Person)

1. Auffassungen über die Wirkungen der Menschenbilder der Betriebsorganisation auf den Menschen

2. Menschenbilder im Erziehungsprozess (als Entscheidungsprozess)

3. Aspekte eines kategorialen Zielsystems der Betriebserziehung

4. Wissenschaftliche Aussagen über Wirkungen der formalen und informalen Betriebsorganisation und ihrer Menschenbilder auf die Betriebserziehung (auf das Werden der Person)

a) Prämissen der folgenden betriebspädagogischen Modellbetrachtung

b) Wirkungen auf die Entfaltung von Rationalität und Emotionalität

c) Wirkungen auf die Entfaltung von Sozialität und Individualität

d) Wirkungen auf Leistung und Zufriedenheit

e) Wirkungen auf Ordnung und Freiheit

5. Annahmen über die künftige Entwicklung der formalen und informalen Betriebsorganisation und die mit ihnen verbundenen Konsequenzen für die Betriebserziehung

V. Maßnahmen zur Betriebserziehung (Erzieherverhalten) im Rahmen der formalen und informalen Organisation der Wirtschaftsbetriebe

1. Direkte und indirekte Maßnahmen

2. Beispiele zu direkten Maßnahmen

a) Die Rollenerziehung

b) Die Kommunikationserziehung

c) Die Gruppenerziehung

d) Die Laboratoriumsmethode

3. Die Gestaltung der Betriebsorganisation als indirekte Maßnahmen zur Betriebserziehung

Zusammenfassung und Ergebnis

Literaturverzeichnis

I. Die anthropologischen Betrachtungsweisen in dieser Arbeit

Barnard stellt am Anfang seiner Untersuchung »The Functions of the Executive« fest, dass das Studium der Organisation und des menschlichen Verhaltens in Organisationen nicht auf einige so einfache Fragen verzichten kann wie: »What is an individual?« »What do we mean by a person?« »We answer them implicitly in whatever we say about human behavior« (Barnard 1956, S. 8). Die Beschäftigung mit dem Menschen ist in dieser Auffassung nicht nur Voraussetzung der Wissenschaften, die sich mit der betrieblichen Organisation befassen. Sie gibt den Organisationswissenschaften und ihren Aussagen anthropologischen Charakter (Portmann 1960, S. 12)¹.

Mit den Fragen: Wie der Mensch im Betrieb wirtschaftet, organisiert, wie er sich verhält und wie er erzogen wird, beantworten die Betriebspsychologie und -Soziologie, die Betriebswirtschaftslehre, die Betriebspädagogik und andere Disziplinen auch anthropologische Fragen. Über das Wie des Menschen erfahren wir aber nur etwas, indem wir auch fragen, wer er ist (Habermas 1958, S. 19). Diese weite Auffassung von der Anthropologie rechtfertigt sich aus der Eigenart des Forschungsgegenstandes Mensch, der in seiner Vielfalt — als Wesen, »das wünscht und hofft, denkt und will, fühlt und glaubt, um sein Leben bangt und in allem den Abstand zwischen Vollkommenheit und seinen Möglichkeiten erfahren muss« (Pleßner 1953a, S. 117) — nur durch ein umfassendes methodisches Instrumentarium erforscht und erkannt zu werden vermag. Von dieser Erkenntnis her kommt Pleßner (1953a) zur Überzeugung, dass »jedem Aspekt, von dem aus der Anspruch erhoben werden kann, dass in ihm menschliches Wesen erscheint, ob der physische, psychische, geistig-sittliche oder religiöse, der gleiche Wert für die Aufdeckung des ganzen menschlichen Wesens zuzubilligen ist« (Pleßner 1953b, S. 270 f.)².

Dieser wissenschaftstheoretische und -methodische Ansatz wird als sogenanntes »Prinzip der offenen Frage« dieser Arbeit zugrundegelegt. Eine methodisch offene Haltung entspricht dem interdisziplinären Charakter des Themas und der Auffassung, dass lediglich eine ganzheitliche, zugleich aber auch analytische Betrachtungsweise das Attribut anthropologisch verdient (Dörschel 1962a, S. 87). Als anthropologisch sind die empirischen Beiträge der einzelnen Wissenschaften vom Menschen zu bezeichnen, ebenso aber auch die Analyse der in wissenschaftlichen Theorien und kulturellen Objektivationen zugrundeliegenden Auffassungen und Bilder vom Wesen des Menschen sowie ihr Vergleich und ihre Beurteilung von einem ganzheitlichen Menschenbild her.

Die methodisch-anthropologischen Grundlagen, die für das Thema dieser Untersuchung infolgedessen von Bedeutung sind, lassen sich nach drei Richtungen unterscheiden.

1. Die Darstellung einzelner Beiträge zur Theorie der formalen und informalen Organisation

Dabei wird auf die Entstehung und die weitere Entwicklung dieser Theorie eingegangen. Die Entwicklung der Theorie von formaler und informaler Organisation hat bei der sogenannten Hawthorne-Studie begonnen, auf die im Folgenden immer wieder Bezug genommen wird.

Im Rahmen der Hawthorne-Untersuchung wurden »Methoden und Techniken anthropologischer Feldarbeit“ angewandt, die über Elton Mayo von der Kultur- und Sozialanthropologie übernommen worden waren (Stirn 1952, S. 32). Sozial- und Kulturanthropologie haben auf die Entwicklung der Theorie der formalen und informalen Organisation auch über die amerikanischen soziometrischen Community-Studien (Pflaum 1953, S. 21) sowie über den sozial- und kulturanthropologischen Funktionalismus Einfluss genommen (Stirn 1952, S. 54). Dieser besagt, dass sozial-kulturelle Bewegungen im Zusammenhang mit einer größeren Einheit stehen und nur als Teil von ihr verstanden werden können. Eine gewisse Ähnlichkeit hat im Ansatz auch die Gestaltpsychologie Lewins, wonach seelische Vorgänge und ihr Ausdruck im Handeln im Ganzen der Person zu sehen und zu begreifen sind (Francis 1965, S. 41; Stirn 1952, S. 56). Auch in der personalistischen Pädagogik gelten die Idee und die Forderung, die Ganzheit der Person bei Maßnahmen der Erziehung und der Forschung zu beachten, als anthropologisches Leit- und Sinnmotiv (Dörschel 1962b, S. 28f; Baumgardt 1967a, S. 64).

2. Die Analyse der Theorie der formalen und informalen Organisation mit Hilfe anthropologischer Modellvorstellungen

Als solche werden das Polaritäts-, das Schichten- und Rollenmodell betrachtet. Ihr gemeinsames Merkmal ist, dass sie als empirisch-anthropologisch fundiert gelten. Zum anderen dienen sie als Kriterien und Aspekte anthropologischer Analyse.

Aus der menschlichen Veranlagung »zum Denken in Dualismen, in Paaren und Gegensatzbegriffen« (Pflaum 1953, S. 8) und aus der bipolaren Struktur menschlicher Seinsweise selbst (Schlieper 1962, S. 34) werden polare Kategorien gewonnen (z.B. die Kategorien des Subjektiven und des Objektiven, des Heteronomen und Autonomen, des Individualen und Sozialen usw.) und mit ihrer Hilfe menschliche Seinsbereiche analysiert (Baumgardt 1967a, S. 64 ff; 1967b, S. 25 ff; 1967c, S. 180 ff)³.

Es kann als Vorteil einer polaren Betrachtungsweise gelten, dass aufgeworfene Probleme von zwei gegensätzlichen Positionen her gesehen werden. Dadurch ist der Gefahr vorgebeugt, einseitig Züge des Menschen zu verabsolutieren. Das Denken in Polaritäten wird dadurch zwar zu einer analysierenden, aber doch ganzheitlichen Sichtweise.

Auch in der Unterscheidung nach formaler und informaler Organisation kommt die polare Struktur menschlicher Seinsweise zum Ausdruck. Formale und informale Organisation sind daher selbst als spezielles Polaritätsmodell zu begreifen, in dessen Einheit die Wirklichkeit, in dessen Trennung nur ein Aspekt der Wirklichkeit erscheint.

Zur Erkenntnis seiner selbst ist der Mensch darauf angewiesen, die komplexe Wirklichkeit mit Begriffen aufzugliedern, die einmal seinen sprachlichen Möglichkeiten, zum anderen seinem Bedürfnis nach Anstauung entgegenkommen. Für eine anthropologische Analyse der Betriebsorganisation gewinnen Schichtenmodelle, wie sie z.B. von Rothacker (1953) und Lersch (1962) aufgestellt worden sind, hohe Bedeutung. Dies beweist die Untersuchung von Arthur Mayer, der die betriebliche Realität unter schichtentheoretischen Gesichtspunkten untersucht, wobei das Formale und das Informale jeweils unterschiedliche Affinität zu einzelnen Schichten tragen. In einer weiteren Differenzierung nach Gesellungs-, Führungs-, Unterordnungs-, Fürsorge-, Nachahmungs- und Geltungsstreben, unter dem Gesichtspunkt der Neugier und des Spieltriebs analysiert er die Vielfalt der Motive, die auf die soziale Ordnung des Betriebes Einfluss nehmen. Seine These geht dahin, dass Betriebsprobleme ihre sicherste Klärung vom Persönlichkeitsproblem her erfahren (Mayer 1951, S. 102 f, 222).

Möglichkeiten eines Rollenmodells liegen in der Analyse menschlichen Lebens, nämlich wie der Mensch »zu sich, zur Gesellschaft, zu Natur und Gott ein Verhältnis findet« (Pleßner 1953c, S. 181). Die soziale Rolle ist nach Dahrendorf lediglich ein Bild der Erwartungen der Gesellschaft an das Verhalten der Menschen (Dahrendorf 1967a, S. 128 ff). Menschliches Verhalten ist aber nicht nur durch mitmenschliche Bedingungen bestimmt, sondern auch durch kulturelle und durch spontan-individuelle. Eine anthropologische Analyse formaler und informaler Rollen in der Betriebsorganisation ist daher nicht nur auf ein begriffliches Instrumentarium zur Bestimmung sozial-vorgeprägten Handelns, sondern auch auf Begriffe zur Kennzeichnung individuell-eigenständigen Handelns und seiner Wirkung auf Organisationen angewiesen. Zur Kennzeichnung des Gegenpols der sozialen Rolle könnte reales Verhalten, das Erwartungshaltungen des Individuums an sich selbst und gegen die Umwelt entspringt, als individuale Rolle, als Wunschrolle (Lersch 1965, S. 165), als Persönlichkeitsbegriff der Rolle (Fend 1969, S. 133) oder im Sinne von Wurzbacher und Scharmann als Personalisation bezeichnet werden (Scharmann 1966a, S. 70 ff; Wurzbacher 1963).

3. Die Interpretation der Theorie der formalen und informalen Organisation

Im Sinne von Lersch, der sich an Windelband anlehnt, übernimmt die Anthropologie als Philosophie die Aufgabe des Zusammen- und Zuendedenkens von Tatsachen (Lersch 1957, S. 16). Als »Synthese der wesentlichsten Aussagen über den Menschen« ist sie dann nicht »Grundwissenschaft«, sondern »Gipfel- und Abschlusswissenschaft« (Mayer 1951, S. 12).

Eine methodische Konkretisierung dieser Art philosophisch-anthropologischen Vorgehens nimmt Bollnow (Bollnow 1965, S. 30 ff) in Anlehnung an Pleßner vor, indem er drei sich wechselseitig ergänzende und sich überschneidende Prinzipien erläutert, die im Folgenden dieser Arbeit zugrundeliegen.

a) Die anthropologische Reduktion: Die objektiven Gebilde der Kultur, in dem konkreten Fall, die Wirtschaft, der Wirtschaftsbetrieb, die Organisation des Wirtschaftsbetriebes in der Differenzierung nach formaler und informaler Organisation, und die Betriebserziehung werden rückbezogen auf den Menschen als ihren Initiator und Schöpfer.

b) Das Organon-Prinzip wird als die zur anthropologischen Reduktion inverse Operation betrachtet. Menschliches Leben wird von seinen kulturellen Objektivationen her verständig gemacht. Einmal werden also die kulturellen Gebilde vom Menschen her verstanden, zum anderen der Mensch von seinen Kulturschöpfungen her.

c) In einem weiteren Verfahren werden Phänomene des menschlichen Verhaltens, die u.a. auch im Organisationsbereich des Betriebes auftreten, anthropologisch interpretiert.

