“New spirit of business and corporate culture“

by QET®

In memoriam Wilhelm Küster (1939 – 2014).Dank an alle Weggefährtinnen und -gefährten auf dem Weg zu QET.

Autor: Ralph P. Küster

2. Auflage 2018

Textliche Überarbeitung: QET GmbH & Co.KG

Covergestaltung: QET GmbH & Co.KG

Coverbild: fotolia.com © YokobchukOlena #118142362 

Layout: Marcel Fenske-Pogrzeba, www.gentledesign.de

Verlag: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de

E-Book ISBN 978-3-7375-2065-2

Unverbindliche Preisempfehlung 18,90 Euro (eBook 8,99 Euro) inkl. gesetzl. Mwst.

Copyright 2014, 2018 by QET GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das Recht auf Vervielfältigung und Verbreitung sowie Übersetzung. Die 60 QET-Kriterien oder Teile daraus dürfen ohne schriftliche Genehmigung der QET GmbH & Co. KG, 91091 Großenseebach, Hauptstraße 1, weder reproduziert noch unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Internet: www.qet.de

Ralph P. Küster

Unternehmenskultur mit System

Inspiration & Orientierung

Für Unternehmer, Fach- / Führungskräfte und alle, die Unternehmen-, Arbeits- und Wirtschaftsleben gestalten sollen und wollen.

Inhaltsverzeichnis

Grußwort des QET-Gründers Ralph Küster

Warum in Zukunft faire Unternehmen mehr Erfolg haben

Die 60 QET-Kriterien für zukunftsfähige Unternehmen

Qualität

Q 01: Führungskompetenzen

Q 02: Soziale Kompetenzen

Q 03: Leadership

Q 04: Mitarbeiter

Q 05: Eigenverantwortung

Q 06: Change Management

Q 07: Personalmanagement

Q 08: Produktmanagement

Q 09: Kunden

Q 10: Netzwerke

Q 11: Branding

Q 12: Qualitätsmanagement

Q 13: Nachfolge

Q 14: Ressourcen

Q 15: Prozesse

Q 16: Flexible Organisation

Q 17: Lernende Organisation

Q 18: Innovation

Q 19: Risikomanagement

Q 20: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Ethik

E 01: Wirtschaftsethik

E 02: Vertrauen

E 03: Diversity

E 04: Beschäftigungssicherheit

E 05: Datenschutz

E 06: Arbeitsschutz

E 07: Stressprävention

E 08: Vergütung

E 09: Arbeitszeit

E 10: Work-Life-Balance

E 11: Partizipation

E 12: Frauenquote

E 13: 50Plus

E 14: Inklusion

E 15: Wiedereingliederung

E 16: Aus- und Weiterbildung

E 17: Compliance

E 18: Fair Trade

E 19: Ökologie

E 20: Corporate Social Responsibility (CSR)

Transparenz

T 01: Leitlinien

T 02: Corporate Identity (CI)

T 03: Unternehmenstransparenz

T 04: Preisbildung

T 05: Verträge

T 06: Social Media

T 07: Zielvereinbarungen

T 08: Konfliktmanagement

T 09: Fehlerkultur

T 10: Lieferanten

T 11: Marketing

T 12: Kommunikation

T 13: Information und Kommunikation (IuK)

T 14: Controlling

T 15: Benchmarking

T 16: SWOT

T 17: Mediation

T 18: Audit

T 19: Rating

T 20: Zertifizierung

Das QET Modell

Über den Autor

Meinungen zu QET

Grußwort des QET-Gründers Ralph Küster

Liebe Leserinnen und Leser,

immer wieder werde ich gefragt: Was treibt einen Architekten und Projektentwickler dazu, seine Energie, Zeit und Geld seit so vielen Jahren in die Entwicklung und Umsetzung eines Maßstabs für Unternehmenskultur zu stecken?

Gegenfrage: Was spricht dagegen? Warum nicht der Blick über den Tellerrand? Der Blick aufs Ganze. 

Mein Hauptantrieb ist nicht so einfach zu erklären, es ist wie eine Art Mission, die man startet, um einen Schlüssel zu suchen. Je tiefer man einsteigt, desto mehr fangen einen das Thema und seine unzähligen Facetten in menschlicher, philosophischer, betriebs- und volkswirtschaftlicher Hinsicht.

Wie jedes Projekt hat auch QET seine Vorgeschichte. In aller Kürze: Für ein Portal in der Baubranche, ein sogenanntes Network of Excellence, benötigten wir um die Jahrtausendwende einen Maßstab als Leitlinie für die Netzwerkpartner. Das mal eben wuchs sich zur Lebensaufgabe QET aus.

Weil es einfach Freude bereitet, einen Weg zu beschreiben, der Geschäftserfolg und Anstand in Einklang bringt. Weil es eine besondere Herausforderung ist, den leicht moralinsaueren und abstrakten Begriff Werte durch geläufige Kriterien festzumachen. Weil es sinnvoll ist, diese Erkenntnisse in ein übergreifendes Trainings- und Fitnessprogramm für Unternehmen zu transportieren und damit anwendbar zu machen. In einer Sprache und Form, die gleichermaßen für Unternehmer und Führungsetage wie auch für die Fachkraft verständlich und nachvollziehbar sind.

Viele geschäftliche Erfahrungen mit großen und kleinen, mit regionalen und internationalen Partnern haben bestätigt, wie wichtig es ist, zu erkennen, dass man sich im Leben immer zweimal sieht. Wie wichtig ein Wertesystem wie QET für Ausbildung oder Studium wäre, um persönliches Streben in richtige Bahnen zu lenken oder junge Menschen einfach nur auf wesentliche Aspekte des Berufslebens praxisorientiert vorzubereiten.

Wir wollen die Unternehmenswelt und deren Führungs- und Fachkräfte wachrütteln und zu wertebewusstem Denken und vorbildlichen Handeln anspornen und inspirieren, weil es auf der Hand liegt, dass nur faire Unternehmer in Zukunft wirklich eine Chance haben.

Profit und Werte schließen sich nicht aus, auf Dauer bedingen sie einander. Das ist unser Statement.

Wir wissen, dass wir diese Botschaft bewerben wollen. Wir wissen weder, warum gerade wir, noch, ob die Art, wie wir es tun, Sinn macht. Nur eines spüren wir seit vielen Jahren: Es ist die richtige Richtung! Kommen Sie mit uns!

Viele gute Anregungen wünscht

Ralph Küster

(Gründer von QET)

Warum in Zukunft faire Unternehmen mehr Erfolg haben

Jedem Unternehmer ist es inzwischen bewusst: Die Nachfrage für nachhaltige und fair produzierte Güter steigt. Bei vielen Verbrauchern ist das Bedürfnis gewachsen, entschieden gegen die Missstände vorzugehen, die von den herkömmlichen Produktionsmethoden verursacht werden. 2003 schließen sich internationale Siegelinitiativen im internationalen Siegeldachverband zu einem Fairtrade Siegel zusammen, 2014 erschien die vierte Ausgabe von Schwarzbuch Markenfirmen: Die Welt im Griff der Konzerne von Klaus Werner-Lobo und Hans Weiss, 2016 eröffnen in ganz Deutschland mehrere Läden, die ihre Ware unverpackt anbieten. Das Ziel ist ein einfaches: das Morgen besser und umsichtiger zu gestalten, unseren Folgegenerationen die Möglichkeit zu erhalten, die Schönheit der Welt zu erleben. Das mag unter humanitären Gesichtspunkten als selbstverständlich erscheinen - warum kommt es also erst jetzt kollektiv zu diesem Bedürfnis? Seit den 1960er Jahren ist in den westlichen Industrieländern der Wunsch nach einem behutsameren Umgang mit der Natur aufgekommen. 1962 hat die amerikanische Biologin Rachel Carson (1907 – 1964) mit ihrem Buch „The Silent Spring“ („Der stumme Frühling“) in den USA eine heftige Debatte um den Einsatz von Chemie in der Landwirtschaft ausgelöst. Ihr Buch gilt als medial ausschlaggebend für die Umweltbewegung. Die Ölkrise der 1970er Jahre machte der Wirtschaft sehr deutlich, wie riskant es ist, sich nur auf fossile Brennstoffe zu verlassen. 1986 explodierte das sowjetische Atomkraftwerk Tschernobyl, was gewaltige Panik in Mitteleuropa auslöste. Seit den frühen 1990er Jahren ist der Klimawandel wissenschaftlich bewiesen. 2011 gab es den Unfall im japanischen Atomkraftwerk Fukushima. Gerade eben schmälerte die Abgasaffäre das allgemeine Vertrauen in die Deutsche Automobilindustrie und einmal mehr macht uns der weltweite politische Wandel klar, wie ungünstig es ist, aus wirtschaftlicher Abhängigkeit heraus, fragwürdige Kompromisse einzugehen oder eingegangen zu sein. Dazu die zahlreichen Naturkatastrophen, die in der öffentlichen Meinung schon dem einsetzenden Klimawandel zugerechnet werden. Deutschland hat in den letzten zehn Jahren mehrere „Jahrhundertüberschwemmungen“ ertragen müssen. Die ökologische Krise ist in den Köpfen der Kunden von heute schon angekommen und es ist davon auszugehen, dass die Kunden von morgen ein noch stärkeres Umweltbewusstsein haben und ökologisch bedenkliche Produkte eher meiden werden. Im Zuge dieser Entwicklung ist außerdem auch der Wunsch nach einer „gerechteren“ Welt lauter geworden. Wir werden nahezu täglich mit Bildern von hungernden Kindern, gequälten Tieren oder Hitzebränden konfrontiert - und sie lassen uns nicht kalt. Der Kunde von heute (und erst recht der von morgen) wünscht sich von der Wirtschaft nicht nur ökologische Korrektheit, sondern auch Korrektheit im Umgang mit der Natur im Allgemeinen. Das alles ist heute unter dem Begriff „Nachhaltigkeit“ (engl.: Sustainability) zusammengefasst. Weil es sportlicher und einleuchtender klingt, wird „Nachhaltigkeit“ heute etwas salopp auch als „Fairness“ bezeichnet. Unternehmen, die fair zur Natur sind, die darüber hinaus haltbare Produkte in sehr guter Qualität garantieren und dafür dann auch noch einen plausiblen Preis verlangen: Diesen Unternehmen gehört die Zukunft. Der deutsche Bauingenieur Konrad Zuse (1910 – 1995) baute 1941 den ersten funktionsfähigen Computer der Welt. Damit schuf er das Fundament einer neuen Epoche. Meint man die Entwicklungen, die sich daraus ergaben, spricht man heute von der digitalen Revolution. Der Computer hat in den letzten 25 Jahren tatsächlich die Welt erobert. Noch ist kein Ende dieses grundlegenden Wandels abzusehen und angesichts seiner unverzichtbaren Integration in unseren Alltag ist auch nicht mit einem Ende zu rechnen. Die Welt ändert sich durch den Computer rasch und radikal - und gerade Unternehmen sind davon betroffen. Online-Datenbanken, E-Mail, Social Media - alleine das Internet überschwemmt uns mit so vielen Reizen und Aufgaben, die wir noch kaum richtig beurteilen, geschweige denn richtig behandeln können. Eines ist im Jahr 2018 aber schon glasklar: Einerseits werden Unternehmen in Zukunft sehr viel transparenter und sichtbarer, andererseits können unzufriedene Kunden ihrem Ärger über das Internet sofort und völlig unzensiert Luft machen. Die Öffentlichkeit sieht also viel mehr und sie kann darüber auch sofort ihr Urteil sprechen. Für Unternehmen entsteht daraus der Zwang zu korrektem Verhalten. Wer mauschelt und betrügt, steht schnell am öffentlichen Pranger und Lügen haben heute noch viel kürzere Beine als vor der digitalen Revolution. Laut dem Internetportal der Statista GmbH aus Hamburg lag 2017 der Anteil aller Deutschen Haushalte mit Internetzugang, die mindestens ein Mitglied im Alter von 16-74 Jahren aufweisen, bei 93%. Das sind knapp mehr als doppelt so viele Haushalte wie noch 15 Jahre zuvor und eben mittlerweile fast alle Haushalte der Bundesrepublik. Im Internet landet alles, was 1 irgendjemand hochlädt und damit ist klar: Neben Lifestyle-Artikeln, Fake-News und Online-Tagebüchern werden auch Informationen publik gemacht, die lieber von der zweiten Managerreihe eines Unternehmens unter Verschluss gehalten werden würden. Dies ist ein Segen für jeden Kunden, der es vermeiden möchte, mit Kaufentscheidungen unbewusst etwa Bürgerkriege in Dritte-Welt-Ländern zu subventionieren. Parallel entwickeln sich ernstzunehmende Trends im Konsumentenverhalten. Für viele Menschen wird es immer wichtiger, Marken zu kaufen, die nachhaltig und fair agieren - die mit erneuerbaren Energien produzieren und ihren Angestellten das zahlen, was diese für ein Leben in Anstand und Würde benötigen. Früher noch konnten Lobbyisten entscheiden, was in Zeitschriften und Sendern öffentlich gemacht wird; nun klären uns unabhängige Berichterstatter online auf - und ist es skandalträchtig genug, so wird es über Facebook, Twitter, YouTube und Co. in Umlauf gebracht. Daraus ergeben sich neue Aufgaben für Unternehmen - besser: Das gewissenhafte Befassen mit Aufgaben, die keine neuen sein sollten, wird für Unternehmen unentbehrlich, die auf dem Markt, der nunmehr stärker als je zuvor Qualität und Ethik und Transparenz fordert, bestehen wollen. Bedenken Sie, dass sich diese Entwicklungsprozesse fortsetzen werden. Die Computerisierung und Vernetzung geht immer weiter. Die potenziellen Kunden werden dadurch immer emanzipierter. Außerdem setzt sich die Globalisierung fort. Die Bürger der Entwicklungsländer sind informierter und kritischer geworden: Sie fordern den Lebensstandard, den sie in den Wohlstandsnationen sehen, für die sie schuften. Niemand kann ihnen dieses Streben nach mehr Gerechtigkeit streitig machen. Der ökologischen Krise wurde noch kein Einhalt geboten. Wissenschaftler erwarten eine Zunahme von klimawandelbedingten Naturkatastrophen. Der Fach- und Führungskräftemangel in Deutschland hat erhebliche Auswirkungen gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Unter diesen Bedingungen wird es sich bald kein Unternehmen mehr dauerhaft leisten können, nicht nachhaltig, nicht fair zu arbeiten. Denn die Menschen werden viel genauer hinschauen. Wenn in Zukunft ein Unternehmen unfair handelt, wird es sich vor einer breiten Öffentlichkeit erklären müssen. Das wird eine Kaufentscheidung nicht immer, aber immer häufiger beeinflussen. Und dies wird zukünftig auch die Entscheidung von qualifizierten Arbeitskräften für oder gegen einen Arbeitgeber ausmachen. Sie sehen Ihre Profite schon den Bach hinunterlaufen? Das müssen Sie nicht. Denn neue Aufgaben bringen auch neue Chancen. So wird Ihr Angebot nicht nur weniger gemieden, wenn die Unternehmenskultur stimmt, nein: Wenn Sie korrekt und durchsichtig handeln, Sie es zudem schaffen, das auf die richtige Art und Weise zu vermarkten, dann steigt auch das Interesse an ihr. Einfaches Beispiel: Der Verbraucher, der auf Cola verzichtet, meidet deshalb keine Erfrischungsgetränke - er sucht nach einer Alternative, die genau so gut oder besser schmeckt, die Gesundheit weniger beeinträchtigt und möglicherweise fairer hergestellt wird. Dort werden Sie ihn abholen - und QET hilft Ihnen dabei.