Anthropologische Darstellung, Analyse und Interpretation ermöglichen eine Betrachtungsweise des Wirtschaftsbetriebes, seiner Aufgaben und seiner Organisation, bei der der Mensch Ausgangs- und Endpunkt aller Überlegungen ist.

¹ «Wer vom Menschen spricht, auch wenn er von der Zoologie herkommt, betritt anthropologischen Boden und muss sich dessen bewusst sein.«

² Zur Interpretation des Prinzips der offenen Frage siehe Loch (1963).

³ Diese Methode wird besonders von Johannes Baumgardt gepflegt.

II. Die Aufgaben des Wirtschaftsbetriebes und seiner Organisation abgeleitet aus der Sicht der Anthropologie

1. Die individual- und sozialökonomische Aufgabe des Wirtschaftsbetriebes

Lange Zeit betrachtete man die Aufgaben und Ziele des Wirtschaftsbetriebes und die Entscheidungen über ihre Setzung häufig und überwiegend als »autonome Wahlhandlungen«, die durch »autoritäre Vorgabe« charakterisiert sind (Heinen 1968, S. 18 f).

Erst in den letzten Jahren kommt man davon ab, grundsätzlich die Kategorien der Gewinnmaximierung »im weitesten Sinne« axiomatisch als Zielfunktion des Betriebes zu setzen (Kirsch 1968, S. 882f). Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre hat mit dem Tabu gebrochen, die Entstehung von Zielen im Betrieb und den Zielentscheidungsprozess nicht zum Gegenstand wissenschaftlicher Überlegungen zu machen. Sie geht von der Annahme aus, »dass zwischen den individuellen Zielen der an der Organisation »Unternehmung« beteiligten Individuen bzw. Gruppen und der Formulierung der Ziele der Unternehmung ein Zielentscheidungsprozess gleichsam »zwischengeschaltet ist« (Kirsch 1968, S. 883). Die Frage nach den Zielen des Betriebes wird zum programmatischen Ansatz (Heinen 1968, S. 95 ff).

Mit diesen Voraussetzungen ist eine anthropologisch bedeutsame Entwicklung eingeleitet. Denn mit Reflexionen über Ziele und Aufgaben des Wirtschaftsbetriebes und ihrer Entwicklung sieht man sich auf den Menschen als individuales und soziales Wesen, als originäre Quelle allen wirtschaftsbetrieblichen Handelns zurückverwiesen.

Die Anthropologie versteht die Aufgabe des Wirtschaftsbetriebes vom Menschen her. Sie fragt, was in den Phänomen Wirtschaftsbetrieb vom Wesen des Menschen zum Ausdruck kommt und welche Aufgaben infolgedessen der Wirtschaftsbetrieb für den Menschen wahrnimmt.

a) Unter individualanthropologischem Aspekt wird gefragt, wie Wirtschaften in Betrieben (als funktioneller Aspekt des Wirtschaftsbetriebes) im Aufbau der Person verankert ist. In der individualen Struktur der Person werden die Gründe für wirtschaftliches Handeln im Betrieb gesucht.

b) Unter sozialanthropologischen Perspektiven ist zu fragen, welche Aufgaben der Betrieb für die Menschen als Gruppe und als Gesellschaft zu erfüllen hat.

Der Wirtschaftsbetrieb, so findet sich häufig in Lehrbüchern der Betriebswirtschaftslehre, nimmt seine Aufgaben vorwiegend unter dem Wirtschaftlichkeitsprinzip wahr, einem Sonderfall des sogenannten Rationalprinzips. Rational menschliches Verhalten ist Begrenzungsfaktoren unterworfen (Heinen o. J., S. 58 ff). Objektive Rationalität ist daher eine Idealvorstellung, die in der Wirklichkeit nicht vorzufinden ist.

Rationales Verhalten kennzeichnet zweckmäßiges Verhalten. Aus begriffskritischen Gesichtspunkten bedarf Rationalität immer des Bezuges auf eine Zielvorstellung, die durch rationales Verhalten erreicht werden soll. Menschliches Verhalten kann individual oder subjektiv rational sein, wenn es an den Zielen des Individuums ausgerichtet ist; es kann organisatorisch-, gruppen- oder sozial-rational sein, wenn es an den Zielen der Organisation, einer Gruppe oder eines sozialen Gebildes orientiert ist (Simon 1955, S. 53 f). Häufig beruht auch sogenanntes irrationales Verhalten auf nicht erkannter subjektiver Rationalität (Friedmann 1952, S. 330).

Unter anthropologischen Aspekten ist rationales Verhalten lediglich ein Teilaspekt individual- und sozialökonomischen Verhaltens in Betrieben. Diese These ist zu erläutern in einer anthropologischen Analyse mit Hilfe des Schichtenmodells der Person. Wenn Wirtschaften als System menschlichen Handelns definiert wird oder wie bei Krasensky (1952, S. 4) als »Sonderfall aus dem menschlichen Handlungsaggregat«, liegt dem die Leitbildvorstellung vom Menschen als handelndem Wesen zugrunde, wobei unter Handeln die »auf Veränderung der Natur zum Zwecke des Menschen gerichtete Tätigkeit« (Gehlen 1961, S. 17) verstanden wird. Wirtschaften ist als primär »bedarfsdeckende« Verhaltensweise (Baumgardt 1967b, S. 25) charakterisiert, deren »letzte Ursprünge als Ausdruck der Daseinsgebundenheit des Menschen unwandelbar in der vitalen Triebwirklichkeit« liegen (Ziegenfuss 1943, S. 6). Bezeichnet man wie Herder und Gehlen den Menschen als organisches Mängelwesen (Gehlen 1962, S. 84), so erfüllt wirtschaftliches Tun mängelausgleichende Funktionen zur Selbsterhaltung des Menschen. Denn Wirtschaften ist eine Möglichkeit diese Mängel zu kompensieren. Sie ist die Fähigkeit, »die der dringendsten Notwendigkeit entspricht, diese rohe Natur, und zwar jederlei beliebige Natur, wie immer sie beschaffen sein möge, so zu verändern, dass sie ihm lebensdienlich wird« (Gehlen 1961, S. 18).

Die Wirtschaft in ihrem Wesen ist nicht nur durch die egoistische Vitalfunktion der Selbsterhaltung zu erklären. Sie kann auch, wie Dörschel es tut, »als von Hilfswillen und mitfühlender Phantasie getragene Vorsorge für die Lebenserhaltung und Lebensanpassung« (Dörschel 1965, S. 97) verstanden werden. Wirtschaften wird in dieser Auffassung durch emotional-soziale Funktionen erweitert. Über die Vitalschicht hinaus sind nunmehr Seiten des Menschseins angedeutet, die im Schichtenbild der Person dem endothymen Grund angehören.

Die Person befreit sich aus vitaler Gebundenheit durch Wirtschaften. Sie entwickelt höhere Bedürfnisse und fördert dadurch einen evolutiven Prozess der Höher- und Weiterentwicklung menschlicher Kultur (Nell-Breuning 1962, S. 164, Ziegenfuss 1943, S. 6).

»Darstellungen der Wirtschaft gehen häufig davon aus, dass der Mensch, in dem er wirtschaftet, ein Verhältnis zu Sachen herstelle. Nicht, dass die Gegenstände des Wirtschaftens »Sachen« sind, ist das, was wir uns zum Verständnis der Wirtschaft klar machen müssen, Ausgangspunkt ist vielmehr, dass die Sachen und Nichtsachen, über die die meisten Menschen wirtschaftlich zu disponieren wünschen, geschätzt und begehrt werden und im Verhältnis zum Bedarf knapp sind, dass überdies ihre Beschaffung als solche Leid und Freud bereiten und zum Beruf werden kann und dass die wirtschaftlichen Handlungen Beziehungen zu anderen Menschen stiften, die nicht nur mittelbar, sondern auch unmittelbar geschätzt werden und ihrerseits sowohl Freud wie Leid spenden können« (Weisser 1956, S. 995).

Schließlich ist das Wirtschaften im Aufbau der Person auch durch den personellen Oberbau repräsentiert. Er ist die regulierende und kontrollierende Instanz, die bewusst den Ausgleich zwischen der objektiven Knappheit der Güter und Leistungen und den subjektiven körperlich-geistigen Bedürfnissen des Individuums herbeiführt. Der personelle Oberbau ist die Verstandesschicht, die Ratio-Schicht im Schichtenaufbau der Person.

Setzt man »ratio« gleich dem Schelerschen Geistbegriff (Scheler 1962, S. 38 ff), so ist die Fähigkeit, Denken und »Nein« sagen zu können, das den Menschen über das Tier stellende Kriterium und zugleich die Möglichkeit aus der Stellung des biologischen Mängelwesens zum Beherrscher der Natur und zum Schöpfer von Kultur zu werden, die sich im Wirtschaften als kulturellem Handeln, im Wirtschaftsbetrieb als kultureller Institution, sichtbar darstellt.

Wechselt man von der Individualbetrachtung wirtschaftlichen und wirtschaftsbetrieblichen Handelns zur Sozialbetrachtung, von einer funktional anthropologischen zu einer institutional anthropologischen Betrachtungsweise, so bietet sich der Vergleich des Aufbaus der Person mit dem Aufbau des Betriebes an. »Auch er besitzt einen rationalen Oberbau« ein Ich und einen »endothymen Grund« ein Es« (Mayer 1951, S. 102). Aus dieser Modell-Vorstellung ergeben sich anthropologische Ansatzpunkte zur Erklärung des betrieblichen Geschehens (Fischer 1949, S. 19; Thoms o. J., S. 10).

Als wesentlich ist dieser Betrachtungsweise zu entnehmen, dass Wirtschaften und wirtschaftsbetriebliches Handeln im Ganzen des Individuums und des sozialen Gebildes »Wirtschaftsbetrieb“ integriert sind. Die durch die gesamte Geschichte zu verfolgende Diskriminierung wirtschaftlichen Handelns und des »Ökonomischen Menschen« in einer zweifelhaften Über- und Unterordnung von Werten, beruht zumeist auf zwei Unterstellungen:

a) Wirtschaften wird isoliert auf eine Schicht der Person zurückgeführt, z.B. Wirtschaften als reine Vitalfunktion oder als reine Rationalfunktion.

b) Man unterstellt verschiedene Schichtenwertigkeiten und ordnet ihnen zugleich auch die Lebensbereiche zu.

Die Anthropologie unterscheidet zwar analysierend Schichten im Aufbau der Person; sieht aber die Schichten und ihre Funktionen für menschliches Handeln immer im Zusammenhang der ganzen Person. Das in der Betriebswirtschaftslehre häufig zugrundegelegte Prinzip der Wirtschaftlichkeit als Sonderfall des allgemeinen Rationalprinzips reicht daher auch nicht aus, um die meisten betrieblichen Zusammenhänge anthropologisch zu deuten. Nichtsdestoweniger kommt ökonomisch rationalem Verhalten unter der Zielstellung Gewinn- und Erwerbsstreben eine primäre Finalität im Betrieb zu. Nach herrschender Meinung liegen im individuellen Erwerbsstreben als rationalem Verhalten Chance und Gefahr einer auf Unternehmerinitiative und auf Wettbewerb beruhenden Wirtschaftsordnung. Fehlformen wirtschaftsbetrieblichen Verhaltens können sowohl in der Verabsolutierung von subjektiv rationalen wie auch organisatorisch rationalen Vorstellungen gesehen werden.