Die 60 QET-Kriterien für zukunftsfähige Unternehmen

Kommen wir nun zu den 60 Kriterien, die Ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen. Sie sind in drei Disziplinen zu je 20 Einheiten aufgeteilt. Die drei Disziplinen heißen Qualität, Ethik und Transparenz. Warum? Die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen muss stimmen. Die ethische Ausrichtung Ihrer Wirtschaftstätigkeit muss korrekt ein. Und Ihr Unternehmen muss sichtbar und transparent agieren. Nichts darf verschleiert werden. Niemand wird getäuscht. Wenn all diese Vorgaben erfüllt werden, handelt ein Unternehmen im Sinne des Ehrbaren Kaufmanns 2.0. Die Öffentlichkeit kann noch so kritisch sein, sie wird Ihrem Unternehmen nichts anhaben können, denn Sie arbeiten absolut sauber und korrekt. Dadurch wird Ihre Firma einen sehr guten Ruf bekommen oder pflegen. Die Kunden bleiben Ihnen treu. Neue Kunden vertrauen auf Ihre Seriosität. Die Umsätze steigen. Ihr Unternehmen kommt an qualifizierte Arbeitnehmer, die sich mit der Philosophie Ihres Unternehmens identifizieren können. Und es wächst auf dem sicheren Boden des Anstands. QET ist fest davon überzeugt, dass in Zukunft nur noch auf diese Weise nachhaltiger Unternehmenserfolg möglich sein wird. Nachfolgend finden Sie die 20 Qualitätskriterien unseres Systems.

Qualität

„Qualität“ ist fundamentaler Baustein einer anerkannten Unternehmenskultur. In ISO-Normen und in der Betriebswirtschaftslehre wird häufig nach Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität differenziert. Diese Qualitätsaspekte liegen auch dem hier verwendeten Begriff zugrunde, werden jedoch im vorliegenden Konzept um weitere ergänzt.

Der Schlüssel zu einer guten Unternehmenskultur umfasst unter „Qualität“ Indikatoren und Einzelkriterien zu Führung, Mitarbeitern, Managementbereichen, Verantwortung, sozialen Kompetenzen, Kundenorientierung, Produktqualität, Wissensbasis, Innovationen, Produktions- und Verbesserungsprozessen. Ein besonderer Schwerpunkt wird auf den jahrhundertealten und derzeit wieder viel diskutierten Begriff des Ehrbaren Kaufmanns gelegt; gemeint sind hier vor allem die persönliche Qualitäts- und Werteorientierung der Unternehmensinhaber und ihrer Führungskräfte. Die auf dem Markt und in der Öffentlichkeit wahrgenommene Qualität eines Unternehmens ist ein weiterer wesentlicher Qualitätsaspekt guter Unternehmenskultur.

Nicht zuletzt spielt Ihnen die eigene Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen in die Karten. Mehr Qualität bedeutet weniger Scherereien mit Reklamationen oder Irrläufern. Produkte, die eine hohe Qualität haben, sichern nachhaltigen Unternehmenserfolg. Denn nur Unternehmen, die wirklich sehr gute Waren herstellen oder Dienstleistungen anbieten, sind in der Lage, sich bei der Kundschaft einen guten Ruf zu erwerben. Der Begriff „Made in Germany“ steht deutlich für hohe Qualität. Ursprünglich wurde er eingeführt, um gleich nach dem Zweiten Weltkrieg deutsche Produkte erkennbar zu machen, damit sie nicht gekauft werden. Doch die Kunden merkten, dass diese deutschen Produkte besonders gut waren. Und so wurde dieses Label zum Erfolgsgaranten. Das konnte es nur werden, weil die deutschen Unternehmer damals durch die Bank auf eine besonders gute Qualität ihrer Waren achteten.

In der heutigen Konkurrenzsituation leidet auch in Deutschland oft die Qualität der Produkte, weil zu viel über den Preis entschieden wird. Man geht davon aus, dass ein Produkt möglichst billig hergestellt und angeboten werden muss, um Profit zu bringen. Waren und Dienstleistungen nur über den Preis anzubieten, geht auf Kosten der Qualität. Viele Verbraucher haben das bereits gemerkt und sind bereit, für gute Qualität höhere Preise zu bezahlen. Der große Erfolg des deutschen Anbieters „Manufactum“, aktuell Baustein der OTTO-Gruppe, zeigt, in welche Richtung sich der Markt der Zukunft bewegen wird. Überlassen Sie das billige Produkt den Billiganbietern! Die Verbraucher werden zunehmend mündiger und selbstbewusster. Sie merken immer deutlicher, dass es letztendlich preisgünstiger ist, ein qualitativ wirklich hochwertiges Produkt zu kaufen. Damit dieses Produkt seinen höheren Preis wert ist, muss auch die Qualität wirklich hoch sein. Und nur ein in den 3 QET Disziplinen fittes Unternehmen wird in der Lage sein, diesen Anspruch dauerhaft zu erfüllen.

Q 01: Führungskompetenzen

Führungskompetenzen und die Beherrschung von Managementmethoden sind nicht identisch. Von einem Manager erwartet man methodische Kompetenzen. Er sollte planen, führen, delegieren, moderieren und entscheiden können. Fachliche Kompetenzen wie Branchenwissen, Normenkenntnisse, Vertrautheit mit den gängigen Qualitätsmanagement-Systemen (QM) sollten dafür die Basis sein. Beherrscht die Managementkraft das, genügt das in speziellen Arbeitsbereichen. Eine Führungspersönlichkeit besitzt darüber hinausgehende Kompetenzen. Für einen nachhaltigen Erfolg setzt sie bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern auf Vertrauen, das nur entstehen kann, wenn Werteorientierung, Sinn und Verantwortung ein besonderes Gewicht erhalten. Die so verstandenen Führungseigenschaften umfassen ethische Kompetenzen wie Werteorientierung, Integrität, Verantwortungsbewusstsein und Vertrauen, aber auch soziale und individuelle Kompetenzen wie etwa soziale und emotionale Intelligenz.

Stehen für Sie Authentizität, Sensibilität, Visionen, ganzheitliches Denken im Vordergrund? Sind Ihnen Ihre Vorbildfunktion, eine gute Kommunikation, Kritik- und Konfliktkompetenz, Lernbereitschaft und Begeisterungsfähigkeit wirklich wichtig? Können Sie überzeugen und motivieren? Verfügen Sie über exzellente Umgangsformen? Dann sind Sie entweder schon im Topmanagement tätig oder es dauert nicht mehr lange bis Sie es sein werden. Eine Führungspersönlichkeit zeichnet sich nicht zuletzt durch besondere Charaktereigenschaften aus: Willensstärke, Disziplin, Offenheit für neue Ideen, Toleranzfähigkeit, Durchsetzungsvermögen - die Liste kann beliebig verlängert werden. Wenn Sie selbst schon eine solche Führungspersönlichkeit sind, werden Sie am besten wissen, worauf es in den oberen Etagen ankommt.

Leitsatz:

Unsere Führungskräfte verfügen, neben Kenntnissen und Erfahrungen in konventionellen Managementmethoden, über persönliche Führungskompetenzen sowie Kompetenzen bei der Anwendung von Führungsinstrumenten.

Praxis:

Wir erstellen ein Anforderungsprofil für Führungskräfte mit den gewünschten und geforderten Führungskompetenzen.

Nutzen:

Durch führungskompetente Manager erhalten Werte wie Vertrauen, Verantwortungsbewusstsein, Visionen, ganzheitliches Denken ein besonderes Gewicht in unserem Unternehmen.

Führungskompetente Manager können unsere Mitarbeiter überzeugen, begeistern, mitreißen.

Die Führungskompetenz unseres Managements erzeugt Vorbildfunktion und Strahlkraft, nach innen und außen.

Begeisterte Mitarbeiter sind die beste Marketingbotschaft bei der Suche nach neuen Fach- und Führungskräften.

Vom Bertelsmann-Gründer Reinhard Mohn (1921 – 2009) ist ein Zitat überliefert, das gut zum Thema passt. Er sagte:

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.

Q 02: Soziale Kompetenzen

Eine besondere Führungspersönlichkeit hat nicht nur im Bereich des Handelns und des nachhaltigen, geschäftlichen Erfolges herausragende Merkmale, sondern auch im sozialen Bereich, also beim Umgang mit anderen Menschen.

Das sind Eigenschaften und Fähigkeiten, die man heute unter dem Begriff „Soft Skills“ subsummiert. Es geht hier um Wertschätzung, Respekt, Vertrauen und Toleranz, aber auch um Kulturkompetenz, also das Einfühlungsvermögen in andere Kulturen und Milieus. Eine gute Führungspersönlichkeit verfügt über Teamfähigkeit, Konflikt- und Kritikkompetenz, kann perfekt kommunizieren, ist flexibel und leistungsbereit. Natürlich handelt sie auch eigenverantwortlich und durchsetzungsstark, kann andere Menschen überzeugen. Rhetorische Fähigkeiten, soziale und emotionale Intelligenz runden das Bild ab. Ein Manager, der diese Fähigkeiten in seiner Person vereint, wird zum Vorbild für die Belegschaft, aber auch für Kunden, Geschäftspartner und die Gesellschaft im Ganzen.

Die sozialen Kompetenzen einer Person können nicht direkt gemessen werden, denn hier spielt der Faktor Zeit eine wichtige Rolle. Erst eine Person, die über einen sehr langen Zeitraum diese Eigenschaften erkennen lässt, ist wirklich eine besondere Führungskraft. Diese sozialen Kompetenzen sind auch nur zu einem bestimmten Grad im Erwachsenenalter erlernbar. Meist handelt es sich um charakterliche Voraussetzungen, die man schon im Kindesalter erlernt, die einem sozusagen „in die Wiege“ gelegt werden. Das heißt aber nicht, dass ein Betrieb nur von solchen „Ausnahmepersönlichkeiten“ geführt werden kann. Wenn der Umgang in Ihrer Firma von Respekt und Offenheit geprägt ist, wenn persönliche Stärken gefordert und gefördert werden, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter sich dauerhaft wertgeschätzt fühlen, dann ist der Weg auf jeden Fall richtig.

Leitsatz:

Bei unseren Führungskräften und unseren Mitarbeitern fordern und fördern wir soziale Kompetenzen.

Praxis:

Wir achten schon im Einstellungsverfahren auf die gewünschten sozialen Kompetenzen der Bewerber.