Die stürmische Entwicklung der Sozialwissenschaften vom Menschen (Sozialpsychologie und Soziologie) einerseits und die Integration der sozialen Bedingungen des Menschen in betriebswirtschaftlichen Modellen andererseits hat zu einer neuen und realistischeren Betrachtung des Wirtschaftsbetriebes geführt. Der Wirtschaftsbetrieb ist nicht mehr nur Stätte der Arbeit, der Leistung und des harten wirtschaftlichen Wettbewerbes; er wird nun auch als Feld sozialer Interaktion und Kommunikation und als Lebensraum (Neuloh 1960, S. 304) gesehen, in dem man sich wohlfühlen muss. Aspekte des Zusammenlebens, Zusammenarbeitens, des sozialen Konfliktes, der Herrschaft, der Hierarchie und des sozialen Wandels gewinnen an Interesse und kennzeichnen die sozialanthropologische Dimension des Wirtschaftsbetriebes. Der Mensch wird nicht mehr nur als rational-individuales Wesen mit homo-oeconomicus Eigenschaften erkannt. Er wägt auch nicht dauernd Vorteil und Nutzen ab, sondern sein Handeln ist vielfach bestimmt von sozio-emotionalen Bedürfnissen, die aus der originären Kraft des Es ihre Verbindlichkeit erhalten.

Der Wirtschaftsbetrieb ist aus individual- und sozialanthropologischer Sicht ein ganzheitliches Gebilde mit mannigfachen Aufgaben für den Menschen, die weit über die rationalökonomische Zielsetzung hinausgehen. Der Wirtschaftsbetrieb gewinnt »eine so zentrale Stellung im öffentlichen Leben, dass er geradezu als Inbegriff und Sinnbild unserer Zeit erscheint« (Mayer 1961, S. 4). Je mehr die traditionellen Institutionen im Wandel der Zeit an verbindlicher und menschenstützender Wirkung verlieren, wachsen dem Wirtschaftsbetrieb weitere Funktionen für den Menschen zu, denen er sich nicht entziehen kann, wenn er als Gemeinschaft (Fischer, G., Krasensky, H., Litt. Th., u.a.) gelten soll, die dem Gemeinwohl zu dienen hat (Schlieper 1963, S. 110).

Auch ein Vergleich des Wirtschaftsbetriebes in seiner Struktur mit dem Aufbau der Person im Sinne Arthur Mayers vermag zur Feststellung menschenrelevanter Aufgaben und Funktionen des Wirtschaftsbetriebes zu verhelfen.

Dem allen liegt die Tendenz zugrunde, die Wechselbezogenheit von Mensch und Betrieb zum Ausdruck zu bringen, wie das v. Nell-Breuning expressis verbis tut: »der Mensch im Betrieb ist für den Betrieb da, der Betrieb aber ist da für die in ihm tätigen Menschen« (Nell-Breuning 1950, S. 263).

Sehen wir den Betrieb in Anlehnung an die vorgenannten Autoren, so lassen sich formale Kategorien finden, durch die die Aufgaben des Betriebes für die Menschen zu kennzeichnen sind. Aus anthropologischer Sicht kann der Wirtschaftsbetrieb Erhaltungs-, Entfaltungs-, Entlastungs- und Orientierungsaufgaben für den Menschen wahrnehmen. Ob diese Aufgaben vom Wirtschaftsbetrieb tatsächlich erfüllt werden, hängt im Einzelfall von der Organisation des Betriebes und der dieser jeweilig zugrundeliegenden Auffassung ab, denn nur ein feinstrukturiertes Gebilde kann einer so umfassenden Aufgabenstellung für eine Gruppe von Menschen gerecht werden. Wird Organisation mechanistisch als das Instrument einer Einzelperson oder einer Gruppe aufgefasst, so liegt dem eine andere Auffassung vom Wirtschaftsbetrieb und seinen Aufgaben zugrunde, als wenn der Betrieb selbst als Organisation (Heinen 1968, S. 46 ff. Wehner 1965, S. 13) mit all den sich ergebenden Schlussfolgerungen betrachtet wird.

Durch Organisation werden die Ziele des Betriebes in den Entwurf und den Vollzug einer Ordnung für mehrere Menschen umgesetzt.

2. Die Bedeutung der Betriebsorganisation für den Menschen

Der Begriff der Organisation steht in mancherlei Beziehung zu den Begriffen Institution, Struktur und System. Während man bei aller Vielfalt der Auslegungen im einzelnen die Institution generell als relativ stabiles, soziales Gebilde von normierend ordnender Verbindlichkeit für das menschliche Verhalten in ihr bezeichnet (Brezinka 1961, S. 26), ist mit dem Begriff Struktur zumeist der innere Aufbau eines sozialen Gebildes gemeint. Der Begriff System wird häufig zur Charakterisierung der Interdependenz der Elemente eines sozialen Gebildes verwendet. So bezeichnet z.B. Heinen die Betriebsorganisation als »ein System von Elementen — den Menschen oder organisatorischen Stellen bzw. Rollen« (Heinen 1968, S. 53). Organisation wird auch als soziotechnisches System (Dienstbach 1968, S. 30 ff) oder als menschliches System begriffen, das den Kern ökonomisch-technischer Prozesse darstellt (Mayer 1951, S. 100).

Lersch will die Organisation als »rational-planmäßige Verteilung von Einzelfunktionen zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles« verstehen. »Die Organisation sorgt dafür, dass das, was notwendig getan werden muss, zur rechten Zeit vom rechten Mann in der richtigen Weise getan wird« (Lersch 1965, S. 38). Auch Nordsieck (1955, S. 26), Mayntz (1963, S. 19) und König (1967, S. 142) betonen die Zweck- und Zielstruktur der Organisation.

Angesichts der Absicht dieser Arbeit ist ein weiter Organisationsbegriff zugrundezulegen, der von seiner deskriptiven Fassung her sowohl formale wie auch informale Elemente berücksichtigt (Heinen 1968, S. 53). Die Betriebsorganisation wird als ein strukturiertes soziales Gebilde mit mehreren interdependenten Subsystemen betrachtet, die unter einem Ziel geplant und durch ungeplante Phänomene erweitert sind.

Aussagen über die Bedeutung der Organisation unter anthropologischen Gesichtspunkten können nicht nur auf die formale Planungs- und Realsphäre beschränkt bleiben, sondern haben auch die informale Realsphäre zu berücksichtigen.

Unter den von Bollnow dargestellten Prinzipien, der anthropologischen Reduktion und dem Organonprinzip, sind die für den Wirtschaftsbetrieb festgestellten Aufgaben im Rahmen seiner Organisation zu konkretisieren. Ganz allgemein lässt sich feststellen, dass die Organisation nicht nur positive Aufgaben für den Menschen wahrnimmt, sondern auch negative Wirkungen auf den Menschen haben kann.

a) Die Erhaltung des Menschen durch die Betriebsorganisation

Der Mensch schafft die Organisation zum Ausgleich seiner organischen Mängel und zur Befriedigung seiner mannigfaltigen Bedürfnisse. Denn durch die Organisation nimmt das Individuum sein primäres Interesse nach Selbsterhaltung wahr und versucht weitere spezifische Interessen »auf rationale Weise, durch Abwägen der Mittel nach ihrer Zweckmäßigkeit, zu verwirklichen« (Mayntz 1963, S. 22). Organisation ist damit Symbol menschlicher Selbsterhaltungsfähigkeit und -möglichkeit.

Fasst man den Betrieb als Kulturstätte auf, so ist die Betriebsorganisation ebenfalls als kulturelle Objektivation zu betrachten. Sie übernimmt Funktionen der Tradierung und Erhaltung organisatorischen Wissens und organisatorischer Erfahrung.

Andrerseits wohnt Organisationen nicht nur die Tendenz inne, bestehen zu bleiben, sondern sich ständig zu vergrößern. Je mehr aber die Größe von Organisationen wächst, desto mehr entsteht auch die Gefahr, dass sie sich verselbständigen und ihre anthropologischen Aufgaben nicht mehr wahrnehmen (Weisser 1965, S. 192). Sie tragen dann weniger zur Erhaltung des Menschen als zu seiner Entfremdung bei.

b) Die Entfaltung des Menschen durch die Betriebsorganisation

Der Betrieb ist die Entfaltung des handelnden Menschen als Institution«, so sagt Thoms (o. J., S. 9). Als handelndes und wirtschaftendes Wesen entfaltet sich der Mensch. Die Organisation ist das Feld seiner Aktivität, Anregung und Anstoß zum menschlichen Lernprozess.

Der Mensch steht zur Organisation in einem zweiseitigen Verhältnis. Indem er Organisationen schafft und entwickelt, entfaltet er die eigenen Kräfte. Andrerseits vollzieht sich durch die Organisation als Sozial- und Kulturgebilde organisationstypische Sozialisation und Enkulturation (Wurzbacher 1963).

Organisation als Kooperationsgebilde fordert vom Menschen Anpassung an die Gruppe, Erfüllung der Arbeitsaufgabe, neutrales und gleichförmiges Verhalten, um den Arbeitsablauf in der Organisation nicht zu stören. Wird der ausgeübte Druck zu kollektivem Zwang, hemmt die Organisation menschliche Entwicklung. Die Dynamik der Organisation weicht organisatorischem Konservativismus, da Originalität und schöpferische Impulse der Mitglieder fehlen.

c) Die Entlastung des Menschen durch die Betriebsorganisation

»Der Mensch ist nicht so geartet, dass er in dauernder Unsicherheit inmitten unbegrenzter Wahlmöglichkeiten leben könnte« (Brezinka 1961, S. 39). Die Organisation bietet Verhaltensmuster an, die den Menschen entlasten »von der Dauerbeanspruchung des Bewusstseins und vom Zwang zu immer neuen Entscheidungen« (Brezinka 1961, S. 29). Kräfte können frei werden für wesentliche Aufgaben.

Mit der Habitualisierung menschlichen Verhaltens durch die Betriebsorganisation entsteht aber zugleich auch die Gefahr einer übermäßigen Organisationsdeterminierung und der allzu großen Beschränkung des persönlichen Freiheitsraumes.

Nur selten entwickelt der Mensch unter dem Druck der Schematisierung Energiereserven, die über bloße Abwehrhaltungen hinausreichen, »um innerhalb seiner Umstände die Einmaligkeit darzustellen, d.h. ergiebig, erfinderisch, fruchtbar zu wirken« (Gehlen 1961, S. 72).

d) Die Orientierung des Menschen durch die Betriebsorganisation

Organisationen entlasten nicht nur, sie orientieren auch. Die Orientierung kann auf zweierlei Weise erfolgen: Sie machen das Handeln des Menschen vorausschaubar und bieten Handlungsziele an (Simon 1955, S. 66).

Aber erst, wenn in Organisationsformen und -zielen die Idee der Humanität verwirklicht ist, dienen sie als Außenstützen eines hohen Motivationsniveaus, die »erst die Innenseite der Moral zuverlässig machen« (Gehlen 1961, S. 23 f). Die Idee einer solchen Organisation müsste sich in der Gleichheitsvorstellung und der Wahrung der Rechte des einzelnen begründen (Mayntz 1963, S. 22).

Negativ und desorientierend wirkt die Organisation auf den Menschen, wenn sie dazu führt, dass er sein Handeln einseitig nach rationalistischen und pragmatistischen Zweckgesichtspunkten der Organisation ausrichtet.

Einzelne organisationstypische Orientierungen werden von Mayntz in der Begriffssprache von Parsons dahin formuliert, »dass die Kriterien der affektiven Neutralität, der Spezifizität, der Leistung und der Universalität vor den Kriterien der Affektivität, der Diffusheit, der Zuschreibung und des Partikularismus Vorrang haben« (Mayntz 1963, S. 22).

Den Kriterien von Parsons liegt eine spezielle Organisationsauffassung und mit ihr auch ein spezielles Menschenbild zugrunde, in dem einzelne Eigenschaften als erwünscht oder nicht erwünscht gelten.

Je nach Organisationsmodell wird die Bedeutung der Organisation für den Menschen variieren, denn mit dem impliziten Menschenbild ändern sich auch die Auffassungen vom Wesen des Menschen und der Organisation und die realiter von der Organisation wahrgenommenen Aufgaben. Eine der Aufgaben der Anthropologie ist es, Menschenbilder aus Aussagen über den Menschen und aus seiner Stellung in der Organisation sichtbar zu machen und zu formulieren.