Nutzen:

Soziale Kompetenzen sind eine wesentliche Voraussetzung für das erfolgreiche Zusammenwirken unserer Beschäftigten und damit für ein gutes Betriebsklima.

Soziale Kompetenzen helfen uns, Konflikte aufzulösen.

Sie sind unabdingbare Voraussetzung für unseren erfolgreichen, nachhaltigen Umgang mit Geschäftspartnern und Kunden.

Jürgen Klopp (* 1967), der deutsche Fußballmeister-Coach von Borussia Dortmund, sagte schon im Jahr 2007, als er noch Mainz 05 trainierte: Wer es in meinem Geschäft zu etwas bringen will, der sollte Ahnung von Fußball haben, das Spiel lieben, und für den sollte Sozialkompetenz kein Fremdwort sein.

Q 03: Leadership

Leadership strebt als praktiziertes Verhalten von Führungskräften und Managern im Interesse der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens einen grundlegenden Wandel an.

Es soll die Umgestaltung und Transformation des Unternehmens in seiner Gesamtheit oder in Teilbereichen einleiten. Dabei werden alle Organisationselemente berücksichtigt. Der Wandel durch Leadership betrifft die Strategie des Unternehmens, seine Kultur und seine Arbeitsprozesse. Oft müssen Struktur des Betriebes, die Zusammensetzung des Führungspersonals, die Art der Informationsvermittlung und der Kommunikationsprozess insgesamt verändert werden, um letztlich mehr Leistung und bessere Ergebnisse zu erreichen. Basis für all dies ist eine ausgeprägte Unternehmenskultur, die offen für Neues ist und damit Wandel zum Positiven ermöglichen kann.

Management und Leadership unterscheiden sich im Groben wie folgt:

Management ist das Arbeiten im Organisationssystem.

Leadership ist das Arbeiten am Organisationssystem.

In Zeiten von Globalisierung und sich verändernden Märkten sind Leader vonnöten, die Menschen aller Hierarchieebenen zusammenschweißen und auf eine neue Richtung einschwören. Leadership kann erlernt werden. Deshalb sollten Firmen, die nachhaltigen Erfolg in der Zukunft haben wollen, ihre Talente gezielt und mit langfristiger Perspektive erkennen, fördern und entwickeln.

Sie sind als Managementkraft nicht ausgelastet und spüren, dass mehr in Ihnen schlummert? Sie haben Visionen für Ihr Unternehmen? Sie wollen Dinge vorantreiben und an größeren Rädern drehen? Dann sind Sie womöglich ein solcher Leader und können positive Wandlungsprozesse in Ihrem Unternehmen einleiten.

Leitsatz:

Leadership wird zum festen Bestandteil unserer Unternehmenskultur.

Praxis:

Wir lassen unsere Führungskräfte regelmäßig Seminare zu diesen Themenbereichen besuchen.

Nutzen:

Gutes Leadership stärkt die Visionskraft unserer Führungskräfte und die Motivation unserer Mitarbeiter.

Leadership lässt uns Krisen- und Umbruchzeiten besser bewältigen.

Leadership macht unser Unternehmen zukunftsfähig.

Prof. Dr. Fredmund Malik (* 1944), renommierter Wirtschaftswissenschaftler und Leiter des Managementzentrums St. Gallen, bringt den Begriff auf seinen einfachsten Nenner: Leadership heißt, erfolgsentscheidende Aufgaben herauszuarbeiten.

Q 04: Mitarbeiter

Veränderte organisatorische, technische und betriebliche Entwicklungen, Strukturen und Arbeitsinhalte stellen immer wieder neue Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gefordert sind heute:

Breites interdisziplinäres Wissen und Können: Breite Fachkenntnisse unterstützen die berufliche Mobilität. Solide Grundlagen ermöglichen die rasche Einarbeitung in neue, oft übergreifende Fachgebiete und schaffen eine gute Basis für die Weiterbildung. Interdisziplinäre Kenntnisse sind erforderlich, weil Innovationen heute gerade an den Schnittstellen verschiedener Systeme und Technologien entstehen.

Vertieftes Fachwissen: In Ergänzung eines breiten beruflichen Fundaments ist für eine erfolgreiche Berufsausübung auch vertieftes Fachwissen in ausgewählten speziellen Bereichen erforderlich.

Prozessorientiertes Denken: Das Verständnis für technische und kommunikative Prozesse erleichtert die Zusammenarbeit und ermöglicht ein effizientes produktions- und kundenorientiertes Handeln.

Kreativität und Flexibilität: Im Berufsleben wird verlangt, Aufgabenstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und auf der Basis des beruflichen Wissens und Könnens optimale Lösungen zu erarbeiten. Die Bereitschaft und die Fähigkeit, verschiedene Aufgaben parallel bearbeiten und auf veränderte Randbedingungen schnell und unkompliziert reagieren zu können, sind wichtige Eigenschaften, um in einem sich rasch ändernden Umfeld zu bestehen.

Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit: Toleranz, Offenheit, Kompromissfähigkeit und die Bereitschaft, getroffene Entscheidungen zu akzeptieren, sind wichtige Faktoren für das gemeinsame Bearbeiten von Aufgaben und bilden die Basis für eine erfolgreiche Teamarbeit. Gutes mündliches und schriftliches Ausdrucksvermögen erleichtern es, Projekte gemeinsam anzugehen und Lösungen zu kommunizieren. Die Fähigkeit, Zusammenhänge klar darzustellen, zu visualisieren und zu präsentieren verhindert Missverständnisse, die kostspielige Folgen haben können.

Motivation und Lernfähigkeit: Leistungswille, Lernfähigkeit und die Bereitschaft, sich weiterzubilden und sich neue Fähigkeiten anzueignen, sind heute eine grundlegende Voraussetzung aller beruflichen Tätigkeiten.

Legt Ihr Unternehmen Wert auf Weiterbildung und Förderung der Mitarbeiterkompetenzen?

Leitsatz:

Die Mitarbeiter erfüllen weitestgehend die von der Unternehmensleitung festgelegten Qualitätsanforderungen.

Praxis:

Wir erstellen ein Anforderungsprofil für Mitarbeiter mit den gewünschten und geforderten Kompetenzen.

Nutzen:

Eine hohe Mitarbeiterkompetenz stärkt nachhaltig die Qualität von Produkten und Dienstleistungen.

Sie schafft Vertrauen sowie Rechtssicherheit und bindet Kunden an das Unternehmen.

Sie verbessert Prozesse, fördert Leistungen, steigert die Effizienz und den Geschäftserfolg.

Der US-amerikanische Ökonom mit österreichischen Wurzeln, Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), gilt als Pionier der modernen Managementlehre. Nach wie vor halten sich viele erfolgreiche Unternehmen an sein bekanntes Diktum: Eine gute Führungskraft sieht mehr auf das, was ein Mitarbeiter kann, als auf das, was er nicht kann.