III. Das Bild vom Menschen in wissenschaftlichen Aussagen über formale und informale Organisation des Wirtschaftsbetriebes

1. Konzeption und Merkmale der formalen und informalen Betriebsorganisation

Auf das Phänomen der kleinen Gruppen in Betrieben waren bereits in den zwanziger Jahren Rosenstock, Briefs, Lorenz und Hellpach aufmerksam geworden. Aber erst mit der berühmt gewordenen Versuchsreihe in den Hawthorne-Werken in Chicago war mit dem empirischen Nachweis von formalen und informalen Gruppen die Grundlage für die Theorie von formaler und informaler Organisation gelegt worden. (Die Termini formal und informal werden in der einschlägigen Organisationsliteratur synonym mit formell und informell gebraucht. In dieser Arbeit werden die Termini formal und informal zugrundegelegt, sofern nicht direkt anders zitiert ist.) Aufbauend auf den Veröffentlichungen von Mayo, Roethlisberger und Dickson erschienen Werke mit der Zielsetzung, die vorhandenen Ansätze zu einer systematischen Theorie weiter zu entwickeln⁴. Unter spezifischer Perspektive hat die Problematik von formaler und informaler Organisation auch in der betriebswirtschaftlichen (Heinen 1968; Gutenberg 1962, S. 147 ff) und der betriebspädagogischen Literatur (Abraham 1957) Beachtung gefunden.

Als einer der ersten theoretischen Ansätze kann die Definition von Roethlisberger gelten. Formale Organisationen sind bei ihm »the patterns of human interrelation, as defined by the systems, rules, policies, and regulations of the company (Roethlisberger und Dickson 1956, S. 558). Die informale Organisation wird negativ definiert als »the actual personal interrelations existing among the members of the organization, which are not represented by, or are inadequately represented by, the formal organization« (Roethlisberger und Dickson 1956, S. 566).

In der Konzeption von Roethlisberger sind bereits implizit die Prinzipien und Eigenschaften enthalten, nach denen die formale Organisation aufgebaut ist:

a) Es besteht ein ausformuliertes Zielsystem des Betriebes.

b) Die formale Organisation wird bewusst geplant, das Zielsystem zu erreichen.

c) Sowohl die Planung, der Entwurf wie der Vollzug der Organisation sind rational am offiziellen Zielsystem orientiert.

Die formale Organisation ist rational, zielorientiert, geplant. Sie stellt Forderungen an das Verhalten ihrer Mitglieder, ist verbindlich für diese, beeinflusst ihr Denken und übt Druck aus wie ein Gesetz. Sie betrifft mehr die Sollens- als die Realsphäre ihrer Mitglieder. Ihre Prinzipien sind Rationalität und Gesetzlichkeit.

In der Organisationsliteratur genießt die Formalorganisation unbestritten den Vorrang. Seit Max Weber sein System der bürokratischen Herrschaft entwickelte, sind eine Reihe formalorganisatorischer Modelle entstanden, die eine Differenzierung und Verfeinerung der formalen Grundprinzipien zum Zweck haben. Neben Parsons und Simon haben z.B. Merton, Selznick und Gouldner und als deutscher Vertreter Luhmann formale Organisationsmodelle aufgestellt. Barnard hält die Formalorganisation für die brauchbarste Konzeption zur Analyse von Kooperationssystemen (Barnard 1956, S. 73; Simon 1955, S. 67). Die Faszination und wissenschaftliche Beachtung formaler und bürokratischer Organisationen ist ein Indikator für die Organisationsbedürftigkeit unserer Gesellschaft (Weisser 1965, S. 173 ff) und den Glauben an die Machbarkeit von Organisationen.

Der Begriff der informalen Organisation wird von einigen Autoren abgelehnt. Man sieht in ihm eine contradictio in adiecto, da man das Wesen der Informalität im Unbewussten, Spontanen und Irrationalen sieht, Organisation aber ex definitione als Ergebnis bewusst rationaler Planung (Pflaum 1953, S. 13 f). So ist es nach Dahrendorf »falsch von einer informalen Organisation des Betriebes zu sprechen, denn es handelt sich hier nicht um ein rationales System der Koordination« (Dahrendorf 1959, S. 39). Es wäre anstatt informale Organisation der Begriff »extraformale Organisation« weniger missverständlich.

Bedenkt man aber die Begrenzungsfaktoren einer objektiven Rationalität und sieht man auch im Irrationalen den Ausdruck einer subjektiven Rationalität, definiert man Organisation überdies nicht nur als allein zweckgerichtetes Gebilde, so gewinnt auch der Terminus informale Organisation zur Bezeichnung spontan natürlicher Systeme und zur Ordnung informaler Phänomene seinen guten Sinn. Insbesondere unter systemanalytischem Ansatz bietet er die Basis für eine theoretisch gute Konzeption, wenn man Organisation als System mit den Subsystemen der formalen und informalen Organisation betrachtet. Beide sind Bestandteile eines Ganzen der Organisation schlechthin (Heinen 1968, S. 93). Zugleich geben formale und informale Organisation als polare und ergänzende Kategorien verschiedene Perspektiven der Wirklichkeit wieder.

Der Terminus informale Organisation bietet auch den genügend weiten Rahmen zur Erfassung informaler Phänomene über die informalen Gruppen hinaus, die man häufig allein als repräsentativ für die Erscheinung der Informalität im Betrieb ansah, was in Anlehnung an einzelne Ergebnisse der Hawthorne-Studie geschah. Es ist plausibel, »dass das Thema »informale Gruppe» keineswegs alles informale Verhalten in Organisationen erfasst, sondern nur einen unter besonderen Bedingungen verdichteten Ausschnitt« (Luhmann 1964, S. 107, Atteslander 1951, S. 62; Etzioni 1967, S. 77 ff).

Auch lassen sich formale und informale Organisation nicht mehr nur als rein soziale Phänomene begreifen, wozu man in manchen soziologischen Abhandlungen neigt. Beide haben auch ihre individuale Dimension (»The individual is always the basic strategic factor in organization«) (Barnard 1956, S. 139) und sind unter anthropologischen Gesichtspunkten auf diese hin zu befragen.

Die informale Organisation ist nicht nur auf den unteren Ebenen der formalen Betriebshierarchie zu finden, sie erstreckt sich bis zu den höchsten Ebenen des Management. Häufiger aber werden informale Beziehungen auf den unteren Ebenen der Hierarchie gepflegt. Sie sind als Reaktion auf die Ansprüche der formalen Organisation zu werten, die auf den unteren Stufen erfahrungsgemäß weniger freien Bewegungsraum gewähren als auf den oberen. Daneben entstehen aber informale Kontakte spontan als »Neubildungen und Neuerscheinungen« (Pflaum 1953, S. 10).

Prinzipien der informalen Organisation sind Spontanität, Emotionalität und Irrationalität (subjektive Rationalität). Informale Organisation gründet vorwiegend in der Realsphäre menschlichen Handelns und nur indirekt in der bewussten Planungssphäre. Denn informale Organisation kann in der Wirklichkeit nur aus dem Handeln der Mitglieder ersehen werden, die formale dagegen misst das Handeln der Menschen an ausformulierten Organisationsplänen, Satzungen, Geschäfts- und Führungsgrundsätzen.

Der Betrieb als Organisation kann daher als »rational geplantes«, aber »irrational gewachsenes Sozialgebilde« (Abraham 1957, S. 112 ff) charakterisiert werden. Weder formale noch informale Organisation können allein als Realität gelten. Beide durchdringen sich (Pflaum 1953, S. 10, Blau und Scott 1963, S. 6). Sie sind verschiedene Aspekte der Organisationswirklichkeit, nicht zwei isoliert, getrennt voneinander bestehende Organisationsbestandteile (Roethlisberger 1968 b, S. 262).

Formale und informale Organisation sind aber nicht nur abstrakt theoretische Prinzipien, sie werden von den Mitgliedern realiter erlebt und ausgeübt. Tritt z.B. eine Verkäuferin eine neue Stellung in einem Warenhaus an, so wird sie vom Personalleiter und der Abteilungsleiterin auf die formalen Regelungen, auf Beginn und Ende der Geschäftszeit, auf Rechte und Pflichten und weitere Einzelheiten der formalen Organisation aufmerksam gemacht, die je nach Betrieb verschieden sind. Zugleich wird sie aber bereits in den ersten Tagen durch Freundinnen und Bekannte, die auch im Warenhaus tätig sind, oder durch neu kennengelernte Kolleginnen in die informale Organisation eingeführt. Dies geschieht durch die informale Vorstellung und Beurteilung der neuen Kolleginnen und Kollegen, durch den Anschluss an eine Gruppe und durch die Aufnahme gefühlsbezogener Beziehungen.

Die formale und informale Realität des Betriebes lässt sich unter verschiedenen Methoden der Feldforschung studieren. Dennoch lehnen einige Autoren die Unterscheidung nach formaler und informaler Organisation grundsätzlich ab, andere äußern Zweifel an der empirischen Relevanz dieser Konzeption (Irle 1963, S. 119). Zum anderen versucht man aber sogar Ausmaß und Verhältnis beider zueinander mit Hilfe mathematischer Methoden zu messen (Mag 1969, S. 183 ff).

Die bisher geschilderte Konzeption der formalen und informalen Organisation gibt nur umrisshaft Aspekte vom Wesen und Bild des Menschen wider. Differenziertere und genauere Aussagen werden jedoch möglich durch die interpretierende Betrachtung einzelner Bestandteile der Organisation, die je nach Auffassung als Elemente, Konstituenten oder Subsysteme aufgefasst werden können. Für ein derartiges Vorgehen bieten sich Gliederungspunkte an, wie sie in verschiedenen Untersuchungen aufgestellt worden sind.

Heinen erklärt die Organisation mit Hilfe von drei interdependenten Subsystemen: dem Zielsystem, dem Informationssystem und dem Sozialsystem. »Eine Organisation ist aus dieser Sicht ein zielgerichtetes Sozialsystem, das Informationen gewinnt und verarbeitet« (Heinen 1968, S. 46 ff, 49). Die Differenzierung der formalen und informalen Organisation nach den drei Subsystemen eröffnet eine Reihe anthropologischer Perspektiven.

Als weitere Verfahren sind üblich, die Bestandteile im Beziehungsgefüge jeweils nach formaler und informaler Organisation getrennt zu untersuchen, wie sie in den Untersuchungen von Miller und Form (1957, S. 32 ff) und bei Renate Mayntz (1958) zu finden sind.

Arthur Mayer differenziert die Organisation nach formalen und informalen Konstituenten (Unveröffentlicht. Vorlesung). Er teilt die Organisation in einen sozialphysischen (formalen) und sozialpsychischen (informalen) Bereich ein, verbunden mit einer Analogiebetrachtung des Menschen (1951, S. 84 ff).

In dieser Arbeit werden in Anlehnung an die vorgenannten Autoren formale und informale Organisation nach den Subsystemen: Ziel-, Normen-, Rollen-, Kommunikations-, Gruppen-, Führungs- und hierarchisches System dargestellt und auf ihre Menschenbilder untersucht.

2. Das formale und informale Zielsystem

a) Der methodische Ansatz zur Analyse von Handlungszielen in der Betriebsorganisation

Das Zielsystem des Betriebes bestimmt wesentlich die Organisation und gibt ihr einen jeweils mit den zugrundeliegenden Handlungszielen variierenden Charakter.

Die anthropologische Relevanz von Handlungszielen in der Organisation ist auf mehreren methodischen Wegen zu zeigen.

1. Organisationsmodelle sind auf die Struktur ihres Zielsystems hin zu untersuchen. Weiter ist zu fragen, welche Vorstellungen vom Menschen mit den einzelnen Ziel- und Organisationskonzeptionen verbunden sind.