Q 05: Eigenverantwortung

Eigenverantwortung, also Engagement und Antrieb, wird im Unternehmen gefördert, wenn Führungskräfte folgende Grundbedürfnisse der Mitarbeiter beachten:

Soziale Bedürfnisse: Menschen fühlen sich gerne einer Gruppe zugehörig und wollen im Team zusammenarbeiten. Die Führungskraft sollte deshalb den Zusammenhalt und Teamgeist innerhalb der Belegschaft fördern. Zahlreiche Studien haben ergeben, dass die Bedeutung des Betriebsklimas in vielen Unternehmen oft unterschätzt wird.

Wertschätzung durch Erfolg, Status und Anerkennung: Die meisten Menschen suchen Anerkennung bei Freunden, Kollegen und Vorgesetzten. Die gewünschte Anerkennung erhalten sie unter anderem in Form von finanziellen Belohnungen, beruflichem Aufstieg und einer Stärkung des Selbstvertrauens durch Bestätigung.

Selbstverwirklichung und persönliche Entfaltung: Wenn die Führungskraft weiß, was ihre Mitarbeiter im Leben erreichen wollen und was ihnen wichtig ist, kann sie damit stärker motivieren als mit äußeren Anreizen. Allerdings geht es nicht nur um den Beruf. Für Mitarbeiter A kann der Aufstieg in eine Führungsposition sehr wichtig sein. Mitarbeiter B möchte vielleicht lieber mehr Zeit für seine Familie haben. Mit einer Beförderung würde man bei ihm eventuell Unzufriedenheit ernten, weil ihn flexible Arbeitszeiten eher motivieren würden. Es geht also auch um eine gewisse Variabilität in der Behandlung der Mitarbeiter. Eine gute Führungskraft braucht viel „Fingerspitzengefühl“ im Umgang mit der Belegschaft. Erfolgreiche Unternehmen nutzen das Instrument der Eigenverantwortung zur Erhöhung der Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Beschäftigte handeln eigenverantwortlich, wenn sie sich im Unternehmen wertgeschätzt und wohl fühlen, wenn sie sich mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren können und wenn ihnen die Unternehmensleitung einen gewissen Freiraum gewährt, der eigenverantwortliches Handeln ermöglicht.

Leitsatz:

Die Unternehmensleitung fordert und fördert das eigenverantwortliche Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Praxis:

Wir betrachten unsere Führungskräfte und Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen, die mitdenken, eigene Ideen und Methoden entwickeln und auch einbringen.

Nutzen:

Engagement und Leistungsbereitschaft werden gefördert.

Die Kreativität wird angeregt, neue Ideen und Verbesserungsvorschläge werden eingebracht.

Die Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen wird gewährleistet und weiterentwickelt.

Lao-Tse (ca. 600 – 533 v. Chr.), der chinesische Philosoph und Begründer des Taoismus, war auch ein sehr guter Unternehmensberater: Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut, sondern auch für das, was man unterlässt.

Q 06: Change Management

Change Management ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Veränderungen in Unternehmen. Es umfasst die koordiniert gesteuerte und kontrollierte Initiierung, Planung, Durchführung und abschließende Bewertung von technischen oder betrieblichen Änderungen.

Während des Change-Management-Prozesses muss besonders darauf geachtet werden, dass Stabilität, Kontinuität und Qualität der angebotenen Dienste bei systemrelevanten Änderungen nicht beeinträchtigt werden. Neben formalen Aspekten der Planung berücksichtigt gutes Change Management zunehmend auch „weiche“ Faktoren der Veränderung wie etwa die Verbesserung interner Kommunikation, den Umgang mit Widerständen oder die Steigerung der Motivation.

Wenn die Unternehmensführung funktionierende Strukturen und Abläufe herbeigeführt und erfolgreiche Produkte und Leistungen auf den Markt gebracht hat, wenn also „der Laden läuft“, dann ist der Wunsch nach Veränderung nicht groß. Der Wunsch nach einem dauerhaften Erhalt des positiven Status Quo ist bei den Mitarbeitern festzustellen, die in ihren Verantwortungsbereichen und an ihren Arbeitsplätzen Sicherheit und Beständigkeit schätzen.

Im Rahmen der Globalisierung und der digitalen Revolution hat sich in unserer Zeit der Wandel (engl.: Change = Wechsel, Wandel) immens beschleunigt. Alles ist im Fluss: Werte, Märkte, Staatsgrenzen, Währungen, Technologien, Kommunikationsformen, Ressourcen, die Entwicklung von Werkstoffen, sozialen Strukturen und Denkarten, sogar das Klima wandelt sich.

Erfolgreiches unternehmerisches Handeln wird heute immer mehr zum Management von Veränderungsprozessen. Es bedeutet, den Wandel aktiv zu gestalten, anstatt von ihm getrieben zu werden. Es geht auch um geschickte Anpassung an die neuen Verhältnisse. Dazu ist Change Management heute wichtiger denn je. Veränderungsprozesse können als umfassende Programme konzipiert werden, aber auch in einzelnen, kleineren Schritten erfolgen. Viele Änderungen ergeben sich aus der Routinearbeit des Managements. Wichtig ist, dass die Veränderungen auch wirklich stattfinden und nicht nur angekündigt werden.

Dies sind die wichtigsten Anwendungsfelder des Change Managements (CM):

Organisationsentwicklung

Geschäftsprozess-Entwicklung

Lernende Organisation

Krisenmanagement

Innovationsmanagement

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Strategieänderung

Handeln Sie proaktiv, bevor Sie von Ihren Konkurrenten links und rechts überholt werden! Das heißt nicht, dass Sie überall Vorreiter sein müssen. Renommierte Unternehmer, wie etwa der Microsoft-Gründer Bill Gates, warten mitunter bewusst die zweite oder dritte „Welle“ neuer Trends ab, ehe sie auf den Zug aufspringen. Auf diese Weise kann aus den Anfängerfehlern der Anderen gelernt werden. Dazu ist natürlich aufmerksame Markt- und Konkurrenzbeobachtung erforderlich.

Leitsatz:

Das Unternehmen kann flexibel und zeitgerecht auf Änderungen wesentlicher Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren reagieren.

Praxis:

Wir verankern in dokumentierten Geschäftsprozessen ein Change Management-Konzept.

Nutzen:

Der Wandel wird aktiv gestaltet und nicht durch äußere Einflüsse erzwungen.

Die Wettbewerbsfähigkeit wird gesichert und ausgebaut.

Georg Christoph Lichtenberg (1742 – 1799) war der erste deutsche Professor für Experimentalphysik. Bekannt ist er heute vor allem für seine Aphorismen. Zum Beispiel für diesen hier: Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: Es muss anders werden, wenn es besser werden soll!

Q 07: Personalmanagement

Die Aufgabenfelder des Personalmanagements (PM) sind vielfältig. Es geht dabei um Personalplanung und Bedarfsbestimmung, Personalgewinnung, Personalentwicklung, Führungskräftenachwuchs, Personaleinsatzplanung, Personalführung, Personalbetreuung und die Vergütung der Mitarbeiter.

Es handelt sich um ein besonders wichtiges Segment, denn der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich vom optimalen Einsatz der Human Resources bestimmt. Das Engagement, das Wissen und die Fähigkeiten qualifizierter Mitarbeiter bilden die Grundlage eines funktionierenden Betriebs. Um exzellentes Personalmanagement zu bekommen, kann man eigene qualifizierte Auswahlverfahren wie etwa Assessment Center einsetzen, oder man engagiert gute externe Personalberater. Die günstige Alternative wäre es, jemanden aus der eigenen Belegschaft durch eine betriebliche Weiterbildung für dieses bedeutende Aufgabenspektrum zu qualifizieren.

Im Rahmen des Personalmanagements warten viele Herausforderungen. Eine dieser Herausforderungen ist in den Führungsetagen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) seit Jahren bekannt. KMU haben bei der Personalgewinnung oft ein Image-Problem: Sehr gute Hochschulabsolventen zieht es eher zu den überregional und international bekannten Großunternehmen mit attraktivem Standort. Deshalb müssen die KMU aus der Masse heraustreten, sich attraktiv präsentieren und besser vermarkten als andere. Das Problem darf nicht unterschätzt werden. Schon jetzt ist der Fachkräftemangel für viele Betriebe deutlich zu spüren. In Zukunft wird die Situation aufgrund des demographischen Wandels wohl noch gravierender. Das Rennen um die „besten Köpfe“ hat längst begonnen. Es gibt zahlreiche Methoden, mit denen Ihr Personalmanager dieser Problematik begegnen kann.

Um talentierten Nachwuchs zu gewinnen, können die KMU versuchen, junge Leute schon während des Studiums an sich zu binden, zum Beispiel über Praktika und Praxissemester oder Studien- und Abschlussarbeiten, in denen der Betrieb unterstützend zur Seite steht. Auch mit der Ausbildung von zukünftigen Fachkräften können KMU versuchen, frühzeitig qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Ihre Attraktivität für potentielle Bewerber könnten KMU durch das Angebot einer systematischen betrieblichen Weiterbildung, durch verstärkte Frauenförderung, Familienfreundlichkeit, Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, Personalentwicklungsmodelle und die Aussicht auf gute Aufstiegschancen erhöhen.

Was macht Ihr Unternehmen, um die besten Mitarbeiter zu finden? Holen Sie sich auch öfter „frischen Wind“ ins Haus, um verkrustete Strukturen aufzubrechen oder sie gar nicht erst entstehen zu lassen? Ist Ihr Betrieb wirklich attraktiv für hochqualifizierte und aufstiegswillige junge Mitarbeiter? Wenn nicht, können Kreativität und Marktforschung helfen. Es ist heute nicht nur die Höhe des Einstiegsgehalts, das die jungen Leute anzieht, oft geht es auch um familienfreundliche Arbeitszeiten. Vielleicht haben Sie sogar schon einmal über die Einrichtung eines Betriebskindergartens nachgedacht. Wenn sich Ihr Unternehmen auf dem „flachen Land“ befindet, können kostenlose Monatstickets in die nächstgrößere Stadt für junge Leute sehr verlockend sein. Es gibt viele Möglichkeiten, die auch ein kleines Unternehmen für „High Potentials“ interessant machen können.

Leitsatz:

Das Personalmanagement sichert die Gewinnung, Einsatz- und Entwicklungsplanung qualifizierter Führungskräfte und Mitarbeiter. Es sorgt auch dafür, dass das Personal an einer langjährigen Betriebsbindung interessiert ist.

Praxis:

Mit individuellen Personalentwicklungsplänen fördern wir die Qualifizierung unserer Beschäftigten.

Nutzen:

Das durch Personalentwicklung wachsende „Human Capital“ ist eine wichtige Säule Ihres Geschäftserfolgs und hat sehr positive Auswirkungen auf Produktqualität und Geschäftsbeziehungen.

Qualifizierung fördert Kreativität, Leistungsbereitschaft und die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter.

Mit einer individuellen Förderung gewinnen Sie qualifizierten Führungsnachwuchs.

Der bekannte deutsche Aufklärer und Schriftsteller Freiherr Adolph Franz Friedrich Ludwig von Knigge (1752 – 1796) hat dem modernen Personalmanagement auch heute noch etwas zu sagen: Die Kunst des Umgangs mit Menschen besteht darin, sich geltend zu machen, ohne andere unerlaubt zurückzudrängen.

Q 08: Produktmanagement

Das Produktmanagement hat die bereichsübergreifende Verantwortung für ein Produkt oder eine Produktlinie. Das Produkt- und Markenmanagement bildet eine eigene Managementebene. Generell ist der Produktmanager für den Absatzerfolg seines Produkts oder seiner Produktgruppen verantwortlich. Dies sind die wichtigsten Aufgabenfelder des Produktmanagements:

Organisation des Produktionsprozesses

Produktinnovation und Produktvariation

Management etablierter Produkte

Produktdiversifizierung und Produkteliminierung

Markenpolitik

Produktprogramm-Planung

Marktbeobachtung mit Zielgruppenorientierung und Entwicklung von Strategien

Risiken- und Chancenabschätzung

Können Sie gut kommunizieren und Kollegen begeistern? Verfügen Sie über Erfahrung und Kompetenz? Wollen Sie wie ein Unternehmer verantwortlich denken und handeln, auch wenn Sie nicht gleich gegenüber allen Mitarbeitern weisungsbefugt sind? Dann könnte das Produktmanagement Ihr Einstieg in ein erfülltes Arbeitsleben sein.

Leitsatz:

Das Produktmanagement ist verantwortlich für die Produktqualität und das Sortiment sowie für die Erfüllung der Kundenwünsche und die Koordination der mit Kunden und Lieferanten befassten Geschäftsprozesse.

Praxis:

Wir beauftragen einen erfahrenen Mitarbeiter oder eine Führungskraft mit der Querschnittsaufgabe Produktmanagement.

Nutzen:

Kundenfeedbacks werden erfolgreich umgesetzt.