2. In einem zweiten Verfahren könnten konkrete Organisationsziele, wie wir sie aus Aussagen von Unternehmern, aus Organisationsplänen, Rechtsvorschriften und Satzungen kennen, z.B. das Gewinn- und Rentabilitätsprinzip, Streben nach maximalem Umsatz oder das Sicherheitsstreben, darauf hin befragt werden, welche Einzelmotive der Person sie tangieren und was sie infolgedessen über den Menschen auszusagen vermögen.

Mit dieser Methode ist lediglich der Teilbereich des ausformulierten, betrieblichen Zielsystems zu erfassen. Sie ist daher nicht geeignet, auch über informale Ziele in der Organisation Aussagen zu machen⁵.

Überdies lassen sich sowohl formale und informale Zielvorstellungen mit unterschiedlichem Gewicht aber auf alle Motivationsbereiche zurückprojizieren. Motivation ist »weder auf bewusste noch auf unbewusste, weder auf rein psychologische noch auf ausschließlich physiologische Geschehnisse beschränkt« (Thomae 1965, S. 15; Hehlmann 1965, S. 355). Es ist daher wenig aufschlussreich, die anthropologische Relevanz von einzelnen Zielen festzustellen, »solange wir uns im Bereich der Motivation bewegen, die uns im Selbsterleben gegeben ist, d.h. also solange wir fragen, was von uns als das eigentliche Ziel erlebt wird« (Lersch 1962, S. 130,-Fend 1968, S. 232).

3. In einem Erklärungsmodell wählen wir daher den dazu inversen Weg. Wir gehen von den Antriebskräften der Person aus, wie sie von Lersch dargestellt sind, und verfolgen von daher die Entstehung und Formalisierung von Zielen in der Organisation.

b) Die Entstehung formaler und informaler Ziele in der Betriebsorganisation

Die Antwort auf die Frage, nach welchen Kategorien und Zielen der Mensch handelt, fällt verschieden aus, je nachdem, welche Persönlichkeitstheorien man zugrunde legt. »So wird der Psychoanalytiker antworten, dass sich normative Orientierungen als »Überich« und als »Gewissen« manifestieren. Der Behaviorist wird von den Gewohnheiten (habits) von verallgemeinerten Vermeidungsreaktionen, von Inhibition usw. sprechen. Sozialpsychologen werden auf die Entstehung des Selbst, auf die Formierung von Einstellungen verweisen« (Fend 1968, S. 228).

Monothematische Konzeptionen reduzieren die Zielrichtung menschlichen Handelns auf eine Grundtriebfeder. Zu ihnen rechnet Lersch die Konzeption vom biologischen Mängelwesen, wie sie Gehlen vertritt, das Lust-Unlust-Prinzip Freuds und die individualpsychologische Thematik Adlers vom Willen zur Macht (Lersch 1962, S. 126 ff).

Eine polythematische Ordnung von Antriebskräften des Individuums entwirft Lersch und bemüht sich unter anthropologischer Betrachtungsweise »die Strebungen über das je und je erstrebte, von Situation zu Situation wechselnde konkrete Ziel hinaus auf die Thematik dessen zurückzuführen, als was sich das menschliche Dasein zu verwirklichen sucht« (Lersch 1962, S. 130). Die Strebungen »des lebendigen Daseins« sind »als Potenz des vorindividuellen anonymen Lebens« auf die Erhaltung des Lebens gerichtet (Lersch 1962, S. 132). Über diese »Lebenswerte« hinaus schildert er die »Bedeutungswerte« als Ausdruck der »Antriebserlebnisse des individuellen Selbstdaseins«, zu denen »Selbsterhaltungstrieb, Egoismus, Machtwille sowie das Streben nach Anerkennung und Geltung« (Lersch 1962, S. 132 f) gehören. Schließlich zeigt sich in den Antriebserlebnissen des »Über-sich-hinaus-seins« der Mensch als Wesen, das nicht nur in sich ruht, sondern das auch auf »Teilhabe« an der Welt hin angelegt ist, deren Gestaltung ihm aufgetragen ist (Lersch 1962, S. 134).

In der Thematik der Strebungen wird »das menschliche Dasein als polyphones Ganzes« (Lersch 1962, S. 205) erkennbar. Sie machen »die Grundmotive der Daseinsthematik eines Menschen« bewusst. Die Daseinsthematik des Menschen ist wesentlich durch die Frage bestimmt, ob seine Strebungen in der Entfaltung des Lebens verwirklicht werden (Lersch 1962, S. 209 f).

Pluralistische Organisationsmodelle verstehen sich durch die Forderung, die Strebungen und Bedürfnisse aller Organisationsteilnehmer im Rahmen gesetzter Möglichkeiten zu berücksichtigen. Als Beispiel hierfür ist die Forderung der Human-Relations-Schule anzuführen. Sie fordert den »vollkommenen Ausgleich zwischen den Zielen der Organisation und den Bedürfnissen der Arbeiter« (Etzioni 1967, S. 58; Thompson 1968, S. 222).

Zur Veranschaulichung der Möglichkeiten und Grenzen dieser Forderung ist es notwendig, sich einen Prozess vorzustellen, in dem individuelle menschliche Strebungen in Individualziele, Organisationsziele, Organisationsnormen und Organisationsregeln umgeformt werden. Auch »zur Ermittlung der Individualziele ist dabei von den Antriebskräften menschlichen Handelns auszugehen« (Heinen 1966, S. 191), die einem Prozess der Formalisierung unterliegen, bevor sie als formale Organisationsziele formuliert werden. Es gilt daher, die Bedingungen zu untersuchen, die den mehrstufigen Transformationsprozess beeinflussen. Das Hauptproblem in dem angenommenen Prozess ist die immanente Diskrepanz zwischen der Vielfalt und Differenziertheit menschlicher Antriebsstrebungen und der Notwendigkeit operationaler Organisationsziele und praktikabler Organisationsnormen und -regeln.

Selbst mit der Annahme, dass Organisationsmitglieder primär wirtschaftlich an der Organisation interessiert sind, ist nur eine wenig hilfreiche Vorstellung gewonnen, die das mannigfaltige System der Antriebskräfte nicht übersichtlicher und in Organisationsziele transformierbarer macht. Denn auch Motive und Strebungen wirtschaftlichen Verhaltens im Betrieb sind im Ganzen der Person und auf allen ihren Schichten festzustellen.

Wir können voraussetzen, dass das interne System von Strebungen bereits durch innere und äußere Kontrolle soweit filtriert ist, dass es innerhalb der herrschenden Sitten-, Rechts- und Wirtschaftsordnung der Gesellschaft im Grundsätzlichen akzeptiert ist. Seit Freud ist bekannt, dass seelisches Leben auch unbewusst oder vorbewusst geschieht, ja dass sogar ein Teil des Ichs unbewusst sein kann (Freud 1965, S. 98 f). Das Unbewusste ist nur sehr beschränkt bewusstseinsfähig. In den Organisationszielen kann daher auch nur ein bewusstseinsfähiger Teil menschlicher Strebungen zum Ausdruck kommen. Auch die informalen Ziele, die wesentlich als unbewusst und spontan geschildert werden, sind durch Ich und Überich bereits überformt; sie sind damit subjektiv rational.

Bisher war die Modellvorstellung zugrundegelegt, dass lediglich das System von Strebungen eines Individuums auf ein soziales Gebilde zu übertragen ist. Lösen wir diese Bedingungen auf, so wird der Ansatz noch utopischer. Denn jedes Individuum bringt eine unterschiedlich gewachsene Struktur von Strebungen und Individualzielen mit in die Organisation (Heinen 1966, S. 191). Überträgt man das individuelle System von Strebungen aller Organisationsteilnehmer auf das formale Zielsystem, so werden nach einer angenommenen Konsolidierung Motive und Strebungen der Mitglieder und einzelner Gruppen ungleichmäßig repräsentiert. Faktisch haben sogenannte starke Persönlichkeiten ihre Motive und Strebungen in solchem Maße durchgesetzt, das ihrem zahlenmäßigen Anteil nicht entspricht. Sie haben dem formalen Zielstreben ihren Stempel aufgedrückt.

Sowohl das seelische Leben wie das Leben in der Organisation sind als ständiger Entwicklungsprozess zu begreifen (Lersch 1962, S. 130). In dem sich das System der Strebungen, der individuellen Ziele und der Organisationsziele einander anpassen oder voneinander entfernen. Wie Simon meint, tendiert der Prozess auf einen Kompromiss hin, wodurch die Interessen aller potentiellen Teilnehmer angenähert werden. Dennoch kommt er zu dem Ergebnis, dass sich »das Organisationsziel selten ganz genau mit den persönlichen Zielen derjenigen, die an der Erreichung des Organisationszieles interessiert sind« deckt (Simon 1955, S. 73 f).

Anderer Meinung ist Luhmann (1964, S. 100), der im Gegenteil die »Trennung von Motiv und Organisationszweck« geradezu als Definitionskriterium der formalen Organisation ansieht. Mit seinem Eintritt unterwirft sich das Mitglied der Formalstruktur der Organisation. Auch im weiteren dynamischen Organisationsprozess können sich daher individuelle Motivations- und Zweckstruktur der Organisation unabhängig voneinander entwickeln (S. 101). Der Zugewinn an »Elastizität und Rationalisierbarkeit« (S. 101), den eine solche Konzeption von einer formalen Organisation darstellt, ist einsichtig, zumal nunmehr »die Systemzwecke von ihrer Aufgabe zu motivieren, entlastet werden und Teilnahmemotivation und Leistungsmotivation sich trennen« (S. 90). Zu diesem scheinbaren Vorteil wird an späterer Stelle noch kritisch eingegangen.

Die Arbeitshypothese von einem Formalisierungs- und Transformationsprozess und ihre Untersuchung verhilft zur empirisch plausiblen Annahme, »dass in der Regel persönlich individuelles und organisatorisches Handlungsziel nicht oder nur zum Teil übereinstimmen« (Hartfiel 1968, S. 59) und dass durch formale Ziele viele menschliche Strebungen unbefriedigt bleiben, die als informale Zielvorstellungen dennoch das Handeln der Organisationsmitglieder lenken. Die formalen Ziele unterliegen dem Formalisierungsprozess. In bewusster Planung erhalten sie offizielle Legitimation, Praktikabilität und die Prägung formalorganisatorischer, funktioneller Rationalität (Hartfiel 1968, S. 56 ff, 59; Heinen 1968, S. 42). Sie sind an der konkreten Leistungs- und Rentabilitätsfunktion des Wirtschaftsbetriebes orientiert und stehen damit unter dem Primat von »Kosten- und Leistungslogik« (Mayer, 1951, S. 91 u. 103). Nach vollendeter Formalisierung stellen die verbliebenen formalen Ziele eine geringe und asymmetrische Auswahl aus dem mannigfaltigen Komplex menschlicher Antriebserlebnisse dar. Die Menschen, die formalen Zielen folgen, sind daher zum Teil zielfremdbestimmt. Sie sind ebenfalls verschieden und nur zum Teil motiviert. Trotzdem reicht die formale Motivationswirkung noch aus, um den Verbleib in der Organisation aufrecht zu erhalten.

Informale Ziele unterliegen nicht dem Prozess der Formalisierung, sondern lediglich dem individuellen Prozess der Bewusstwerdung. Sie wurzeln im Unbewussten und werden durch Überformung durch Ich und Überich subjektiv rational. Dennoch sind ihre Eigenschaften mehr durch das Es und das Unbewusste bestimmt, als durch die kontrollierenden Funktionen des Bewusstseins. Im Gegensatz zu den formalen Zielen entstehen sie zumeist spontan, tragen die Prägung von Subjektivität und erklären sich aus einer heimlichen, aber wirksamen »Gefühls- und Gesinnungslogik« (Mayer 1951, S. 91 u. 103).