Die Qualität und Attraktivität des gesamten Produktsortiments werden erhöht.

Die Optimierung der Produktionsprozesse wird unterstützt.

Das Wissen um die Bedeutung des Produktmanagements hat dem großen US-Unternehmer Henry Ford (1863 – 1947) nachhaltigen Erfolg gebracht: Es ist nicht der Unternehmer, der die Löhne zahlt - er übergibt nur das Geld. Es ist das Produkt, das die Löhne zahlt.

Q 09: Kunden

Kundenmanagement ist vor allem Kundenbeziehungsmanagement. Die englische Bezeichnung Customer Relationship Management (CRM) hat sich mittlerweile auch im deutschen Sprachraum eingebürgert. Im CRM werden alle Prozesse, die Kunden betreffen, ermittelt und ausgewertet, um damit speziell auf den Kunden zugeschnittene Aktionen initiieren zu können. Zum CRM gehören Forschungs- und Entwicklungsprozesse, außerdem Marketing, Vertrieb und Kundendienst.

Die wichtigsten Ziele des CRM sind die Stärkung der Kundenbindung und die Gewinnung von Neukunden. Es lohnt sich. Denn letztlich bilden für jeden Betrieb zufriedene Kunden die eigentliche Geschäftsgrundlage. Das Paradigma vom Kunden als „König“ ist nach wie vor das Kennzeichen einer kaufmännischen Denkweise. Das Bestreben und die Fähigkeit, Kundenerwartungen zu erfüllen, sind entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Untersuchungen zeigen, dass nur etwa eine von sieben Produktideen zum Erfolg am Markt führt. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch in Bezug auf die Kunden zeigt sich meist folgende Problematik: Wer sich zu sehr an eigenen technischen Vorstellungen orientiert, kann am Markt scheitern. Oft gibt es ein Kommunikationsdefizit zwischen Produktentwicklern und Kunden. Hier gilt ganz einfach: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!

Bitte denken Sie aber auch daran: Kundenmanagement heißt nicht, sich den Kunden anzubiedern. Bleiben Sie sich und Ihrer Unternehmenskultur treu. Ziehen Sie gesunde Grenzen in der Erfüllung von Kundenwünschen, weil es natürlich auch um den Ruf Ihres Unternehmens und um Ihr Standing als Marke geht. Auf keinen Fall darf Beliebigkeit einziehen. Jedes Unternehmen steht für eine bestimmte Idee. Wenn die gar nicht mehr erkennbar ist, leidet die Marke. Und auch das kann Ihren Betrieb auf Dauer lahmlegen.

Leitsatz:

Das Produktangebot und die Geschäftsprozesse werden grundsätzlich auf die Wünsche und Anforderungen der Kunden und Märkte ausgerichtet.

Praxis:

Wir ermitteln über Marktforschung die Wünsche und Anforderungen der Kunden und Märkte.

Nutzen:

Mit der Entwicklung kundenorientierter Produkte und Dienstleistungen vermeiden Sie Kosten und Imageschäden durch Fehlentwicklungen.

Hohe Kundenzufriedenheit ist ein erheblicher Wettbewerbsvorteil.

Die zielgerichtete Kundenorientierung erhöht nachhaltig Umsatz und Ertrag.

Der Microsoft-Gründer und mehrfache US-Milliardär Bill Gates (* 1955) hat seine Kundschaft sehr genau beobachtet. Dazu sagte er einmal: Deine unglücklichsten Kunden sind die größte Quelle zum Lernen.

Q 10: Netzwerke

Das Arbeiten in Netzwerken und Netzwerkorganisationen entspricht den neuen, offenen Formen von Unternehmensführung. Durch Vernetzung kann sich ein Unternehmen nicht nur gegenüber dem Wettbewerb abgrenzen und positionieren, sondern vornehmlich auch mit anderen Marktteilnehmern in Kooperation gehen. Wichtig ist dabei, dass das Unternehmen als Organisation mit wechselnden Partnern einen offenen Kommunikationsstil pflegt. Darüber hinaus erlaubt Vernetzung das flexible Ausweiten und Reduzieren von Kapazitäten und Kompetenzen je nach Bedarf und damit eine elegantere Anpassung an Arbeitsbedingungen im rasanten Wandel.

Netzwerke fördern die Entstehung von betrieblichem und sozialem Kapital. Das Engagement eines Unternehmens in Netzwerken und Organisationen schafft in mehreren Hinsichten Mehrwert: Wissen und sich ergänzende Kompetenzen können zusammengeführt werden. Die Netzwerkpartner können sich gegenseitig weiterempfehlen. Man kann Interessen gemeinsam vertreten. Aus Netzwerken können sich zudem branchenspezifische Cluster mit entsprechenden Synergien bei der Kooperation entwickeln. Die Liste ließe sich beliebig verlängern. Der Zusammenschluss von Unternehmen in Netzwerkorganisationen bietet viele Vorteile.

Wie aber hält man die Qualität eines Netzwerkes auf hohem Niveau? Wie sorgt man dafür, dass nur wirklich faire und korrekt arbeitende Unternehmen Mitglieder werden? Hier sind wir im Kernbereich und dem Ursprung der QET-Idee. Fairness ist messbar. Sie können zum Beispiel davon ausgehen, dass jedes Unternehmen mit einer Selbstverpflichtung zu QET mit hoher Wahrscheinlichkeit ein guter Partner und eine echte Bereicherung für eine nachhaltige Netzwerkorganisation ist.

Leitsatz:

Das Unternehmen erkundet den Mehrwert von Netzwerken, wählt passende Netzwerke aus und engagiert sich als Teil der Unternehmensstrategie gezielt in einem oder mehreren Netzwerken.

Praxis:

Wir benennen sechs verschiedene Netzwerke (je zur Hälfte branchenbezogen und branchenübergreifend), deren Ziele zu Ihrer Unternehmensstrategie passen. Wir wählen nach einer sinnvollen Nutzenanalyse mindestens ein Netzwerk aus, in dem wir uns engagieren.

Nutzen:

Über Netzwerke erhalten Sie nützliche Informationen für Ihre strategische Ausrichtung, Ihr operationelles Geschäft und die Entwicklung von Innovationen.

In branchenübergreifenden Netzwerken wird die eigene Kompetenz als Ergänzung der Kompetenzen der Netzwerkpartner angefragt.

Fehlende Kompetenzen werden erkannt und von anderen Netzwerkunternehmen abgedeckt.

In branchenbezogenen Netzwerken werden die Interessen der beteiligten Unternehmen von einflussreichen Verbänden vertreten.

Lothar Späth (1937 – 2016), langjähriger Ministerpräsident von Baden-Württemberg