Unter informalen Zielen handelt der Mensch aus den Erlebnissen und Bedürfnissen seiner Gefühlswelt heraus, die im endothymen Grund wurzeln. Da formale Ziele viele originäre Bedürfnisse nicht befriedigen, richtet er sich nach informalen Zielen (Luhmann 1964, S. 285). Sie sind für ihn verbindlicher, weil er formale Ziele in ihrer Abstraktheit nicht versteht oder nicht verstehen will.

c) Formale und informale Ziele in Organisationsmodellen 

Das Zielsystem ist eine wesentliche Konstituente der Organisation. Auch die Unterscheidung formale und informale Organisation ist durch die Konstituente »Zielsystem« konkretisiert und charakterisiert. Denn es liegen offensichtlich zwei Gruppen von Zielvorstellungen in der Organisation zugrunde, den formalen ein offizielles, bewusst geplantes Zielsystem, den informalen ein inoffiziell, unbewusst gewachsenes.

In den traditionellen Organisationsmodellen der klassischen Schule (Taylor, Fayol, Urwick u.a.) gilt lediglich eine Zielvorstellung, nämlich die des Unternehmers. Zwei Unterstellungen charakterisieren das Menschenbild des Unternehmers von seinen Organisationsmitgliedern:

a) Die Menschen in der Organisation sind unter gewissen Bedingungen bereit, auf eigene Zielvorstellungen zu verzichten.

b) Sie sind fähig, sich mit der Zielvorstellung des Unternehmers zu identifizieren. Damit ist ein zielmonistisches, formalistisches Organisationsmodell ohne informale Zielvorstellungen konzipiert.

Die klassische Motivationstheorie beruht auf der Annahme, »dass der Arbeiter die höchste Leistung, deren er fähig ist, erbringt, wenn die materielle Entlohnung mit der Arbeitsintensität in enger Beziehung steht« (Etzioni 1967, S. 39 f). Durch Lohn, so ist unterstellt, werden alle anderen Motive neutralisiert.

Die traditionellen Organisationsmodelle sind unter Kriterien der Zielbildung verwandt mit dem bürokratischen Modell Max Webers (Mayntz 1968, S. 29; Heinen 1966, S. 193) und weiteren formalorganisatorisch orientierten Modellen von Parsons und Shils (1962), Gouldner (1954), Selznick (1961) und Merton (1957). Die Ziele im Modell Max Webers sind vorgegeben in der Vorstellung einer legitimen Herrschaft, die das Organisationsverhalten der Mitglieder bestimmt. Ein Zielbildungsprozess in der Organisation findet nicht statt (Heinen 1966, S. 193). Informale Beziehungen und Zielvorstellungen sind nicht berücksichtigt (Mayntz 1968, S. 29). Der Mensch in der Organisation ist ein zielfremdbestimmtes Wesen, das zugunsten einer unterstellten, größtmöglichen Effizienz weitgehend auf eigene Motive und Zielvorstellungen verzichtet.

In den sogenannten Theorien des Teams (Marschak, Hax u.a.) ist Konformität von individuell subjektiven Vorstellungen der Mitglieder und den Organisationszielen unterstellt (Heinen 1966, S. 196). Der Zielbildungsprozess wird bereits als von vornherein gelöst angesehen. Formalität und Informalität als Organisations- und Zielphänomene sind eliminiert. Der Mensch ist ein ideal integriertes individual-soziales und rational-emotionales Wesen.

Die Lehre von den zwischenmenschlichen Beziehungen (Human-Relations-Schule) hat unter der Regie Mayo's zum Zielbildungsprozess der Organisation u.a. das Phänomen der Gruppenziele beigesteuert. Neben dem formalen Zielbereich entwickeln sich in der Organisation Individualziele und Ziele von kleinen Gruppen. Da Individuen zumeist in kleinen informalen Gruppen integriert sind, handeln sie häufig als Gruppenmitglieder und richten sich nach den unbewusst entstandenen informalen Gruppenzielen (Lewin 1952, S. 472). Dieses Verhalten ist begründet in den sozialen Bedürfnissen des Menschen, die zu befolgen ihnen mehr Zufriedenheit gewährt als das Befolgen der formalen Organisationsziele. In der Auffassung von Mayo ist der Mensch primär sozial motiviert (Mayo 1933, S. 18; Mayo o. J., S. 131). Auch das formale Organisationsziel kann durch Berücksichtigung der durch informale Gruppen geforderten Zufriedenheit erreicht werden.

Die sogenannte Anreiz-Beitragstheorie (Barnard, Simon, March) sieht die Menschen der Organisation als am persönlichen Nutzen interessierte und primär wirtschaftlich gleich orientierte Wesen (nach Heinen »symmetrische Betrachtung«), Die Teilnehmer der Organisation (zumeist gruppiert als Unternehmer, Arbeitgeber und Kunden) leisten Anreize (Kapital, Arbeit, Waren und Leistungen) und beziehen Beiträge (Gewinn, Lohn, Preis). Überdies sind auch Anreize und Beiträge »immaterieller Natur« (Heinen 1966, S. 199) berücksichtigt. Anreize wie Beiträge lassen sich als formale Organisationsziele begreifen. Es wird angenommen, dass ein Organisationsgleichgewicht herrscht, solange das Organisationsmitglied in der Organisation bleibt, da die Anreize die Beiträge übersteigen (Heinen 1966, S. 199ff; Simon 1955, S. 71ff.). Informale Organisationsziele sind in der Theorie neutralisiert durch Formalisierung. Unterstellt wird ein Zurechnungssystem, durch das die verschiedenen Anreize und Beiträge vergleichbar werden. Die Gefahr der Privilegierung einer Gruppe von Teilnehmern ist unberücksichtigt geblieben. Der Mensch ist als ein ständig nutzenabwägendes Wesen betrachtet, das lediglich aktiv ist, wenn seine persönliche Mindestanforderung: »do, ut des« erfüllt wird. Das Modell beruht auf der Annahme, dass sich auch Ideale, persönliche Wertvorstellungen in ein Quantifizierungssystem umtransponieren und pragmatisieren lassen.

Das sogenannte Koalitionsmodell der Betriebsorganisation von Cyert-March fasst die Unternehmung als ein politisches System auf. Der Zielbildungsprozess der Organisationsteilnehmer geschieht in zwei Stufen. Motive, Werte und Bedürfnisse des Individuums werden artikuliert in einer individuellen Zielentscheidung für die Organisation. »Diese Ziele werden nicht automatisch zu Zielen der Organisation« (Kirsch 1968/2, S. 884). Die Umwandlung von individuellen Zielen zu Organisationszielen geschieht durch Verhandlung und führt zu einer sogenannten »Quasilösung« (Cyert und March 1963, S. 31; Heinen 1966, S. 200 ff; Kirsch 1968/2, S. 884; Fäßler 1967, S. 130 ff). Heinen (1966) meint, dass »die Konzeption der Quasilösung« der Tatsache entspricht, »dass die formale Organisation durch ein Netz informaler Beziehungen und Gruppierungen überlagert ist« (S. 201). Das Modell verhilft nicht zu Aussagen über die konkreten Ziele. Diese werden noch als gegeben vorausgesetzt (S. 202).

Das zugrundeliegende Menschenbild ist primär durch die Eigenschaft der Verhandlungsbereitschaft gezeichnet. Es wird angenommen, dass eine Abstimmung von formalen und informalen Zielvorstellungen durch Verhandlungen zumindest zu befriedigenden Lösungen führt. Alle Prozesse in der Organisation als Verhandlungsprozesse zu erklären, heißt allerdings manche informalen Phänomene unberücksichtigt zu lassen. Der extrovertierte, bewusst interagierende Mensch steht im Vordergrund.

Der sogenannte entscheidungs- und organisationstheoretische Ansatz, wie er von Heinen und Kirsch (1968/1) vertreten wird, kann unter der Modellvorstellung einer Individualentscheidung gesehen werden. Die Auffassung von Heinen (1968, S. 50) ist am Erfahrungstatbestand formaler und informaler Zielvorstellungen innerhalb der Organisation orientiert und betont die Aspekte einer Kollektiventscheidung. Der Mensch der Entscheidungstheorie ist im ursprünglichen Ansatz ein Organisationsteilnehmer, »mit eigenen Zielen, Wünschen und Geselligkeitsbedürfnissen«. Er reagiert daher auch in der Organisation subjektiv und richtet sich primär nach seinen Individualzielen.

Sind im formalen Zielsystem der Organisation auch die Individualziele enthalten, so geschieht der Entscheidungs- und Organisationsprozess bewusst geplant auf der Ebene der Koordination und Kooperation. Entstehende Gegensätze werden durch bewusste Beteiligung nivelliert.

Wird die Organisation als asymmetrisches Gebilde angesehen, in dem vorwiegend die Zielvorstellungen eines einzelnen oder einer repräsentativen Gruppe formal gelten, wird ebenfalls kollektiv entschieden. Doch sind die sogenannten »Organisationsobjekte« nicht mehr formal als vielmehr informal beteiligt. Die Entscheidung in der Organisation wird durch informale Momente (z.B. Filtrierung und Abänderung von Informationen) beeinflusst. Auch hier ist sie ein sozialer Prozess, der auf vorwiegend subordinativer Basis geschieht. Die informale Entscheidungsbeteiligung ist eine der Folgen der formal-hierarchischen Exklusion.

Heinen (1968, S. 49) ist bemüht, die dargestellten empirischen Befunde in sein betriebswirtschaftliches Modell zu integrieren. Das zeigt er an der engen Interdependenz, die er für die Subsysteme der Organisation annimmt: Zielsystem, Sozialsystem und Informationssystem können nicht unabhängig voneinander bestehen.

Diese drei Komponenten bestimmen auch das Menschenbild, das Heinen's Organisationstheorie zugrundeliegt. Der Mensch ist ein durch individuelle Zielvorstellungen geprägtes Wesen, das aktiv entscheidungsorientiert ist. Erfolgt die Beteiligung an der Entscheidung nicht formal, so zumindest informal. Die Vorstellung von der Organisation als sozialem System ist zu übertragen auf die Vorstellung vom Menschen als sozialem Wesen, das durch Informationsempfang, -verarbeitung und -weitergabe seine Ziele durchzusetzen versteht.

Auch Burns und Katz und Kahn orientieren ihre differenzierten Systemmodelle der Organisation an organisatorischen Subsystemen. Ähnliche Funktionen wie Heinen's Zielsystem erfüllt das sogenannte »political system« bei Burns, allerdings mit einer besonderen Beachtung des Konfliktphänomens. Bei der Zielbildung finden sich deutlich Parallelen zu Cyert-March (Fäßler 1967, S. 153). Eine Betonung der formalorganisatorischen Prinzipien erfolgt im »career-system« als dem Hierarchie-System und dem »working-system« als Ausdruck formaler Aktivitäten (Burns u. Stalker 1961, S. 97).

Eine noch differenziertere Darstellung von Subsystemen der Organisation geben Katz und Kahn. Die Zielbildung der Organisationsteilnehmer kann wie bei der politischen Willensbildung durch die Trennung von Exekutive und Legislative geschehen (Katz u. Kahn 1966, S. 44; Fäßler 1967, S. 157).

Das System sieht einen ständig andauernden Prozess vor, in dem formal und informal Zielvorstellungen einander angepasst werden. Wenn in einer Organisation eine Legalisierung informaler Ziele vorgesehen ist, so weist der Ansatz einen hohen Grad von Flexibilität auf, der das System pluralistisch, das zugrundeliegende Menschenbild aber realistisch macht.

Je mehr sich die dargestellten Organisationsauffassungen von holistischen zu system-pluralistischen Modellen (Fäßler 1967, S. 45 u. 141 f) wandeln, umso mehr sind auch Aspekte einer sowohl formal wie auch informal orientierten Zielbildung vorgesehen.

Das Menschenbild in den klassischen-formalen Modellen ist asymmetrisch, und je nach Perspektive monistisch oder dualistisch. Einmal wird der Mensch als Überwesen verzeichnet, das als Prototyp der Macht gelten kann, da lediglich seine Zielvorstellung auf die formale Organisation projiziert ist. Zum anderen wird er als lebloses Organisationsobjekt betrachtet, ohne Individualität von großer Anpassungsfähigkeit, ohne Bedürfnis auf Eigenbestimmung. Informale Ziele sind in den klassischen Modellen ignoriert.

Die Auffassung vom Wesen des Menschen in den pluralistischen Modellen ist grundsätzlich an der Gleichheitsvorstellung ausgerichtet. Hervorgehoben sind jeweils einzelne Eigenschaften: Reaktion lediglich bei Anreiz oder auch die Betonung von Verhandlungsbereitschaft. Der Mensch wird als aktives Handlungs- und Entscheidungssubjekt mit individuellen Zielen gesehen oder als flexibler Anpasser in einem politischen Organisationssystem. Informale Ziele sind, soweit es die Praktikabilität des Systems zulässt, berücksichtigt.

Abschließend lässt sich festhalten, dass die Organisationswissenschaften bei der Erstellung von Modellen immer mehr zum Einbezug auch informaler Zielvorstellungen tendieren und damit auch zur Entwicklung differenzierterer Menschenbilder.

3. Das formale und informale Normensystem

Mit den Begriffen Ziel und Zielsystem ist eine verhältnismäßig statische und abstrakte Projektion für menschliches Handeln getroffen. Konkretere Vorstellungen von mehr dynamischem Charakter sind durch die Bezeichnung »Normen« erreicht. Das Wesen des Menschen ist erhellt durch den Vorgang, sich bewusst oder unbewusst normgemäß zu verhalten.

Normen sind allgemeine, an Zielen orientierte Vorhaltensanweisungen, die noch durch spezielle Organisationsregeln erweitert werden (Fend 1969, S. 219). Hat sich ein Betrieb das Ziel eines möglichst hohen Umsatzes in einer Periode gesetzt, so lautet die allgemeine formale Norm für den Verkäufer z.B.: »Du sollst möglichst viel verkaufen!« Die Organisationsregel kann dann heißen: »Verkaufe so viel wie möglich von der Ware A zum Preis X usw.!«

Ebenso wie formale und informale Ziele sind auch formale und informale Normen zu unterscheiden. Herkunft und Entstehung von Normen lassen sich vom Individuum, der Gruppe und der Gesellschaft herleiten.

Formale Normen sind primär auf die Leistungsanforderung bezogen, die weitgehend autonom durch das Betriebsziel gesetzt ist. Sie lassen sich durch dieses rational begründen. Motive normkonformen Verhaltens können grob in zwei Bereiche eingeteilt werden (Newcomb et al. 1965, S. 241 f):

a) Menschen verhalten sich normkonform, weil sie Sanktionen bei Nichtbefolgen fürchten;

b) Menschen internalisieren Normen und handeln aus innerer Verpflichtung.

Man kann annehmen, dass formale Normen in der Regel aus zweckrationalen Gründen und nur von wenigen Personen mit »Engagement« befolgt werden.

Vom Ursprung her sind formale Normen ebenfalls auf ideellen Werten gegründet. Erfahrungsgemäß werden sie aber durch den Zielbildungs- und Organisationsprozess bürokratisiert und entwickeln sich zu einem mechanischen, unpersönlichen Befehlsgeflecht, in dem autonom das Gesetz der Leistung herrscht. Durch die Betriebssatzung und die herrschende Rechts- und Wirtschaftsordnung sind sie legalisiert und zugleich kontrolliert. Nach einem formalen Wertsystem, mit dem Anschein von Objektivität versehen, werden grobe Verstöße gegen die formalen Normen mit Sanktionen geahndet.

Während formale Normen als vorgeschriebene Ordnung ins Bewusstsein der Mitglieder getreten sind, werden informale Normen in einer selbstverständlichen, wenig reflektierten, unbewussten Art befolgt (Lersch 1965, S. 108 f). Gegenüber dem Pragmatismus der Formalität beruhen informale Normen auf Gefühlen der Sympathie und Aversion. In ihnen spiegelt sich der Mensch »in Form von sozial fixierten Vorlieben und Neigungen, Geboten und Verboten« (Lersch 1965, S. 106 f). Die zugrundeliegenden Wertungen sind nicht quantifizierbar, sie erheben nicht Anspruch auf Objektivität, sie sind anonym. Sie unterscheiden sich vom formalen Wertungssystem, »weil sie anderen Erfahrungen entstammen« (Lössl, S. 474). Nichtsdestoweniger sind sie »viel ganzheitlicher, persönlicher« (Lössl, S. 474). Denn »Gefühlsakte sind die Ganzantworten auf innere und äußere Lebenssituationen« (Mayer 1951, S. 102). Anthropologisch lassen sie sich als Ausdruck des »Subjektseins« deuten. »Gegenüber der Verpflichtung zum sachlich ökonomischen Zweck des Betriebes« haben sie »unbestrittenen Vorrang« (Lössl, S. 473). Informale Normen subjektiver Prägung werden gewöhnlich nicht wegen ihrer Notwendigkeit befolgt, sondern weil sie Bedürfnisse des Individuums sind (Fend, S. 155).

Die Beweggründe für informale Normen sind nicht nur im Individuum zu suchen. Menschen in der Organisation handeln selten isoliert als Individuen, sie reagieren und handeln vielmehr als Mitglieder einer Gruppe.

Ein klassischer Beleg für diese These ist die Untersuchung im Bank-Wiring-Observation-Room bei der Hawthorne-Studie der Western-Electric-Company. In der Gruppe der Arbeiter wurde eine bestimmte Arbeitsleistung als angemessenes Tagewerk angesehen. Dieses Leistungsmaß stand im Gegensatz zu den Absichten des formalen Anreizsystems in Form eines Bonusplanes (Mayer 1951, S. 91). »Die von den Arbeitern festgesetzte Leistungsnorm war Ausdruck ihrer sozialen Einstellungen zueinander — also eine soziale Verhaltensnorm« (Mayer 1951, S. 91). Das primäre Motiv dieser informalen Normen war, die Gruppe nach innen zu stabilisieren und nach außen gegen Einmischung zu stützen, nicht der Verdienst, »sondern das Motiv der Sicherung des gewohnten Gruppenlebens« bestimmte ihr Verhalten (Mayer 1951, S. 91; Roethlisberger u. Dickson, S. 523).

Als Menschenbild ist gezeichnet, die Person, die mehr sozial als individual, mehr gefühlsbestimmt als verstandesgemäß handelt. Es bleibt offen, ob Menschen mit höherem Bildungsstand in höheren Positionen der Hierarchie ebenso reagiert hätten.

Schließlich entstammen informale Normen den Bereichen von Brauchtum, Tradition und Sitte als gesellschaftlichen Einflussgrößen. Die in natürlichen Gruppen, wie den Familien, gelernten Normen werden mit in die Organisation eingebracht. Während Bräuche das alltägliche Verhalten regulieren, sind sittliche Normen von allgemeinerer Art und mit stärkeren Sanktionen verbunden (Fend, S. 122 f). Sie entlasten die Menschen von dauernder Rechtfertigung einzelner Handlungen und bieten Schutz und Verhaltenssicherheit. Informale Normen in der Organisation sind ein Ausdruck dafür, dass der Mensch von Kindheit an gelernte Normen internalisiert und sie nicht ohne weiteres beim Wechsel der Umgebung ablegen kann.

Das anthropologische Essential normgemäßen Verhaltens im Betrieb ist die heteronom bestimmte Handlung des Menschen, der einerseits formal, andrerseits aber auch informal handelt, aus Zweckgründen, aus innerem Bedürfnis und sozialem Engagement. Die anthropologische Dimension der Normen wird deutlich im Vorgang der »Normation«, die als interdependenter Regelkreis verstanden wird, dem Formalität und Informalität als wesentliche Elemente integriert sind. Sowohl Formales wie Informales beruhen auf menschlicher Motivation. In den Strebungen äußern sich die Motive, sie unterliegen einem Prozess innerer und äußerer Kontrolle und Filtrierung und schlagen sich schließlich in formalen und informalen Zielen und Normen nieder. Für den Pädagogen und den Organisator ist bedeutsam, dass der organisatorische Prozess der Normation durch bewusste Eingriffe in verschiedene Richtungen gelenkt werden kann.

Mit der Normation ist ein primär menschlicher und zugleich primär organisatorischer Vorgang geschildert, in dem die Interdependenz Mensch-Organisation deutlich wird. Überdies ist ein Zusammenhang zwischen menschlicher Real- und Sollsphäre hergestellt, die auch Charakteristika für den informalen und formalen Wirkungsbereich der Organisation abgeben. Formale Normen sind Elemente der formalen Sollorganisation, informale Normen werden zum Ausdruck realen Verhaltens. In Anlehnung an Lückert kann informales, motiviertes Verhalten »als realpsychisches Sein«, formales Handeln als Handeln aus der formalen Sollsphäre heraus verstanden werden (Lückert 1957, S. 358).

Normen und Organisationsregeln sind typischen Elemente im System der Organisation. Organisation kann daher selbst als System von Normen definiert werden. Ihr Forderungs- und Verbindlichkeitscharakter variiert mit der Position im hierarchischen System.

4. Das hierarchische System

Formal wird der Aufbau der Organisation orientiert an verschiedenen Subsystemen. Auch die vier Bereiche, durch die Arthur Mayer die formale Organisation beschreibt, können als interdependente Subsysteme der formalen Organisation angesehen werden:

a) Die Regelung der Kompetenz- und Verantwortungsverhältnisse. Es wird festgelegt, wer was zu tun hat und wofür er verantwortlich ist.

b) Die Festlegung und Einordnung von Positionen in ein System formaler Autorität.

c) Die Ordnung der Funktionsverhältnisse, d.h. welche Funktionen welchen Positionen zugeordnet sind.

d) Wer wem, über was Bericht zu erstatten hat, wird durch das Informations- und Kommunikationssystem festgelegt.

Auf die Bedeutung der Autorität und Kommunikation in anthropologischer Sicht wird noch besonders an späterer Stelle einzugehen sein. Hier interessiert vor allem, welche Bedingungen für den Menschen durch eine derartige in Positionen und Funktionen hierarchisch gegliederte Formalstruktur der Organisation gesetzt sind. »Als die Position eines Menschen bezeichnen wir die Stellung, die er innerhalb der formellen Organisation einnimmt und die seine Beziehungen (sowohl der Über- und Unterordnung wie des horizontalen Funktionszusammenhanges), seine Rechte und Pflichten, bestimmt« (Mayntz 1958, S.17).

Das Menschenbild, das durch die Position gezeichnet wird, hängt von mehreren Kriterien ab:

a) Vom Spielraum der freien Bewegung, der durch die Position gewährt wird.

b) Der Art der Arbeit, die auf einzelnen Positionen zu tun ist, und der Grad ihrer Verschiedenheit (Mayntz 1958, S. 19).

c) Den Wertungskategorien, die mit der Position verbunden sind.

Gewöhnlich ist auf den unteren hierarchischen Positionen der Bewegungsraum stark eingeschränkt. Sofern es die Position erlaubt, werden Handgriffe, Stellung, Schritte u.a. als Faktoren, die Raum, Zeit und Geld sparen, vorprogrammiert. Die Art der Arbeit ist auf unteren Positionen zumeist einförmig. Sie wird mit höheren Positionen interessanter, da der Sinnzusammenhang einzelner Tätigkeiten leichter zu übersehen ist, der Wert der Arbeit im Betriebsganzen infolgedessen erlebt werden kann. Auch der Spielraum für eigene Initiative wird umso größer, je mehr dispositive Aufgaben vom Positionsinhaber wahrzunehmen sind. Mit der Position werden nicht nur Funktionen, sondern auch unterschiedliche Rechte und Pflichten verteilt, wobei die Arbeitsaufgabe verantwortungsvoller, vielfältiger und besser bewertet ist, je höher die Position in der Hierarchie liegt. Durch die Position und ihre Funktionen ist damit auch eine kategorische Bewertung des Positionsinhabers und Funktionärs getroffen. Die Wertungsgesichtspunkte sind nicht am Menschen, sondern immer primär am Nutzen der Position für die Betriebsaufgabe orientiert. So ist ein wesentlicher Gesichtspunkt formaler Bewertung, ob die Position leicht oder sicher besetzt werden kann. Es gibt wertvolle, kaum ersetzbare Positionsinhaber und weniger wertvolle, leicht austauschbare. Die formale Organisation ist nicht an dem Menschen als Person, sondern an dem Positionsinhaber und Funktionär Mensch interessiert.

In Kompensation zur formalen Bewegungseinschränkung werden informale Betätigungen als Freiheitsspielraum empfunden, die nicht nur den Positionsinhaber, sondern den ganzen Menschen zum Ausdruck bringen, der sich eigenbestimmend in informalen Gruppen bewegen kann. Informale Betätigungen werden von Außenstehenden, sofern sie überhaupt bemerkt werden, als Belanglosigkeiten angesehen. Dabei sind sie für den Menschen in der Organisation von entscheidender Wichtigkeit. Die vielfältigen informalen Handlungen bieten nämlich einen Ausgleich zu der oftmals einförmigen Arbeit im Betrieb. Ein der formalen Position entsprechendes Element sieht Renate Mayntz (1958, S. 18) in dem mehr informal beeinflussten »Status«, der sozial bewerteten Stellung im Betrieb. Auch informal entwickelt sich im Betrieb eine »interne, sozialpsychische Geltungshierarchie«, die auf einer »nuancierten Prestigeskala« beruht, »in welcher jeder Betriebsangehörige seinen bestimmten Platz hat, welcher oft im scharfen Gegensatz zu seiner Stellung in der äußeren Betriebshierarchie steht« (Mayer 1951, S. 101). Informal wertet der Mensch als spontanes Gefühlswesen aus Reaktion gegen die einseitige Bewertung durch die formale Position und aus dem Bedürfnis heraus als Mensch, nicht als Funktionär zu gelten.

Durch die Zu-, Über- oder Unterordnung von Positionen entstehen Koordinationssysteme und Organisationstypen nach unterschiedlichen Grundsätzen. Gutenberg (S. 118 ff) unterscheidet hierarchische, funktionale und hierarchisch-funktionale Koordinationssysteme. Häufiger sind die Bezeichnungen Linien-, Funktions- und Stab-Linien-System. Linien- und Stab-Liniensysteme sind repräsentativ für die am meisten in der Praxis angetroffenen Formalstrukturen. In diesen Systemen spiegeln sich typische, formale Organisationsanschauungen. Sie sind daher unter anthropologischen Gesichtspunkten aufschlussreich.

Das Liniensystem ist organisiert nach dem Grundsatz der Einheit in der Auftragserteilung. Es geht zurück auf das Organisationskonzept Henry Fayols: »Für eine Verhütung jedweder Art darf der Angestellte nur von einem Leiter Befehle empfangen«. Wird der Grundsatz verletzt, so ist »die Autorität geschwächt, die Disziplin gefährdet und die Stabilität bedroht« (S. 22). Die beherrschende Bedeutung von Befehlen und Befehlswegen machen das Liniensystem zu einem betont hierarchischen autoritativen oder auch militärischen Organisationstyp (Koch, S. 136). Durch die klaren, pyramidal gegliederten Linien sollen Kompetenzkonflikte vermieden werden (Gutenberg, S. 119). Gerade die unterstellte scheinbare Konfliktlosigkeit des Systems hat die Vertreter einer Linienorganisation fasziniert. Da der Aufbau übersichtlich ist, meint man, durch Befehl und Gehorsam den Menschen voll dem System anpassen zu können. menschliche Probleme, seien sie objektiv oder subjektiv bedingt, existieren nicht. »Nor when he has drawn up an ideal plan of organization, is it likely that he will be able to fit in all the existing human material perfectly« (Urwick 1953, S. 36 ff) Der Glaube an die Machbarkeit und Organisierbarkeit des Menschen wird zum Organisationsprinzip.

Nun verlangt aber das Liniensystem zumal in Großbetrieben eine ausgesprochen hohe Organisation, was gleichbedeutend ist mit einem langen, schwerfälligen Instanzenweg. Wenn zu viele Menschen mit einer Sache betraut werden, bedeutet das aber erfahrungsgemäß Meinungsverschiedenheiten und Auseinandersetzungen (Mellerowicz 1952, S. 133). Beim Liniensystem laufen alle Linien zentral zum Mann an der Spitze. In ihm wird das Zentrum aller Machtbefugnis in der Organisation gesehen. Die Menschen in der Organisation dagegen betrachtet man aus zentralistischer Perspektive lediglich als ausführende Organe, als Instrumente, als verlängerter Arm oder auch als personal verstärktes Individualhandeln der obersten Befehlsstelle (Pleiss 1964, S. 25 u. 34).

Neben solcherart subjektivistischen Tendenzen bot die Konzeption des Liniensystems auch zu objektivistisch orientierten Hoffnungen und Spekulationen Anlass. Das kommt zum Ausdruck in einem Ausspruch von Alfred Krupp: »Was ich erstreben will, ist, dass nichts abhängig sein soll von dem Leben oder Dasein einer bestimmten Person, dass mit derselben kein Wissen und keine Funktion entweihe ..., dass man die Vergangenheit der Fabrik sowie die wahrscheinliche Zukunft derselben im Büro der Hauptverwaltung studieren und übersehen kann, ohne einen Sterblichen zu fragen« (Fürstenberg 1961, S. 432). Erstrebt ist die gänzliche Eliminierung des Menschen aus dem System, zumindest aber seine vollständige Kontrolle, Organisation wird zum Selbstzweck.

Schließlich betont man, dass das Liniensystem »in hohem Maße praktikabel« (Gutenberg 1962, S. 120) ist. Das dem Liniensystem unterstellte Menschenbild ist ebenso einfach und praktikabel wie das Organisationsschema selbst. Der gehorsame auf Befehl reagierende Mensch hält sich strikt an formal geplante Vorschriften und Instanzenzüge, da er unter übersichtlicher Kontrolle steht. Seine Bedürfnisse werden durch Entgelt und durch den Spaß am Gehörten befriedigt. Während das Organisationsobjekt mit steigender Hierarchie immer weniger zu gehorchen und mehr zu befehlen hat, ist der Mann an der Spitze der Pyramide lediglich Befehlgeber. In ihm ist alle Macht und Entscheidungsbefugnis potenziert. Das Menschenbild ist damit hochgradig asymmetrisch.

Auch Taylor kritisiert die unrealistische Vorstellung vom Vorgesetzten, wie sie dem Liniensystem zugrundeliegt. Der Vorgesetzte der Linienorganisation ist realiter durch seine universale Aufgabe überfordert. Spezialist kann er aber nur auf einem Teilbereich sein. Taylor schlägt daher eine Funktionsorganisation vor. Verschiedene Meister, die jeweils auf einem Sektor spezialisiert sind, geben fachgerechte Anleitungen an den Arbeiter. Erst nach Taylor kam man auf die Idee sein System, das für die Werkstätten der Metallindustrie geplant war, auf die gesamte und auch branchenfremde Betriebsorganisation auszudehnen (Rudolph 1958, S. 110). Neben den konkreten, bis ins Detail vorgeschriebenen, systematischen Anweisungen zur besseren Organisation der Arbeit hat Taylor eine Philosophie der Zusammenarbeit entwickelt, die teilweise zu den praktischen Regeln der sogenannten Scientific-Management-Lehre in Widerspruch steht (Atteslander 1951, S. 41).

Aus der umfangreichen Kritik an Taylor's Funktionsmeistersystem und seinen Vorstellungen vom Menschen, seien nur einige Punkte hervorgehoben. Was man Taylor immer wieder vorgeworfen hat, ist die allzu strikte Trennung der planenden und vorbereitenden Arbeit von der auszuführenden (Wehner 1965, S. 48). Besonders G. Friedmann (1959) führt an, dass mit einer solchen Trennung ein Entfremdungseffekt verbunden sei, der letztlich zur seelischen und charakterlichen Verkümmerung des arbeitenden Menschen führen müsse. Taylor berücksichtigt in seiner Theorie lediglich materielle Bedürfnisse des Menschen. Er betrachtet die Person »als Summe zusammensetzbarer Elementarteile« und lässt dabei »die Psychologie wie auch die Physiologie des menschlichen Organismus weitgehend außer Acht« (Atteslander, S. 39 ff). Das Funktionsmeistersystem hat sich in der betrieblichen Wirklichkeit nicht durchgesetzt. Dagegen ist die rationalistische und spezialistische Grundidee des sogenannten Taylorismus selbst nach 60 Jahren organisatorischer Entwicklung noch in Betrieben anzutreffen (Atteslander, S. 39 f). Das spricht für die Praktikabilität des »homo oeconomicus« und die faszinierende Kraft eines Maschinenmodells »Mensch«.

»Wenn man die Fayolsche Auffassung von der »Einheit der Auftragserteilung» und die Taylorsche These von der »Funktionalisierung« als dialektische Antinomie begreift, so liegt der folgerichtige Versuch der Synthese beider Vorstellungen in diesem organisatorischen Modell, das man in Ermangelung besserer Wortsymbole mit »Stab und Linie« bezeichnet« (Wehner, S. 50). Das Stab-Linien-System wird in Großbetrieben häufig verwendet und gilt als meist gebräuchliche Form einer modernen Organisation. Nichtsdestoweniger ergeben sich aus der formalen Struktur menschliche Probleme, zumal das Verhältnis von Stabs- und Linienmann häufig zu Konflikten Anlass gibt (Wehner, S. 54). Es ist unterstellt, dass der Linienvorgesetzte vor Entscheidungen auf die Beratung durch Stäbe von Spezialisten angewiesen ist. In dieser realen Annahme ist die Vorstellung vom allwissenden und unfehlbaren Entscheidungssubjekt korrigiert. Trotzdem ist die Entscheidungsbefugnis auf den Linienmann beschränkt, der Erkenntnisse der Stäbe nach Belieben verwenden kann. Die Vorstellung vom Allround-Vorgesetzten bleibt also, wenn auch modifiziert, erhalten. Der Stabsmann ist auf die Position eines »Fachidioten« gesetzt, der zwar viel weiß, aber kein Bedürfnis hat, seine Erkenntnisse und Überzeugungen auch durchzusetzen. Der Stabsmann wird als unverbindlicher Denker, als Mann der Theorie betrachtet, der Linienvorgesetzte als praktischer, in der Welt des Betriebes verankerter Entscheidungsfunktionär. Das Problem ist artikuliert in der philosophischen Thematik vom Zusammenhang von Wissen und Handeln, Verantwortung und Macht, Theorie und Praxis. »Ohne tragende informelle Brücken zwischen Linie und Stab und das beiderseitige Bemühen um sachliche Diskussion« (Lössl, S. 461) sind Konflikte nicht zu vermeiden.

In den idealtypischen Konstruktionen von Organisationstypen aus einzelnen Positionen sind Annahmen über menschliche Beziehungen vorgegeben. Die formalen Normen sind entweder heteronom gesetzt oder strukturinduziert. Ihr Verbindlichkeitswert für den in der Organisation tätigen Menschen variiert mit der Position und dem Organisationstyp. Auch die zugrundeliegenden Menschenbilder erhalten in den jeweiligen Konstruktionen verschiedene Varianten.

Als allen Systemen gemeinsam kann herausgestellt werden:

a) Die Fähigkeiten der Menschen sind entweder stark überschätzt oder unterbewertet. Das Bild ist asymmetrisch.

b) Der Mensch ist umso machtwilliger, fähiger und freier, je höher die Position liegt.

oder

c) Der Mensch ist manipulierbarer, dümmer, passiver und kontrollierbarer, je niedriger die Position in der Hierarchie ist.

d) Alle Menschen in der Organisation sind eigennützige und egozentrische Wesen, die so gut wie es eben die Organisation erlaubt, eigenen Vorteil wahrnehmen.

Die aufgezeigten Auffassungen vom Wesen des Menschen sind »falsch oder zumindest unzureichend« (Mayntz 1951, S. 41). Es wird die Frage erhoben, ob die formale Organisation überhaupt mit einem realistischeren Menschenbild arbeiten kann? (Mayntz 1951, S. 42) Neigte man in den klassischen Organisationslehren noch dazu, das vereinfachte homo-oeconomicus-Modell als einzig mögliche Arbeitsgrundlage zu betrachten, ist die moderne Organisationsforschung